Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II

Pełen tekst

(1)Piotr Soja Katedra Informatyki. Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II Streszczenie: W artykule podjęto problematykę związamł z wdrażaniem systemów zintegrownnych klasy MRP II do zarządzania produkcji) i dystrybucjil . Przedstawiono khlsy wdro żenia systemu MRP n i odpowiadającą im metodę oceny projektu wdrożeniowego tzw. metodę ABCD. Omówiono podstawowe zasady organizacji prac wdrożeniowych oraz scharakteryzowano etapy projektu wdrożeniowego . W dalszej czę ś ci artykułu zamieszczono szereg reguł i warunków. których przestrzeganie powinno pomóc w pomyślnym przebiegu wdrozenia, Słowa. kluczowe:. wdrożenie. systemu zintegrowanego klasy MRP II, klasa. metoda ABC D oceny wdrożenia, organizacja projektu wdrożeniowego.. 1.. wdro żenia,. wdrożenia,. krytyczne czynniki powodzenia. Wstęp. Systemy klasy MRP II na światowych rynkach istnieją od lat 70., natomiast w Polsce zdobyly popularność w latach 90. Pakiety MRP II zawierają mechanizmy wspierajflce metodę zarządzania calym przedsiębiorstwem produkcyjnym opartą na planowaniu i prognozowaniu. Skuteczne wdrożenie systemu tej klasy może nieść ze sobą szereg korzyści, począwszy od najbardziej ogólnych i niewymiernych w postaci usprawnienia zarządzania calością przedsiębiorstwa i polepszenia obiegu informacji, poprzez mierzalne korzyści znajdujące odzwierciedlenie w poprawie wskaźników aktywności gospodarczej, co prowadzi ostatecznie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Jednak warunkiem osiągnięcia przytoczonych korzyści jest efektywne wdrożenie systemu klasy MRP II w pełnym zakresie jego funkcjonalności, co jak pokazuje obserwacja krajowego rynku wdrożc11 MRP II,jest rzeczq niezwykle trudną. Sytuacja na rynku wdrożel\ MRP II w Polsce nie jest dobra, istnieją projekty wdrożeniowe, które pociągnęły za sobą ogromne naklady finansowe nie przynosząc żadnych efektów. Czas trwania i budżet większości.

(2) I. Piotr Soja. projektów znacznie przekracza planowane wielkości, natomiast zakres wdraulega ograniczeniu, sprowadzając się często jedynie do wsparcia obrotu magazynowego. Można doszukiwać się wielu przyczyn takiego stanu rzeczy. Bardzo istotnym powodem, obok najczęściej występującego braku kompetencji firm oferujących usługi wdrożeniowe, wydaje się brak dostosowania płanu i zakresu wdrożenia do specyfiki przedsiębiorstwa. Fundamentem wdrożenia systemu klasy MRP II jest jednoznaczne określe nie przez kierownictwo celów biznesowych, których osiągnięcia oczekuje się w trakcie prac, oraz przejrzyste zdefiniowanie poszczególnych etapów działań. Wdrożenie systemu jest sensowne jedynie w przypadku, gdy w ostatecznym rozrachunku spowoduje realizację wymiernych cełów o charakterze ekonomicznym , jak na przyklad zwiększenie efektywności działani a przedsiębiorstwa objawiające się zlikwidowaniem nadmiernego zamrożenia środków pieniężnych w zapasach (redukcja stanów magazynowych), zwiększeniem rentowności sprzedaży poprzez wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów zakupu surowców i materiałów . Efektem prac wdrożeniowych jest system przeznaczony do wspomagania zarządza nia biznesem, a zatem adresowany jest on do kadry kierowniczej, która ponosi odpowiedzialność za efekt prac oraz musi nakreślić i przekazać pracownikom swoją wizję docelowej struktury funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wprowadzenie MRP II wymaga dużych zmian organizacyjnych i wysiłku , do których zaangażowanie kierownictwa firmy jest rzeczą absolutnie nieod zow ną. Wdrożenie systemu klasy MRP II w przedsiębiorstwie jest procesem bardzo czasochłonnym i wymagającym olbrzymiego nakładu pracy, swoim zakresem obejmuje różnorodne działania, takie jak działalność organizacyjna i szkoleniowa, instałacja i parametryzacja systemu, testowanie częściowych rozwiązań. Niezwykle istotne jest zatem stworzenie odpowiednich warunków dla procesu wdrożeniowego, odpowiednie przygotowanie organizacji oraz formalnej struktury do realizacji wdrożenia. żanej funkcjonalności. 2. Klasa. wdrożenia. Istotnym elementem wdrożenia systemu zintegrowanego klasy MRP II jest ocena efektywności wdrożenia. Zagadnienie to jest bardzo istotne z punktu widzenia kierownictwa przedsiębiorstwa, pragnącego świadomie zarządzać procesem wdrożenia. Wiele firm wdrażających pakiety MRP II nie jest zadowolonych z osiąga nych w wyniku wclrożenia efektów, z clrugiej zaś strony istnieją firmy osiąga jące wyjątkowe korzyści dzięki wdrożeniu MRP II. Jest zatem oczywiste, że istnieją głębokie różnice w wykorzystaniu pakietów MRP II przez różne przedsiębiorstwa [Wallace 1990, s. 8)..

(3) Wdrożenie. I. systemu zintegrowanego klasy MRP II. W celu wspomagania oceny efektów działania pakietu MRP II została opracowana metoda oceny wdrożenia - tzw. metoda ABCD. Jej autorem jest Oliver Wight,jeden z twórców i popularyzatorów standardów MRP i MRP II. Wyszedł on z założenia, że ocena efektywności realizacji procesów biznesowych ma charakter ciągły i aby mogła być powtarzana cyklicznie musi mieć formę samooceny. Metoda ABCD jest przeznaczona dla przedsiębiorstw pragnących ocenić własną efektywność procesów biznesowych względem tzw. najlepszej praktyki. Za praktykę tę uznano grupę procesów o podstawowym znaczeniu dla sprawnego działania, które zostały zidentyfikowane w czasie analizy funkcjonowania kilkuset przedsiębiorstw amerykatlskich [PopOllczyk 1997b, s. 32]. Ustalono cztery klasy wdrożenia: A, B, C i D, a także listę kilkudziesięciu szczegółowych pytań sprawdzających, na które udzielenie odpowiedzi umożli wia firmom dokonanie samooceny. Pytania są podzielone na siedem grup. Pierwsza dotyczy planowania strategicznego, druga - planowania operacyjnego, trzecia - kontroli działa{l, czwarta - zarządzania danymi piąta - lniarami aktywności, szósta - dokumentacji, siódma - szkoleIl [Czajkiewicz 1998, s. 62]. Poniżej omówione są najważniejsze zagadnienia poruszane w każdej z grup. Planowanie strategiczne. W wyniku planowania strategicznego powinien powstać dokument w postaci planu biznesowego. Powinien on zostać zrozumiany i zaakceptowany przez pracowników i menedżerów firmy. Przegląd planu powinien odbywać się raz na kwartał. Prognozy sprzedaży powinny być pogrupowane według procesów produkcyjnych, a nie kategorii rynku. Prognozy powinny być aktualizowane przed ustaleniem bieżącego planu produkcji. Planowanie produkcji dokonywane jest co miesiąc z udziałem kierowników działów: technologicznego, finansowego, produkcyjnego, materiałowego i sprzedaży. Plan musi satysfakcjonować wszystkich, a nie tylko wybrane działy. Planowanie operacyjne. Wymagania odnośnie do planowania operacyjnego wiążą się przede wszystkim z budową i realizacją harmonogramów produkcji. Harmonogramy produkcji powinny być sporządzane raz na tydzień oraz powinny być ściśle powiązane z planem produkcji. Daty przygotowania harmonogramów muszą być dokładnie przestrzegane. Zdolność produkcyjna jest planowana z uwzględnieniem przewidywanych zmian spowodowanych zwiększonymi lub zmniejszonymi dostępnymi zasobami. Kontrola clzialw1. Szczególną uwagę zwraca się na procesy usprawnień. Powinien być udokumentowany plan poprawy wskaźników firmy, a także powinna być dokonywana racjonalizacja produktu lub procesu pod kątem korzyści, jakie przyniesie przedsiębiorstwu. Spośród kontrolowanych elementów można wymienić: zapas bezpieczeIlstwa, ocenę dostawców oraz inwentaryzację zapasów. Powinien istnieć jeden oficjalny system oceny dostawców bazujący na jakości, ilości, czasie dostawy I.

(4) I. Piotr Soja. oraz cenie. Inwentaryzacja zapasów powinna odbywać się w trybie ciągłym, a dokładność informacji dotyczących zapasów powinna wynosić 99%. Zarzqdzanie dClIIymi. Koniecznym elementem jest istnienie jednej oficjalnej struktury dla wyrobów objętych procesem produkcji. Każda komórka funkcyjna powinna pracować na bazie jednej wspólnej struktury. Struktury powinny być aktualizowane przez system kontroli zmian konstrukcyjnych. Tabela I. Klasy KI",a. Wyniki. A. 90%. B. 80%. wdrożenia. W pełni. systemu MRP II. Efekt Charakterystyka zintegrowany system. Z11'ząd Efektywnie używany w całym przed-. korzysta z formalnego systemu do podcjmowrmia decyzji.. siQbiorstwic, powoduje znaczące usprawnienia w zakresie obsługi klienta, produktywności, wielkości zapasów oraz kosztów.. Formalny system wdrożony, ale nie wsz.ystkie elemenly systemu pracujil. Wspierany przez najwyższe kicrow-. efektywnie. Zarząd nic korzysta. średniego. aktywnie z systemu.. znaczącej. nictwo, używuny przez kierownictwo szczebla w celu oSiąglliQcia. poprawy d ziała lności. przedsiębiorstwa.. C. 70%. System używany glównie jako lepsza MRP jest używane do generowania metoda prowadzenia zamówiell zleceń, a nie jako system planowania priorytetów. Nie wszystkie moduły są matcriałowych. przyczynia się do wdrożone. Istnieje system formalny lepszego za rządza nia zapasami. i nicrormalny.. D. 50%. Formalny system nic funkcjonuje lub nie jest wdrożony. Brak integracji danych. Niski poziom zaurania użytkowników do systemu .. Dostarczana informacja jest nieodpawiednia i nic rozumiana przez użytkowników, stanow i niewielką pomoc w prowadzcniu biznesu.. ... Żrod lo: opracowanie wlasne na podstawie [Wl.IlIl.Icc 1990, s. 9]. [Cziljklcwicz 1998, s. 64J .. Pomiar efektów działalności . Pomiar efektów. działalności umożliwia doliczbowe określenie sprawności systemu zarządzania MRP II. Istnieje kilka wymogów dla klasy A: l. Zwrot nakładów wynosi 90% planowanego ROA I • 2. Sprzedaż jest na poziomie 90% prognozowanej sprzedaży. J. Planu produkcji jest zrealizowany w 95%. 4. Wyprodukowane wyroby stanowią 95% wyrobów ujętych w harmonogramie. 5. Zlecenia produkcyjne reałizowane tenninowo stanowilI 95% wszystkich uruchomionych zlecel\ produkcyjnych. 6. Przepracowane godziny stanowią 95 % ujętych w harmonogramie. kładne. I. ROA traktowane jako miara. planu.. efektywności. strntcgiczncgo p!allowanin. zarząd u. i wykonnnia.

(5) Wdrożenie. systemu zintegrowanego klasy MRP li. I. 7. Informacje dotyczące struktury produktów mają dokładność na poziomie 95%. 8. Dokładność informacji dotyczących stanu zapasów wynosi 95% dla każ dego miejsca lokalizacji. 9. Dokładność informacji o marszl1ltach technologicznych jest na poziomie 95%. 10. Przyjęte w terminie dostawy, wykonane na czas zlecenia produkcyjne i zamówienia klientów stanowią 95% ogólnej liczby. Dokumentacja. Powinny istnieć pisemnie opracowane zestawy procedur dla zarządu i zestawy procedur dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Procedury powinny obejmować wszystkie warunki i sytuacje, z jakimi spotkać się może użytkownik. Szkolenia. Przedsiębiorstwo już w trakcie wdrażania powinno mieć opracowane programy edukacyjne w zakresie MRP II. Szkolenia powinny być traktowane jako ciągły proces edukacyjny. Wymienione wyżej zagadnienia związane z metodą ABCD sygnalizują większość słabych punktów już ukOllczonych wdroże!l. Ogólna charakterystyka klas wdrożeI\ MRP II znajduje się w tabeli l.. 3. Organlzacla Wdrożenie. wdrożenia. systemu MRP II jest dużym i czasochłonnym przedsięwzięciem, angażującym wielu pracowników, których praca powinna być koordynowana i wspomagana przez kompetentny zespół ludzi prowadzących projekt wdroże niowy. Wymagane jest zatem powołanie zespołu, w skład którego wejdą pracownicy odpowiednio umocowani w strukturach przedsiębiorstwa i posiadają cy odpowiednie kompetencje. We wzorcowym projekcie wdrożeniowym (por. [Wallace 1990; Dyczkowski, Owczarzy 1997; FlasiIlski 1995; Popończyk 1997a]) można wyróżnić kilka grup i ról w ramach uczestników projektu wdrożeniowego. Komitet sterujqcy - kieruje pracami, nadając im kierunek, podejmując wią żące decyzje i rozstrzygnięcia oraz przydzielając zasoby. W skład komitetu wchodzą członkowie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, inne osoby wskazane przez prezesa lub naczelnego dyrektora przedsiębiorstwa oraz kierownik projektu. Dodatkowo w skład komitetu może wejść przedstawiciel firmy dostarczającej system oraz świadczącej usługi doradcze w ramach wdroże nia systemu (szef projektu). Komitet podejmuje decyzje strategiczne odnośnie wdrożenia, zatwierdza plany kolejnych etapów wdrożenia, dokonuje oceny realizacji poszczególnych faz projektu oraz przydziela środki i zasoby związane z realizacją wdrożenia. Sponsor projektu - jest członkiem komitetu sterującego, który obarczony jest największą odpowiedzialnością za projekt wdrożeniowy. Zadaniem sponsora jest bycie przywódcą we wdrożeniu i kierowanie działaniami komitetu ste-.

(6) I. Piotr Soja. rującego. W idealnej sytuacji sponsorem projektu jest prezes lub naczelny dyrektor przedsiębiorstwa. Kierownik projektu - jest to osoba kierująca działaniami zespołu wdroże niowego i prowadząca wdrożenie na poziomie operacyjnym. Kierownik projektu powinien być oddelegowany do prac wdrożeniowych w ramach pełnego etatu zatrudnienia. Powinien być pracownikiem przedsiębiorstwa, nie zaś wynajętym zewnętrznym ekspertem lub konsultantem. Powinien być najlepszym dostępnym pracownikiem do tej roli, posiadającym duże doświadczenie i dłu gi staż pracy w przedsiębiorstwie. Powinien również posiadać duże zdolności interpersonalne i być obdarzonym zaufaniem przez pracowników. Zadaniem kierownika projektu jest opracowanie i ciągła aktualizacja harmonogramu prac wdrożeniowych, monitorowanie postępu prac wdrożeniowych we wszystkich działach przedsiębiorstwa, raportowanie poważniejszych problemów komitetowi sterującemu, a także ścisła współpraca z zewnętrznymi konsultantami. Kierownik projektu pełni rolę ogniwa łączącego zespół wdrożeniowy z komitetem sterującym. Zespól wdrożeniowy - jest to grupa ludzi odpowiedzialna za wdrożenie systemu na poziomie operacyjnym. W skład zespołu wchodzą kierownicy działów - menedżerowie operacyjni, jak również pracownicy działu informatyki. Prace w ramach projektu wdrożeniowego członkowie zespołu łączą ze swoimi bieżącymi obowiązkami. Zadaniem zespołu wdrożeniowego jest stworzenie harmonogramu prac wdrożeniowych i raportowanie jego wykonania, identyfikacja przeszkód i problemów oraz podejmowanie kroków w celu ich rozwiązania, a także wykonywanie wszelkich czynności pomocnych w szybkim i skutecznym wdrożeniu systemu na poziomie operacyjnym. Szefprojektu ze strony dostawcy systemu. - jest to osoba odpowiedzialna za wykonywanie zadań spoczywających na firmie wspomagającej wdrożenie. Osoba ta bierze udział w pracach nad tworzeniem organizacji projektu i harmonogramu wdrażania poszczególnych etapów, koordynuje szkolenia w zakresie MRP II, śledzi postęp prac wdrożeniowych, a także zajmuje się organizowaniem pomocy i wsparcia w przypadku wystąpienia problemów związanych z wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu.. 4. Etapy prac. wdrożeniowych. Wdrożenie systemu klasy MRP II jest procesem dlugotrwałym, trwającym od kilkunastu miesięcy do nawet kilku lat. Podczas tego czasu angażowane są znaczne zasoby przedsiębiorstwa, sposób i zakres tego zaangażowania zależy od etapu, na którym znajduje się wdrożenic. Proces wdrożeniowy ma charakter etapowy. Charakterystyka poszczególnych etapów przedstawiana jest w metodyce wdrożeniowej proponowanej.

(7) Wdrożenie. systemu zintegrowanego klasy MRP II. I. przez APICS [Greniewski 1995b; Bartczak 1996]. jak również w propozycjach dostawców pakietów MRP II oraz ekspertów i niezależnych konsultantów w zakresie systemów MRP II [por. m.in. Myzik 1997; EIsner, Lasek 1997 ; Stachowiak 1997; Maciejec 1997; PopOl\czyk 1997a; Trautman 1995]. Przedstawiane w literaturze propozycje organizacji procesu wdrożeniowe go różnią s ię w szczegółowym podejściu i stosowanych konkretnych rozwią zaniach, jednak ogólne ramy przedsięwzięcia pozostają wspólne i mogą być przedstawione w postaci niżej opisanych etapów. Orgallizacja projektu - w etapie tym ma miejsce powołanie komitetu sterującego i zespołu wdrożeniowego oraz rozpoczęcie prac związanych z wdroże niem systemu. Powołane zespoły stanowią silę napędową wdrożenia i zajmują się koordynacją calego przedsięwzięcia. W etapie tym powstaje ogólny plan zadai\,jakie stoją przed przedsiębiorstwem w ramach projektu wdrożeniowego. Szkolenie w zakresie metody MRP ll- uczestnikami szkolenia są czlonkowie komitetu s terującego oraz zespolu wdrożeniowego. Celem szkolenia jest przygotowanie kierownictwa i przyszlych kluczowych u żytkowników systemu do zarządzania w warunkach stosowania systemu zintegrowanego klasy MRP II. Allaliza przedsiębiorstwa - odbywa się ona w kontekście wdrożenia systemu MRP II. Celem analizy jest określenie stanu przedsiębiorstwa i możli wośc i usprawnienia jego działalności poprzez wdrozenie systemu MRP II. Przedmiotem analizy jest strategia firmy, struktura organizacyjna, wskaźniki ekonomiczne obrazujące kondycję firmy oraz potrzeby uży tkowników. Analiza obejmuje również badanie uwarunkowm\ procesu wdrożeniowego oraz zagrożel\ i potencjalnych miejsc problemowych w tym procesie. W etapie tym powinna również być przeprowadzona analiza kosztów i korzyści wynikających z zastosowania systemu, m.in. w celu zobrazowania, jakie mogą być koszty opóźnienia wdrożenia. Projektowanie wdrożenia - jest to definicja projektu wdrożeniowego, mająca postać harmonogramu prac wdrożeniowych, zawierającego dokładne definicje poszczególnych kroków z konkretnymi datami oraz osobami odpowiedzialnymi za realizację. W ramach definicji projektu, bazując na wykonanej uprzednio analizie przedsiębiorstwa, określa się przyjętą strategię wdroże niową , wizję i cele wdrożenia wraz z konkretnymi miernikami efektów,jak również definiuje się zakres zmian organizacyjnych wymaganych przez wdrożenie systemu. Opracowywany jest model dzialania przedsiębiorstwa z wykorzys taniem metody MRP II wraz z projektem dojścia do tego modelu w taki sposób, aby nie zaburzyć normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Szkolenie zespolu wdrożeniowego z systemu MRP Il- w etapie tym musi nastąpić instalacja systemu MRP II, którego wybór i zakup powinien już być dokonany. Szkolenie obejmuje calość dzialania systemu, w miarę możliwości na rzeczywistych danych przedsiębiorstwa. W ctapie tym ma miejsce parametryzacja oraz kastomizacja systemu. Szkolenie tego typu często w literaturze nosi miano pilota w sali konferencyjnej (conference /'001/1 pilot) [Wallace.

(8) I. Piotl' Soja. 1990, s. 177]. Zainstalowany system jest sprawdzany przez użytkowników pod kątem zastosowania w przedsiębiorstwie i dopasowania do potrzeb, użytkow nicy odnotowują wszelkie sytuacje problematyczne i wymagające dopracowa-. nia. Założeniem tego etapu jest takie wykształcenie członków zespołu wdroże niowego, aby byli oni w stanie szkolić dalszych użytkowników systemu. Planowanie wdrożenia - polega na uszczegółowieniu planów z etapu projektowania wdrożenia z uwzględnieniem specyfiki zainstalowanego systemu. Ma tu miejsce określenie kolejności wdrażania poszczególnych modułów systemu. Wdrożenie pilotażowe i uruchomienie systemu - treścią tego etapu są czynności zmierzające ostatecznie do pełnego uruchomienia systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie. Etap ten jest naj dłuższy w całym projekcie i jego koordynacja jest najtrudniejsza. Najbardziej zalecanym sposobem podejścia jest wykorzystanie tzw. wdrożenia pilotażowego (live pilot), które polega na uży ciu nowego systemu MRP II w świecie rzeczywistym. Użycie to w początko wej fazie odbywa się równolegle z dotychczasowymi systemami informatycznymi, z których sukcesywnie się rezygnuje. Celem wdrożenia pilotażowego jest udowodnienie, że nowy system jest w stanie efektywnie pracować i zastą pić w całości dotychczas użytkowane rozwiązania. Efektem końcowym jest pełne uruchomienie systemu MRP II w całym przedsiębiorstwie w pełnym zakresie funkcjonalności. Przeglqd powdrożeniowy - polega na weryfikacji wybranych rozwiązal\ systemowych po ich wdrożeniu pod kątem ich przydatności dla przedsiębior stwa, przeprowadzeniu ewentualnych zmian i wdrożeniu ich. Dokonuje się oceny przebiegu wdrożenia oraz poziomu osiągnięcia celów założonych przed wdrożeniem. Przeprowadza się również szkolenia problemowe z zagadniet\ proponowanych przez pracowników.. 5. Warunki powodzenia. wdrożenia. Wdrażanie systemów klasy MRP II w przedsiębiorstwach w znacznym procencie nie przynosi zamierzonych efektów lub nawet kończy się całkowitym zaniechaniem wdrażania. Obserwacja projektów wdrożeniowych, odkrycie przyczyn niepowodzeń oraz czynników warunkujących sukces doprowadziło do wyróżnienia kilku grup krytycznych czynników realizacji projektu wdroże niowego. Wśród zagadniet\ mających najbardziej istotny wpływ na sukces wdrożenia wymienia się (por. [Maciejec 1997; Flasiński 1998; Dyczkowski, Owczarzy 1999]): - .iwiadolllo.l'ć zarządu przedsiębiorstwa, w którym jest prowadzony projekt odnośnie celów, złożoności i pracochłonności przedsięwzięcia, istniejących ograniczet\, wymaganych nakładów oraz faktu nieuchronności realizacji pro-.

(9) Wdrożen ie. systemu zintegrowanego klasy MRP II. I. system klasy MRP n powinien mieć pełną świadomość wymaganych nakładów w zakresie finansów, ilości pracy, czasu itp. Bardzo istotne jest, aby członkowie zarządu zdawali sobie sprawę, że po podjęciu decyzji i poniesieniu okreśłonych nakladów w ZWillZku z wdrożeniem systemu klasy MRP II nie jest możliwe bezproblemowe wycofanie się z raz wyznaczonej drogi. Wdrożenie powinno być realizowane konsekwentnie i bez zbędnej zwłoki, ze świadomo śc ią, że wycofanie się z wdrożenia oznacza wysokie straty finansowe, jak również zmarnowanie czasu i zaangażowania pracowników, co może doprowadzić do utraty wiarygodności w oczach tych ostatnich; - powiązanie wdrożenia systemu MRP li ze strategią przedsiębiorstwa, które w ogólnym ujęciu polega na traktowaniu wdrożenia MRP II jako środka służącego realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa. Cele te powinny stanowić podstawę do określenia strategii wdrożeniowej, zakresu wdrożenia i jego celów szczególowych. Wprowadzane rozw iązanie powinno być zgodne ze strategią przedsiębiorstwa, tak aby po zakOl\czeniu wdrożenia, czyli po śred nio dwóch łatach prac wdrożeniowych , nie doszło do rozbieżności między osiągniętym efektem a aktuałną strategią firmy; - zdefiniowanie celów projektu wdrożeniowego, które powinny być określone na poziomie przedsiębiorstwa jako całości oraz powinny być podane w kategoriach o wymiarze ekonomicznym. Cele powinny być wypadkową potrzeb przedsiębiorstwa oraz potencjalnych korzyści, które wypływają z zastosowania modelu zarządzania MRP II. Z celami przedsięwzięcia powinny być przyjęte odpowiednie miary, za pOmOCl) których można ocenić stopieli poprawy odpowiednich parametrów i śledzić postęp wdrożenia. Cele projektu powinny być sformułowane w sposób jasny i przystępny, wszyscy uczestnicy projektu powinni je ZIlać i rozumieć; - umocowallie projektu IV przedsiębiorstwie, w zakresie takich elementów, jak poparcie zarzl)du dla prowadzonych prac, formalne wprowadzenie przedsię wzięcia do planów inwestycyjnych przedsiębiorstwa oraz stworzenie odpowiednich warunków do przeprowadzenia wdrożenia . W cełu nadania przedsięwzię ciu odpowiedniej rangi załecane jest aktywne włączenie się przedstawicieli zarządu do prac wdrożeniowych. W ramach przygotowania odpowiednich warunków powinno mieć miejsce wyodrębnienie w strukturze przedsiębiorstwa formalnych zespołów odpowiedzialnych za rózne aspekty wdrożenia; - budżet projektu, w którym powinny być zapewnione odpowiednie zasoby pieniężne i czasowe dla powołanych zespołów wdrożeniowych oraz odpowiedni system kontroli wykorzystania zasobów i premiowania za terminowość. Rzetelnemu oszacowaniu powinny być poddane zarówno koszty projektu wdroże niowego, jak i czas trwania poszczególnych etapów wdrozenia. Od początku projektu powinny być jasne i pewne źródla finansowania przedsięwzięcia. Pra-. jektu . Zarząd. przedsiębiorstwa wdrażającego.

(10) I. PiOlr Soja. cownicy przedsiębiorstwa zaangażowani w projekt powinni mieć w swoim harmonogramie w sposób wyraźny przeznaczony czas na prace wdrożeniowe; - uczestnicy projektu wdrożeniowego, którzy powinni posiadać odpowiednią wiedzę merytoryczną na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz powinni być odpowiednio wysoko usytuowani w hierarchii firmy . Pracownicy biorący udział w pracach wdrożeniowych powinni wykazywać zaangażowanie oraz powinni identyfikować się z celami projektu. Wśród uczestników projektu powinna być jasno określona odpowiedzialność za poszczególne elementy wdrożenia.. 6. Uwagi. końcowe. Efektywne wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II wymaga olbrzymiego wysilku i dużej mobilizacji ze strony przedsiębiorstwa, które zdecydowalo się na wprowadzenie systemu tej klasy. Wdrożenie pakietu MRP II ma charakter etapowy oraz wymaga zaangażowania wielu pracowników przedsiębiorstwa. Znajomość etapów wdrożeniowych, zależności między nimi oraz zasad tworzenia zes połów pracujących w projekcie wdrożeniowym wplywa bardzo korzystnie na proces projektowania wdrożenia i zar"ldzania pracami wdrożeniowymi. Obserwacja wielu wdrożel\ pakietów MRP II pozwolila ekspertom i konsultantom na wyszczególnienie warunków powodzenia projektu wdrożeniowego, których spełnienie daje możliwo ść uniknięcia wielu błędów podczas prac wdrożeniowych. W trakcie definiowania celów wdrożenia pakietu MRP II bardzo pomocna jest przedstawiona metoda oceny projektu wdroże niowego - tzw. metoda ABCD , która daje wyobrażenie, jak może wyglądać wzorcowe zastosowanie systemu MRP II w przed s iębiorstwie . Literatura BarteztIk LD. [J 996],. Wspomagać Ztll'ządzw lie,. "Computerworld" 1996, nr 12.. Czajkiewicz Z.. [J998], Klasówka Z MRP II. Systemy illfo/'l1lalycme do II'spO/llllgallia zarządza lIia produkcją i dystrybl/cją MRP ll/ERP Dodatek specjalny "Computcrworld", czerwicc . Dyczkowski M., Owczal-lY A. [1997], Wdrażanie gospodarczych ,\'ysrem(J\V iliforlll ac)~"ych IV zintegrowanym Jl'otlolVisku za rzą dZClnia . Matcriały ko nfcreneji Business Jnfonnalion I. Systems - BJS'97. Poznań. Dyczkowski M ., Owczarzy A. [1999] , Czynniki krytyczne realizacji projektów wdrożeniowych systemów klasy ERP, Materiały konferencji Strategia Systemów Informacyjnych - SIS'99 , Kraków. EIsner T., Lasek M. [1997]. Ukierunkow(lne I/a procesy wdra ża l/i e techlloLogii illfol'lIlntyczl/yc" , "Informatyka" 1997, nr 3. Fłasiński M. [1995], Ogólny pian wdro żenia systemu MMRP firmy Mic:ro-MRP, Qumak International, Krnków, Grcnicwski M.J. (1 995al, Wprowadzenie do MRP II Standard System. ueL SA, Warszawa,.

(11) Wdrożenie. systemu zintegrowanego klasy MRP II. I. Grcniewski M.J. [1995b], Podstaw)' wdrażania systemu klasy MRP II na pl'zykladzie CA~CAS, ueL, SA, Warszawa. Maciejce L. [1997]. Sztuka czy rzemiosło, "Computcrworld", nr 2. Myzik I. [1997]. Orgware - narzędzie implementacji systemu wspomagania zarządzal/ia BAAN. IV, "Informatyka", nr 7. A. [1997a], Spirala. Popończyk. wdrożel/ia. Popończyk. efektywności wdrożenia. A. [1997b], Ocena nie specjalne MRP IJ'97.. MRP II, "Informatyka", nr 2. systemu MRP /l, "Informatyka" -. wyda~. Stachowi ak C. [1997]. MRP II dla poko/'ll)'ch, "Computcrworld", nr 6. Wytwcil'czo.~ć ucywilizowana, "Computerworld", nr 41. Wallace T.F. [1990], MRP ll: Making /1 Happell. T/Je lmplementers' Guide to Success lVitl! MalluJacturillg Resol/I'ce PianI/ing, wyd. II. JUllction: Oliver Wighl Publ.. Trautman S. [1995],. Implementation ol MRP II Integrated System The paper discusses issues connected with implemcntatian of integrated systems of MRP II c1ass that are designed for production and distributiall management. The author prcsents the implementation c1asses of MRP II system and related method af evaluation af implementatian project - so-called ABCD mcthod. The article also considers basic principles of organisation af implementation process and characterises particular stages of implementation project. Next, the author submits a 1111mber af rules and conditions that should be helpfl1l during the system implementation..

(12)