Akademia Rolnicza w Szczecinie
Streszczenie
W pracy opisano rol informacji w sprawnym systemie zarzdzania firm, a tak-e podkre lono rol informacji dotyczc klienta/odbiorcy w strategii firmy ukierun-kowanej na sukces. Rozwaania teoretyczne poparto badaniami empirycznymi prze-prowadzonymi w zachodniopomorskiej firmie produkcyjno-usługowej D-H, które obejmuj lata 2002-2004.
Summary
The paper presents the role of information in efficient firm management and al-so there is stress on role of information related to client/consumer in strategy of firm directed on success. The theoretical thoughts are supported by empiric researches made in West Pomeranian service/trade company D-H (in years 2002-2004). 1. Wstp
W czasach, gdy otoczenie zmienia si coraz szybciej i intensywniej, tradycyjne podejcie do gospodarowania, prowadzenia firmy staje si niewystarczajce dla podmiotów działajcych w tyme otoczeniu. Powodzenie przedsibiorstwa ma swe ródła w moliwie jak najszybszym roz-poznawaniu zmian w otoczeniu i ich wykorzystywaniu. Nie mona firmy traktowa jako oderwa-nej od reszty wiata zamknitej, wyalienowaoderwa-nej jednostki - lecz problem naley potraktowa kom-pleksowo. Podmiot gospodarczy jest czstk otoczenia, z którym łcz go silnie wizy i zaleno-ci. Sztuka zarzdzania polega wic na szybkim rozpracowaniu tyche relacji i wykorzystaniu ich w celu poprawy pozycji firmy na rynku i wyeliminowaniu konkurentów.
W pracy opisano rol informacji w sprawnym systemie zarzdzania firm, a take podkrelo-no rol informacji dotyczc klienta/odbiorcy w strategii firmy ukierunkowanej na sukces. Roz-waania teoretyczne poparto badaniami empirycznymi przeprowadzonymi w zachodniopomorskiej firmie produkcyjno-usługowej D-H, które obejmuj lata 2002-2004.
2. Firma jako system w otaczajcej j rzeczywistoci
W warunkach gospodarki rynkowej coraz wikszego znaczenia w firmie nabieraj takie czyn-niki jak: organizacja i kultura organizacyjna przedsibiorstwa oraz klienci i umiejtnoci budowa-nia trwałych zwizków z nimi. Spełnienie wymienionych elementów stanowi podstawowy waru-nek przetrwania i rozwoju przedsibiorstwa na rynku. Przetrwanie i umocnienie swojej pozycji w realiach gospodarki podaowej naley do szczególnie trudnych wyzwa. Firmy nie mog ju kon-centrowa si tylko na iloci sprzedanych produktów, ale musz postawi sobie pytania:
- kto jest naszym odbiorc?
- co klient ceni w oferowanych przez nas produktach?
- czego oczekuje od nas, co moglibymy usprawni w naszych usługach/produktach? itd. Obiektem zainteresowania firmy stał si klient i to od niego zaley przyszło podmiotu go-spodarowania. Sztuk jest wic oszacowanie oczekiwa odbiorców, zdobycie zaufania i zebranie
jak najwikszej iloci informacji o nich, aby poprzez umiejtne zarzdzanie zdobyt wiedz pro-wadzi trafn polityk firmy. Pozyskiwanie informacji, gromadzenie, opracowywanie, przekazy-wanie i wykorzystyprzekazy-wanie ich w procesie decyzyjnym powinno by procesem cigłym i logicznym. Firma na tle rynku powinna si jawi jako system, czyli pewna funkcjonalna cało wyodrbniona z otoczenia, na któr otoczenie oddziaływuje za porednictwem wielkoci wejciowych (bod-ców), i która zwrotnie oddziaływuje na otoczenie za porednictwem wielkoci wyjciowych (reak-cji) [Gutenbaum J., 1987].
2.1. Wielkoci wejciowe i wyjciowe systemu na przykładzie typowej firmy
Przystpujc do badania jakiego obiektu lub zjawiska stanowicego cz otaczajcej nas rzeczywistoci, musimy t cz okreli (rys.1).
Na ogół kada taka cz jest powizana z otoczeniem niezliczon liczb wizów. Przy czym naley pomin te oddziaływania, które nie s istotne ze wzgldu na cel badania. W pojciach wejcie i wyjcie zawarte jest domniemanie o zwizku przyczynowym midzy tymi wielkociami, w tym sensie, e obserwujc wejcie mona przewidzie, jakie bdzie wyjcie. W tym miejscu, odnoszc si do sytuacji firmy na rynku, mona te powiedzie, e zachowujc wiedz o wielko-ciach wyjciowych moemy - w pewnym sensie - przewidzie kolejne wielkoci wejciowe.
Dla firmy D-H zajmujcej si prowadzeniem fermy drobiu, a take produkcj i sprzeda wy-robów drobiowych w Szczecinie dane wejciowe istotne z punktu widzenia firmy to:
1 ceny (np. paszy i dodatkowych komponentów, energii elektrycznej, wody i kanalizacji, ropy),
2 zasoby lokalnej siły roboczej oraz stopie jej wykwalifikowania,
3 moliwoci nabywcze lokalnych rynków zbytu lub odległoci do duych rynków zbytu, 4 warunki organizacyjno-prawne funkcjonowania przedsibiorstwa,
5 istniejca infrastruktura,
6 dogodne kontakty z dostawcami i odbiorcami,
7 moliwoci kooperacji a jednoczenie brak rywali w najbliszym otoczeniu itd.
O ile wszystkie te dane mona pozyska i w krótkim okresie czasu uzna za stałe, to nie mo-na niestety tego powiedzie, kiedy zjawisko to potraktujemy w ujciu dymo-namicznym. Kada in-formacja wejciowa (oprócz 5, która stosunkowo niewiele zmienia si w ujciu krótszym ni 10 lat) ma charakter zmienny, a jednoczenie do istotny dla funkcjonowania przedsibiorstwa. W
OTOCZENIE wielkoci wyjciowe SYSTEM wielkoci wejciowe
zwizku z tym potrzebny jest taki sposób zarzdzania firm jako systemem, który wykorzystuje dane wejciowe i dostosowuje podmiot do tych zmian w sposób cigły i przemylany.
Na otoczenie firma oddziaływuje wielkociami wyjciowymi, czyli: 1 wolumenem sprzeday,
2 cen oferowanej gamy produktów i ich jakoci, 3 moliwoci zatrudnienia okolicznej ludnoci, 4 iloci potencjalnych odbiorców,
5 podniesieniem siły nabywczej okolicznej ludnoci, 6 oddziaływaniem na rodowisko naturalne,
7 oddziaływaniem na postrzeganie danego terenu przez innych itd.
Wszystkie te parametry, kiedy trafi do otoczenia powoduj modyfikacj rzeczywistoci w skali zalenej od potencjału danej organizacji. W ramach zachodzcych sprze zwrotnych sys-tem dostosowuje si do zmiany warunków w zalenoci od okolicznoci i tym samym dostosowu-je dane wejciowe do zmian w otoczeniu systemu. Powstadostosowu-je obieg zamknity przepływu informa-cji, które w trakcie przemieszczania si ulegaj przekształceniom. Najtrudniejszym zadaniem firmy jest opracowanie prognoz zmian zachodzcych w otoczeniu determinowanym przez odbior-ców i dostawodbior-ców pozwalajcych dostosowa organizacj firmy do zmieniajcej si rzeczywistoci. Wymusza to wprowadzenie mechanizmów zarzdzania wiedz organizacji poprzez wprowadzenie nowych technologii informacyjnych z wykorzystaniem modeli automatycznego pozyskiwania wiedzy z zastosowaniem odpowiednich strategii zarzdzania. Rozwizanie to prowadzi do zasto-sowania zarzdzania wiedz do wspomagania decyzji i wykorzystania nowej wiedzy odkrywanej w oparciu o ekstrakcj wiedzy z coraz wikszych zasobów informacyjnych zawartych w bazach danych.
3. Obszary zarzdzania wiedz w organizacji
Istnieje sze podstawowych obszarów, które wpływaj na zarzdzanie wiedz w organizacji: 1. Pozyskiwanie wiedzy – znaczna cz zasobów wiedzy kadego przedsibiorstwa po-chodzi ze ródeł zewntrznych (kontakty z klientami, dostawcami, firmami partnerskimi). Problem polega na tym, i cz firm nie docenia moliwoci wykorzystania tych ródeł danych. Mona te zakupi wiedz, czyli zatrudni ekspertów zewntrznych lub po pro-stu przej przedsibiorstwa charakteryzujce si duym potencjałem innowacyjnym – co moe by trudne w realizacji.
2. Rozwijanie wiedzy – na ten proces składa si zdobywanie umiejtnoci, tworzenie no-wych produktów, usprawnianie istniejcych procesów. Dołczy tu take mona prowa-dzenie bada rynkowych. W tym etapie poznawany jest sposób, w jaki firma odnosi si do nowych pomysłów i kreatywnoci pracowników rozpatrywany niezalenie od techno-logii informacyjnych.
3. Dzielenie si wiedz i rozpowszechnianie jej – naley odpowiedzie tu na pytania: Kto powinien wiedzie? Jaki zakres? Na jaki temat? W jaki sposób usprawni proces rozpo-wszechniania wiedzy? Proces rozporozpo-wszechniania ma na celu udostpni pojedyncze wy-izolowane procedury postpowania i umiejtnoci pracowników tak, aby mogły słuy całej organizacji. Zatem najwaniejsze jest tu zbadanie, w jaki sposób „wiedza grupowa” jest tworzona i komponowana z wiedzy indywidualnej.
4. Wykorzystywanie wiedzy – skupienie si na produktywnym wykorzystaniu istniejcych zasobów wiedzy organizacji, a przede wszystkim na pokonaniu barier takich jak: rutyna,
obawa o pozycj, przecenienie własnej wartoci, łamanie niepisanych reguł, le zorien-towane przywództwo – „Złe, co nie nasze”.
5. Zachowywanie wiedzy – pozyskiwana wiedza musi by zachowana. Nastpuje to po-przez selekcj, przechowywanie i aktualizowanie wiedzy podlegajcej zmianom w funk-cji czasu. Ma to na celu zapobieenie utracie cennych zasobów intelektualnych.
6. Lokalizowanie wiedzy – opracowanie metod odkrywania wiedzy organizacyjnej i jej szybkiego lokalizowania, np. poprzez opracowanie struktur prezentacji zasobów intelek-tualnych przedsibiorstwa.
Wszystkie wymienione obszary, które wpływaj na zarzdzanie wiedz w organizacji powinny take mie miejsce w omawianej firmie. Przy czym nie chodzi tylko o sprawny przepływ informacji, ale przede wszystkim o ich wykorzystanie. Sprawnie wykorzystana informacja słuy do podejmowania działa, usprawnienia dotychczasowych zada gospodarczo-administracyjnych lub jest podstaw do dalszej analizy i motywem dalszych bada/działa. Wane jest, aby firma nie utosamiała danych z wiedz. Dane s tylko punktem wyjciowym do zdobywania i tworzenia wiedzy; wiedza jest owocem syntezy danych, opracowaniem i połczeniem wszystkich danych z elementami teorii. Podsumowujc, mona wic zaryzykowa stwierdzenie, e wiedza jest zbiorem danych z uwzgldnieniem relacji i atrybutów wpisanych w pewien zakres teorii i rozwiza aplikacyjnych, które mog tworzy warto dodan.
Stworzenie odpowiedniego zespołu współpracujcych ze sob ludzi, którzy wspólnie bd pracowa na wizerunek i pozycj firmy z zastosowaniem odpowiednich technologii informacyj-nych, stanowi jeden z waniejszych czynników powodzenia organizacji na rynku. W XXI wieku sukces firmy zaley wic od ludzi, którzy musz nauczy si sprawnie przekazywa, zdobywa i przetwarza informacje tworzce wiedz korporacyjn (rys.2). Tworzenie takiego zespołu jest procesem transformacji grupy osób, które mog posiada róne zainteresowania, wykształcenie i dowiadczenie w zintegrowany i efektywny zespół roboczy.
Firma produkcyjna tylko wówczas bdzie realizowała wyznaczone zadania i kreowała po-pyt na swoje produkty, kiedy bdzie przypominała jeden sprawnie działajcy organizm, w którym kada czstka jest tak samo wana i niezbdna. Przy czym nie moe to by twór skostniały, ale organizacja uczca si i szybko dostosowujca si do otaczajcej j rzeczywistoci.
Rysunek 2 – Kluczowe obszary zarzdzania wiedz
ródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomicz-na, Kraków 2002, s. 46
K. Matsuhito słusznie stwierdza, e jedynie dziki połczeniu wszystkich zasobów informacji i wiedzy w jeden umysł firma jest w stanie stawi czoło ograniczeniom i gwałtownym zmianom zachodzcym na współczesnym rynku [Bank J., 1996].
4. Rola informacji w wyznaczaniu strategii firmy
W literaturze wymienia si 4 funkcje, jakie powinna spełnia w pełni wartociowa informacja, bdca zasobem strategicznym przedsibiorstwa:
• Wzbogacenie wiedzy indywidualnej – pracujcy w przedsibiorstwie ludzie powinni ro-zumie cele i zasady jego działalnoci,
• Wspieranie procesu zmian jeeli proces ten rozumie si jako cig decyzji podejmowa-nych przez kierownictwo przedsibiorstwa, to jego urzeczywistnienie wymaga poszuki-wania niezbdnych informacji, korzystania z bazy danych oraz opracoposzuki-wania informacji do postaci uytecznej z konkretnego punktu widzenia,
• Umoliwienie komunikowania si pracowników i kierownictwa – wymiana informacji jest warunkiem niezbdnym koordynacji indywidualnych i grupowych działa w skali ca-łego przedsibiorstwa,
• Nawizywanie wizi z otoczeniem – integracja przedsibiorstwa z jego rodowiskiem zewntrznym pozostaje warunkiem jego trwania i osigania przez nie załoonych celów. Informacja jest tu przydatna co najmniej na dwa sposoby: jako jeden z czynników kreuj-cych produkt oraz jako rodek w komunikacji miedzy instytucjami. [por. Darbelet M., Izard L., Scaramuzza M., 1991, s.23-24]
5. Informacja a wpływ pozycji klienta na firm
Kiedy twarde reguły gry rynkowej pozwalaj przetrwa i rozwija si tylko najlepszym fir-mom, informacja stałje si podstawowym towarem warunkujcym sukces, a globalizacja i unifika-cja potrzeb klientów paradoksalnie wymuszaj indywidualizacj podejcia do nich. Przedsibior-stwa na nowo podejmuj próby zarzdzania relacjami ze swoimi klientami, lepszego ich poznania, oraz stworzenia silnej, emocjonalnej wizi midzy klientem a firm [Wnuk A., Lublin 2003, s.148]. Informacje o kliencie stały si podstaw rozwoju marketingu i logistyki. Coraz wicej firm stawia klienta w centrum swoich zainteresowa, poniewa wie, e bez niego nie miałoby sensu jakiekolwiek ich działanie. To klient dyktuje warunki i jest sprawc zmian na rynkach, co znalazło odzwierciedlenie w teoriach zarzdzania. W zwizku z tym powstaje szereg strategii zarzdzania ukierunkowanych na klienta. Jedn z nich jest CRM – Zarzdzanie Relacjami z Klientem. CRM jest to sztuka, nauka zbierania i uywania informacji w celu budowy lojalnoci klientów oraz zwikszania z nimi obrotów [Babiski J., Wizek D., 2003, nr 6, s. 17]. Zgodnie z koncepcj CRM zakłada si, e pozyskanie nowego klienta jest pi razy drosze ni utrzymanie ju dotychczaso-wego. W zwizku z tym naley połczy wysiłki wszystkich pracowników firmy, aby pozna lojalnych klientów firmy i umocni z nimi wi, a oni poprzez osobiste kontakty przycign no-wych klientów. Informacje w koncepcji CRM maj szereg zada do spełnienia. Po pierwsze opisa:
• Potrzeby, preferencje, poziom satysfakcji indywidualnych klientów, • Podział klientów według segmentów rynkowych.
Po drugie:
• Dostosowa ofert do wymaga klientów, • Zrónicowa poziom obsługi,
• Zbudowa indywidualne programy lojalnociowe. I po trzecie :
• umoliwi sprawn komunikacj z klientem poprzez róne kanały informacyjne,
• stworzy łatw w obsłudze baz o klientach, kupionych produktach i sposobie obsługi klienta. [por. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., 2002 nr 5]
W analizowanej firmie D-H system CRS jest w fazie wdraania. Firma zakupiła specjali-styczne oprogramowanie komputerowe, które łczy i wspomaga prac sprzedawców, analityków sprzeday, specjalistów od marketingu i logistyki, a take prac analityków, archiwistów i infor-matyków. Sprzt komputerowy pozwala wykorzysta nowoczesne sposoby komunikacji i groma-dzenia danych oraz ich obróbki. Pozwala take na szersze otwarcie si firmy na zewntrz, na nowe rynki nawet poza granice kraju. Firma załoyła baz swoich stałych, kluczowych klientów, jak równie pozostałych odbiorców. Na stronie internetowej umieciła ankiet dotyczc oceny jej działalnoci jak i ewentualnych oczekiwa ze strony klientów. Wszystkie uwagi s rzetelnie gro-madzone i analizowane. Wnioski z nich wypływajce s podstaw do podejmowania decyzji ope-racyjnych i strategicznych. Na przykład na ich podstawie, firma D-H w 2004 roku otworzyła dwa
dodatkowe sklepy firmowe na terenie województwa zachodniopomorskiego. Przynosz one do-datkowy dochód firmie i poszerzyły krg stałych odbiorców. Innym przykładem moe by to, e pod naciskiem klientów firma odwayła si wprowadzi na rynek take produkty tylko naturalne tzn. oparte wyłcznie na metodach hodowli i obróbki metodami naturalnymi. Poczynania te wpły-nły na wzrost kosztów działalnoci, a co za tym idzie i cen oferowanych towarów, ale paradok-salnie zwikszyły te ilo odbiorców (w tym take odbiorców zagranicznych) i zadowolenie klientów. Efektem kocowym jest wzrost obrotów i zysków przedsibiorstwa. Wykorzystanie najbardziej powszechnych narzdzi CRM, np. ACD, CTI, faks, e-mail, Web-enabled call-center, telemarketing czy hurtowni danych pozwala na szybkie i sprawne obsłuenie indywidualnego klienta, wysłanie w odpowiednim czasie oferty promocyjnej ukierunkowanej na jego potrzeby, monitorowanie kroków klienta i szybkie reagowanie na jego poczynania.
5.1. Cechy zgromadzonych informacji w koncepcji CRM w firmie D-H
Informacja zgromadzona w firmie jest zasobem tej firmy, tak jak np. zasoby ludzkie. Moe tworzy zasoby niematerialne ( wiedza pracowników) i zasoby materialne (te, które s w formie rzeczowej). Powinna wic by właciwie zbierana, gromadzona, chroniona i poddawana analizie. Aby jednak miały one warto poznawcz dla firmy, powinny by zbierane według wczeniej uzgodnionego schematu; schematu okrelajcego, jakie informacje s dla firmy istotne z punktu widzenia jej działalnoci. Dodatkowo mona stwierdzi, e dane powinny by:
• tematycznie zwizane z potrzebami firmy, • uaktualniane,
• w miar moliwoci cigłe czasowo, • w miar moliwoci porównywalne,
• łatwe w uytkowaniu i opracowywaniu, a wic opisane w sposób jasny i zrozumiały, dosto-sowany do istniejcych programów komputerowych;
• ekonomiczne tzn., e koszty ich pozyskania powinny by nisze ni efekty uzyskane dziki ich wykorzystaniu;
• bezpieczne, • stabilne, • wiarygodne.
Korzyci jakie mog płyn z wprowadzenia CRM to:
1) rosncy wolumen sprzeday (zaobserwowano w badanej firmie H-P wzrost sprzeday w cigu dwóch lat o 5%),
2) rosnce zyski ze sprzeday (w H-P o 2%),
3) malejce koszty zwizane z obsług procesu sprzeday (w H-P: niewielkie), 4) zmniejszenie liczby zgłaszanych reklamacji,
5) zmniejszenie kosztów promocji, 6) zaoszczdzenie czasu pracowników,
7) moliwo oceny pracy pracowników działu handlowego.
Analiza korzyci opisanych punktami 5-6 wykazała prawie zerowe zmniejszenie kosztów promocji a wrcz zwikszenie czasu pracy pracowników. Wynika to z faktu, e koncepcja CRM jako sprawnego narzdzia zarzdzania relacjami z klientami jest dopiero w fazie wdraania. Po-ciga to za sob dodatkowe szkolenia dla personelu, zmian sposobu dotychczasowego mylenia pracowników. Firma inwestuje równie w rodki propagujce jej nowoczesny styl zarzdzania i
inteligentny sposób gospodarowania. Kolejne korzyci maj charakter zmian jakociowych, a wic trudniejszych do obserwacji, bo niemierzalnych. S to np.:
8) wzrost zadowolenia klientów (dotychczasowi klienci nadal pozostaj wierni firmie, a w 2004 roku do grona stałych odbiorców dołczyło 2 partnerów zagranicznych),
9) wzrost zadowolenia pracowników (pracownicy mieli zrónicowane zdania na ten temat, z przewag głosów pozytywnych),
10) poprawa wizerunku firmy, 11) zwikszenie lojalnoci klientów.
Konsekwencj kompleksowej obsługi klienta i idcej za tym satysfakcji jest rosnca lojalno klienta. Przesdza to z kolei o pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa i jego przewadze na rynku, co bezporednio przekłada si na jego warto.
Oprócz systemów zbierajcych dane na temat klienta, w firmie funkcjonuje te szereg innych baz danych dotyczcych działalnoci podmiotu i jego oddziaływania na otoczenie ( w tym take otoczenia na podmiot). W czasach, gdy informacja stała si towarem, nie ma w gospodarce pod-miotu, który oszczdzałby na sposobach pozyskiwania i opracowywania danych. To one przes-dzaj o sukcesie i s drog do tworzenia wiedzy korporacyjnej, której nie da si kupi, a któr firma sama musi sobie wypracowa. Najcenniejsze s takie narzdzia informatyczne, które umo-liwiaj zbieranie informacji z całego obszaru działalnoci firmy i na ich podstawie tworzone s wielowymiarowe analizy, a upowanieni pracownicy mog opracowa spersonalizowane raporty; rozwizania do bada wydarze incydentalnych, lecz istotnych do podejmowania decyzji mene-derskich.
6. Zako czenie
Nikt nie wyobraa ju sobie wiata bez komputera. Informatyzacja ycia jest wszechobecna. Sukces na rynku odnosi ten, kto szybciej i sprawniej ,,obraca’’ informacj. Aby było to moliwe potrzebne s specjalistyczne narzdzia i nowe koncepcje zarzdzania. Najpowszechniejsza jest koncepcja zarzdzania opartego na wykorzystaniu zasobów wiedzy, zwana zarzdzaniem wiedz. Jest to stosunkowo młoda koncepcja, która wzbudza jeszcze wiele kontrowersji. Niektórzy argu-mentuj, e wiedza jest niewidzialna i nienamacalna, wic nie moe by przedmiotem zarzdzania. Jednak cytujc Davenport’a i Völper’a – jeli potraktuje si zarzdzanie w sensie doskonalenia tego jak wiedza jest kreowana, dystrybuowana albo wykorzystywana, wówczas zarzdzanie wie-dz ma sens istnienia. Podwalin wiedzy jest niezaprzeczalnie informacja, która powinna by rzetelna i aktualna. Tego typu informacje zapewniaj nam obiektywne systemy zbierania, groma-dzenia i przetwarzania danych. Stanowi one cz kapitału firmy, a nawet s jej najcenniejsz wartoci decydujc niejednokrotnie o przyszłym sukcesie podmiotu na rynku.
Bibliografia
1. Babiski J., Wizek D., Zarzdzanie relacjami z klientem – istota i zasady CRM, Prob-lemy Jakoci, 2003, nr 6, s. 17
2. Bank J., Zarzdzanie przez jako, Gebehner i Spółka, Warszawa 1996, s.41
3. Darbelet M., Izard L., Scaramuzza M., Economie d’entreprise, Les Edition Foucher, Paris, 1991, s.23-24
4. Davenport T.H., Völper S.C.,The rise of knowledge towards attention management, Jour-nal of Knowledge Management, 2003, nr 3.
5. Gutenbaum J., Modelowanie matematyczne systemów, PWN, Warszawa 1987
6. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2002, s. 46
7. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., Zarzdzanie kluczowymi klientami a CRM, Ma-nager, 2002 nr5
8. Wnuk A., Wpływ klienta na warto przedsibiorstwa. W: Wpływ zasobów niematerial-nych na warto firmy,Volue 2003, Lublin, s.148
