Praca zespołowa w wybranych firmach regionu krakowskiego

Pełen tekst

(1)ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 61. Zeszyty Naukowe nr. 672. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Daniel Gach Katedra Zachowaƒ Organizacyjnych. Praca zespo∏owa w wybranych firmach regionu krakowskiego 1. Wprowadzenie Obecnie w pracach z zakresu nauk organizacji i zarzàdzania wskazuje si´ na istnienie nowego paradygmatu organizacyjnego: powszechnoÊci i niezb´dnoÊci wykorzystywania pracy zespo∏owej [2, s. 502]. Opiera si´ on na za∏o˝eniu, ˝e wiedz´ (znajomoÊç rzeczy i odpowiedzi na pytania zwiàzane z f u n k c j o n o w aniem organizacji) mo˝na w firmie znaleêç wsz´dzie. Wyra˝a si´ ona w u m i e j ´ tnoÊciach i znajomoÊci spraw wszystkich cz∏onków organizacji, kiedy po∏àczy si´ ich w zespo∏y. Tworzenie zespo∏ów wielofunkcyjnych i projektowych prowadzi do po∏àczenia zdolnoÊci twórczych, procesów pracy i wiedzy. Budowanie zespo∏ów obejmujàcych zarówno pracowników, jak i klientów oraz dostawców przyczynia si´ do prze∏amywania barier mi´dzy przedsi´biorstwem a jego otoczeniem oraz s∏u˝y zawieraniu przymierzy z innymi jednostkami. Dodatkowo podkreÊla si´, ˝e zespo∏y sà formà pracy szczególnie przystosowanà do ery informatyki i globalizacji [1, s. 40–44; 2, s. 503]. Âwiatowa sieç komputerowa, stacjonarne i przenoÊne komputery wyposa˝one w odpowiednie oprzyrzàdowanie i oprogramowanie, ∏àczy zespo∏y z poszczególnych miast, krajów, kontynentów, z ca∏ego Êwiata, u∏atwiajàc wymian´ informacji i twórczych pomys∏ów.. 2. Wnioski i uwagi p∏ynàce z badaƒ 2.1. Uwagi wst´pne Celem przeprowadzonych badaƒ by∏o okreÊlenie metod tworzenia doraênych zespo∏ów pracowniczych w wybranych firmach, którymi by∏y: Zak∏ad Energetyczny w Krakowie SA i Oddzia∏ Regionalny Banku PKO BP SA w Krakowie. Dà˝ono do ustalenia, jakie techniki i narz´dzia wykorzystywane.

(2) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 62. 62. Daniel Gach. sà w fazach powo∏ywania i pracy zespo∏u oraz jaki jest ich wp∏yw na funkcjonowanie zespo∏u. Badania prowadzone by∏y w okresie od paêdziernika do grudnia 2002 r. przy wykorzystaniu nast´pujàcych technik: wywiady, wywiady ukierunkowane, obserwacja, analiza dokumentów, materia∏ów êród∏owych oraz publikacji zawartych w wydawnictwach w∏asnych firm („Waty i Luksy”). Zebrane dane opisujà zespo∏y, które funkcjonowa∏y zarówno w okresie badawczym, jak i we wczeÊniejszym okresie. 2.2. Obserwacje i wnioski p∏ynàce z badaƒ w Zak∏adzie Energetycznym SA w Krakowie Przeprowadzone w Zak∏adzie Energetycznym SA w Krakowie badania by∏y najobszerniejsze i obejmowa∏y najd∏u˝szy horyzont czasowy. Uwzgl´dniono w nich doraêne zespo∏y pracownicze tworzone w nast´pujàcych obszarach funkcjonowania przedsi´biorstwa: – zespó∏ dla opracowania zak∏adowych taryf finalnych, – zespo∏y zadaniowe ds. analiz przedprywatyzacyjnych. W ich tworzeniu i funkcjonowaniu mo˝liwe jest wyró˝nienie etapów przedstawionych w tabeli 1 i 2. Tabela 1. Harmonogram pracy zespo∏u dla opracowania zak∏adowych taryf finalnych w Zak∏adzie Energetycznym SA w Krakowie. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Zespó∏ dla opracowania zak∏adowych taryf finalnych. W celu opracowania zak∏adowej taryfy finalnej zosta∏ powo∏any na mocy zarzàdzenia nr 10/98 Dyrektora Naczelnego ZEK SA zespó∏ dla opracowania zak∏adowych taryf finalnych. Liczy∏ on trzynastu cz∏onków b´dàcych przedstawicielami ró˝nych jednostek organizacyjnych przedsi´biorstwa. Wydzielono w nim dwa podzespo∏y: ekonomiczny i techniczny. Dobór cz∏onków dokonywany by∏ przez Zarzàd, a podstawowe kryteria wyboru stanowi∏y wiedza, fachowoÊç oraz zatrudnienie w jednostkach organizacyjnych, które z racji swej podstawowej dzia∏alnoÊci mog∏y dysponowaç informacjami niezb´dnymi do opracowania taryf. Równie˝ w∏adze Zak∏adu ustali∏y wewn´trznà struktur´ zespo∏u i jego podzia∏ na podzespo∏y. Jednak, jak oceniajà sami cz∏onkowie zespo∏u, dobór mia∏ raczej charakter „pospolitego ruszenia”..

(3) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 63. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 63. Tabela 2. Harmonogram pracy zespo∏ów zadaniowych ds. analiz przedprywatyzacyjnych w Zak∏adzie Energetycznym SA w Krakowie. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Zespó∏ pracowa∏ intensywnie przez trzy miesiàce, cz´sto zdarza∏o si´, ˝e nawet po 16 godzin dziennie. W miar´ zbli˝ania si´ ostatecznego terminu przekazania opracowania do Urz´du Regulacji Energetyki, spotkania ulega∏y wyd∏u˝eniom i zdarza∏y si´ sytuacje, ˝e cz∏onkowie zostawali na noc w Z a k ∏ adzie, aby zakoƒczyç na czas prac´. W takich sytuacjach zespó∏ uzyskiwa∏ pe∏ne wsparcie w∏adz zak∏adu, co mia∏o swój wyraz m.in. w tym, ˝e prezes osobiÊcie dowozi∏ posi∏ki pracownikom. Opracowany zosta∏ specjalny system wynagradzania cz∏onków, nie uwzgl´dnia∏ on zajmowanego stanowiska, a k∏ad∏ nacisk na zaanga˝owanie i wk∏ad pracy. Praca zespo∏u ze wzgl´du na brak odpowiedniego wyposa˝enia i braki w wiedzy merytorycznej cz∏onków przyrównywana by∏a do „manufaktury”, a podstawowy problem stanowi∏ brak jasnej wizji co do efektu koƒcowego. Dodatkowo brak osób, które w jednoznaczny sposób dokonywa∏yby czàstkowej oceny opracowywanego materia∏u, powodowa∏, ˝e prace posuwa∏y si´ jednoczeÊnie w ró˝nych kierunkach, a cz∏onkowie ponosili osobistà odpowiedzialnoÊç za przygotowane fragmenty opracowania. Za pewnà form´ pomocy mo˝na by∏o uznaç spotkania z przedstawicielami Urz´du Regulacji Energetyki, którzy przekazywali przyj´te standardy i wytyczne oraz materia∏y porównawcze. Funkcjonowanie zespo∏u zosta∏o zakoƒczone uroczystym podzi´kowaniem ze strony Zarzàdu za w∏o˝onà prac´. Dodatkowo pewnà formà gratyfikacji by∏y organizowane dla cz∏onków zespo∏u szkolenia i podyplomowe studia, finansowane przez Zak∏ad..

(4) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 64. 64. Daniel Gach. Zespo∏y zadaniowe ds. analiz przedprywatyzacyjnych. Rozpoczćie procesów przekszta∏ceƒ w∏asnoÊciowych w sektorze energetycznym sta∏o si´ podstawà powo∏ania do ˝ycia zespo∏ów zadaniowych, których celem by∏o wykonanie diagnozy organizacyjnej w wyró˝nionych obszarach dzia∏ania Spó∏ki. Diagnoza ta obejmowa∏a analiz´ mocnych i s∏abych stron firmy oraz szans i zagro˝eƒ zwiàzanych z perspektywà jej prywatyzacji. Tworzenie zespo∏ów zadaniowych poprzedzone zosta∏o powo∏aniem komitetu sterujàcego. Rozpoczà∏ on dzia∏alnoÊç w dniu 27 listopada 2000 r. G∏ównym celem dzia∏ania komitetu sterujàcego by∏o uzgodnienie strategii prywatyzacyjnej, która za wartoÊç naczelnà przyjmuje wspólny interes firmy i tworzàcej jà za∏ogi. Stanowi∏ on forum konsultacyjne, na którym zderza∏y si´ opinie i toczy∏a dyskusja o znaczeniu strategicznym. W ramach komitetu sterujàcego przedstawiciele Zarzàdu Spó∏ki i zwiàzków zawodowych podj´li decyzj´ o powo∏aniu zespo∏ów zadaniowych ds. analiz przedprywatyzacyjnych. Celem prac prowadzonych przez te zespo∏y by∏o wykonanie diagnozy sytuacji organizacyjnej w wyró˝nionych obszarach dzia∏ania Spó∏ki, w zwiàzku z przygotowaniem do prywatyzacji. Prace komitetu sterujàcego oraz zespo∏ów zadaniowych wspierane by∏y przez zewn´trznego konsultanta – doradc´ ds. spo∏ecznych, który pe∏ni∏ równie˝ rol´ koordynatora dzia∏aƒ poszczególnych zespo∏ów, prowadzi∏ szkolenia z zakresu pracy grupowej i technik analizy oraz moderowa∏ spotkania komitetu sterujàcego. Zgodnie z wyró˝nionymi obszarami analizy utworzono pi´ç zespo∏ów zadaniowych. WielkoÊç zespo∏ów uwarunkowana by∏a specyfikà zadania oraz przyj´tym trybem pracy zespo∏ów. Ze wzgl´du na to, ˝e zadanie w g∏ównej mierze sprowadza∏o si´ do zbierania odpowiednich informacji, ich opracowania i wyciàgnićia wniosków, naturalne wydawa∏o si´ tworzenie zespo∏ów du˝ych. Jednak˝e z drugiej strony majàc na uwadze, ˝e okresowo wszystkie zespo∏y wspólnie z komitetem sterujàcym b´dà bra∏y udzia∏ w spotkaniach kontrolno-podsumowujàcych, ograniczono ich wielkoÊç tak, aby spotkania te nie by∏y zbyt liczne, mog∏oby to bowiem utrudniaç, czy wrćz uniemo˝liwiaç, ich sprawny i efektywny przebieg. Dlatego te˝ komitet sterujàcy zdecydowa∏, ˝e liczebnoÊç ka˝dego z zespo∏ów zadaniowych powinna wynosiç od 9 do 11 cz∏onków. Po ustaleniu liczby zespo∏ów zadaniowych i wyborze obszarów, jakimi mia∏y si´ zajmowaç, komitet sterujàcy podzieli∏ si´ adekwatnie do ich liczby na mniejsze podgrupy. Ich cz∏onkowie dobrani byli tematycznie wed∏ug posiadanych kompetencji i wiedzy. Mia∏y one za zadanie pe∏nienie roli „patrona” danego zespo∏u zadaniowego. Jako pierwsze zaznajamia∏y si´ z wynikami prac i zarazem by∏y ich „pierwszym recenzentem”. Zak∏adano, ˝e dzi´ki temu b´dzie mo˝liwa szybka weryfikacja wyników prac zespo∏ów i szybka reakcja cz∏onków Zarzàdu na ich „s∏uszne uwagi”. Dodatkowo ustalono, ˝e opiekunem zespo∏ów b´dzie dyrektor ds. personalnych. Schemat ideowy struktury kierowania pracà zespo∏ów zadaniowych ds. analiz przedprywatyzacyjnych przedstawia rys. 1..

(5) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 65. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 65. Rys. 1. Schemat ideowy struktury kierowania pracà zespo∏ów zadaniowych ds. analiz przedprywatyzacyjnych èród∏o: opracowanie w∏asne.. Choç podstawowym celem by∏o stworzenie zespo∏ów sk∏adajàcych si´ g∏ównie z pracowników posiadajàcych doÊwiadczenie i wiedz´ w ramach obszaru, w którym zespó∏ dokonywa∏ analizy, to z punktu widzenia sk∏adu osobowego by∏y to zespo∏y wielofunkcyjne i mi´dzywydzia∏owe. Doboru cz∏onków poszczególnych zespo∏ów dokonywa∏ Zarzàd we wspó∏pracy z przedstawicielami zwiàzków zawodowych. Kandydatów zg∏aszali przedstawiciele zwiàzków zawodowych, a kryteriami doboru by∏y: – znajomoÊç przez danà osob´ analizowanego zagadnienia, – praca w rozpatrywanym obszarze, – stycznoÊç z rozpatrywanym obszarem. Zgodnie z ustalonym oficjalnym harmonogramem prac poszczególnych zespo∏ów mia∏y one odbywaç regularne spotkania raz na dwa tygodnie, a termin zakoƒczenia prac ustalono ogólnie na koniec czerwca 2001 r. OkreÊlono.

(6) ZN_672_ wersja ostateczna. 66. 7/7/08. 8:39 am. Page 66. Daniel Gach. równie˝ form´, w jakiej nale˝a∏o przygotowaç notatki ze spotkaƒ, okresowy i koƒcowy raport oraz prezentacj´, a tak˝e co powinny one zawieraç. Planowane oficjalne spotkania mia∏y odbywaç si´ z udzia∏em wspomagajàcego prac´ zespo∏ów koordynatora. Przy czym ustalono, ˝e zespo∏y b´dà odbywaç te spotkania o tej samej porze, w ró˝nych pomieszczeniach budynków centrali, a koordynator b´dzie „krà˝y∏” pomi´dzy pracujàcymi grupami, odpowiadajàc na powsta∏e wàtpliwoÊci i pytania oraz udzielajàc ewentualnych wskazówek. Kolejnym etapem funkcjonowania zespo∏ów by∏a ich praca zgodna z w y z n aczonym przez zarzàd i komitet sterujàcy celem. Pomimo jednakowego zadania stojàcego przed wszystkimi zespo∏ami, ich szczegó∏owy tryb pracy si´ ró˝ni∏. Wspólnym elementem by∏o wykorzystywanie badaƒ ankietowych przeprowadzonych wÊród pracowników wyró˝nionych obszarów. Równie˝ we wszystkich zespo∏ach sporzàdzona zosta∏a lista cz∏onków uzupe∏niona numerami telefonów s∏u˝bowych i ewentualnie komórkowych oraz adresami poczty elektronicznej. Jej sporzàdzenie mia∏o na celu stworzenie sprawnego i skutecznego systemu komunikacyjnego pomi´dzy cz∏onkami danego zespo∏u oraz pomi´dzy zespo∏ami a koordynatorem. Prezentacja wyników odby∏a si´ 28 czerwca 2001 r. w oÊrodku wypoczynkowym w Ro˝nowie. Po∏àczona zosta∏a z wrćzeniem wszystkim cz∏onkom upominków w formie ozdobnych albumów oraz z uroczystà kolacjà. Prezentacja wyników i przekazanie raportów komitetowi sterujàcemu nie oznacza∏o zakoƒczenia pracy zespo∏ów – ich dzia∏alnoÊç zosta∏a zawieszona na pewien okres. Ponownie mia∏y byç reaktywowane w 2002 r., ale dzia∏ania zwiàzane z wdro˝eniem normy ISO 9001:2000 wymusi∏y zmian´ planów i rezygnacj´ z tego pomys∏u. Po wywiadach przeprowadzonych z cz∏onkami zespo∏ów mo˝liwe jest wyciàgnićie nast´pujàcych wniosków dotyczàcych etapu doboru cz∏onków: 1) wyst´powa∏y nieprawid∏owoÊci w akcji informacyjnej. Pomimo zapewnieƒ kierownictwa, ˝e ka˝dy z pracowników zak∏adu by∏ poinformowany o tworzeniu zespo∏ów, cz´Êç z powo∏anych kandydatów dowiedzia∏a si´ o nich dopiero w momencie otrzymania zaproszenia do wspó∏pracy; 2) tylko niewielka cz´Êç spoÊród wszystkich cz∏onków, czyli trzy osoby, które jednoczeÊnie wchodzi∏y w sk∏ad komitetu sterujàcego, wiedzia∏y, jakie by∏y kryteria wyboru poszczególnych kandydatów, pozostali pracownicy jedynie przypuszczali, co by∏o powodem, ˝e to w∏aÊnie oni zostali zaproponowani; 3) cz∏onkowie nie byli zgodni co do oceny trybu powo∏ywania kandydatów na cz∏onków: – 38,5% badanych uzna∏o wykorzystany sposób doboru cz∏onków zespo∏ów za prawid∏owy – eliminowa∏ osoby nieprzydatne, niewiele wnoszàce ze wzgl´du na niedopasowanie posiadanej wiedzy, „osoby z ni˝szych szczebli zarzàdzania, które wykazujà brak wiedzy”, natomiast w∏àcza∏ do pracy w zespo∏ach.

(7) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 67. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 67. pracowników spoza centrali, co dawa∏o nowe, odmienne spojrzenie na funkcjonowanie pozosta∏ych jednostek organizacyjnych, – 30,8% badanych uzna∏o wykorzystany sposób doboru cz∏onków zespo∏ów za nieprawid∏owy – „z∏y dobór cz∏onków by∏ podstawowym b∏´dem”, „bo w ten sposób zwiàzki zawodowe chcia∏y za∏atwiç swoje cele, nie zawsze ich cz∏onkowie sprawdzili si´ w pracy”, „jeden z proponowanych przez zwiàzki zawodowe kandydatów nie zg∏osi∏ si´ do pracy, a trzech pozosta∏ych te˝ mo˝na by∏o od razu wyeliminowaç”, brak prawdziwej dobrowolnoÊci, wra˝enie, ˝e niektóre osoby znalaz∏y si´ w danym zespole przypadkowo, – 30,8% badanych nie mia∏o zdania na ten temat. Negatywna ocena trybu doboru cz∏onków spowodowana by∏a wystàpieniem niedopasowania z punktu widzenia zarówno wymaganych kwalifikacji formalnych, poziomu wiedzy, jak i doÊwiadczenia oraz niezgodnoÊci charakterów. W wypadku zespo∏u centrum pomocniczego, wÊród cz∏onków wystàpi∏ brak zrozumienia, czym tak naprawd´ jest praca zespo∏owa, oraz brak predyspozycji do niej. Objawia∏o si´ to brakiem wspó∏dzia∏ania, dystansowaniem si´, destruktywnà krytykà – przyczynà móg∏ byç z∏y dobór cz∏onków, nie sprawdzono, czy posiadajà oni predyspozycje zarówno do pracy zespo∏owej, jak i do pe∏nienia okreÊlonych ról zespo∏owych. W jednym z zespo∏ów by∏y dwie osoby z wysokimi predyspozycjami do pe∏nienia roli lidera, powodowa∏o to mniej lub bardziej jawnà rywalizacj´ mi´dzy nimi, co negatywnie wp∏ywa∏o na prac´ zespo∏u i panujàcà w nim atmosfer´. Wystàpi∏ brak monitoringu pracy zespo∏ów, komitet sterujàcy nie dysponowa∏ pe∏nymi informacjami na temat sytuacji panujàcej wewnàtrz zespo∏ów i nie móg∏ ich wspieraç w rozwiàzywaniu wewn´trznych konfliktów. Pewnym utrudnieniem w pracy poszczególnych cz∏onków by∏ fakt, ˝e mieli oni dokonywaç oceny w∏asnych jednostek organizacyjnych. Istnia∏a obawa, ˝e zrobià to zbyt ostro i mo˝e to byç êle odebrane przez ich wspó∏pracowników, a w konsekwencji negatywnie wp∏ynàç na ich dalszà prac´ w macierzystej jednostce. Równie˝ problemem by∏ brak ca∏kowitego lub choçby cz´Êciowego oddelegowania do pracy w zespole, który wyra˝a∏by si´ zwolnieniem z cz´Êci sta∏ych obowiàzków. Zdarza∏y si´ sytuacje, ˝e dany pracownik jednoczeÊnie pracowa∏ nad: 1) wykonywaniem swoich codziennych obowiàzków, 2) realizacjà zadaƒ wynikajàcych z przynale˝noÊci do okreÊlonego zespo∏u, 3) przygotowaniem danych wymaganych przez prze∏o˝onego, które by∏y mu potrzebne do realizacji zadaƒ wynikajàcych z jego przynale˝noÊci do innego zespo∏u. Brakowa∏o jednoznacznego okreÊlenia zakresu obowiàzków poszczególnych pracowników oraz ustalonych zasad post´powania, na wypadek gdyby zakresy te by∏y samowolnie zmieniane przez okreÊlone osoby..

(8) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. 68. Page 68. Daniel Gach. Stwierdzono brak jasno okreÊlonych zasad wspó∏pracy mi´dzy zespo∏ami a ich otoczeniem i pracownikami zatrudnionymi w badanych obszarach. Cz´Êç zespo∏ów w zbieraniu danych wyjÊciowych wykorzystywa∏a w∏asne doÊwiadczenia i badania ankietowe. Nie by∏o Êcis∏ego wspó∏dzia∏ania pomi´dzy zespo∏ami i pracownikami, których problemy dotyczy∏y bezpoÊrednio. Szczególnie brak ten wyst´powa∏ w wypadku prac nad propozycjami usprawnieƒ, a majàc na uwadze studia literaturowe nale˝y podkreÊliç, ˝e w∏aÊnie wtedy zaleca si´ zapraszaç tych pracowników do wspó∏pracy. Tylko dwa zespo∏y zadaniowe prowadzi∏y takie konsultacje. Brak nag∏oÊnienia wyników analiz dokonanych przez zespo∏y i widocznych efektów ich pracy spowodowa∏, ˝e wÊród cz∏onków pojawi∏o si´ uczucie zwàtpienia i rezygnacji, a wÊród pozosta∏ych pracowników wystàpi∏y opinie: „i po co by∏y te zespo∏y, nie widaç ich pracy”. Natomiast zrealizowane pomys∏y, te które przynios∏y widoczne efekty wdro˝enia – wp∏yn´∏y motywujàco i konstruktywnie na cz∏onków zespo∏ów zadaniowych. Pojawi∏a si´ ÊwiadomoÊç pracowników, ˝e ich praca nie zosta∏a zaprzepaszczona i „nie posz∏a na marne”. 2.3. Obserwacje i wnioski p∏ynàce z badaƒ w Oddziale Regionalnym Banku PKO BP SA w Krakowie Badania prowadzone w Oddziale Regionalnym Banku PKO BP SA obejmowa∏y funkcjonowanie dwóch doraênie tworzonych zespo∏ów pracowniczych: 1) zespo∏u ds. opracowania koncepcji zmian organizacyjnych w regionie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim, 2) zespo∏u ds. opracowania norm wydajnoÊciowo-obcià˝eniowych w r e g i onie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim. W ich tworzeniu i funkcjonowaniu mo˝liwe jest wyró˝nienie etapów przedstawionych w tabelach 3 i 4. Tabela 3. Harmonogram prac zespo∏u ds. opracowania koncepcji zmian organizacyjnych w regionie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim w Oddziale Regionalnym Banku PKO BP SA. èród∏o: opracowanie w∏asne..

(9) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 69. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 69. Tabela 4. Harmonogram prac zespo∏u ds. opracowania norm wydajnoÊciowo-obcià˝eniowych w regionie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim w Oddziale Regionalnym Banku PKO BP SA. èród∏o: opracowanie w∏asne.. Zespó∏ ds. opracowania koncepcji zmian organizacyjnych w regionie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim. Podczas okresowych spotkaƒ kadry kierowniczej wszystkich placówek terenowych Dyrekcja Oddzia∏u Regionalnego wysz∏a z inicjatywà, aby przeprowadziç badania majàce na celu dostarczenie ca∏oÊciowego spojrzenia na funkcjonowanie jednostek terenowych. W∏adze dostrzega∏y potrzeb´ ujednolicenia czynnoÊci realizowanych w oddzia∏ach oraz reorganizacji sieci placówek, w celu po∏àczenia niektórych z nich i dopasowania ich do wymogów zmieniajàcego si´ rynku. Podczas kolejnych spotkaƒ, w wyniku dyskusji ustalono, ˝e zadanie to powinien realizowaç specjalnie utworzony zespó∏, dodatkowo wskazano jego sk∏ad osobowy. Podstawowym kryterium doboru cz∏onków by∏a korelacja pomi´dzy zakresem wykonywanej pracy a celem powo∏ania zespo∏u, ponadto uwzgl´dniano ich wczeÊniejszà ewentualnà wspó∏prac´ i „wzajemne zrozumienie”. G∏ównie byli to kierownicy jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizacj´ poszczególnych dziedzin funkcjonowania banku. Do pracy w zespole zapraszano tak˝e przedstawicieli poszczególnych pionów oraz placówek terenowych. W ramach zespo∏u utworzono dwie grupy robocze: koordynacyjnà i p r o j e ktowà. Grupa projektowa podzielona by∏a na podgrupy tematyczne. Ich prac´ nadzorowa∏ koordynator grupy projektowej, którym by∏ pracownik zespo∏u polityki personalnej i organizacji. Zakres zadaƒ realizowanych przez cz∏onków grupy projektowej i termin ich wykonania okreÊlany by∏ przez grup´ koordynacyjnà. Pracownicy grupy koordynacyjnej zostali zobowiàzani do sporzàdzania ze swoich spotkaƒ notatek s∏u˝bowych, zawierajàcych ustalenia i w n i oski zapad∏e podczas zebraƒ. Ich treÊç wymaga∏a akceptacji przewodniczàcego zespo∏u. Podczas pierwszego spotkania przewodniczàcy zespo∏u przedstawi∏ cz∏onkom cele jego powo∏ania, harmonogram spotkaƒ oraz podzia∏ na podgrupy.

(10) ZN_672_ wersja ostateczna. 70. 7/7/08. 8:39 am. Page 70. Daniel Gach. i przypisane zadania czàstkowe. Grupa koordynacyjna opracowa∏a wst´pne koncepcje zmian organizacyjnych i nakreÊli∏a g∏ówne kierunki dzia∏aƒ. Zadaniem grupy projektowej by∏o ich uszczegó∏owienie, sprawdzenie technicznych mo˝liwoÊci realizacji proponowanych zmian oraz przygotowanie ewentualnego harmonogramu wdro˝enia projektu. Bank nie organizowa∏ specjalnego przeszkolenia dla cz∏onków zespo∏u z zakresu pracy zespo∏owej. Cz´Êç pracowników uczestniczy∏a w kursie z z a k r esu zarzàdzania projektami. Oficjalne, zgodne z harmonogramem spotkania cz∏onków zespo∏u odbywa∏y si´ raz lub dwa razy w tygodniu w sali konferencyjnej. Najcz´Êciej mia∏y one charakter podsumowujàcy dotychczasowy przebieg prac, ewentualnie dokonywano oceny przygotowywanych opracowaƒ. Wi´kszoÊç prac wykonywana by∏a indywidualnie przez cz∏onków grupy projektowej lub przez podgrupy tematyczne. Dodatkowo, w miar´ mo˝liwoÊci i zg∏aszanego zapotrzebowania w zebraniach poszczególnych podgrup bra∏ udzia∏ równie˝ koordynator grupy projektowej. Istnia∏a tak˝e mo˝liwoÊç zapraszania na spotkania pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych lub te˝ dobierania sobie ich jako okresowych doradców, celem korzystania z ich wiedzy merytorycznej. Jednak˝e ze wzgl´du na fakt, ˝e w∏adze Oddzia∏u uzna∏y czàstkowe efekty pracy zespo∏u za poufne, rzadko stosowano te rozwiàzania (tylko dwa razy skorzystano z tych mo˝liwoÊci). Cz´stotliwoÊç spotkaƒ ros∏a w miar´ zbli˝ania si´ terminu zakoƒczenia prac zespo∏u. Obserwowano nierównomierne zaanga˝owanie si´ poszczególnych cz∏onków zespo∏u w jego prac´. Sam podzia∏ zespo∏u na dwie grupy i przydzia∏ zadaƒ wyra˝a∏ t´ nierównomiernoÊç. W ramach grupy koordynacyjnej mo˝liwe jest wyró˝nienie podgrupy trzech osób, które mia∏y pierwotnà wizj´ planowanych zmian i to one w g∏ównej mierze stworzy∏y szkielet planu, a w p ó ê n i e jszym okresie „ciàgn´∏y” przygotowanie i realizacj´ projektu. W wypadku grupy projektowej najwi´ksze zaanga˝owanie wykazywa∏a podgrupa organizacji projektu. JeÊli chodzi o inne podgrupy, zdarza∏y si´ sytuacje, ˝e nie dostarcza∏y one na czas wymaganego fragmentu opracowania lub nie by∏y przygotowane do dyskusji, przez co parali˝owa∏y prac´ pozosta∏ych osób. Sytuacja ta nie wywo∏ywa∏a otwartych konfliktów, ale zmusza∏a cz∏onków grupy do wywierania nacisku na „opiesza∏ych” i „zabiegania” o dostarczenie materia∏ów oraz wprowadza∏a zamieszanie i nerwowoÊç w ich pracy. Wszyscy cz∏onkowie odczuwali satysfakcj´ z pracy w zespole, a szczególnie pracownicy nie zajmujàcy stanowisk kierowniczych. By∏a to dla nich pewna forma nobilitacji, chcieli uczestniczyç w opracowaniu projektu reorganizacji Oddzia∏u i udzia∏ w realizacji tego zadania uwa˝ali za ciekawe doÊwiadczenie. Powodowa∏o to, ˝e cz∏onkowie zespo∏u dostrzegali ogrom spoczywajàcej na nich odpowiedzialnoÊci. Dodatkowo motywujàco oddzia∏ywa∏ na cz∏onków zespo∏u dyrektor Oddzia∏u, b´dàcy zarazem jego przewodniczàcym.

(11) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 71. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 71. – pe∏ni∏ on rol´ opiekuna, do którego mo˝na by∏o si´ zwracaç z wszelkimi problemami. Nada∏ te˝ projektowi priorytetowy charakter. Dyrektorzy poszczególnych pionów, b´dàcy jednoczeÊnie cz∏onkami zespo∏u, wyst´powali do dyrektora Oddzia∏u o przyznanie nagród dla uczestników, którzy byli jednoczeÊnie ich podw∏adnymi. Nagrody te zosta∏y przyznane, ale ze wzgl´du na istniejàce w Banku procedury, przekazywane by∏y w póêniejszym okresie; proces ten trwa∏ od czerwca do grudnia. Jako pierwsi otrzymywali je pracownicy wykonawczy, a póêniej kierownicy. Przy przekazywaniu nagrody informowano (czy te˝ raczej przypominano), co by∏o powodem jej przyznania. Opracowany przez zespó∏ projekt zosta∏ wdro˝ony. W Oddziale Regionalnym przeprowadzono zaplanowane zmiany, które przynios∏y zak∏adane efekty, m.in. ni˝sze koszty funkcjonowania. Zespó∏ ds. opracowania norm wydajnoÊciowo-obcià˝eniowych w regionie ma∏opolsko-Êwi´tokrzyskim. W∏adze Oddzia∏u Regionalnego dostrzega∏y koniecznoÊç uregulowania i ujednolicenia norm wydajnoÊciowo-obcià˝eniowych wyst´pujàcych w poszczególnych placówkach terenowych. Ze wzgl´du na wag´ problemu oraz koniecznoÊç wielostronnego spojrzenia na badane zagadnienie ze strony ró˝nych osób, w∏adze Oddzia∏u uzna∏y, ˝e zadanie to powinno byç wykonane przez specjalnie do tego celu powo∏any zespó∏. Jego tworzenie rozpocz´to od wyboru lidera, którym zosta∏ kierownik zespo∏u polityki personalnej i organizacji. Zakres jego pracy pokrywa∏ si´ tematycznie z zadaniem zespo∏u. Lider proponowa∏ kandydatów na cz∏onków – wszystkie jego propozycje zosta∏y przyj´te Dobór ten by∏ „g∏´boko przemyÊlany” i realizowany na podstawie nast´pujàcych kryteriów: 1) posiadana wiedza i umiej´tnoÊci – cz∏onkowie pracujàcy w siedzibie Oddzia∏u byli wed∏ug s∏ów lidera „najmàdrzejszymi pracownikami”, dodatkowo osoba zatrudniona w zespole zarzàdzania siecià dysponowa∏a dost´pem do informacji zebranych w postaci elektronicznej oraz zna∏a sposób zorganizowania baz danych; pozostali dwaj cz∏onkowie byli dyrektorami placówek najlepiej zorganizowanych i osiàgajàcych najlepsze wyniki; 2) kreatywnoÊç i otwartoÊç – osoby te wykazywa∏y nie tylko zdolnoÊç tworzenia nowych wartoÊci, ale równie˝ otwartoÊç w zg∏aszaniu krytycznych uwag, nawet wobec pracowników zajmujàcych kierownicze stanowiska; 3) wzajemne „dopasowanie” cz∏onków – byli to pracownicy, którzy ju˝ wczeÊniej ze sobà wspó∏pracowali, dzi´ki czemu dobrze poznali swoje s∏abe i mocne strony, a ich wspó∏praca by∏a owocna i bezkonfliktowa. Choç w zarzàdzeniu zobowiàzano cz∏onków zespo∏u do sporzàdzania z k a ˝dego spotkania notatek s∏u˝bowych, zawierajàcych ustalenia i wnioski zapad∏e podczas spotkania, to cz∏onkowie darzàc si´ wzajemnym zaufaniem uznali, ˝e.

(12) ZN_672_ wersja ostateczna. 72. 7/7/08. 8:39 am. Page 72. Daniel Gach. nie ma sensu wprowadzaç dodatkowej pracy i obarczaç nià któregoÊ z wspó∏pracowników, poniewa˝ stanowili ma∏y zespó∏ i zwi´kszanie biurokracji nie wnios∏oby nic nowego. Dlatego te˝ nie sporzàdzali ˝adnych sprawozdaƒ z o d b ytych spotkaƒ. Wszelkie ustalenia przekazywane by∏y ustnie. Nie zorganizowano ˝adnych specjalnych szkoleƒ dla cz∏onków zespo∏u. Nie by∏o wskazanego pracownika z otoczenia zespo∏u, który by pe∏ni∏ rol´ jego opiekuna. Jednak˝e cz∏onkowie zespo∏u mieli ÊwiadomoÊç, ˝e w przypadku wystàpienia jakichkolwiek problemów mogà bezpoÊrednio zwróciç si´ o pomoc do dyrektora Oddzia∏u Regionalnego, który na pewno poczyni odpowiednie kroki, aby je rozwiàzaç. Spotkania zespo∏u poczàtkowo odbywa∏y si´ raz na dwa tygodnie. Cz∏onkowie mogli korzystaç z udost´pnionej im sali konferencyjnej, ale woleli pracowaç w gabinecie kierownika zespo∏u polityki personalnej i organizacji. Pomieszczenie to bardziej im odpowiada∏o, zapewnia∏o nie tylko pewne odosobnienie, ale równie˝ wyposa˝one by∏o w odpowiedni sprz´t komputerowy. Bank ze swej strony zapewnia∏ posi∏ki i napoje. Cz∏onkowie nie dysponowali harmonogramem spotkaƒ, raczej umawiali si´ na bie˝àco i wybierali terminy, które nie kolidowa∏y z ich obowiàzkami, szczególnie pracowników zatrudnionych poza siedzibà Oddzia∏u. Spotkania odbywa∏y si´ g∏ównie w godzinach pracy, przy czym ustalana by∏a godzina rozpoczćia, a nie narzucano godziny zakoƒczenia. Pracowano do momentu, w którym uznano, ˝e nic nowego ju˝ si´ nie wymyÊli, lub w którym oznaki zmćzenia by∏y ju˝ widoczne. W póêniejszym okresie cz´stotliwoÊç spotkaƒ wzros∏a. Dodatkowo cz´Êç zadaƒ zwiàzanych z opracowaniem zebranych informacji by∏a realizowana indywidualnie przez poszczególnych pracowników i w tym wypadku zdarza∏o si´, ˝e odbywa∏o si´ to po godzinach pracy. Zbieraniem i opracowaniem danych zajmowa∏y si´ osoby zatrudnione w s i edzibie Oddzia∏u. Wykorzystujàc opracowany przez siebie program komputerowy korzysta∏y one g∏ównie z informacji zawartych w sieci komputerowej. W ostatnim etapie wykorzystywano dodatkowo konsultacje z pracownikami zainteresowanymi wynikami pracy zespo∏u, byli to naczelnicy i kierownicy jednostek organizacyjnych Oddzia∏u Regionalnego. Konsultacje mia∏y postaç wirtualnà lub bezpoÊrednià. W pierwszym przypadku przesy∏ano pocztà elektronicznà przygotowany fragment projektu, adresat zapoznawa∏ si´ z nim i odsy∏a∏ wraz z w∏asnà opinià i ewentualnà weryfikacjà. W drugim przypadku zapraszano danà osob´ na spotkanie zespo∏u, podczas którego mog∏a ona wypowiedzieç si´ na temat tego, jak chcia∏aby zorganizowaç sobie prac´. Opracowanie norm sprowadza∏o si´ g∏ównie do dokonywania odpowiednich obliczeƒ, ale by∏y równie˝ przypadki, do który nale˝a∏o podejÊç od strony jakoÊciowej. Korzystajàc z arkusza kalkulacyjnego i zestawu komputerowego wyposa˝onego w projektor, cz∏onkowie zespo∏u wyÊwietlali dane na ekranie.

(13) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 73. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 73. i majàc je na widoku dyskutowali nad nimi; cz´sto dyskusje te mia∏y burzliwy przebieg. Wyst´pujàce ró˝nice w spojrzeniu na analizowane zagadnienia i burzliwe dyskusje cz∏onkowie traktowali jako „twórczà walk´ z problemami”. Nie zaobserwowano wystàpienia konfliktów pomi´dzy pracownikami, pomimo ró˝nic w zajmowanych stanowiskach prac´ realizowano „na stopie kole˝eƒskiej”. By∏o to efektem w∏aÊciwego doboru cz∏onków oraz wspólnego rozumienia celu, „podzielania go” i ÊwiadomoÊci jego wa˝noÊci. Pewien czynnik motywacyjny stanowi∏a równie˝ ÊwiadomoÊç, ˝e dyrektor Oddzia∏u Regionalnego wyra˝a∏ ˝ywe zainteresowanie wynikami pracy zespo∏u i by∏ na bie˝àco informowany o przebiegu prac. Praca zespo∏u koƒczy∏a si´ przygotowaniem odpowiedniego raportu i p r ezentacjà, co mia∏o miejsce w czerwcu 2002 r. Prezentacja przygotowana by∏a przez dwóch cz∏onków i odby∏a si´ dwukrotnie – pierwszy raz na spotkaniu kadry kierowniczej Oddzia∏u Regionalnego, a drugi – na naradzie dyrektorów oddzia∏ów. Po prezentacjach raport zosta∏ przekazany poszczególnym naczelnikom i wy˝szej kadrze kierowniczej placówek terenowych Oddzia∏u. Ze wzgl´du na swój charakter, opracowanie nie by∏o rozpowszechniane wÊród szeregowych pracowników. Podczas drugiej prezentacji, w obecnoÊci wszystkich dyrektorów oddzia∏ów w∏adze Oddzia∏u Regionalnego wyrazi∏y oficjalne podzi´kowanie cz∏onkom zespo∏u za wk∏ad pracy. Dodatkowo w o c enie kwartalnej otrzymali oni wy˝szà not´. Przewodniczàcy zespo∏u wystàpi∏ do w∏adz Oddzia∏u o przyznanie nagród pracownikom. Nagrody te przyznano, ale tak jak w przypadku poprzedniego zespo∏u, ze wzgl´du na istniejàce w Banku procedury, przekazano je w póêniejszym okresie – proces ten trwa∏ od czerwca do grudnia 2002 r. Przy przekazywaniu nagrody informowano, co by∏o powodem jej przyznania.. 3. Uwagi ko ƒ c o w e W badanych przypadkach powo∏ywania zespo∏ów nie istnia∏a ustalona procedura ich tworzenia. Proces ten odbywa∏ si´ na podstawie doÊwiadczenia, przeczuç i intuicji kierownictwa lub pracowników za niego odpowiedzialnych. Niestety, oprócz archiwizacji dokumentacji powsta∏ej w trakcie prac zespo∏ów nie prowadzono ˝adnych innych dzia∏aƒ s∏u˝àcych gromadzeniu wiedzy wygenerowanej w trakcie pracy zespo∏ów. Przeprowadzone badania wskazujà na pewien wspólny element wyst´pujàcy w przypadku wszystkich opisanych zespo∏ów. Jest nim podejmowanie dzia∏aƒ majàcych na celu w∏aÊciwy dobór cz∏onków zespo∏u. Jednak˝e w p o s z c z e g ó lnych przypadkach dzia∏ania te ró˝nià si´ mi´dzy sobà zakresem i szczegó∏owoÊcià. We wszystkich zespo∏ach zwraca si´ uwag´ na odpowiednie kwalifikacje.

(14) ZN_672_ wersja ostateczna. 74. 7/7/08. 8:39 am. Page 74. Daniel Gach. formalne, specjalistyczne umiej´tnoÊci i wiedz´ skorelowanà z powierzonym zadaniem. W g∏ównej mierze dane dotyczàce powy˝szych cech sà jednak wynikiem osobistych odczuç pracowników dokonujàcych naboru. W ˝adnym przypadku nie podj´to metodycznych dzia∏aƒ s∏u˝àcych zweryfikowaniu uzyskanych informacji. Tylko w dwóch przypadkach podczas rekrutacji cz∏onków zwrócono uwag´ na cechy osobowoÊciowe kandydatów, a mia∏o to miejsce wówczas, gdy nabór prowadzony by∏ przez liderów zespo∏ów. Osiàgni´te w tym przypadku wyniki, przebieg pracy zespo∏ów oraz odczucia cz∏onków wskazujà na s∏usznoÊç tego podejÊcia. Przeprowadzajàc analiz´ terminowoÊci wywiàzywania si´ z zadaƒ nale˝y podkreÊliç, ˝e wszystkie z opisanych zespo∏ów wykona∏y swojà prac´ w t e r m inach wyznaczonych przez w∏adze poszczególnych organizacji. Charakterystyczne jest równie˝ zjawisko intensyfikacji prac w miar´ zbli˝ania si´ daty zakoƒczenia funkcjonowania zespo∏ów. Niejednokrotnie oznacza∏o to, ˝e cz∏onkowie pozostawali wówczas „po godzinach”, aby móc wykonaç wyznaczone im zadania czàstkowe. Znamienny jest przyk∏ad zespo∏u dla opracowania zak∏adowych taryf finalnych, którego uczestnicy zostawali równie˝ na noc w pracy. Sytuacja taka wynika∏a z braku wczeÊniejszych doÊwiadczeƒ w tego typu pracy, a przez to planowanie harmonogramu dzia∏aƒ zespo∏ów opiera∏o si´ na szacunkowych ocenach i „przeczuciach” kierowników. Dokonujàc podsumowania wyników badaƒ nale˝y zwróciç uwag´ na niekorzystne zjawisko. Cz∏onkami zespo∏ów problemowych zostajà g∏ównie pracownicy zajmujàcy stanowiska kierownicze. W niewielkim tylko zakresie zapraszani sà pracownicy wykonawczy. Niestety, dodatkowo podczas pracy mo˝na zaobserwowaç dystans utrzymywany mi´dzy pracownikami kierowniczymi i wykonawczymi. W badanych przedsi´biorstwach nie prowadzi si´ ˝adnych dzia∏aƒ s∏u˝àcych zmniejszeniu tych ró˝nic; sytuacja taka mia∏a równie˝ miejsce w wypadku powo∏ywanych zespo∏ów. Po zakoƒczeniu ich funkcjonowania pracownicy wykonawczy wyra˝ali swoje rozczarowanie panujàcymi w nich stosunkami. W ten sposób firma nie osiàgn´∏a wszystkich korzyÊci, jakie niesie za sobà praca zespo∏owa, a mianowicie rozwoju kultury wewn´trznej, usprawnienia systemu komunikacji czy te˝ rozwoju pracowników. Badania dowiod∏y niskiej partycypacji bezpoÊredniej pracowników wykonawczych. Literatura [1] ¸ucewicz J., Morley M.M., Organizacja pracy w Êrodowisku zaawansowanej technologii – dowody na podejÊcie zespo∏owe, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 1. [2] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., K i e r o w a n i e, PWE, Warszawa 1997..

(15) ZN_672_ wersja ostateczna. 7/7/08. 8:39 am. Page 75. Praca zespo∏owa w wybranych firmach…. 75. Teamwork in Selected Companies in the Kraków Region In this article, the author describes how ad hoc employee teams in the Kraków Energy Company and the Regional Branch of the PKO BP Bank in Kraków function. He presents the stages in the teams’ creation and their operations, and devotes particular attention to the princples behind team member selection, the internal organisation of the teams, and the techniques and tools used. The author also attempts to define the impact of these techniques and tools on the teams’ work..

(16)