Istota zarządzania wartością nieruchomości

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 822. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Małgorzata Uhruska Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Istota zarządzania wartością nieruchomości 1. Wstęp Koncepcja zarządzania wartością (VBM – ang. Value Based Management) obecnie jest wykorzystywana głównie w sferze funkcjonowania przedsiębiorstw. Ma ona na celu maksymalizację wartości przedsiębiorstwa na skutek umiejętnego wykorzystania posiadanego potencjału. Bez względu na przedmiot inwestycji, każdy właściciel inwestor oczekuje pomnożenia zainwestowanego kapitału. Tak też jest w przypadku nieruchomości. Wzrost wartości nieruchomości oraz osiąganie regularnych dochodów jest głównym celem inwestycyjnym właścicieli. Wykorzystanie koncepcji VBM w sferze zarządzania nieruchomościami polega na koncentracji wszelkich działań realizowanych równolegle w poszczególnych obszarach zarządzania, w celu osiągnięcia jak najwyższej wartości rynkowej nieruchomości. W pierwszej części opracowania przedstawiono główne założenia koncepcji VBM oraz etapy jej implementacji w sferze zarządzania przedsiębiorstwem. W dalszej części omówiono specyfikę zarządzania nieruchomościami oraz specyfikę samych nieruchomości, zwłaszcza tych postrzeganych jako przedmiot inwestycji. Jak dalej wykazano, inwestycyjny charakter nieruchomości umożliwia, a nawet wymusza wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością w zakresie zarządzania nieruchomościami. W celu przedstawienia koncepcji zarządzania wartością nieruchomości zwrócono uwagę na różnorodność czynników kształtujących wartość rynkową nieruchomości, przedstawiono obszary zarządzania nieruchomościami oraz podano przykładowe czynności realizowane w zakresie zarządzania wartością nieruchomości. Maksymalizacja wartości nieruchomości wymaga pełnej koordynacji wszelkich czynności realizowanych w wielu obszarach zarządzania..

(2) 132. Małgorzata Uhruska. 2. Koncepcja zarządzania wartością Przedsiębiorstwa w sytuacji stale zmieniającego się otoczenia same ulegają wielu istotnym zmianom. Funkcjonowanie w warunkach globalizacji, rozwój gospodarczy oraz postęp techniczny i teleinformatyczny spowodowały, że rywalizacja o pozycję rynkową stała się zadaniem wielowymiarowym polegającym na utrzymaniu właściwych relacji już nie tylko z klientami firmy, ale także z innymi podmiotami, tj. dostawcami, pracownikami, a przede wszystkim właścicielami. Rozwój rynków kapitałowych przyczynił się do zmiany sposobu widzenia w przedsiębiorstwach ich funkcji wytwórczych i do traktowania ich jako szczególnej formy inwestycji. Właściciel przedsiębiorstwa, akcjonariusz lub udziałowiec, inwestując własne zasoby kapitałowe oraz czerpiąc określone korzyści z pomnażania kapitału, jest bezpośrednio zainteresowany bieżącą oraz perspektywiczną efektywnością funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego powodzeniem na rynku. W tym kontekście za istotny należy uznać aspekt przedsiębiorstwa działającego w warunkach gospodarki rynkowej, jakim jest uznanie maksymalizacji wartości rynkowej za jeden ze strategicznych celów jego działalności. Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa istnieje stosunkowo niedługo. Dopiero na przełomie lat 80. i 90. XX w. w Stanach Zjednoczonych pojawiły się pierwsze publikacje przedstawiające zarządzanie zorientowane na wartość1. Główną przesłanką wdrożenia takiej koncepcji zarządzania była konieczność poprawy konkurencyjności firm, głównie poprzez zapewnienie większych niż w przeszłości korzyści dla właścicieli. Zarządzanie wartością to koncepcja kierowania przedsiębiorstwem zakładająca skupienie działań i procesów zarządczych na maksymalizowaniu jego wartości z punktu widzenia interesów właścicieli i zaangażowanych przez nich kapitałów. Zakłada ona sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstw w celu osiągnięcia podstawowego jego celu – podnoszenia wartości2. Proces maksymalizacji wartości angażuje nie tylko menedżerów, ale także pozostałych pracowników przedsiębiorstwa. Wynagradzanie pracowników stosowne do wzrostu wartości (podobnie jak akcjonariuszy) sprawia, że podejmowane są trafniejsze decyzje, wzrasta dyscyplina i efektywność pracy. Pracownicy ponoszą ryzyko i uczestniczą w podziale wytworzonej wartości. Centralną wartością VBM jest wartość. 1. Są to m.in. następujące publikacje: A. Rappaport, Creating Shareholders Value, Free Press, New York 1986; G.B. Stewart, The Quest For Value, Harper Business, New York 1991; T. Copeland, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, McKinsey&Company, New York 1995. 2 P. Szczepankowski, Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s. 20..

(3) Istota zarządzania wartością nieruchomości. 133. wszystkich ludzi, każdego pracownika, klienta oraz dostawcy3. Równoczesne zaspokojenie ich potrzeb gwarantuje dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Zgodnie z tą koncepcją ogólne aspiracje przedsiębiorstwa, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głównych czynnikach kształtujących wartość4. Rodzaje czynników kształtujących wartość rynkową przedsiębiorstw oraz zakres ich oddziaływania zależy m.in. od rodzaju przedsiębiorstwa, jego wyników finansowych, wartości posiadanego majątku, zdolności wytwórczych, innowacyjności, reputacji itp. Dlatego też nie ma jednego uniwersalnego sposobu umożliwiającego zapewnienie maksymalnej wartości przedsiębiorstwa. Skuteczność wdrożenia koncepcji VBM w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem jest uzależniona od identyfikacji czynników i procesów kształtujących wartość, dopiero na ich podstawie określa się cele przedsiębiorstwa, formułuje strategię działania oraz dopasowuje odpowiedni system kontroli realizowanych przedsięwzięć. Praktycy i autorzy koncepcji VBM wymieniają najczęściej cztery główne etapy jej wdrożenia. Są to5: 1) wyznaczanie konkretnych celów, 2) opracowanie strategii, 3) ustalenie i przyjęcie planów działania oraz przygotowanie odpowiadających im budżetów, 4) ustalenie i wdrożenie systemów pomiaru wyników. Cele powinny być oparte na głównych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa i muszą być tak sformułowane, by zapewniać właścicielom optymalny zwrot z zainwestowanego kapitału, nie pomijając przy tym interesów pozostałych podmiotów uczestniczących w działalności przedsiębiorstwa (pracownicy, klienci). Cele powinny odzwierciedlać aspiracje firmy z uwzględnieniem jej realnych możliwości w zakresie osiągania wytyczonych celów6. Właściwa strategia – jako sposób osiągania celów – pozwala przedsiębiorstwu budować długotrwałą i trudną do naśladowania przewagę konkurencyjną na rynku, która odróżnia dany podmiot od innych, dzięki czemu zapewnia swoim właścicielom osiąganie dodatkowych korzyści wynikających ze wzrostu skali, zakresu działania, ograniczenia kosztów, wzrostu jakości produktów, które wpływają również na wzrost jego wartości ekonomicznej7. 3. T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 35. T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG Press, Warszawa 1997, s. 87. 5 Ibidem, s. 101. 6 Por. T. Dudycz, op. cit., s. 30–31. 7 P. Szczepankowski, op. cit., s. 25. 4.

(4) 134. Małgorzata Uhruska. Plany działania i związane z nimi budżety przekładają i oceniają nakłady oraz korzyści z konkretyzacji pewnych działań strategicznych niezbędnych do osiągnięcia przyjętych celów. Są przełożeniem strategii na aktualne i przyszłe decyzje operacyjne. Pozwalają również kontrolować zarządzanie przedsiębiorstwem i jego pracownikami. Z kolei miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu strategii na mierzalne działania i dzięki temu skupiać uwagę na niej i na celu, jakim jest maksymalizowanie wartości. W ramach różnorodnych mierników można wyróżnić głównie te o charakterze finansowym, odzwierciedlające działalność ekonomiczną przedsiębiorstwa, oraz mierniki strategiczne, czyli obrazujące niefinansowe aspekty działalności. Sensem koncepcji VBM jest dążenie do tego, by zamierzenia i cele przedsiębiorstwa zostały jak najszybciej i najkorzystniej osiągnięte na skutek umiejętnego wykorzystania posiadanego potencjału majątkowego, kapitałowego i ludzkiego. Uważa się, że bez względu na przedmiot inwestycji oczekiwania inwestorów są jednoznaczne – chcą oni pomnożenia zainwestowanego kapitału. Skala inwestowania w nieruchomości, pojawienie się inwestorów instytucjonalnych na rynku nieruchomości oraz wzrost ich znaczenia na rynku kapitałowym spowodował, że nieruchomości stanowią porównywalny do przedsiębiorstw przedmiot inwestowania. 3. Nieruchomości jako przedmiot zarządzania Nieruchomości są dobrami specyficznymi. Podstawowe cechy fizyczne, takie jak stałość w miejscu, różnorodność i niepowtarzalność, powodują, że nieruchomości pełnią wiele różnorodnych funkcji. Obok funkcji podstawowych, takich jak np. mieszkalna, handlowa, biurowa, bezpośrednio wskazujących sposób wykorzystania nieruchomości, mogą one przynosić dodatkowe korzyści ich właścicielom. Nieruchomości oprócz zaspokajania potrzeb własnych właścicieli (np. lokal mieszkalny wykorzystywany przez właściciela na cele mieszkalne lub lokal użytkowy, w którym właściciel prowadzi działalność gospodarczą) pozwalają realizować również cele inwestycyjne. Nieruchomości często funkcjonują jako tzw. centrum biznesu i są traktowane jako miejsce lub wręcz sposób na osiąganie dochodów. Dla właścicieli inwestorów nieruchomości są właśnie sposobem na pomnażanie zainwestowanego kapitału, a dla użytkowników, czyli np. najemców – miejscem prowadzenia działalności gospodarczej. Inwestuje się m.in. w celu osiągania konkretnych efektów ekonomicznych, np. uzyskiwania regularnych przychodów pochodzących z najmu lub dzierżawy, zwiększenia poziomu wartości rynkowej nieruchomości czy też osiągnięcia zysku z tytułu sprzedaży nieruchomości. W literaturze przedmiotu zarządzanie nieruchomościami jest uznane za ostatni i najdłuższy etap procesu inwestycyjnego, rozpoczynający się w momen-.

(5) Istota zarządzania wartością nieruchomości. 135. cie oddania nieruchomości do eksploatacji. Sposób wykonywania czynności zarządzania jest zróżnicowany i wynika m.in. z rodzaju nieruchomości oraz jej otoczenia, a także oczekiwań i celów właściciela nieruchomości. Zarządzanie nieruchomościami nie jest jednoznacznie określone, a jego definicje z biegiem czasu ulegają modyfikacjom. Unormowanie ustawowe działalności w zakresie zarządzania nieruchomościami nastąpiło w ustawie o gospodarce nieruchomościami8. Zgodnie z definicją tam zawartą zarządzanie nieruchomościami polega m.in. na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nieruchomości oraz zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji nieruchomości, w tym bieżącego administrowania nieruchomością, jak również czynności zmierzających do utrzymania nieruchomości w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem oraz do uzasadnionego inwestowania w tę nieruchomość. W oparciu o tę definicję można wyróżnić dwa obszary zadaniowe9: 1) podejmowanie wszelkich możliwych czynności zachowawczych w celu utrzymania racjonalnej gospodarki finansowej, technicznej oraz użytkowej nieruchomości, 2) postępowanie rozwojowe mające na celu wzrost wartości nieruchomości, jak również jej rozwój pod względem funkcjonalnym i użytkowym. Pierwsze podejście obejmuje czynności bieżącego administrowania i najczęściej sprowadza się do realizacji krótkookresowych celów właścicieli nieruchomości. Wykonywanie czynności w ramach drugiego obszaru zadaniowego stwarza zarządcy nieruchomości możliwość podejmowania wielu samodzielnych decyzji dotyczących przyszłości nieruchomości. Działalność zarządcy w wymienionych obszarach jest wielotorowa i obejmuje swym oddziaływaniem wiele osób. Oprócz celów właściciela zarządca powinien mieć na uwadze także oczekiwania pozostałych interesariuszy nieruchomości, czyli pracowników obsługujących obiekt oraz przede wszystkim jej użytkowników. Oczekiwania poszczególnych grup są różnorodne, co przedstawia tabela 1. Obecność różnych grup interesariuszy nieruchomości wymusza od zarządcy identyfikację ich oczekiwań w celu zrównoważenia interesów poszczególnych grup środowiskowych. Duża różnorodność oczekiwań poszczególnych interesariuszy uniemożliwia jednak pełną ich realizację. Należy podkreślić, że korzystne dla właścicieli dążenie do kreowania wartości nieruchomości i jej pomnażania nie pozostaje w sprzeczności z interesami pozostałych grup. Pomnażanie wartości dla właścicieli nie musi odbywać się kosztem jej uszczuplenia dla pozostałych 8. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, Dz.U. nr 115, poz. 741, z późn. zm. 9 K. Najbar, M. Uhruska, Strategie zarządzania nieruchomościami, Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości, vol. 14, nr 1, Olsztyn 2006, s. 184..

(6) Małgorzata Uhruska. 136. Tabela 1. Przykładowe cele i oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy nieruchomości Interesariusze. Przykładowe cele i oczekiwania. Właściciel. – wzrost wartości nieruchomości – uzyskiwanie regularnych dochodów. Zarządca. – wynagrodzenie – udział w dochodach/wzroście wartości – inne świadczenia – gwarancja zatrudnienia. Pracownicy. – wynagrodzenie – inne świadczenia – komfort i bezpieczeństwo pracy – gwarancja zatrudnienia. Najemcy. – korzyści wynikające ze stanu nieruchomości (lokalizacja, prestiż, stan techniczny, bezpieczeństwo, wygoda itp.) – korzystne warunki najmu – sukces prowadzonej działalności – satysfakcja klientów – reklama. Klienci najemców. – komfort, bezpieczeństwo, dostępność – kompleksowe usługi. Kredytodawcy. – zwrot pożyczonego kapitału wraz z odsetkami – atrakcyjność inwestycji. Społeczność lokalna. – dochody z podatków i opłat – miejsca pracy – atrakcyjność regionu. Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Jaki, Wycena i kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 127–128.. interesariuszy. Wręcz przeciwnie – sukces finansowy właścicieli tworzy także warunki do realizacji oczekiwań pozostałych stron10. Z postrzegania nieruchomości jako obiektu inwestycji, który powinien zapewnić bezpieczeństwo kapitału oraz regularne uzyskiwanie dochodu, wynika podstawowy obowiązek zarządzającego, jakim jest troska o poziom wartości nieruchomości. Spełnienie go wymaga pełnej koordynacji wszelkich czynności realizowanych w wielu obszarach zarządzania.. 10. Por. A. Jaki, op. cit., s. 128..

(7) Istota zarządzania wartością nieruchomości. 137. 4. Możliwości wykorzystania koncepcji zarządzania wartością w sferze zarządzania nieruchomościami Nieruchomości stanowią część majątku właściciela, który gospodarując nim racjonalnie, powinien dążyć do zwiększania jego wartości. Bez względu na rodzaj nieruchomości, ich funkcje, stan oraz sposób wykorzystania, maksymalizacja wartości nieruchomości powinna być celem właściciela majątku. Oczywiście różnorodność nieruchomości, rozpatrywana w sensie fizycznym, prawnym, ekonomicznym czy społecznym, powoduje, że nie ma jednakowego, uniwersalnego sposobu na kształtowanie wartości nieruchomości. Wartość nieruchomości jest wynikiem oddziaływania różnorodnych czynników, dlatego też zwiększanie wartości nieruchomości lub przynajmniej jej utrzymanie na dotychczasowym poziomie każdorazowo wymaga indywidualnego sposobu zarządzania. Jak już wspomniano, nieruchomości bardzo często są traktowane jako dobra o charakterze inwestycyjnym. Inwestorami na rynku nieruchomości są tzw. inwestorzy indywidualni, którzy zazwyczaj nabywają nieruchomości na użytek własny, oraz inwestorzy instytucjonalni, do których można zaliczyć m.in. fundusze inwestycyjne i emerytalne, firmy ubezpieczeniowe oraz banki. Ze względu na dużą kapitałochłonność inwestycji w nieruchomości ta grupa inwestorów odgrywa decydującą rolę na rynku nieruchomości11. Pojawienie się inwestorów instytucjonalnych szczególnie umocniło istotę maksymalizacji wartości rynkowej nieruchomości jako głównego celu inwestycyjnego, ponieważ12: – pozyskują oni środki od inwestorów prywatnych i znajdują się pod ich presją co do wzrostu stopy zwrotu z tytułu powierzonego im kapitału, – inwestują w nieruchomości o dużym potencjale wzrostu wartości rynkowej, a wycofują się z inwestycji o obniżającej się wartości, – systematycznie zwiększają swe zaangażowanie kapitałowe, – uczestniczą w zarządzaniu nieruchomościami – wywierają bezpośredni wpływ na proces zarządzania, zapewniający maksymalnie wysoki wzrost wartości nieruchomości. Inwestorzy zazwyczaj nie są związani z użytkowaniem posiadanej nieruchomości, stąd głównie widzą w niej formę lokaty kapitału, którą porównują z innymi alternatywnymi inwestycjami. Wybór rodzaju inwestycji oraz przedmiotu inwestowania zależy od poziomu ryzyka i oczekiwanych efektów. Głównym efektem inwestycyjnym nieruchomości powinna być maksymalizacja lub zabezpieczenie kapitału oraz osiąganie wszelkich dodatkowych korzyści. Ważne jest zatem, aby zainwestowany kapitał przynosił dochód. Kapitał generuje dochody, powodując, 11 12. s. 25.. E. Kucharska-Stasiak, Nieruchomość a rynek, PWN, Warszawa 2005, s. 188. Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999,.

(8) 138. Małgorzata Uhruska. że utrzymanie pożądanego, możliwie najwyższego poziomu jego wartości stanowi nadrzędny cel inwestora13. Wykorzystanie koncepcji VBM w sferze zarządzania nieruchomością polega na koncentracji wszelkich działań realizowanych równolegle w poszczególnych obszarach zarządzania w celu osiągnięcia jak najwyższej wartości rynkowej nieruchomości. Wymaga to identyfikacji i zrozumienia wszelkich czynników wpływających na poziom wartości. Świadomość tych czynników oraz siły ich oddziaływania ułatwia rozpoznanie przez zarządcę możliwości kształtowania wartości nieruchomości oraz wyznacza kierunek i zakres działania. Maksymalizacja wartości jest osiągana poprzez realizację celów szczegółowych. Proces maksymalizacji wartości jest ciągły, nieskończony, zatem maksymalizacja wartości nie może być celem sama w sobie, jest bowiem niemożliwa do osiągnięcia. Głównym celem i zamierzeniem VBM jest samo dążenie do maksymalizacji, w wyniku czego następuje konkretny wzrost wartości nieruchomości w czasie. Wartość nieruchomości jest kształtowana przez kompleksowe czynności wykonywane we wszystkich obszarach zarządzania, tj. finansowym, technicznym, marketingowym, prawnym, czy w końcu w zakresie kształtowania relacji z użytkownikami nieruchomości. Kompleksowe zarządzanie nieruchomością, oprócz działalności strategicznej, obejmuje również obszar operacyjny. Decyzje dotyczące bieżącego utrzymania nieruchomości we właściwym stanie bezpośrednio odczuwane są przez użytkowników nieruchomości. Uważa się, że oprócz właściciela nieruchomości beneficjentami takiej koncepcji zarządzania są także użytkownicy nieruchomości, czyli najemcy i ich klienci. Jak wspomniano, wdrożenie koncepcji VBM wymaga sprecyzowania konkretnych celów cząstkowych. By je zrealizować, należy nakreślić strategię, czyli wskazać konkretne sposoby postępowania we wszystkich obszarach funkcjonowania nieruchomości. Kolejnym etapem jest określenie możliwości, a zarazem konsekwencji finansowych realizowanych działań. Na koniec, w celu sprawdzenia skuteczności realizowanej koncepcji, należy określić miary efektywności. W tabeli 2 wskazano podstawowe obszary zarządzania nieruchomością. W ramach poszczególnych obszarów przedstawiono czynniki kształtujące wartość rynkową nieruchomości, determinujące określenie celów szczegółowych. Wartość rynkowa nieruchomości zależy od różnorodnych czynników, które motywują ludzkie działania. Mają one charakter dynamiczny, stale ulegają zmianom, zmienia się także stopień i zakres ich oddziaływania: z jednej strony wywierają wpływ na ludzkie działania, a z drugiej – same pozostają pod wpływem tych działań. Interakcja tych czynników kształtuje wartość nieruchomości. 13. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Walor, Łódź 2000, s. 223..

(9) Istota zarządzania wartością nieruchomości. 139. Tabela 2. Podstawowe obszary zarządzania wartością nieruchomości. Relacje z użytkownikami nieruchomości. Wybrane czynniki Przykładowe cele kształtujące wartość szczegółowe nieruchomości – poziom dochodów – wzrost dochodów z nieruchomości operacyjnych – obniżenie wydatków operacyjnych. Efekt realizowanych celów szczegółowych. – wyższe stawki czynszu – zmniejszenie poziomu pustostanów – obniżenie zaległości czynszowych – obniżenie wydatków operacyjnych – poprawa stanu tech– zmniejszenie stopnia – stan techniczny nicznego budynku zużycia budynku – unowocześnienie – wzrost bezpieczeństwa – infrastruktura wyposażenia budynku eksploatacji nieruchomości teletechniczna – obniżenie wydatków ope– wyposażenie racyjnych budynku – poprawa estetyki – sprawność urządzeń – uregulowane stosunki – stan prawny nieru- – uregulowanie stanu własnościowe prawnego nieruchochomości – korzystniejsze warunki mości – warunki umów najmu – renegocjacja warunnajmu – rozszerzenie zakresu oboków najmu – postanowienia wiązków zarządcy – zmiana zakresu oboumowy o zarzą– większa motywacja wiązków zarządcy dzanie zarządcy w zakresie kształtowania wartości nieruchomości (wynagrodzenie uzależnione od efektów) – wizerunek nieru– budowanie wizerunku – pozyskanie nowych najemców chomości (renoma) obiektu – struktura najem– poprawa pozycji ryn- – zmniejszenie pustostanów ców kowej nieruchomości – ujednolicona struktura najemców – promocja obiektu – poprawa wizerunku nieru– selekcja najemców chomości (rodzaj działalności, pozycja rynkowa, sytuacja finansowa) – satysfakcja najemców – obsługa nierucho- – świadczenie usług – wzrost lojalności najemtowarzyszących mości ców w obiekcie (poczta, – świadczenie usług – przedłużenie umów najmu restauracja, kawiardodatkowych nia, usługi kurierskie, – dostępność udosiłownia) godnień – powiększenie par– bezpieczeństwo kingu obiektu. Źródło: opracowanie własne.. Efekt końcowy. Wzrost wartości rynkowej nieruchomości. Marketingowy. Prawny. Techniczny. Finansowy. Obszar zarządzania.

(10) 140. Małgorzata Uhruska. na rynku14. Wzrost wartości nieruchomości może następować z przyczyn obiektywnych, niezależnych od działań podejmowanych przez właściciela czy zarządcę nieruchomości oraz być wynikiem świadomie realizowanej polityki. Jeśli chodzi o kształtowanie wartości, można wyróżnić dwie grupy czynników: zależne i niezależne od działań osoby zarządzającej nieruchomością. Ich identyfikacja umożliwia definiowanie celów i strategii maksymalizacji wartości rynkowej. Prowadzenie strategii wzrostu wartości wymaga szczegółowego planowania i budżetowania. Ze względu na ograniczenia finansowe często cele nie mogą być realizowane równocześnie. Należy zatem opracować plany działania wraz z analizą kosztów i korzyści danego przedsięwzięcia, wybrać działania niezbędne, a dopiero z czasem realizować pozostałe cele. Wdrożenie koncepcji VBM jest procesem długotrwałym, a nie jednorazowym przedsięwzięciem, ponadto wymaga zaangażowania wszystkich uczestników procesu zarządzania, tj. osoby zarządzającej, personelu obsługi nieruchomości, a nawet najemców. Wspólne realizowanie określonej strategii podnosi jej skuteczność. Zaangażowanie wielu podmiotów w proces zarządzania wartością wymusza powiązanie go z odpowiednim systemem motywacyjnym, zwłaszcza dla zarządcy i pozostałych pracowników, uzależniając wysokość ich wynagrodzeń od zmian wartości nieruchomości w czasie. Skuteczność prowadzonych działań powinna być regularnie kontrolowana. Wykorzystuje się następujące wskaźniki pomiaru efektów: poziom wartości rynkowej nieruchomości, wartość poszczególnych części nieruchomości, poziom rocznych dochodów operacyjnych netto, poziom wydatków operacyjnych, stopień wynajęcia powierzchni, liczba najemców i ich rotacja, wskaźniki płynności oraz rentowność zainwestowanego kapitału. Aby wskaźniki były porównywalne, muszą być jednoznacznie sformułowane i jednakowo stosowane. 5. Podsumowanie Specyfika nieruchomości oraz ich różnorodność powoduje, że nie ma uniwersalnego sposobu realizacji koncepcji zarządzania wartością nieruchomości. Każda nieruchomość wymaga indywidualnej strategii zarządzania. Cele właściciela oraz realizowane przez zarządcę czynności w zakresie kształtowania wartości rynkowej nieruchomości zależą od wielu elementów, takich jak np. rodzaj nieruchomości, sposób wykorzystania, stan techniczny, faza cyklu życia nieruchomości, pozycja rynkowa. Relacje wpływające na powstawanie wartości są skomplikowane, a same wartości ulegają zmianie na skutek zmiany tworzących je czynników. Maksymalizacja wartości rynkowej nieruchomości wymaga 14. Wycena nieruchomości. Wydanie polskie, red. E. Kucharska-Stasiak, PFSRM, Warszawa 2002, s. 65..

(11) Istota zarządzania wartością nieruchomości. 141. identyfikacji elementów i czynników wpływających na jej poziom. Ułatwia to rozpoznanie przez zarządcę możliwości w zakresie kształtowania wartości nieruchomości oraz wyznacza kierunek i zakres działania. Literatura Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG Press, Warszawa 1997. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005. Jaki A., Wycena i kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2008. Kucharska-Stasiak E., Nieruchomość a rynek, PWN, Warszawa 2005. Najbar K., Uhruska M., Strategie zarządzania nieruchomościami, Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości, vol. 14, nr 1, Olsztyn 2006. Szczepankowski P., Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, Dz.U. 1999, nr 115, poz. 741, z późn. zm. Wycena nieruchomości. Wydanie polskie, red. E. Kucharska-Stasiak, PFSRM, Warszawa 2002. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Valor, Łódź 2000. Zarządzanie nieruchomościami komercyjnymi, red. I. Foryś, Poltext, Warszawa 2006. Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999. Managing the Value of Real Estate Investing in real estate consists in allocating capital in real estate with a view to earning immediate or future profits. The aim of such investments is to achieve current income as well as to maintain or increase the capital value of real estate. The idea of management as Value-Based Management (VBM) is today used by enterprises in their operations. Using this concept in real estate management consists in adapting its tools to the physical and organisational conditions of real estate and its surroundings. The main goal of the paper is to present the possibilities for implementing VBM in real estate management and the range of its uses. The author looks at a variety of factors shaping the market value of real estate, discusses the different areas of real estate management and provides examples of activities conducted in managing real estate value. Maximising real estate value requires full coordination of all activities conducted in many spheres of management..

(12)