Problematyka identyfikacji procesów organizacyjnych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Naukowe Zarządzanie. 871. Kraków 2011. Krzysztof Woźniak. Katedra Procesu Zarządzania. Problematyka identyfikacji procesów organizacyjnych 1. Wprowadzenie Podejście procesowe w zarządzaniu można traktować jako rozwinięcie, a jednocześnie integralną część systemowego podejścia w naukach organizacji. Jest ono podstawą nie tylko prac badawczych prowadzonych przez naukowców opisujących zjawiska i relacje, ale także praktyków. Posiada ono też konkretne zastosowania praktyczne dające mierzalne efekty ekonomiczne. Zgodnie z definicją A. Stabryły, podejście procesowe jest koncepcją, która eksponuje ujęcia organizacji w formule dynamicznej i integratywnej. Podejście to cechują następujące wyróżniki [2006, s. 327]: ––organizacja traktowana jako układ dynamiczny jest zbiorem procesów zarządzania i procesów wykonawczych, ––przebieg procesów jest określony przez: zakres działalności, konfigurację podmiotów zarządzających, poziom integracji funkcji zarządzania i funkcji operacyjnych, wyodrębnione procesy modułowe i procedury, ––w organizacji istnieje rozwinięta komunikacja pozioma ukierunkowana na kompleksową obsługę klienta, ––struktura organizacyjna ulega transformacji w układy wejściowo-wyjściowe, a jej konfiguracja jest wyrazem specjalizacji według kryterium przedmiotowo‑procesowego, ––układy weściowo-wyjściowe tworzą zbiór sekwencji o charakterze sprzężeń sterująco-regulacyjnych, informacyjnych i operacyjnych, ––immanentnymi składnikami procesów są instrumenty zarządzania i techniki operacyjne..

(2) 60. Krzysztof Woźniak. Zadanie polegające na identyfikacji procesów zachodzących w organizacjach stanowi jeden z kluczowych etapów działań doskonalących i jest podstawą podejmowania decyzji w zakresie rozwoju i zmian w funkcjonowaniu organizacji. Nieprzypadkowo etap ten jest jednym z pierwszych przy realizacji wdrożeń zintegrowanych systemów zarządzania opartych na normach ISO (9000, 14000 i innych). Wybór właściwego poziomu szczegółowości analizy procesów organizacyjnych wymaga dogłębnego zrozumienia charakterystyk, zjawisk i działań podlegających analizie. Celem niniejszego opracowania jest zaproponowanie modelowej koncepcji struktury procesów organizacyjnych, która może być wykorzystywana jako szablon prac identyfikacyjnych i analitycznych w dowolnej organizacji i w każdej branży. Wpisuje się ona w dorobek naukowego podejścia do badań procesów pracy, zapoczątkowany ponad 100 lat temu przez F.W. Taylora, A. Smitha, K. Adamieckiego i innych teoretyków i praktyków.. 2. Podejście badawcze do identyfikacji procesów Podczas realizacji wszelkiego rodzaju przedsięwzięć usprawniających funkcjonowanie organizacji często zachodzi potrzeba identyfikacji i opisu procesów podstawowych i pomocniczych w nich realizowanych. Konsultanci i personel zaangażowany w reorganizację staje przed decyzją, jak opisać procesy, aby powstała dokumentacja mogła zostać efektywnie wykorzystywana w trakcie prac analitycznych i aby stanowiła dobrą podstawę do projektowania nowych usprawnionych procesów. Identyfikacja stanowi etap procedury badawczej polegający na zebraniu i rejestracji wymaganych informacji, pochodzących z różnorodnych źródeł (wywiadów, dokumentacji, obserwacji procesu). Dotyczy ona procesu lub grupy procesów, które objęte zostały badaniem. Zakres badań jest ustalany przez kierownictwo przy współudziale personelu uczestniczącego w pracach, z naciskiem na przyjęte wcześniej cele badań. Analitycy i konsultanci mogą posługiwać się różnorodnymi metodami i technikami identyfikacji, których opisy są powszechnie dostępne w literaturze z zakresu badań organizatorskich, doskonalenia systemów zarządzania i in. W trakcie identyfikacji badacz musi rozważyć problem: jaki poziom szczegółowości opisu powinien zostać przyjęty na potrzeby badania. Przyjęty poziom szczegółowości wpływa na czas trwania i koszty prowadzonych badań, a także na przydatność uzyskanych wniosków (rezultatów badań). Zagadnienie szczegółowości identyfikacji można rozumieć wieloznacznie. Nie odnosi się ono jedynie do liczby wyodrębnionych dla danego procesu jednostkowych, prostych działań. Oprócz tego w trakcie analizy konieczna jest identyfikacja wejść procesu, rezul-.

(3) Problematyka identyfikacji procesów…. 61. tatów (wyjść) procesu, wykonawców poszczególnych zadań (faz procesu), wykorzystywanych instrumentów (maszyn, narzędzi, oprogramowania), cech otoczenia wpływających na proces itp. Przykładowo w trakcie analizy wejść procesu może być konieczne uwzględnienie między innymi kosztów materiałów (ogółem i w rozbiciu na kategorie, dostawców i zastosowanie w procesie). Dodatkowo identyfikowane mogą być wszelkie pozostałe elementy wpływające na realizację procesu, tj. sygnały sterujące, zakłócenia, relacje pomiędzy działaniami, komunikacja, wymiana informacji itp. Podstawowymi parametrami decydującymi o szczegółowości opisu procesu są: ––liczba wybranych do opisu składników procesu (czynności, etapów, działań, podprocesów), która jest zwykle uzależniona od złożoności (technologicznej, organizacyjnej) badanego procesu, ––liczba parametrów – wskaźników opisujących każdy składnik procesu (tzn. określone, jednorodne, powtarzalne działanie), np.: czas realizacji, koszt materiałów, parametry techniczne, sprawność, wydajność, zużycie energii itp. ––liczba parametrów opisujących zasilenia i rezultaty (tzn. wejścia i wyjścia) procesu oraz przepływy pomiędzy poszczególnymi działaniami w procesie, ––liczba czynników otoczenia, które mają wpływ na realizowane w procesie działania (temperatura, wilgotność, działania konkurencji, ceny, czynniki demograficzne, prawne, polityczne i inne zmiany w otoczeniu bliższym i dalszym), ––liczba maszyn, urządzeń i narzędzi wykorzystywanych w procesie wraz z parametrami ich funkcjonowania (zużycie energii, zapotrzebowanie na części zamienne, usługi serwisowe, awaryjność itp.), ––liczba parametrów charakteryzujących wykonawców procesu (poziom motywacji, koszty wynagrodzeń, wydajność pracy, doświadczenie, umiejętności, kompetencje itp.). Szczegółowość identyfikacji może być płynnie dobierana w zależności od obranego celu, zakresu i przedmiotu badania. Istotne pod względem praktycznym jest wybranie optymalnej, ze względu na prowadzone prace badawcze, liczby czynników, które mają być uwzględnione w trakcie analizy i identyfikacji procesów. W związku z tym postawiono następujące hipotezy: ––wybranie zbyt małej szczegółowości opisu procesu (w odniesieniu do potrzeb wynikających z celu, zakresu i przedmiotu prowadzonych prac badawczych) może spowodować utratę potencjalnie istotnych dla badacza informacji dotyczących badanych procesów. Może to prowadzić do błędnych wniosków i do podjęcia błędnych decyzji rozwojowych i inwestycyjnych. Przykładowo ocenianie efektywności pracowników tylko poprzez wskaźniki wartości i dynamiki sprzedaży pomija istotny aspekt kosztów funkcjonowania działu sprzedaży (marketingu, transportu, magazynowania itp.), wpływu otoczenia dalszego (kryzysy, zmiany przepisów,.

(4) 62. Krzysztof Woźniak. zmiany polityczne) oraz bliższego (zmiany preferencji klientów, działania konkurencji itp.); ––zbyt duża szczegółowość opisu wiąże się z nadmiernymi kosztami długotrwałych i wymagających znacznego zaangażowania pracowników organizacji badań. Wydłuża ona też czas konieczny na dokonanie analizy i wyciągnięcie wniosków na podstawie zarejestrowanych danych i informacji. Analizie często podlega wiele nieznacznych odchyleń mających niewielki wpływ na ogólną efektywność (wydajność, sprawność, produktywność) organizacji i realizowanych w niej procesów. Zbyt duża szczegółowość analizy może prowadzić także do sytuacji, którą metaforycznie przedstawia obraz człowieka, widzącego w lesie pojedyncze drzewa, ale niezdającego sobie sprawy z ogromu lasu i złożoności procesów w nim zachodzących. Analiza i identyfikacja procesów gospodarczych często prowadzi do zbudowania modelu badanego procesu lub grupy procesów w systemie. Model jest pojęciem niejednoznacznym, lecz zazwyczaj przez model rozumie się pewne odwzorowanie lub wzorzec. Czasami model utożsamiany jest z pewnym bardzo szeroko rozumianym sposobem działania [Analiza systemowa… 1985, s. 339]. Modelem systemu lub procesu jest przedstawienie istotnych dla badaczy właściwości rzeczywistego (lub tworzonego) systemu w dogodnej dla nich postaci. Model jest zawsze uproszczeniem rzeczywistości, tzn. nie zawiera pełnego zbioru charakterystyk modelowanego systemu lub procesu. Wyróżnić można kilka kategorii modeli, np.: koncepcyjne albo jakościowe, fizyczne, komputerowe i matematyczne. W zakresie analizy procesów najczęściej występują modele koncepcyjne, których konstruowanie wspierane jest różnorodnymi technikami graficznego modelowania procesów, często z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. Stopień szczegółowości budowanego na cele analityczne modelu powinien zależeć od rodzaju procesu, czynników otoczenia mających na niego wpływ oraz od znaczenia rezultatów procesu dla efektywności organizacji jako całości. Szczegółowość identyfikacji procesów, które przebiegają przez wiele działów w organizacji oraz tych, które realizowane są dla klientów wewnętrznych także powinna być optymalna. Jest to niezbędne dla zachowania przejrzystości opisu procesu i ułatwienia dalszych prac analitycznych. Język opisu procesu (tzn. stosowana terminologia i symbolika) wykorzystywany w takcie prac badawczych przez analityków, konsultantów i personel organizacji, powinien być przez wszystkich jednoznacznie rozumiany, bez względu na przyjęty poziom szczegółowości [Gabryelczyk 2006, s. 40]. Brak wykorzystywania jednolitego, standardowego języka do komunikacji i sporządzania dokumentacji badawczej, może utrudniać proces analityczny, wydłużając czas jego realizacji i prowadząc do nieporozumień i konfliktów..

(5) Problematyka identyfikacji procesów…. 63. Zagadnienie racjonalnej szczegółowości identyfikacji procesów odgrywa szczególnie istotną rolę na etapie przygotowania do badań diagnostycznych. Przyjęcie zbyt prostego modelu procesu (tzn. pominięcie zbyt wielu jego szczegółów i charakterystyk) prowadzi do utraty danych, dzięki którym możliwe jest wykonanie poprawnej analizy przyczynowej. Brak danych dostrzeżony przez analityków w trakcie realizacji badań, powoduje konieczność powtórzenia czynności pomiarowych i identyfikacji oraz zmiany (uszczegółowienia) modelu. Ze względu na to często dostarcza się więcej danych do analizy niż jest to w danej chwili potrzebne. Badacze uznają, że lepiej jest zbadać, zmierzyć i opisać więcej czynników niż wynika to z aktualnie przyjętego celu, zakresu i przedmiotu badania. Robią tak, ponieważ uważają iż lepiej zebrać jest zbyt dużo danych niż zbyt mało. Podejście takie nie stanowi dużego problemu dla niewielkich organizacji lub dla projektów badawczych o niewielkiej skali. Jednakże dla większych organizacji i dla kompleksowo zdefiniowanych przedsięwzięć badawczych takie rozszerzenie zakresu prac może istotnie zwiększać koszty i wydłużać czas ich realizacji, nie podnosząc jednocześnie jakości uzyskanych rezultatów i nie przyczyniając się do poniesienia jakości uzyskanych wniosków diagnostycznych.. 3. Model ogólny procesu biznesowego Model procesu biznesowego stanowi odwzorowanie jakiegoś rzeczywistego systemu z pominięciem mniejszej lub większej liczby szczegółów. Celem zaś modelowania jest przede wszystkim [Stone 1970, s. 33]: ––zrozumienie jak działa system, ––ocena rezultatów działania systemu w różnych warunkach, ––wskazanie jak należy go zmienić, aby działał bardziej zgodnie z naszymi życzeniami i pragnieniami. Opisywany poniżej model, stanowić będzie podstawę rozważań dotyczących problematyki identyfikacji procesów. Punktem wyjścia do analizy będzie charakterystyka pojedynczego działania (zadania, czynności) realizowanego w ramach procesu. Przygotowując charakterystykę pojedynczego działania, można rozpatrywać takie jego składniki, jak: ––wykonawca (człowiek, który wykonuje działanie oraz czynniki na niego wpływające: motywacja, stan zdrowia, poziom zaangażowania, kwalifikacje, doświadczenie itp.), ––maszyna lub maszyny (np. wykorzystywane przy realizacji działania, ich stan techniczny, wydajność, koszty obsługi, awaryjność), ––informacje sterujące (komunikaty i sygnały napływające z systemu zarządzania, ich forma, terminowość, klarowność, jednoznaczność),.

(6) Krzysztof Woźniak. 64. ––wejście (materiały, surowce i informacje podlegające przetwarzaniu przez wykonawcę), ––rezultat (zarówno pożądany – produkt, jak i niepożądany – odpady, straty itp.), ––informacje robocze (wyjścia informacyjne, komunikat kontrole dla systemu monitoringu, informacje dla następnego lub poprzedniego wykonawcy w procesie, sprzężenie zwrotne). Ogólna struktura działania uwzględniająca wskazane wyżej elementy przedstawiona została na rys. 1.. Sygnał y sterujące S. Zakłócenia. Informacja zwrotna K. Czynniki psychologiczne. Zw Zz Wejścia We1 … Wen. Wykonawca. Materia. Dokumentacja organizacyjna i procedury, baza wiedzy, dobre praktyki itp.. Metoda, technika algorytm, sposób. Maszyna, narzędzie. Zw Zakłócenia wewnętrzne. Rezultaty Wy1 … Wyn. Zz Zakłócenia zewnętrzne. Rys. 1. Struktura działania Źródło: opracowanie własne.. Według rys. 1 działanie analizowane jako element procesu może być analizowane jako zbiór powiązanych ze sobą czynności. Związane są one z manipulacją materiałem, obsługą maszyny, wykorzystaniem metod i algorytmów, odbieraniem i generowaniem informacji. Umiejscowienie działania w podejściu procesowym widoczne jest także u klasyka polskiej prakseologii T. Kotarbińskiego [1982, s. 358], który stwierdza że „każde wszak działanie jest pewnym procesem, pewną.

(7) Problematyka identyfikacji procesów…. 65. zmianą odbywającą się w czasie, ma pewien tok, zawiera w sobie zawsze jakieś przemieszczanie się części składowych takiej czy innej całości”. Działanie w odróżnieniu od procesu ma jednego wykonawcę pracującego przy określonej maszynie (lub grupie maszyn), z wykorzystaniem ustalonego zestawu narzędzi i według wybranej przez kierownictwo procedury (metody, algorytmu). W niniejszym opracowaniu zestaw dwóch lub więcej działań wzajemnie ze sobą powiązanych nazywane będzie procesem złożonym. Jego schemat ogólny przedstawiono na rys. 2. Sygnały sterujące i informacja zwrotna S1 K1. Wejścia We1 … Wen. S2 K2. …. S n Kn Proces. D1. Z1. D2. …. Dn. Z2. …. Zn. Zakłócenia. Rezultaty Wy1 … Wyn. Rys. 2. Model analityczny procesu złożonego Źródło: opracowanie własne.. Przedstawiony na rys. 2 model wyróżnia następujące podstawowe składniki procesu: ––działania (D1, …, Dn) będące czynnościami wykonywanymi przez jednego pracownika (mogą to być też działania złożone lub podprocesy rozpatrywane jako jedna całość); ––wejścia traktowane jako wszelkie materialne i niematerialne zasilenia podlegające przetwarzaniu w procesie; ––wyjścia – rezultaty procesu, zarówno materialne jak i niematerialne będące wynikiem realizowanych działań; ––sygnały sterujące (S1, …, Sn) będące wyodrębnionymi dla każdego działania zasileniami informacyjnymi, regulującymi sposób, tempo, kolejność i priorytet realizacji zadań. Źródłem sygnałów sterujących jest najczęściej podsystem zarządzania, którego zadaniem jest przekładanie skonkretyzowanych celów organizacji na polecenia i decyzje;.

(8) 66. Krzysztof Woźniak. ––informacja zwrotna (K1, …, Kn) stanowi wynik kontroli efektów realizacji poszczególnych działań. Jest ona niezbędna dla systemu zarządzania do podejmowania decyzji sterujących i korekcyjnych, które stanowią integralny element sprzężenia zwrotnego w systemie; ––zakłócenia (Z1, …, Z n) będące różnorodnymi czynnikami z otoczenia procesu, wpływające na poszczególne etapy – działania – składowe procesu. Zaznaczyć należy, że rozpatrywać należy tutaj otoczenie analizowanego procesu, a nie całej organizacji. Przykładowymi źródłami zakłóceń mogą też być inne procesy realizowane w organizacji, utrudniając wykonawcom prawidłową realizację działań w badanym procesie. Mogą to być również zakłócenia, których źródłem jest otoczenie organizacji (zarówno bliższe, jak i dalsze). Za punkt wyjścia do dalszych rozważań przyjmuje się tezę, że szczegółowość identyfikacji badanego procesu powinna być dostosowana do celu badań, możliwości finansowych, technicznych oraz kompetencji osób i organizacji prowadzących prace analityczne.. 4. Wybór optymalnego poziomu szczegółowości identyfikacji Dostosowanie poziomu szczegółowości analizy procesu uwzględniające przyjęty wcześniej cel i zakres badań uzależnione jest od następujących czynników: ––sposobu wykorzystania wyników identyfikacji (analiza, diagnoza, kontrola), ––czasu przeznaczonego na realizację badań, ––kierunków i strategii doskonalenia organizacji. Identyfikacja i analiza może być wykorzystana w trakcie realizowania np. prac badawczych, takich jak: ––analiza przyczynowa po wystąpieniu problemu, ––działania prewencyjne (zapobiegawcze), ––wdrażanie zintegrowanych systemów zarządzania, ––wdrażanie systemów informatycznych, ––restrukturyzacja przedsiębiorstwa, ––zmiany organizacyjne w trakcie realizacji fuzji i przejęć, ––podnoszenie wydajności stanowisk pracy, ––analiza obciążenia stanowisk pracy, ––identyfikacja wąskich gardeł w przebiegu procesu, ––zmniejszanie wysiłku fizycznego, ––optymalizacja wykorzystania parku maszynowego. Dobór optymalnego poziomu szczegółowości identyfikacji można też uzależniać od aktualnie występującego w organizacji poziomu formalizacji oraz od dostępności informacji o funkcjonowaniu procesów gospodarczych. Wybór.

(9) Problematyka identyfikacji procesów…. 67. poziomu szczegółowości powinien być dokonany na etapie definiowania celów i zakresu badań. Powinien być także uzależniony od zasobów finansowych i ludzkich, którymi dysponuje organizacja oraz od czasu przeznaczonego na realizację procesu badawczego.. 5. Metody i techniki identyfikacji Istnieje wiele metod, które mogą być zastosowane do identyfikacji i opisu procesów organizacyjnych. Ich zbiór można przedstawić w formie uporządkowanego zestawienia. Ze względu na poziom szczegółowości identyfikacji procesu, charakterystyczny dla danej metody organizatorskiej szczegółowość można rozumieć jako stosunkowo płynnie zmieniającą się liczbę wyróżnionych do analizy składników badanego procesu, począwszy od najmniejszej (1 wyróżniony element procesu) do największej szczegółowości (gdzie liczba wyróżnionych składników może dążyć do nieskończoności). Na potrzeby niniejszego opracowania przyjęto systematykę metod analiz ze względu na szczegółowość podziału, wzorując się na trójpoziomowym układzie podejścia do analizy opisanym przez G.A. Rummlera i A.P. Bracha [2000, s. 43–45]. Wyróżnione w cytowanej pracy 3 kategorie (poziomy efektywności: organizacji, procesu, stanowiska pracy) uzupełniono o grupę metod i technik dotyczących analizy pojedynczej operacji oraz rozdzielono poziom procesu na dwie kategorie: procesu zespołowego realizowanego w jednej jednostce organizacyjnej oraz procesu zespołowego realizowanego przez różne jednostki (międzywydziałowego). Tabela 1. Klasyfikacja wybranych metod analizy procesów Poziom. Operacji. Stanowiska. Metody. np. fizjologia, psychologia pracy, analiza ruchów roboczych, analiza ruchów roboczych Gilbretha, chronometraż, filmowanie, ergonomia. np. fotografia dnia roboczego, arkusz krytycznej oceny i analizy, opis stanowiska pracy, zakres obowiązków. Procesu zespołowego np. karta przebiegu, badanie metod pracy, mapa przebiegu procesu, wewnątrz jednostki dokumentacja procesu. Procesu zespołowego np. systemy workflow, reengineering, analiza strukturalna, mapa promiędzy jednostkami cesu, mapy przebiegu, procedura, dokumentacja organizacyjna, dokumentacja ISO 9000 Organizacji. np. znormalizowany system zarządzania jakością, reengineering, metoda ARIS, metody i techniki zarządzania strategicznego, doskonalenie struktur organizacyjnych. Źródło: opracowanie własne..

(10) 68. Krzysztof Woźniak. Przykładem zintegrowanego podejścia do analizy jest wspomagana narzędziami informatycznymi metodyka projektowania systemów zarządzania ARIS. Obejmuje ona różnorodne składniki procesów i organizacji, które należy poddać analizie, formułując powiązania i relacje oraz określając ich wpływ na efektywność organizacji. Podstawowe czynniki, które znajdują odzwierciedlenie w metodyce ARIS uwzględnione są w konstrukcji tzw. metamodelu procesu gospodarczego. Wyróżnić w nim można następujące składniki [Gabryelczyk 2006, s. 50]: ––cel realizowanego procesu – funkcji, ––przepływy (zasobów organizacyjnych i technicznych, sterowania, danych, nakładów i wyników informacyjnych, nakładów i wyników rzeczowych, środków finansowych), ––nakłady (wejścia informacyjne, rzeczowe, finansowe, zdarzenie inicjujące, wiadomości, dane), ––wyniki (wyjścia informacyjne, rzeczowe, finansowe, zdarzenia wynikowe, dane), ––zasoby (ludzkie, techniczne, sprzęt komputerowe, oprogramowanie). Metodyka ARIS jest narzędziem przede wszystkim do wspomagania wdrażania zintegrowanych systemów informatycznych klasy ERP (np. SAP R/3), jednakże może ona służyć jako przykład kompleksowego podejścia do zagadnienia identyfikacji procesów organizacyjnych, które pozwala na całościowe ujęcie dokumentacji i opisu procesów na różnych poziomach szczegółowości. Wybranie narzędzi identyfikacji procesu powinno być uzależnione od przyjętego poziomu szczegółowości identyfikacji i w związku z przyjętym celem i zakresem badania. Wybranie nieodpowiedniej metody lub techniki organizatorskiej może prowadzić do poniesienia kosztów nieadekwatnych do zakładanych potrzeb albo do uzyskania informacji, która nie spowoduje osiągnięcia zakładanych celów badania. Dobrym i efektywnym podejściem do identyfikacji procesów jest przechodzenie w analizie od ogółu do szczegółu. Etapy takiego postępowania można ująć w kolejnych krokach, takich jak: ––identyfikacja i analiza procesów na poziomie organizacji, ––wybór procesów kluczowych dla realizacji celów, ––określenie kryteriów oceny oraz pomiar procesów kluczowych, ––podjęcie decyzji co do konieczności dalszego prowadzenia badań lub zaprojektowanie i wdrożenie zmian w procesach na poziomie organizacji, ––wybór procesów międzyjednostkowych do pogłębionej identyfikacji i analizy, ––analiza procesów na poziomie procesów między jednostkowych, ––wybór grup działań kluczowych realizowanych przez zespoły między jednostkowe, ––określenie kryteriów oceny oraz pomiar działań w tych procesach,.

(11) Problematyka identyfikacji procesów…. 69. ––podjęcie decyzji co do konieczności dalszego prowadzenia badań lub zaprojektowanie i wdrożenie zmian w działaniach realizowanych między jednostkami organizacyjnymi, ––wybór procesów zespołowych do pogłębionej identyfikacji i analizy, ––analiza procesów na poziomie procesów zespołowych, ––wybór stanowisk i działań kluczowych realizowanych w zespołach, ––określenie kryteriów oceny oraz pomiar działań i stanowisk w tych procesach, ––podjęcie decyzji co do konieczności dalszego prowadzenia badań lub zaprojektowanie i wdrożenie zmian w działaniach realizowanych na stanowiskach w zespołach, ––wybór stanowisk kluczowych wpływających na sprawność realizowanych procesów, ––określenie kryteriów oceny oraz pomiar pracy na tych stanowiskach, ––podjęcie decyzji co do konieczności dalszego prowadzenia badań lub zaprojektowanie i wdrożenie zmian w wybranych stanowiskach roboczych, ––wybór kluczowych czynności i operacji wpływających na sprawność działań realizowanych na stanowisku pracy, ––określenie kryteriów oceny oraz pomiar działań i operacji, ––zaprojektowanie i wdrożenie zmian w realizacji wybranych działań i operacji. Poziom analizy operacji i ruchów roboczych występuje we współczesnych pracach badawczych i w praktyce zarządzania stosunkowo rzadko. Dokonania F.W. Taylora, F. Gilbretha i innych prekursorów nauk organizacji i zarządzania nie miały dobrej opinii w początkach ich stosowania. Kojarzone są one z traktowaniem człowieka jak bezdusznej maszyny, która musi wykonywać każdy ruch ze ściśle ustaloną przez kierownictwo precyzją. Pomijanie jednak tego poziomu analizy i identyfikacji przez współczesnych kierowników może prowadzić do utraty możliwości wykorzystania wszystkich możliwości pracowników. Przyjęcie założenia, że człowiek sam się nauczy wykonywać dobrze swoją pracę oraz że aktualnie stosowane metody i techniki będą zawsze skuteczne należy uznać za błąd, gdyż takie podejście wyklucza wdrożenie w organizacji zasad ciągłego doskonalenia. Usprawnianie na tym poziomie analizy może przykładowo dotyczyć pracy biurowej. Naukowe podejście do procesu analizy i identyfikacji można wykorzystać do projektowania optymalnych interfejsów użytkownika w programach komputerowych czy usprawniania sposobów porządkowania dokumentów elektronicznych. Zalecenia usprawniające prace na poziomie operacji i poziomie stanowiska pracy znajdują się w obszarze zainteresowania takich dziedzin nauki i praktyki, jak: ergonomia, zarządzanie jakością, zarządzanie produkcją, projektowanie systemów workflow, psychologia pracy itp. Największy poziom szczegółowości (duża liczba analizowanych elementów procesu pracy) może być wykorzystany.

(12) 70. Krzysztof Woźniak. do konstruowania baz wiedzy, instrukcji, procedur, zaleceń oraz dobrych praktyk, które po upowszechnieniu w organizacji będą pozytywnie wpływać na efektywność jej funkcjonowania.. 6. Zakończenie Identyfikacja procesów realizowanych w organizacjach jest podstawowym etapem w procesie diagnozy organizacji i projektowania zmian mających na celu doskonalenie jej funkcjonowania. W artykule przyjmuje się założenie, że od poziomu szczegółowości identyfikacji zależy sprawność realizowanych działań doskonalących. W związku z tym wybór odpowiedniego poziomu szczegółowości powinien zostać poprzedzony gruntownymi analizami, niezbędnymi do podjęcia racjonalnej decyzji dotyczącej przedmiotu badań, planowanego ich czasu i kosztu, stopnia zaangażowania personelu organizacji i in. Szczegółowość identyfikacji jest uzależniona od przyjętego celu badania oraz poziomu organizacji, na którym badanie to będzie prowadzone. Implikuje ona dobór odpowiednich metod i technik organizatorskich mających służyć zbieraniu danych, które będą w trakcie badań poddawane analizie. Na podstawie tych danych wyciągane będą wnioski diagnostyczne oraz proponowane projekty udoskonalonych rozwiązań w zakresie badanych procesów. Artykuł zawiera także prezentację procedury ogólnego postępowania badawczego, która pozwala na uniknięcie problemu polegającego na przyjęciu nadmiernej szczegółowości identyfikacji procesów w początkowej fazie badań. Jej zastosowanie pozwoli konsultantom i personelowi zaangażowanemu w badania na efektywne wykorzystanie czasu pracy, a także przyczyni się do ograniczenia kosztów ich realizacji. Literatura Analiza systemowa: Podstawy i metodologia [1985], red. W. Findeisen, PWN, Warszawa. Gabryelczyk R. [2006], ARIS w modelowaniu procesów biznesu, Difin, Warszawa. Kotarbiński T. [1982], Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław–Łódź. Rummler G.A., Brache A.P. [2000], Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa. Stabryła A. [2006], Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Stone R. [1970], Matematyka w naukach społecznych, PWE, Warszawa..

(13) Problematyka identyfikacji procesów…. 71. Identifying Organisational Processes The task of identifying processes in organisations is one of the key stages of organisational improvement. It is the basis for making decisions on the development and changes in the functioning of the organisation. This stage is also one of the first steps in implementing the changes in integrated management systems based on ISO standards (9000, 14000 and others). Choosing the right level of detail in the analysis of organisational processes requires a thorough understanding of the characteristics, events and actions to be analysed. This paper proposes a model concept of the structure of the organisational processes that can be used as a template for the identification and analytical work in any organisation in any industry..

(14)