Zespołowość jako czynnik zarządzania przez innowację i partycypację

Pełen tekst

(1)593 w. Daniel Gach. Zespołowość jako czynnik. ~~apnrezkmowa~ę i partycypację l . Uwagi. wstę:pne. Postępują ca. globali zacja gospodarek narodowych , a co za Iym id zie wzrakonkurencja oraz gwa ltowny rozwój nowych technologii s prawiaj'}. że problemy, które poja wiają s ię w codziennym funkcjonowaniu firm s t ają s ię coraz trudn iejsze do rozwiązania. W takich sy tuacjach wiedza pojedynczego cz ł ow i e ka i jego umi ejęt n ości ni e wys t arczaj ą ju ż do sprawnego kierowania orga ni zacja mi . Niezbędne jest tworzenie odpow ied ni ch zespo łów pracowni czyc h i osiągan i e k orzyśc i pł y nących z tej formy organizacji pracy . Jest 10 praktyka częs to obserwowana w ró żne go rodzaju przedsiębiorstwach ,jak równi eż w organizacjach nie zorie ntowanych na zysk . Bez wzg l ędu na z mi e niającą s i ę w hi storii lud zkości rolę grup i zespolów, nal eży podkreślić, że formacje te są "najbardziej uniw e r sa l ną postacią zbiorowości w tym sensie, że ni e można wskazać takiego o kresu hi storycznego, w który m ni e istnialyby g rupy, c h oć m oż liw e jest życie spo leczne przed uksztaltowaniem się narodu, pań stwa , klas i warstw spolecznych" [Karwi ń s ka , Mikulowski Po morsk i, Pachoiski 1992, s. 109]. Ju ż w początkow ym okre sie swojego istnienia przedstawi ciele gatunku ludzkiego musieli odpowi ednio s i ę zo rgan i zow a ć, aby za pew ni ć sobie przetrwani e. Wykonywani e pierwszych zawodów, jakimi by ł y łowi ec two i zbierac two , wymuszało na lud ziac h tworzenie niew ielkich zespołów , li czą cyc h prawdopodobnie od pię tn astu do czterdziestu cz łonk ów w różnym wieku [Ke pner, T regoe 1997 , s . 16]. Dla zapewnie nia sob ie sukcesu w działaniu forma cje te, ze względ u na ni edos k o n a ł ości ówczesnych " nar zędz i ", osiągnę ł y mistrzostwo we właściwej organizacj i. Charaktery stycz ne dla tych pierwszych zes połów były : bli skość cz ł o nk ów, silne poczucie jednośc i i wzajemna wymiana s pos trzeżeń oraz wła s ny c h przem yślell stając a.

(2) Daniel Gach poszczególnych członków (tzw. głośne my ś lenie ). Takie postępowanie przy· do tego, że podczas pracy funkcjonowały one jak jeden doskonały organizm , w którym wszystkie części osiągnęły wysoki sto pi eń koordynacji i współpracy, a właściwa informacja docierała bez żadnych przeszkód do celu. Uważa się, że późniejszy rozwój i pojawienie się nowych zawodów (a szcze· gólnie rolnictwa) sp ra w ił y, że to poczucie zespo łowo śc i i umiejętność tworze· nia jedn ości zost ał y zapomniane , a ludzie już nigdy potem nie potrafili zbudo· wać tak sprawnie działających zespo łów . Pierwsze informacje o pracy specjalnie powoływanych zespołów zadan iowych, wyodrębnianych ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, funkcjonujących przez określony czas i s kładającyc h się ze specjalistów z różnych dziedzin, których wiedza i doświadczenie skorelowane są z problemem pochodzą z 1908 r. [Twórcy naukowych podstaw ... 1972, s. 28 1]. Na konieczność tworzenia zes poł ów pracowniczych zwróci ł uwagę w latach 30. XX w. E. Mayo. Po przeprowadzeniu badań w zakładach produkcyj nych w Hawthome nad zachowaniem się ludzi w pracy i ich motywami, doszedł m.in. do wniosku. że .. poczucie przy nal eż n ośc i do zespo łu pracowniczego i uc zestnictwa w jego działalności oraz w uzyskiwanych rezultatach jest silniejszym czynnikiem motywacji pracown ika niż korzyści ekonomiczne oraz innego rodzaju czynniki materialne" [Twórcy naukowych podstaw ... 1972 , s. 336]. Za początkowe, najbardziej kompleksowe uważane są prace D. Cartwrighta, Ch.H. Cooleya, K. Lewina i innych teoretyków szkoł y "dynamiki grupy" (grolIp dynamics). W latach 40. XX wieku zapoczątkowa li oni "badania i obserwacje sil odd zia łujących na zachowanie grupy i sil tworzących grupę" [Mastyk 1978, s. 25J. Starali s i ę on i odpowiedzieć na pytania. skąd się biorą te si ł y. co je modyfikuje i jakie są ich konsekwencje. Łączą s i ę one z zagadnieniem, jak z mieniać zachowania członk ów zespołu. Od tych pierwszych zastosowań zespołów pracowniczych i badań nad ich runkcjonowaniem minęł o j u ż kilkadziesiąt lat. W tym okresie pojawiło się wiele różnych rodzajów i odmian zespołów pracowniczych, zarówno tych tworzonych na s tał e. jak i tych funk cjon ujących doraźnie (H. Robbins i M. Finley w swojej pracy wymieniają 27 rodzajów zespołów [Robbins, Finley 1995, s. 7]). Są one wykorzystywane w sferze koncepcyj no-badawczej do tworzenia nowych rozwiązań (konstrukcyjnych , technologicznych, ekonomicznych) oraz do projektowania (opracowywania dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej), a także w sferLe wdrożeń i w sferze produkcji [ZarządZlInie pracą ... 1999. s. 32]. Tworzen ie i funkcjonowanie zespo ł ów pracowniczych sta ło się powszechne. Jednakże należy pamiętać, że z ich istnieniem w i ążą się pewne zagrożenia. Niewłaściwie dobrani cz łonkowie zespołu, brak odpowiedniego zaplecza, nieodpowiedni system motywacyjny lub wynagradzania, niewystarczające wsparcie ze sLrony kierownictwa organizacji oraz inne nieprawidłowości występujące w pracy danego zespołu mog ą spowod ow a ć pojawienie s ię takich wad pracy zespo ł owej. jak m.in. my ślenie grupowe, leni stwo s połecz ne czy też efekt Ascha. M ogą prowad zić one do wielu niekorzy st nych zjawisk wystę.pujących czyni ło się.

(3) czynnik zarządzania zarówno w fu nkcjonowan iu samego zespo ł u, jak i ca łej organi zacji. Dlatego ważne jest przeprowadzenie od powiednich d ziałań, mającyc h na cel u przygotowanie danego przedsięb i o rstwa do wprowadzeni a w nim pracy zespo ł owej.. Poziom indywidualny. Poziom grupowy. Poziom systemów organizacyjnych. Rys. l . Trzypoziomowy model 1999. s. 18J.. badań zac h owań. organizacyjnych. Zród ło: [Tcrc!ak. [ DecY7.je grupowe. Inne grupy. Komunikacja grupowa Relacje. międzygrupOlI't l. l. I. [Stres organizacyjn~. I. Kiero wanie. SlruklUra grupy. I. j. [ Wladza i polityka. j [ Produktywność. lI. AbL. j,. j. I I Rezygnacja l [. I. j Satysfakcja. [. Rys. 2. Model grupowego poziomu zac howań organizacyjnych Zród!o: [Terc!ak 1999, s. 21]. Zes p o ł owość. staje. s i ę ni ez bę dn ą c e c hą k aż d ej. organi zacji . Oznacza ona do tworzenia i stosowania zes poł owych fo rm organi zacj i pracy. Z drugiej slrony badacze z ajmujący s i ę probl e mat y k ą funk cj o nodąże ni e przed s i ębi o rs tw.

(4) Daniel Gach wania organizacji rozróżniają trzy perspektywy (poz iomy) ana li zy zachowa ń organizacyjnyc h: in d ywi du a l ną, g r u pową i syste m ową [Te relak 1999, s. [5- 16}. Perspektywa indywidualna obejmuje takie zagadn ienia badawcze, jak: uczenie się. motywacja, osobowość, percepcja. zdo ln ośc i kierownicze itp. Kolej na pe rspektywa dotyczy takich problemów jak: dynamika grupowa, pro~ cesy grupowe, komun ikacja interpersonalna, zmiana postaw wobec grupy i cz ł onków grupy, kultura organizacyj na it p. W śc i s ł ej relacji z pop rzednią pozostaje perspektywa systemowa zac h owań organizacyjnych obejmująca m. in. nas t ępujące zagadnienia: ana li za m iędzyk ul turowa systemów organ izacyjnych. kult ury organizacyj nej i środ ow i s ka organizacyj nego, sprawowanie w ł adzy, ka n nikt Y między k u lt urowe itp . Po m ięd zy tym i perspektywami zachodzą zal eżnosci hierarchiczne ilustrowane przez rys. l. Natomiast model grupowego poziomu zac h owań organizacyjnych przedstawia rys. 2.. 2 . Rola. zespołów. w zarzqdzanlu przez partycypacl,. linnowacię. Partycypacja w nauce zarząd zania oznacza zaakceptowanie przez ki e row ni c~ twa pr.ledsiębiorstwa praw wszystkich pracowników do wspó łki erowa ni a, wywierania wplywu i do uczestnictwa w procesie podejmowania decyzj i w celu pod noszenia sprawności funkcjonowania fir my lMikula, Potocki 1997. s. 13]. Ogólnie wy różn ia s i ę trzy jej rodzaje: partycypację pośred ni ą, k api t a ł owo-w l a snosciową i bezpośrednią. Partycy pacja pośredni a sprowadza s i ę do udzia ł u przedstawiciel i załogi danej fi rmy w pracach organów ni ą kie rującyc h . Partycypacja kapitałowo-włas n ości owa wys t ępuje wówczas, gdy pracownicy posiadają znaczną częsć [ub całość kapitalu przeds i ę b io rst wa. Partycypacja bezposrednia (zwana również fun k cjona l ną, dynam i cz n ą) zw i ązana jest z b i eżącym fun kcjonowaniem przeds i ębio rstwa i polega na w l ączani u podw ł ad n yc h "do procesów podejmowan ia decyzji. w których wykortystuje się aktywne zaangażowanie pracowników, używa się ich dośw i adczenia i kreatyw n ości w rozwiązywaniu waź nych problemów me n edże rskic h " l M ik uł a, Potocki 1997, s. 19]. Jest to instrumen t dopuszczenia pr.lez kierowników podw ladnych do w ł a d zy poprzez dzielenie s i ę nią. Najpelniej ta forma partycypacji realizowana jest poprzez zespołowe formy organizacji pracy. Decydujący wpływ mają tutaj specyficzne w ł aściwości zespolu, dz i ęk i którym dochodzi do odpowied ni ego prze p ływu infomlacji, podziału od powiedzia ln ości i wspólnego podejmowania decyzji. Pojęcie innowacja m oże m y ogólnie u tozsa m ić z każdą n ową z m ia n ą dotycząc.} produktu, us ł ugi, procesu lub organizacji. Zarządza ni e przez in n owacj ę polega na stworzeniu warunków realizacji d ążeń indyw idualnych pracowników w powiązaniu z funkcją przed siębiors l wa . Sprowadza s i ę do opracowania i wdrożenia prawnych , tec hnicznych, organizacyjnych, ekonomicznych i spo· ł ecznych regulacj i, które um oż l iw i ają ujawnienie zdo ln ości twórczych k ażd ego pracownika i skuteczne ich wykorzystanie. Efektem zarząd zania in nowacyjnego.

(5) Zespololl'ość jako. czynnik zarządzania. innowację···. jest powstanie systemu " przeksz tałcania wiedzy jednostki w wiedzę zbiorową systemu , w którym by loby miejsce na kreatywność kadry kierowniczej, pracowników zapl ecza rozwojowego, zes połów zadaniowych, ca łej za łog i. potencja lnych kJi entów i organi zacji handlowych" rMikuła, Potocki 1997, s. 45]. W literatu.rze przedmiotu powszech ny jest pog l ąd, że innowacje są z regu ł y efektem pracy zespołowej oraz że wykorzystanie zespolowych form współdziałania pracowników w procesie innowacyjnym przyczyni a się m.in. do: - skrócenia czasu opracowan ia i wdrożenia innowacji , - tworzenia jakośc i owo le pszych rozwiąza ń , - pojawienia się wśród pracowników nawyków otwartości, wspóldziałania i zrozum ieni a finansowych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, - powstania lobby popierającego wdrożenie innowacji lMikuła , Potocki 1997. s. 45]. ]1(raśn;cka 1993. s. lO] . Mo że my stw i erdzić, że stosowanie przez w ł adze danej firm y zarządza nia przez partycypację i innowację jako nowoczesnego narzęd zi a kierowania przedsiębiorstwem nierozerwal nie wiąże się z wykorzystywaniem zes poło wych form organ izacji pracy. Dzieje się tak dlatego, że zespo ły ludzkie posiadają charak terystyczne tylko dla siebie właściwości wpływające na skuteczne stosowanie takiego stylu zarządzania.. 3.. Pojęcie. grupy I. zespołu. Zagadnieniem istnienia i funk cjonowania niewielkich zbiorowości ludzkich, taki ch jak grupy i zes poł y zajm ują się zarówno specja li ści z zakresu socjologii (a szczególni e z jej subd yscyplin y - mikrosocjo log ii) . jak i psychologii społ ecznej oraz organizacji i zarląd zania. Tak szerokie za interesowanie tą problemat yk'l przyczy nił o s ię do pojawienia wielu róż n yc h poj ęć taki ch, jak np . grupa, grupa pierwotna, mała grupa s poł ecz na , mała struktura s połecz n a , grupa nieformalna, grupa formalna , grupa pracow ni cza, grupa robocza , zespól pracowniczy itp . Brak jest jednak powszechnie przyjęty c h i wspólnych dla wszystki ch defin icji grupy i zespolu lud zk iego. Podstawowe wydaje się być określenie grupy pierwotnej. Jest to zbiór osób c harakte ry z uj ący się na stępujący mi cechami : - obcowanie t warzą w twarz, - brak ok reś l onego celu związków , - względna trwałość, - mała liczebność osób na l eżących do grupy. - wzg ł ędna poufał ość między cz ło n kami grupy [O lbrycht 1987, s. 29}. Grupy taki e są pi erwotne pod wiel oma względami, przede wszystkim jednak ze względu na swą podstawową rolę w kształtowaniu s poł ecznej natury i ideałów jednostek . Jak stwierdza sam tWórca tego pojęc ia Ch.H. Cooley, "grupa pierwotna jest pierwotna w tym sensie , iż dostarcza jednostce najważ ni ejszego i najpelni ejszego doświadczenia jedno śc i s połecznej, a także w tym.

(6) Daniel Gach. sensie, że nie z mienia się w tak im stopniu, co in ne, bardziej z łoż o ne zw iązki [OlbrychI 1987, s. 27]. K. Lewin defi niuje grupę jako ca ł osć dynam i czn ą, s kładającą s i ę ze wzajemnie za l eż nyc h od siebie eleme ntów , dążącą do utrzy mania równowagi dynam icznej {Olbrycht 1987, s. 136]. C ałość niejest czy m ś w i ęcej ni ż s umą swych częsc i , a jest jedyni e odmienna od niej i posiada inne wła śc i wo śc i . Zarówno c ało sć. jak i częśc i są równie realne , a ic h realność opart a jest na z mi e nn ości. Ro zwijają c s woją d e fin icję K. Lewi n stwie rdza, i ż "grupa ma s woją " przes trzeń życio w ą",jes t zori ent owana ku celom, dokonuje lokomocji w kierun ku celu , przezwy cięż a przeszkody (bariery ) w ich os i ąga niu " [Olbrycht 198 7, s. 136]. J ednocześnie grupa jest częścią " przestrzeni życiowej" jednostk i, w której działają s i ł y mogące dop rowadz i ć do zmiany pozycji jednostki w grupie lub opuszczenia grupy . T ymi silami s ą: - satysfak cj a z bycia w grupi e. - stopien b li s kośc i i "cie pł a" odczuwany przez czlonków grupy , - duma z przyna l eżności do grupy, - mo ż li wość pokonywani a niebezpieczenslw i kryzysów, które zwalcza s ię jako grupa , - c hęć bycia szczerym i uczciwym w wymianie idei i uczuć [Olbrycht 1987. s. 137]. J .0 . Ant oszkiewicz o kreś l a g rupę jako "zbi ór osób podobnego pochodzenia zgromadzonych w jednym mi ejscu i czasie dla wy pełni en ia jednakowego celu, ale bez specy fi cznyc h powią zan i ws pó łdz i a łani a [A ntoszkiewicz 1997, s. 198]. Natomiast zw raca uwagę , że zes pól jest s pecyfi cz ną grupą lu dzi , która musi s pe łni ać dodatkowo następujące warunki: - s k ł adać s i ę z dwóch lub więcej osób, ale nie w i ęcej n i ż tylu. aby możliw y by ł bezpośredni kontakt z i nną oso bą tego zbi oru, - rea lne kontakty pom i ęd zy nimi (i nterakcje) powi nn y pr ze kra czać pewne Il11OlmUm , - kontakt y (interakcje) powi nny być zac howane w dłu ższym przedziale czasu, - pos i a d ać c hę c i do wspólnych działan , wspólnego ich realizowania, - wyróż niać s i ę poczuc iem przynależno śc i do zes po ł u. Dodatkowo zw raca on uwagę , że zes pół jest to wyró ż ni o n y zbiór ludzi występujący jako sa modziel na jed nostka , którą o p isują "szczególne procesy wspó ł działa nia - kooperacji i rywali zacji - uj muj ące jego dy na mikę" i charakterystyczne dla każd ego zes po łu "w łas n e. ( ...) intersubi ektywne zjawiska typu: normy, zachowania i standardy zbiorowe" [A nt oszk iewicz 1997, s. 198]. Podobnie po s tę puje B. K ożuszni k , rozróż niając defi nicje grupy i zes połu. Autorka ut ożsam i a pojęc ie grupy z okreś l e niem (stosowanym na gruncie psyc hologii spolecznej) "grupa spo ł eczna" [K ożusz nik 1996, s . 14]. Jest ona defi ni owana jako zb iór ludzi, podlegając y c h wzajemnym odd z iaływa n iom , ś w i a domyc h wzaje mn ych interakcji , pos trzeg ającyc h siebi e jako cz ł o n ków grupy.

(7) Tabela I. Róż n ice. między pracą grupową. a zespołową Praca grupowa. Czynnik. Praca zespolowa. Wspólzawodniclwo. - nakierowanc do wewnąuz - upatruje się przeciwnika we wlasnej grupie. - wspólny rywal (przeciwnik) umiejscowiony na zewnątrz - wspólna rywalil.acja oordziej z rywalami zewnęfrznymi. spoza finny. C=. - tenniny są narzucane (ustalane na zewnątrz grupy) - w tym samym czasie niski slopień kooperneji między członkami grupy. - ezas pracy jest w zespole ustalany wewnęt,Łflie - tcnniny są uzgadniane wewnątrz zespołu. a zasadą jest, że tenniny zespołowe są ważniejsze od tenninów realizacji zadań indywidualnych. Innowacje. - oparte głównie na istniejących rozwią1..aniach - mają związek u wszystkim co już było w przedsiębiorSlwi e - jest w~z awersja do istotnych zmian - są podejmowane prl.ez kierownika lub na zewnątrz (np. przez odpo wiednie regulacje prawne itp.). - innowacje są wyszukane, specyficzne i prowokujące do dal szych zmian - zespół pT7.cdkłada IlOwe pomys ł y nad dotychczasowe roz-. Decyzje i rozstrzyglIięcia. wiązania. -. są wewnct,Łflie. uzgodnione prl.ez akceptację. conse nsus i tylko w pewnych pnypadkach drogą dcmokratycznego głosowania. In icjatywa. - pochodzi mczej z l.cwnątn (np. na podsta wie ustaleń. któ- - jest pochodną współpracy w zespo le, którego mOllem jest re zadania są ważniejsze) ..działanie aktywizujące" - jako lęk przed utratą czegoś - wynika ze spodziewanych Iw,lyści dla zespołu. a nie - jako reakcja na inllC dział ania (g łównie na zewnątrl grupy) z następstwa strat indywidual nych. O rientacja na s ukces. -. Relacje i zależnoki. Sposób reagowllilie na nowe wyzwania. konyści. osobiste. są najważniejsze. - w ocenie sukcesów liczy się jednostka (jest na pierwszym planie) - twoną się subgrupy jako grupy interesu - pojedynczy członkowie grupy są relatywnie niezaJeżni od siebie, ale uzależnieni od kicrownika. - raczej unika się IlQwych wyzwali - dominuje obawa prl.cd ryzykiem. - preferoje się sukces zespoł u i finny jako cmości - zespół jest w centrum zainteresowali i liczy się jako wspólnota - współpracown icy są uzależnicni jeden od drugicgo - zasada: (do Ul des) korzyśC zespołu jest moją korzyścią wynika 7. dzielenia się pomyslami - prcfcrowanajest pomoc i wzajemne poparcie - szuka się nowych wyzwali -liczy s ię chęć przekon ywania innych do reakcji na sytual;:ję.. Żródło : [ Klotzl 1994. s. 44] .. nową.

(8) Dal/iel Gach. z n i ą, mającyc h wspólny cel, tworzących stru k turę gruoraz wspól ne normy . Natomiast pod pojęc i em zes poł u należ rozumieć .,specyficzną grupę społeczną, będącą elementem organizacji , pow i ązaną formalnymi i nieformalnymi "więzami", wykonującą okreś l one zadanie w ce lu uzyskan ia określonej gratyfikacji (materialnej lub pozamarerialnej)" lKo ż u sz nik 1996. s. 141 . Odmienny sposób podejścia prezentuje W . Gabara. W swojej pracy rozróŻ nia on działanie wielopodmiolowe grupowe i zespo ł owe [Gabara ł 974, s. 5- 161 . Poprzez działanie grupowe należy rozumieć takie działanie wieJopodmiotowe, którego uczestn icy, zg romadzeni w jednym miejscu, wykonują jednocześnie takie same ł ub podobne czy nn ości i przez to wszyscy oddziałuj,! jednakowo na swój wspólny przedmiot pracy lub jego fi zycznie wyodrębnione części, reali z ując w ten sposób wspólny ce l ca łej grupy uczestników . Każdy z uczestników grupy może wykonywać swoje czynności n iezależnie od pozostałycl1. D zia łanie zespo łowe jest to takie działanie w i e ł opoclm i otowe , którego uczestnicy połącze ni i współuzależnieni są więzią s pecjal i stycz ną , Każdy oddzia ł uje kol ejno na wspó lny przedmiot pracy i przez to, rea l izując w ustalonej kolejności wyznaczony mu cel etapowy , przybl i ża tcn przedmiot stopniowo do sIanu kOli eowego, będącego ich wspólnym celem. W dzia ł aniu tym poszczegó lni czlonkowie zespolu róż n icują swoje czynności i dostosowują je do wyznaczonych im celów etapowych. Szereg kryteriów, określających granice międ zy pracą grupową i zespoł ową prledstawia w swojej pracy G. Klotzl (tabela l ). Wyróżniają c pow yższe czynniki. autor zwraca uwagę na relacje zachodzące pomiędzy poszczególnymi cz łonkami obu tych formacji i na fakt występowan i a pewnej au tonomi i zespołów w decydowaniu o warunkach swojej pracy ,. i. identyfikujących się. pową. 4.. Wła ś ciwo ś ci Przyj mując. pracy. zespołowel. za kryterium podzia ł u zrÓŻnicowanie cz ł onków zespołów, dwa podstawowe ich odmiany: homogeniczne i heterogeniczne IZarzqdzanie pracą 1999, s 32- 33]. W pierwszym przypadk u w skład zespołu wchodzą osoby o jednorodnej specjal izacji, które dotychczas indywidualnie wykonywały równo l egłe czynności, zadan ia. Taka formacja jest zazwyczaj obarczona obow i ązki em realizacji okreś l onej fazy procesy wytwórczego wielu różnych wyrobów lub usł u g. W przypadku zespo ł ów heterogenicznych są one tworzone przez ludzi o różny c h zawodach i specjalnośc i ach . Cz ł onkowie tych formacj i wykonują czynnośc i składające s i ę na real i zację większego zadania , praca ich jest wzajemn ie u zależniona. Zbiór sk ł adający s i ę z osób o zróżnicowanej wiedzy, umiejętnośc i ac h i doświadczeniu posiada specyficzne w ł a ściwośc i, dzię ki którym ł atw i ej i szybciej radzi sobie z postawionym zadaniem. mo że my wyróżnić.

(9) Efekt synergii. Synergia jest zjawiskiem , w którym efekt razem działających czynników jest pod jakimś względem większy niż suma efektów funkcjonowa~ nia każdego z czynników z osobna, a więc nieza l eż nie od siebie [piekarz 1991, s. 11 1. Dzieje s i ę tak dlatego, że zachowani e danego elementu jest inne wewnątrz systemu niż badane w izolacji i aby je zrozu mi eć nal eży uwzg l ędnić zależnośc i występujące pomiędzy poszczegó lnymi czynnikami . Właśnie te wewnętrzne powiązania wyz n aczają "nowe" cechy systemu, dzięki którym ca ł ość jest czy m ś więcej nii sumą częśc i . W przypadku zespołów ludzkich żró dei efektu synergii generalnie upatruje się w procesach doskonalenia i rozwoju, w adaptacji i aktywności [piekarz 1991 , s. 131. Wspólne dzia lanie różnyc h ludzi sprawia , że ich zdolności i umiejętn ości przen i kają się nawzajem, ł ączą i dopeł~ niają . Wynikiem tego jest wy ł anianie się nowych umiejętności zespołu trakto~ wanego jako pewna całość. Sam fakt rozmaitych specjalnośc i reprezentowa~ nych przez poszczególnych cz ł on k ów zbiorowości zmusza ka żd ego z ni ch do wysiłku dokładnego wyjaśniania włas n ych myśli innym, w języku przez nich zrozumia lym. Może zda rzyć się taka sylUacja, że problem ni e dający się roz· wiązać poprzez stosowanie procedur danej gałęzi wiedzy poddaje się łatw o procedurom odmiennej ga ł ęz i . Różnorodność punktów widzenia ułatwia zg ł ębie~ ni e idei proponowanych przez jednostkę, ich przyjęcie (lub odrzucenie) i modyfikację [Kaufman, Fustier, Drevet 1975, s. 35-37]. Zespó ł pozwala na połączenie dopełniających się temperamentów i osobowości. Rozsąd"a krytyka IV z.elpOle. Poszczególni członkowie z.espolu patrzą na daną propozycję rozwiązania problemu poprzez pryzmat w ła snej wiedzy i doś wiadczenia , które są dla każdego z nich odmienne. Dzięki temu kierują oni swoją uwagę na różne aspekty tego samego obiektu i łatwi ej wówczas odszukać nieprawidlowo śc i w nim tk wiące. Dodatkowo ka żda z osób proponująca nową ideę jest zobowiązana objaś ni ć ją innym. Je ś li jest ona niespójna , dostrzegą to pozostali członkow i e zespolu. Należy zaznaczyć. że oprócz tego , że jest to ocena bardzo szczegółowa, jest ona również przyjazna i konstruktywna. Zespól jest bodźcem spotecZll)'m /latchnienia. Poszczególne osoby potrze· bują zachęt do podjęcia okreśłonych działań. Praca w zes pol e poprzez to. iż zaspakaja m.in. potrzeby przynależności i komunikacji staje się właś ni e takim bodżcem. Praca w zespo le dostarcza okazji do dyskusji , do wyja ś ni enia tego. co jeszcze w umyśle badacza nie nabrało ostatecznej formy . a proces ten naj ~ lepiej zachodzi podczas dialogu. gdy dana osoba zm uszona jest udzielać odpo~ wiedz i na zadawane jej pytania [Kaufman, Fustier, Drevet 1975, s. 41]. Zespól jest podporą twórczego etltuljavn u . Cechą charakterys tyczną więk ~ szości badaczy jest wiara w siebie , umiejętność znoszen ia chw ilowych porażek, brak uczuć autodestrukcyjnych oraz g lęboki optymizm. Taka postawa życiowa jest szczegól nie pomocna w przypadku sytuacji trudnych, gdy obserwowa ny jest przestój w pracy odkrywczej. W zespole, który jest połączeniem różniących s i ę osób istnieje większa szansa, że znajdzie s ię jednostka zdo lna przywrócić przyjemną , e ntu zjast ycz ną . pełną pasji atmosferę sprzyjającą twórczości..

(10) Daniel Gach. Zespól posiada większą silę psychiczną. Podczas prac nad wykonaniem powierzonego zadania cz łonkow i e zespołu zdają sobie sprawę , że każdy z nich ma te same trudności i nie tracą wiary w końcowy sukces. Zespół jest pomocny w przezwyciężeniu napi ęc ia wzrastającego w miarę postępu w pracach. Ten niepokój może doprowadzić do tego, że pojedyncza jednostka może popa ść w stan psychiczny s przyjają cy negatywnym postawom i zachowaniom . Praca w zespole daje poszczególnym jego cz łonk om wsparcie emocjona lne . Do ś wiadczenia płynące z funk cjonowania jednostek wojskowych dowodzą, że zespó ł może pobu d zić przestraszoną jednostkę do odważnych czynów [Webber 1990, s. 110- 111]. Żo łni erze będący cz łonkami zwartych , niew ielkich jednostek wykonywali swoje zadania w sposób bardziej odpowiedzia lny, mniej odczuwa li l ęk w czasie bitwy, a w warunkach stresu wykazywali mniejszą skłonność do poddawania s ię .. 5. Dobór. członków zespołu. C harakt erystyczn ą cechą zespołu jest występujące wśród jego cz łonk ów poczucie przynależności, czy li utożsamianie s ię z danym zbiorem jednostek. Aby to uczucie zaistniało, na l eży spe ł nić szereg różn o rodn yc h warunków , jednym z nich jest dobór osób o odpowiedniej kombinacji temperamentów, osobowości i umiejętności. Najczęściej podczas tworzenia zes połu wybór jego człon ków opierany jest w głównej mierze na podstawie ich kwalifikacji formalnych, umiejętności i doświadczenia w danej dziedzinie, nie uwzg lędnia się natomiast cech osobowościowych danej jednostki. Na l eży jednak pamię t ać , że to one w decydujący sposób wpływają na poprawną współpracę poszczególnych osób. Poznanie cech danej osoby powinno roz poc ząć się od określenia jej temperamentu . Zwraca s ię uwagę , że ka żdy cz ł ow i ek rodzi s i ę z charakterystycznymi dla sieb ie cechami temperamentu , których nie można zmienić, natomiast osobowość przyrównuje s i ę do "szaty , którą s ię okrywamy" i którą możemy modyfikować [Liuauer 1994, s. 12] . J edną z podstawowych i naj lepiej wyjaśn iającyc h ludzkie zachowanie jest teoria czterech temperamentów. Wyróżnia s ię w niej następujące typy: - sangwinik - towarzyski, eksLrawertyk, optymista, emocjonalny i wylewny, prostoduszny, wesoły i spontaniczny , twórczy, - choleryk - cz łowiek czy nu , ekstrawertyk, optymista, dynamiczny i aktywny, ni ezale żny i samowystarczalny, o sil nej wol i, trudny do zniechęcenia, - melancholik - perfekcjonista , introwertyk, myś l icie l , pesym ista , wraż liwy . sumienny, utalentowany , wrażliwy, ideal ista , - fl egmatyk - spokojny , introwertyk, obserwator, pesymista, powściąg l iwy, niewymagający , spokojny , cierpliwy . życzliwy i uprzej my . opanowany [Littauer 1994, s. 24-27} ..

(11) Tabela 2. Role zespolowe Typ roli. Charakterystyk.a. Pracownik firmy. konserwatywny.obowiązko-. (Compmry worku). wy, przewidujący. Prezes (Chairman). spokojny. pewny siebie. Aktywator (SJraper). dominujący.. dynamiczny.. towarzyski Innowator (Plant). indywidualista, poważny. nieortodoksyjny. Analityk poszukiwacz. ekstrawertyk. entuzjasta, eiekawski, komunikatywny. ( Resource. Jlłvel'riguwr). Krytyczny. sędzia. (Monitor - EvaJualer) Członek zespo ł u. (Team Worker). Konsekwentny realizator zadania. stateczny. rozważny, nie wykazujący emocji towarzyski. raczej ł agodny. skromny i wrażliwy. Cechy pozytywne. Slabe punkty. organizacyjne, praktycyzm i zdrowy rozsądek. pracowito~, zdyscyplinowanie zdolność przyjmowania i postl;powania bez uprl.Cdzeri ze wszystkimi mogącymi coś wnieść do meritum sprawy, sitne poczucie celowości zdolności. brak elastyczności. niechęć do niesprawdzonych pomyslów jest jedynie pnecil;tny w kategoriach intelektu i uzdolnieri twórczych. p!;d i gotowoŚĆ do zwalezania inercji. nie- sk ł onność do prowokowania. irytacji. skutocZllości. samozadowolenia spowodo- niecierpliwość wanego oszukiwaniem samego siebie geniusz, wyobraźnia. inteligencja. wiedza buja w oblokach. jest skłonny do niezważania na detale, praktyczne i utarte sposoby postępowania 7..dolność do kontaktów z łudźmi i wyszukiwania wszystkiego co nowe, zdolność do reagowania na wyzwania zdolność osądu. roztropnoŚĆ.. konsckwen-. cja i logika w myśleniu umiejętność dostosowywania się do ludzi i sytuacji przyczynia się do wytworzenia ..ducha zespołu"' 7..dolność kończenia zadania, peńekejonizm. staranny, uporządkowany. rzetelny. troszczący się o (Completer- Fi/risher) wynik człowiek o wąskich zaintereposiada rl..adko spotykaną Specjalista sowaniaeh, ambitny. pelen jęloości samozaparcia. zaangażowany. wiedzę. 1:rOdło: opracowanie własne na podstawie: [Bełbin 1999[. [Jay 1998J. [Kożusznik 1998J.. i umie-. skłonność do utraty zainteresowania. gdy mija pierwsza fascynacja ("slomiany zapal"') brak zdolności do inspirowania i mot ywowania innych niezdecydowanie w warunkach krylycznych. do pnejmowania się detalami. niechęć do .,wypuszczania spraw z wlasnych rąk" wnosi swój udział we wspólną pracę jedynie na wąskim polu, zwykle nie dostrzega obrazu ca l ości sk ł onność.

(12) Daniel Gach Rzadko s i ę zdarza, aby kto ś b y ł idealnym reprezentantem jed nego z typów tempera me ntów. Najczęśc i ej mówi s ię O profilu o so bowo śc i , będącym połą czeniem czterech pod stawowych kategorii . Ich roz kład oraz s topień dominacj i jest różny dla poszczególnych osób. Profil osobowośc i danej osoby jest niepodobny do wszystki ch innych. Zawarte w nim informacje pomogą lepiej z roz umieć daną jedno stkę , po znać jej s łabe i moc ne strony oraz określić wrodzone cechy wewnętrz ne , które powod ują, że reaguje ona we właściwy sobie sposób . D z ięki ich znajomo śc i mo żli we staje s i ę bli ższe poznanie i wzajemne zrozum ienie w s półpra c uj ących ze sobą osób. Jest to szczególnie ważne w przypadku pracy zespołowej, w której zw ięk sza s ię liczba wzajemnych interakcji i są one zac howane w dłu ższy m czas ie. Wrodzone cechy osobowości oraz wyuczone zachowan ie de temlinują role zes po ł owe, jakie pełnią poszczególni cz łonkowie zes połu . Rola zespołowa jest to "wk ład " danej osoby w dz iałania zespolu i stosunki z pozos tałymi cz łonkami zes połu , z którymi ona współpracuje, będąc częścią określo n ej zbiorowości [Jay 1998. s. 2]. Ist nieje szereg róż nych typologii ról zespoł owyc h , najczę śc i ej przytaczany jest podział dokonany przez R.M . Belbina . Na podstawie swoich badań wyróżnił on dzi ew ięć kluczowych ról zespołowych, przedstawionych w tabeli 2. Dobór osób w edług s pełniany c h ról zes połowych jest ba z ą do stworzenia poprawnie funkcjonującego zespołu. Dodatkowo , jeżeli poszczególni członko wie pełnią role odpow iadające ich osobowościom i umi ej ętnośc i o m . maj:] wówczas poczucie większego ud z iału we wspólnej pracy i spotyka s i ę to z więk szy m uznaniem. Zmniejsza s i ę liczba konfrontacji i konflikt ów w zespole, gd yż w s pó łpracuj ące osoby cenią wzajemny wkład i ni e rywali zuj,) ze so bą, w wyniku czego z więk sza s ię motywacja i wzmacnia morale.. 6 .. Podsumowanie K orzyści płynące ze stosowania innowacyjno-partycypacyj nego stylu za rzą dzania mogą b yć zw ięk szo ne poprzez stosowanie zes połowych form organizacj i pracy. Należy jednakże nadmieni ć, że sku tecznym narzęd z iem s ą tylko poprawnie zbudowane i kierowane zespo ł y. Zbyt uproszczone p od ej śc i e do probl ematyki twor.lenia zespoł ów jest w wielu przypadkach przyczy ną ich nieefektywnej pracy czy wręcz niepowodzeń w ich stosowani u. Prowad ząc ana li zę grupowej perspektywy zachowań organi zacyjnych nal eży pamięta ć, że znajduje s i ę ona w śc isłej relacji z pers pektywą indywidu a ln ą i sys t e m o wą . Na efektywną pracę zespo ł ów mają wpływ zarówno indywidualne cechy i umi ejętno śc i ka żdego z jego cz łonków . ich percepcj a i motywacja. jak rów nież śro dowi s ko wewnętrzne organ izacji, nastawieni e władz i cele ,jakim ma s łu żyć funkcjonowanie zespołów. Mo że zais tni eć taka sytuacja , że poprawni e zbudowane zes poły nie będą efektywnie pracowały , gdy ż zosl ały powolane ze względów koniunkturalnych. bez jasno i precyzyjnie okreś l o nego miej sca i celu ich powołania. Na l eży pamiętać, że właśnie charaktery-.

(13) styczne w ła śc i wości pracy zespo ł owej czyn ią z niej id ealn e dzania innowacyjno-partycypacyjnego.. narzędz i e zarzą. Literatura Antoszkiewicz J .o. [1997]. Firma wobec zagroieri. /dentyfikacja problemów. Poltext , Warszawa. Belbin R.M. [1999], Manag ement Teams, IVhy They Succeed ar Fai/. Bullerworth Heinemann. Oxford. Gabara W.11974). Techniki organizowania dliałmi widopod/lliorowych. Szkoła Glówna Planowania i Statystyki. Warszawa. Jay R. [1998], Biwes. Kierowanie lespotem . Galaktyka. Łód t. K arwińska A .. Mikułow ski Pomorski J .• Pachoiski M. [ 1992]. Usprawnianie dzialmi zbiorowyclI. T NOiK Oddz i ał w Krakowie, Kra ków. Kaufm:m A .. Fustier M .. Drevet A. [1975]. /mventyka. Metody poslukiwania twórczych rOlWiąlllli. WNT. Warszawa. Kepner Ch.H .. Tregoc B.B.II997]. TlIe New RmiDlwl Manager. An Upt/aled Er/iriol/for a New lVorld. Princeton Research Press, Princeton, New Jersey. Klolzl G.[1994]. VOIl der Arbeitsgruppe Wili Team, ,, 10 Management Zeitschrift", nr 12. K ożuszni k B. [ 1996], Podmiotowość zespołu pracowniczego w orgllllizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu Sląskiego. Wyd. Uniwersytetu Ś l ąskiego. Katowice. nr 1560. Kożusznik B. 11998J. Psyclwlogia zespołu pracowniczego. Doskonalenie efekl)'lI'llosci. Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice, nr 544 . Kraśnicka T . 1993]. Nieporozumienie wokó/ ill/lOwacji. " P rzegląd Organizacji". nr 4 . Mas ł y k E. 119781. Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego. Analiza koncepcji. Ossolineum. Warszawa. Mi ku ła B., Potocki A. [ 1997], Metody zarząd:::al1ia illllowacyjllo-pllrlycypocyjnego. Anty kwa . Kraków- Kl uczbork. 01brychl J . [1987]. Spoistość /lwiej gmpy spotecwej (próba al/alizy metodologicznej). Prace Naukowe Uniwersytetu Ś l ąskiego w Katowicach. Uniwersytet Ś ląski , Katowice, nr 885. Piekarz 1-1 . [ 19911 , Efekr organizacyjny jako kryterium oceny J)'stellUl wytwórczego. Zeszyty Naukowe AE w Krakowie , Seria specjalna: Monografie . Kraków. nr 102 . Robbins 1-1 " Finley M.1 1995] . IVhy Teams Don'( lVork. IVhar lVenr IVrong mul Holi' 10 Make it Right. Peterson' sfPacesetler Books, Princeton , New Jersey. Terelak J.F. [ 1999J, Psychologia m enedżera. Wybrane zagadnienia pJychologii orgmliwcji i wrz.qdzO/lia. Difin . Warszawa. Twórcy IUmkowych podstaw orgallizacji. lVybór pism [1972], pod red. 1. Kurnala , PWE , Warszawa. Webbcr R.A, 11990], Zasady wrządzmlia organizacjami. PWE, Warszawa. Zar~qdzallie pracą. Orgallizowanie. plal/owanie. motywolI'O/lie. kontrola 11999J, pod red. Z. J asińskiego. Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa .. r.

(14) Daniel Gach Collective Action as Factor of Management Through Innovation . and Participation In this arlicle.lhe author discusses the differe nces that exist between a group and li team of human beings. He desc ribes advantages of team work. such as synergy effecl, constructive criticism. greater mental strength, the sodal stimu lus provided by inspiration. etc. The aulhor then discusses innovation-panicipation management. and looks at the role teams play within this appraoch.as pan of this ap proach. In the finaJ part of Ihe arIicle, Ihe aUlhor discusses the basic assumptions wilh regard 10 making the righl seJeclion of work team members ..

(15)