AUDYT WYMAGAŃ, PROCEDUR I PROCESÓW ORGANIZACYJNYCH SZPITALA

(1)

ISSN 2083-8611 Nr 342 · 2017 Informatyka i Ekonometria 11

Marek Dziembała Małgorzata Pańkowska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Wydział Informatyki i Komunikacji Wydział Informatyki i Komunikacji

Katedra Informatyki Katedra Informatyki

marek.dziembala@ue.katowice.pl pank@ue.katowice.pl

AUDYT WYMAGAŃ, PROCEDUR I PROCESÓW ORGANIZACYJNYCH SZPITALA

Streszczenie: Organizacje społeczno-gospodarcze, a do takich można zaliczyć szpitale, chcąc zaspokoić oczekiwania swoich klientów – w tym przypadku pacjentów – dążą do tego, by jak najlepiej zorganizować swoją pracę i zapewnić wysoką jakość świadczeń medycznych. Ocenę jakości tej pracy można wspomagać audytem procedur organizacyjnych.

Celem artykułu jest przedstawienie, jak można doskonalić procedury organizacyjne, po- sługując się modelami procesów i architektury biznesowej. Autorzy starają się wykazać, że audyt procedur postępowania medycznego w szpitalu wspomaga doskonalenie jakości pracy.

Słowa kluczowe: architektura przedsiębiorstwa, procedury organizacyjne, procesy biznesowe, audyt procesów, ArchiMate, BPMN.

JEL Classification: C81, D22, H50, I12, M42.

Wprowadzenie

Szpitale, dbając o wysoką jakości usług, wydajność i efektywność, a także zachowanie zgodności z regulacjami prawnymi, optymalizują działania i wyko- rzystują pozostające do ich dyspozycji zasoby materialne, finansowe i ludzkie.

Zarządzanie procesami biznesowymi oparte jest na założeniu, że każdy produkt lub każda usługa, które jednostka gospodarcza wprowadza na rynek, są rezulta- tem wielu sekwencji działań zwanych procesami. Przy całej złożoności poglą- dów na procesy biznesowe i ich kontekst, jaki stanowi architektura biznesowa szpitala, możliwy jest audyt procedur i procesów organizacyjnych, który pozwoli wykazać słabości i mocne strony organizacji zasobów i działań. Niniejszy ar- tykuł służy wykazaniu prawdziwości tej tezy. Przegląd publikacji i dokumentacji

(2)

pozwolił zatem przedstawić użyteczność procesów i architektury biznesowej dla modelowania działań szpitala zgodnych z interesami pacjenta. Na podstawie studium przypadku, jakim w niniejszym artykule jest szpital, przedstawiono kontekst procesów, czyli architekturę biznesową szpitala, zamodelowano pod- stawowe procesy organizacyjne oraz ukazano niedoskonałości dotychczasowych rozwiązań organizacji pracy.

1. Audyt systemów organizacyjnych i procesów biznesowych

Technologia informacji (Information Technology, IT) oraz systemy informa- tyczne wyznaczają szczególną rolę procesom biznesowym ze względu na dążenie do ich ustawicznego doskonalenia i automatyzacji. Modele procesów biznesowych występują w dwóch postaciach: model podstawowy pozwala określić sytuację „jak jest”, a model docelowy opisuje proces „jak powinno być”. Ze względu na imple- mentację IT w procesach są one rozwijane w ramach podejść projektowania i zarzą- dzania IT oraz audytu informatycznego. Audyt informatyczny może być traktowany jako samodzielne przedsięwzięcie lub jako element pomocniczy audytu finansowe- go lub operacyjnego. Służy on badaniu i ocenie sprawności i skuteczności systemu kontroli wewnętrznej dla różnych procesów występujących w przedsiębiorstwie [Molski, Łacheta, 2007]. Narzędziami wspomagającymi audyt informatyczny są modele: Cobit, ITIL i Val IT [IT Governance Institute, 2008]. Celem jego przeprowadzenia jest usprawnienie funkcjonowania organizacji, by osiągnąć większą sprawność procesów biznesowych i decyzyjnych. Biorąc pod uwagę to przekonanie, w niniejszej pracy postanowiono rozszerzyć zastosowanie audytu przez użycie go do konfrontacji regulacji prawnych z modelami procesów, aby wykazać możliwości poprawy zarówno jednych, jak i drugich.

Należy zwrócić uwagę, że rozwój technologii informacji powoduje stałe powstawanie nowych obszarów audytu informatycznego. Można również wska- zać inne dziedziny, którymi powinien się zająć audyt informatyczny, np.:

● kształtowanie świadomości i odpowiedzialności użytkowników IT,

● ochrona i odpowiedzialne gospodarowanie danymi,

● zarządzanie treścią serwisów internetowych z zachowaniem cenzury i swo- body wypowiedzi,

● zapewnienie ciągłości funkcjonowania infrastruktury krytycznej.

Audyt traktowany jest jako nowoczesny instrument zarządzania, wspoma- gający osiąganie celów organizacji, identyfikujący i oceniający ryzyko działal- ności, wykorzystywany dla identyfikacji i zwiększenia wartości dodanej w usprawnianych działaniach [Weske, 2012].

(3)

Obecnie procesów biznesowych nie należy analizować w oderwaniu od ich kontekstu, jakim jest architektura organizacji gospodarczej. W literaturze przedmiotu zwie się ją architekturą przedsiębiorstwa (Enterprise Architecture, EA) i rozumie jako koherentną całość zasad, metod i modeli, które są używane w projektowaniu i wdrażaniu do praktyki gospodarczej struktur organizacyjnych, procesów biznesowych, systemów informatycznych oraz infrastruktury komputerowej. Celem EA jest opracowanie mapy aktywów IT oraz procesów biznesowych, a także zbioru zasad gospodarowania, które stanowią wytyczne strategii biznesowej i tego, jak ma być wdrożona i wspomagana technologią [Minoli, 2008]. Ogólnie rzecz ujmując, architektura przedsiębiorstwa (EA) powinna wspomagać prowadzenie zgodnej z regulacjami prawnymi działalności biznesowej, osiągnięcie zwiększonej wartości przy redukcji kosztów, zapewnienie satysfakcji klientów i rozpoznawalności marki, wzrost udziału w rynku, skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu lub usługi na rynek, wzboga- cenie outsourcingu, uproszczenie procesów biznesowych, uniwersalizację dzia- łań przedsiębiorstwa, skalowalność usług, ich wysoką jakość oraz rekonfiguro- walność i spójność zasobów informatycznych. Rozwój EA kształtowany jest pod wpływem [Theuerkorn, 2005]:

● misji i planów przedsiębiorstwa,

● inicjatyw strategicznych przedsiębiorstwa, charakterystyki jego mocnych i słabych stron, sposobności i zagrożeń,

● ograniczeń zewnętrznych, czynników rynkowych, imperatywu czasu wejścia na rynek, oczekiwań klientów, istniejących i potencjalnych zmian legislacyj- nych,

● obecnie eksploatowanych systemów informatycznych i technologii, zbiorów zasobów informacji, dokumentacji systemów, konfiguracji sieci, polityki i procedur zarządzania infrastrukturą komputerową i sieciową,

● tendencji branży komputerowej, prognoz wykorzystania infrastruktury, jej dostępności i ciągłości funkcjonowania oraz kosztów.

Identyfikacja słabości infrastruktury, dzięki analizie EA, może być włączo- na do planu działania na rzecz jej doskonalenia czy zastąpienia bardziej wydaj- nymi zasobami. Inną korzyścią architektury przedsiębiorstwa są: identyfikowa- nie podobnych projektów, koncentracja uwagi na możliwościach naśladowania strategii, identyfikacja niezbędnych nakładów, poszukiwanie synergistycznych rozwiązań oraz rozwój zasobów dla implementacji tych rozwiązań [Hoogervorst, 2009; Op’t Land i in., 2009].

(4)

2. Użyteczność modelowania w audycie strategii i procesów

Rozwój informatyzacji szpitala i usprawnienia jego procesów biznesowych wymagają oceny poprawności, kompletności, skuteczności i słuszności sformu- łowania strategii szpitala. Mając na uwadze cele organizacji gospodarczej, jaką jest szpital, można przyjąć, że jednym z dokumentów determinujących jego działania jest Projekt założeń do projektu ustawy o jakości w ochronie zdrowia i bezpieczeństwie pacjentów [2017]. Dokument ten został poddany konsultacjom społecznym, a zbudowany na jego podstawie w niniejszej pracy model architektury szpitala pozwala przeanalizować słabości oraz wskazać możliwości usprawnień i konieczności usunięcia luk i niejasności. W proponowanym w tym celu zadaniu badawczym przyjęto metodę analizy dokumentów jakości pracy i procedur szpitala oraz metodę interpretacji ich treści w językach ArchiMate i BPMN celem wykrycia niedoskonałości w pracy szpitala. ArchiMate jest języ- kiem modelowania architektury przedsiębiorstwa (EA), pozwala na wizualizację architektury na trzech poziomach: biznesu, informacji i oprogramowania użyt- kowego oraz sieci i infrastruktury komputerowej. Dodatkowo język ArchiMate wspomaga modelowanie strategii organizacji, albowiem możliwe jest przedstawienie na diagramie powiązań interesariuszy organizacji gospodarczej, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, a także celów ich działań, wyzwań, ocen, ogra- niczeń, zasad, które powinni respektować oraz wymagań, które istotne są dla modelowania systemów organizacyjnych, procesów biznesowych oraz systemów informatycznych. Wszystkie te elementy ujęte są w tzw. warstwie motywacji języka ArchiMate. Warstwa ta nie obejmuje modelowania działań i procesów.

Dokumenty procedur doskonale nadają się do przeprowadzenia modelowa- nia procesów z wykorzystaniem BPMN (Business Process Model and Notation) [OMG, 2016]. Procedury zawierają większość wymaganych informacji do przeprowadzenia modelowania. Odpowiadają one na pytania, na które między innymi zawsze należy znaleźć odpowiedź przy tworzeniu modelu procesu:

● Jaki jest cel procesu, zakres oraz pożądany rezultat?

● Gdzie się proces zaczyna i w którym momencie się kończy?

● Jakie działania są w ramach niego realizowane?

● W jakiej kolejności one występują?

● Które działania trwają równolegle, a które występują tylko pod warunkiem zakończenia innego działania?

● Jak dane działanie można podzielić na bardziej szczegółowe?

● Jakie dokumenty, informacje są wejściowe, a jakie stanowią efekt każdego z działań?

(5)

● Kto realizuje te działania i jakie są role poszczególnych osób bądź oddziałów szpitala?

● Jakie są ograniczenia realizacji zadań?

● Czy istnieją działania lub osoby mogące zmienić z zewnątrz przebieg procesu?

Należy zwrócić uwagę, że modelowanie procesów nie jest w końcu celem samym w sobie. Tworząc modele procesów, powinniśmy mieć na względzie przyczynę, dla której tworzymy modele, a przede wszystkim zamierzony skutek.

Wśród najczęstszych przyczyn i skutków, dla których przystępuje się do tworze- nia diagramów procesów, można wymienić:

● niezrozumienie przez pracowników działań podejmowanych przez kierow- nictwo,

● dążenie do lepszego zrozumienia wszystkich działań i powiązań między nimi, które mają miejsce w organizacji,

● usprawnienie komunikacji między pracownikami oraz określenie zakresu ich obowiązków,

● sprawniejsze przysposobienie do pracy nowych pracowników.

W zadaniu badawczym, modelując procesy biznesowe na bazie dokumen- tów procedur, skoncentrowano uwagę na wyszukiwaniu i komentowaniu luk, nieścisłości, wszelkiego rodzaju braku konsekwencji w działaniach, ich nielo- giczności oraz nieprawidłowości ich następstw. Autorzy zadania badawczego starali się wyodrębniać aktorów (tzw. interesariuszy), ujednolicać ich nazewnic- two i zakresy zadań im przypisanych. Zdefiniowano osobne repozytorium do- kumentów wyszczególnionych w procedurach.

Tworzenie diagramów procesu i powiązań między nimi pozwoliło na uproszczenie ponownej analizy procedur, wskazanie niedoprecyzowanych miejsc oraz uwydatnienie pomieszania działań i zadań na różnych poziomach szczegółowości w tej samej procedurze. Pozwoliło to na ujednolicenie pozio- mów szczegółowości oraz poprawiło czytelność i zrozumienie opisanych procedur. Dzięki „spojrzeniu z zewnątrz” na procedury przez osoby niezwiązane z ich tworzeniem oraz wizualizacją działań, możliwe było znalezienie działań „oczy- wistych” dla twórców, które zostały pominięte, a są istotne dla właściwego i kompletnego przebiegu procedur.

3. Dokumenty procedur organizacyjnych

W ramach analizy studium przypadku dokonano przeglądu wybranych procedur wytypowanego do badania szpitala ogólnego celem wykazania możliwo- ści doskonalenia tych procedur poprzez modelowanie procesów biznesowych

(6)

w języku BPMN. W omawianej jednostce medycznej, zgodnie z zarządzeniem dyrektora, zdefiniowano 15 obszarów działań, które obejmują między innymi:

ciągłość opieki, prawa pacjenta, ocenę stanu pacjenta, opiekę nad pacjentem, kontrolę zakażeń, farmakoterapię, odżywianie, poprawę jakości i bezpieczeń- stwa, zarządzanie informacją oraz zarządzanie środowiskiem opieki. W ramach tych obszarów w szpitalu zdefiniowano procedury dla wybranych zestawów standardu, odpowiednio je numerując, określając: tytuł procedury, datę wdroże- nia wersji obowiązującej, numer wersji, rozdzielnik, czyli jednostkę lub jednostki organizacyjne szpitala, w których procedura obowiązuje. Dokument procedu- ry składa się z nagłówka zawierającego: logo, słowo procedura, numer procedury, numer zestawu, tytuł procedury, pole daty wdrożenia, pole daty ostatniej wersji, numer wersji, liczby stron, rozdzielnik. Poniżej nagłówka dokumentu znajdują się: cel – określenie celu procedury; zakres – określa główne wątki procedury; odpowiedzialność osobowa – osoby odpowiedzialne za wyko- nanie i nadzór nad procedurą; rekomendacje – podstawa prawna procedury, jeże- li została określona; treść procedury – opis słowny działań, zadań, miejsc, osób, innych dokumentów składających się na procedurę. W większości przypadków treść procedury przedstawiona jest w formie punktów i podpunktów, czasem jako załącznik pojawia się uproszczony schemat blokowy, dotyczący działań medycznych lub szablony dokumentów wykorzystywanych w opisanych w procedurze działaniach. Zdarzają się opisy procedur w formie akapitów tekstu bez wyraźnego ustrukturyzowania. Dokument procedury kończy stopka w formie metryczki zawierająca wykaz: imię i nazwisko oraz stanowisko osoby opraco- wującej dokument, osoby sprawdzającej dokument pod względem merytorycz- nym i osoby zatwierdzającej. Metryczka posiada pole daty oraz miejsce na pod- pis danej osoby.

Aktualnie w badanym szpitalu obowiązuje 189 procedur, które zostały opracowane przez ponad 50 osób. Procedury dotyczą 20 jednostek organizacyjnych, głównie związanych z bezpośrednim udzielaniem świadczeń zdrowotnych, takich jak: Centralna Izba Przyjęć, Izba Przyjęć Ginekologiczno-Położnicza, Oddział Chirurgiczny Ogólny, Oddział Chirurgii Urazowo-Ortopedycznej, Od- dział Chorób Wewnętrznych, Oddział Ginekologiczno-Położniczy, Oddział Neonatologiczny, Oddział Rehabilitacji Narządu Ruchu, Oddział Anestezjologii i Intensywnej Terapii, Blok Operacyjny. W schemacie organizacyjnym zdefiniowano 140 różne jednostki organizacyjne. Dokumenty procedur podlegają okresowym uaktualnieniom spowodowanym między innymi zmianami przepi- sów prawa, zarządzeniami dyrektora szpitala, reakcjami na incydenty, uwagami urzędowym jednostek nadrzędnych.

(7)

4. Transformacja strategii do modelu architektury

Dyskusję nad Projektem założeń [2017] należy rozpocząć od analizy głów- nych interesariuszy szpitala. Najważniejszym jest Zarząd Szpitala, który zgodnie z ww. dokumentem powinien uporać się z wyzwaniami, tj. ryzykiem zdarzeń niepożądanych, złożonością procesów diagnostyczno-terapeutycznych. Cele, jakie ma do osiągnięcia, to wzrost jakości i skuteczność lecznictwa (por. rys. 1).

Rys. 1. Powiązania interesariusza Zarząd Szpitala z innymi interesariuszami, jego cele, wyzwania, ograniczenia, ocena. Model w języku ArchiMate 4.0.

Widok Standardowy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Projekt założeń [2017].

Krytyczny przegląd dokumentu Projekt założeń [2017] jest dość złożonym zadaniem, a jego wizualizacja na jednym rysunku okazuje się dość złożona. Dla- tego zastosowano technikę stopniowego pogłębiania złożoności analizy − na rys. 2 przedstawiono pozostałych interesariuszy, ich cele, wyzwania, oceny, ograniczenia i zasady. Na rys. 3 zaś umieszczono wszystkie elementy warstwy motywacji, czyli interesariuszy, cele, wyzwania, zasady, ograniczenia i oceny oraz wymagania. Tylko takie całościowe ujęcie elementów warstwy motywacji w języku Ar- chiMate pozwala na kompleksową analizę i ewaluację dokumentu Projekt zało- żeń [2017], a także wskazanie, co należałoby w nim poprawić.

(8)

Rys. 2. Powiązania interesariusza Zarząd Szpitala z innymi interesariuszami; ich cele, wyzwania, ograniczenia, ocena. Model w języku ArchiMate 4.0.

Widok Standardowy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Projekt założeń, 2017].

Zgodnie z rys. 2 interesariuszami wewnętrznymi dla Zarządu Szpitala są: Dy- rektor ds. Lecznictwa, Biuro, Rada Nadzorcza, Dział Techniczny, Dział Księgowy.

Interesariusze zewnętrzni to NFZ, Urząd Rejestracji, Ministerstwo Ochrony Zdro- wia, Agencja Oceny Technologii Medycznych, Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Agencja ds. Jakości Opieki Zdrowotnej i Bezpieczeństwa Pa- cjentów, Rada Akredytacji, Centrum Systemów Informacyjnych.

W dokumencie Projekt założeń [2017] uwzględniono zasady dla Agencji Ochrony Technologii Medycznych, Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Rady Akredytacji. Agencja ds. Jakości Opieki Zdrowotnej i Bezpie- czeństwa Pacjentów powinna współpracować z Systemem Monitorowania Zda- rzeń, dla którego określono Zasady monitorowania zdarzeń niepożądanych. Sys- tem monitorowania zdarzeń pozwoli na Ocenę monitorowania zdarzeń niepożądanych. W dokumencie Projekt założeń… [2017] nie określono zasad dla interesariuszy, tj. Centrum Systemów Informacyjnych, NFZ, Urzędu Reje- stracji i Ministerstwa Ochrony Zdrowia. Jest to słabość dokumentu, która mo- głaby być wyjaśniona.

(9)

Rys. 3. Powiązania interesariusza Zarząd Szpitala z innymi interesariuszami, ich cele, wyzwania, ograniczenia, oceny, wymagania oraz zasady.

Model w języku ArchiMate 4.0. Widok Standardowy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Projekt założeń [2017].

W analizowanym dokumencie ustalono wiele wymagań odnośnie do syste- mów. Wymagania te przedstawiono na rys. 3. Można wnioskować, że najważ- niejszym jest wymaganie Systemu monitorowania jakości i bezpieczeństwa pacjenta. Jest to wymaganie złożone z kilku innych wymagań, tj. Systemu

(10)

monitorowania klinicznych wskaźników jakości, Systemu autoryzacji szpitala, Systemu akredytacji, Systemu monitorowania zdarzeń niepożądanych. Według dokumentu System monitorowania jakości i bezpieczeństwa pacjenta wymaga sie realizacji jeszcze innych wymagań, tj. Systemu nadzoru nad jakością, Syste- mu monitorowania świadczeń, Zarządzania ryzykiem oraz Systemu monitorowania jakości opieki. Projekt założeń [2017] przewiduje wymagania dla Syste- mu nadzoru nad jakością i Systemu monitorowania jakości, brakuje jednak wyjaśnienia różnic między tymi systemami. Wysoce pożądane byłoby uzupeł- nienie zdefiniowanych w wymienionym dokumencie wymagań systemowych o określenie procesów biznesowych, których działania pozwolą na korzystanie z tych systemów. Można jedynie zwrócić uwagę, że dokumentem stanowiącym punkt odniesienia dla oceny poprawności konstrukcji procesów biznesowych może być Program Akredytacji Szpitale [2009].

5. Dylematy modelowania procesów. Rola pacjenta w procesach

Nie ma dobrych i złych diagramów procesów, są tylko te zrozumiałe i nie- zrozumiałe. Proces rozrysowany zgodnie ze wszystkimi standardami metodycz- nymi, który nie jest zrozumiały, w końcowym rezultacie nie spełnia swojego podstawowego celu. Oczywistym jest, że diagramy tworzone przez różne osoby do procedur o większym skomplikowaniu będą różne i ta różnorodność jest atu- tem modelowania procesów. Co więcej, standard BPMN dopuszcza umieszcza- nie na jednym rysunku obiektów z różnych typów diagramów.

W zależności od wybranego rodzaju diagramu zmienia się sposób pokaza- nia pacjenta w przebiegu procesu. W diagramach procesów wewnętrz- nych/prywatnych, które pokazują logikę przebiegu procesu (przepływ pracy), pacjent może być traktowany jak swoisty żeton krążący w systemie i wtedy można założyć, że jest przedmiotem w systemie, na którym wykonywana jest określona praca zmierzająca do spełnienia celu procedury (rys. 4).

Rys. 4. Przykład diagramu procesu wewnętrznego Źródło: [www 1, s. 23].

(11)

a w

R Ź

u k I m p n ł

R Ź

akto w d

Rys Źród

uka kaz Inte mię pub nion łają

Rys Źród

W oram diag

s. 5.

dło: [w

W azan ana erak ędzy blicz ne s ąc i o

s. 6.

dło: [w

W di mi gram

Prz www

W di ny j a je kcja y uc znyc są d

odb

Prz www

iagr lub mie,

zykł w 1,

iagr jest est t , ja czes ch b dział biera

zykł w 1,

ram b p , do

ład s. 23

ram pe takż ako

stnik bąd łani ając

ład s. 24

mach proc

o kt

diag 3-24]

mach ełny

że i sek kam dź w ia p c ko

diag 4-25]

h pr cesa

óre

gram ].

h ko y pr

inte kwe mi, p wew pacje

omu

gram ].

roc ami ego

mu p

olab rzeb erak encj prz wnęt enta unik

mu cesó

i, p wy

pro

bora bieg kcja ja a zeds trzn a, z katy

kola ów p pacj ysył

cesu

acji g pr a po akty staw nych zada

y, st

abo pub ent łane

u pu

i uk roce omi ywn wion h ko ania

aje

oracj blic t st e i o

ubli

kazu esów iędz nośc

na z omu a, w

się

ji czny

aje odb

iczn

ując w d zy p ci re zost

unik w któ on

ych się iera

nego

cyc dla pro epre taje kują óryc zat

, kt ę u ane

o

h p wy oces ezen

zw ący ch m tem

tóre ucze są

proc yszc sam ntuj wykl ch mus

pod e po estn kom

cesy czeg mi d

jąca le ja się si on

dm oka niki mun

y ko góln dwu

a w ako ze n po

iote azuj

iem nik

oop nion u lu wym o dw

sob odej em w

ą in m, w

katy

pera nyc ub w mian

wa l bą (r ejmo w s

nter wyd y (ry

acji j ch u więc nę k

lub rys.

owa syste

rakc dzie

ys. 5

jak ucze

cej kom wię . 6) ać d

emi cję lon 5).

ko m estn ucz muni

ęcej . W decy ie.

po nym

mod nikó

zes ikat j pr Wysz yzje

mię m to

del B ów.

tnik tów roce zcze e, w

ędz orem

B2B Po ków w po esów egól wysy zy

m

B o- w.

o- w

l- y-

(12)

Diagramy choreografii pokazują współpracę pomiędzy uczestnikami w wybranych działaniach w uproszczonej formie. Wybrane są tylko niektóre działa- nia, w których następuje wymiana komunikatów i wyszczególnieni są uczestni- cy, nie ma zaś odpowiedzialnego podmiotu ani obserwatora procesu. Rola pacjenta wyszczególniona jest we wspólnych działaniach i wymianie komunika- tów z drugim uczestnikiem (rys. 7).

Rys. 7. Przykład diagramu choreografii Źródło: [www 1, s. 25].

Diagramy konwersacji służą tylko i wyłącznie pokazaniu relacji pomiędzy uczestnikami, traktowanymi jako czarne skrzynki (rys. 8).

Rys. 8. Przykład diagramu konwersacji Źródło: [www 1, s. 25].

Podczas modelowania procesów autorzy zadania badawczego przyjęli założe- nie, że będą tworzyli diagramy odrębnie, albowiem takie podejście do problemu powinno wskazać więcej luk i nieścisłości w procedurach. Mnogość zamodelowa- nych procesów przekracza ramy tego artykułu, jednak dla ilustracji problemów modelowania przedstawiono procedurę: Ciągłość opieki – CO1 – Przyjęcie pacjenta do Szpitala (rys. 9-11).

(13)

m n

R Ź

mio nika

Rys.

Źród

W otu w

atów

. 9. Z dło: O

W ry w m w or

Zam Opra

ys. 9 mod

raz

mode cowa

9 z delo

gro

elow anie

asto owa oma

wana wła

osow anym adze

a w c sne.

wan m p enie

cało

no d proc

e do

ści p

diag cesie okum

proc

gram e, k men

cedu

m k kład ntów

ura C

kola dąc

w.

CO1

abor nac

racj cisk

ji, u k na

ukaz a prz

zują zed

ąc r dstaw

rolę wien

ę pa nie

acje wy

enta ymi

a jak any

ko p y ko

pod omu d- u-

(14)

z

R Ź

c z m w d z z pr

Rys Źród

cesu zwi mom woś dzia ziom

Ry rzyj

. 10 dło: O

N u w

ąza men ści, ałań mu

ys.

ęcie

0. M Opra

Na ry wew

anyc ntam

w n ń i/l

abs 10 em

Mapa cowa

ys.

wnęt ch z mi p niek lub strak

prz pac

a pro anie

11 trzn z na

pod któr łąc kcji

zeds cjen

oces wła

zam nego

astę dejm

rych czen

i/szc staw nta w

sów.

sne.

mod o. P ępstw mow

h pr nia

czeg wia

w sz

. De

delo Podc twem wan

rzyp i de góło

ma zpit

ekom

owa czas m d nia d pad eko owo

apę talu

mpo

ano s m dzia decy dkac omp ośc

pro u.

ozyc

sub mode ałań

yzji ch n pozy i ro

oces

cja p

bpro elow ń, os

i. N na d ycji ozwa

sów

proc

oces wan sob Na o

diag inn aża

w w

cedu

s z nia

am osob gram nyc anyc

w ob

ury C

pro poj i od bny mie ch w

ch d bsza

CO1

oced awi dpo ych tw w ce dzia

arze

1 ora

dury iło owie

kar worz elu ałań

e Ci

az c

y C się edzi rtka zono osi .

iągł

częś

CO1 sze ialn ach o pr iągn

ość

ci p

, st ereg nym gro ropo nięc

ć op

proce

tosu g py mi za oma

ozy cia

piek

edur

ując ytań a ic adzo ycje

teg ki, z

r ob

c dia ń do ch w ono

do o s

zwią

bszar

agra o p wyk o te datk ame

ązan

ru C

am proc kona

wą kow ego

nyc

CO

pro cedu anie ątpli wyc o po

ch

o- ur

e, i- ch

o-

(15)

R Ź

P

p w Rys Źród

Pod

proc wer

s. 11 dło: O

dsu

D ces ryfi

1. Su Opra

umo

oku ów kow

ubp cowa

ow

ume

w wać

proc anie

wani

enty szp ć i z

ces w wła

ie

y p pital

znaj w pr

sne.

roc lu.

jdow roce

cedu Dzi wać

edur

ur o ięki ć lu

rze

orga i ni uki w

CO

aniz im m

w m O1. D

zacy moż mod

Diag

yjny żna delo

gram

ych a sto owa

m w

h są osow any

wew

ą do wać ych p

wnętr

obrą ć ró pro

rzny

ą po óżne oced y

ods e di dura

staw iagr ach

wą d ram h. D

do my, Diag

mo a ty gram

odel ym my k

low sam kol

wani mym

abo ia m o-

(16)

racji ukazują podmiotową rolę pacjenta w systemie i zaznaczają jego aktywne działania w procesach szpitalnych. Diagramy wewnętrzne skupiają się na prze- pływie pracy oraz traktując pacjenta przedmiotowo, ukazują logikę procesu.

Nie można rozsądzić, które podejście jest właściwsze. Można założyć, z punktu widzenia misji szpitala, że tam, gdzie to możliwe, należy stosować diagramy kolaboracji ukazujące pacjenta jako podmiot działań szpitala. Najważ- niejszym wydaje się jednak, żeby dla odbiorcy diagramów były one zrozumiałe i spełniały założony cel, którym w tym przypadku jest pomoc w znajdowaniu luk w procedurach. Stosowanie paradygmatów podejścia procesowego i doskonalenia procesów może w przyszłości skutkować weryfikacją działań w szpitalu pod kątem wprowadzenia wskaźników oceny procesów i ich udoskonalania.

Orientacja procesowa ogólnie i zarządzanie procesami biznesowymi w szcze- gólności są częścią większego rozwoju, który ma wpływ na projektowanie sys- temów informatycznych, a mianowicie na ewolucje architektur systemów przed- siębiorstwa. Architektura pozwala zdefiniować i uporządkować wszystkie wymagania systemowe, interesariuszy, ich cele, zasady i wyzwania oraz odpo- wiedzieć na pytanie, czy możliwe jest kompleksowe podejście do doskonalenia jakości w ochronie zdrowia.

Trudno jest jednoznacznie stwierdzić, czy w szpitalach wdrożono procesy i procedury medyczne. Jednak mając na uwadzie Program Akredytacji Szpitali [2009] oraz konieczność przestrzegania praw pacjenta i ochrony jego danych osobowych, można przypuszczać o słuszności stosowania podejścia procesowego do analizy procedur szpitalnych. Właśnie podejście procesowe i zastosowanie notacji BPMN pozwala zidentyfikować zarówno działania personelu medycznego, jak i repozytoria danych pacjenta. Proponowane w artykule podejście procesowe nawiązujące do Programu Akredytacji Szpitali eksponuje rolę pacjenta jako najważniejszego interesariusza postępowania medycznego i ma na celu zmianę kultury organizacyjnej w szpitalach. Kwestie ekonomii tych działań sta- nowią temat odrębny i wymagający uwzględnienia w przyszłych badaniach procedur i procesów w szpitalach.

Literatura

Archi – ArchiMate Modelling, The Open Group (2012), http://archi.cetis.ac.uk/

download/latest/Archi%20User%20Guide.pdf (dostęp: 15.01.2018).

Hoogervorst J.A.P. (2009), Enterprise Governance and Enterprise Engineering, Springer, Berlin.

(17)

ISO/IEC/IEEE 42010: Systems and software engineering – Architecture description, (2011), ISO Geneva.

IT Governance Institute (2008), IT Governance Implementation Guide, Using COBIT and Val IT, Rolling Meadows, USA, http://www.isaca.org (dostęp: 15.01.2018).

Minoli D. (2008), Enterprise Architecture A to Z, Frameworks, Business Process Model- ing, SOA, and Infrastructure Technology, CRC Press, London.

Molski M., Łacheta M. (2007), Przewodnik audytora systemów informatycznych, Helion, Gliwice.

OMG – Object Management Group Business Process Model and Notation (2016), http://www.bpmn.org/ (dostęp: 15.01.2018).

Op’t Land M., Proper E., Waage M., Cloo J., Steghuis C. (2009), Enterprise Architec- ture, Creating Value by Informed Governance, Springer, Berlin.

Program Akredytacji Szpitale, Zestaw Standardów Akredytacyjnych Szpitale (2009), Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Kraków, http://www.cmj.

org.pl/akredytacja/standardy.php (dostęp: 15.01.2018).

Projekt założeń do projektu ustawy o jakości w ochronie zdrowia i bezpieczeństwie pa- cjentów (2017), Ministerstwo Zdrowia, Rządowe Centrum Legislacji, Warszawa, https://legislacja.rcl.gov.pl/docs//1/12294407/12408050/12408051/dokument269427.pdf (dostęp: 15.01.2018).

Theuerkorn F. (2005), Lightweight Enterprise Architectures, Auerbach Applications, London.

Weske M. (2012), Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures, Springer, Berlin.

[www 1] www.omg.org/cgi-bin/doc/formal-11-01-03.pdf (dostęp: 15.01.2018).

AUDIT OF ORGANIZATIONAL REQUIREMENTS, PROCEDURES AND PROCESSES AT HOSPITAL

Summary: Socio-economic organizations, such as hospitals, want to satisfy their cus- tomers (i.e., patients), so they aim to organize their work and ensure high quality of medical services. Evaluation of their work can be supported by organizational procedures audit. The paper aims to present how the business procedures can be improved by usage of business process and business architecture models. Authors argue that medical treatment procedure audit supports improvement of hospital work quality.

Keywords: enterprise architecture, organizational procedures, business processes, proc- ess audit, ArchiMate, BPMN.