Efektywność funkcjonowania zespołów sportowych na przykładzie polskich klubów piłkarskich

Pełen tekst

(1)UNIWERSYTET EKONOMICZNY W KRAKOWIE Wydzia! Ekonomii i Stosunków Mi"dzynarodowych Katedra Zarz!dzania Kapita"em Ludzkim. mgr Marcin Karwi!ski. EFEKTYWNO#$ FUNKCJONOWANIA ZESPO%ÓW SPORTOWYCH NA PRZYK%ADZIE POLSKICH KLUBÓW PI%KARSKICH. Promotor: Prof. dr hab. Aleksy Pocztowski. Kraków 2011.

(2) Sk"adam serdeczne podzi#kowania Prof. dr hab. Aleksemu Pocztowskiemu Za po$wi#cony czas i nieocenion% pomoc przy pisaniu niniejszej pracy.

(3) Spis TreĞci Spis TreĞci.....................................................................................................................1 WstĊp.............................................................................................................................4 Rozdziaá I ......................................................................................................................8 Teoretyczne podstawy funkcjonowania zespoáów sportowych................................8 1.1 Rozwój koncepcji zespoáów .............................................................................................. 8 1.1.1 Formy wspóápracy w grupach .......................................................................................... 8 1.1.2 Definicje zespoáu ............................................................................................................ 10 1.1.3 Czáonkowie zespoáu........................................................................................................ 13 1.1.4 Cele zespoáu.................................................................................................................... 16 1.1.5 Efekt synergii ................................................................................................................. 21 1.2 Zarządzanie zespoáem w organizacji ............................................................................. 22 1.2.1 Cykl Īycia zespoáu.......................................................................................................... 22 1.2.3 Role w zespole................................................................................................................ 28 1.2.3 Konflikty w zespole........................................................................................................ 38 1.3 Specyfika organizacji i zespoáów sportowych ............................................................... 43 1.1.3 Rozwój sportu jako dziedziny Īycia............................................................................... 43 1.3.2 Podstawy prawne funkcjonowania polskich klubów piákarskich ................................... 44 1.3.3 Status prawny zawodników uczestniczących w piákarskich rozgrywkach ligowych w Polsce....................................................................................................................................... 45 1.3.4 Struktura klubu sportowego ........................................................................................... 46 1.4 Struktura zespoáów w organizacjach sportowych ........................................................ 49 1.4.1 Podstawowe skáadniki zespoáu sportowego ................................................................... 49 1.4.2. Pierwszy trener jako menedĪer zespoáu sportowego ..................................................... 51 1.4.3. Sztab szkoleniowy ......................................................................................................... 56 1.4.4. Zawodnicy ..................................................................................................................... 60. Rozdziaá II...................................................................................................................62 EfektywnoĞü zespoáu sportowego i czynniki ją determinujące ..............................62 2.1 EfektywnoĞü zespoáu sportowego ................................................................................... 62 2.1.1 PojĊcie efektywnoĞci ...................................................................................................... 62 2.1.2 Zarządzanie efektywnoĞcią ............................................................................................ 65 2.1.3 Obszary efektywnoĞci organizacji i zespoáu sportowego............................................... 67 2.1.4 Powiązania pomiĊdzy obszarami efektywnoĞci organizacji sportowej.......................... 73 2.1.5 EfektywnoĞü zespoáu sportowego w ramach obszarów efektywnoĞci klubu sportowego ................................................................................................................................................. 75 2.2 Czynniki warunkujące efektywne dziaáanie zespoáu sportowego ............................... 76. 1.

(4) 2.2.1 Otoczenie zespoáu sportowego ....................................................................................... 76 2.2.2 Cechy zespoáu sportowego ............................................................................................. 78 2.2.3 Otoczenie bliĪsze............................................................................................................ 81 2.2.4 Otoczenie dalsze............................................................................................................. 86 2.2.5 Styl zarządzania zespoáem sportowym........................................................................... 87 2.3 Ocena efektywnoĞci zespoáu sportowego ....................................................................... 93 2.3.1 Obszar sportowy............................................................................................................. 93 2.3.2 Obszar finansowy ........................................................................................................... 94 2.3.3 Obszar marketingowy..................................................................................................... 96 2.2.4 Obszar spoáeczny............................................................................................................ 96 2.4 Ogólny model efektywnego zespoáu sportowego........................................................... 97 2.4.1 Elementy ogólnego modelu efektywnego zespoáu sportowego...................................... 97 2.4.2 Miejsce zespoáu sportowego w organizacji .................................................................... 99 2.4.3 EfektywnoĞü zespoáu sportowego i jej mierniki........................................................... 100 2.4.4 Struktura zespoáu sportowego ...................................................................................... 101 2.4.5 Budowa zespoáu sportowego ........................................................................................ 106 2.4.6 Zarządzanie zespoáem sportowym................................................................................ 115. Rozdziaá III ...............................................................................................................117 Metodyczne zagadnienia badaĔ wáasnych .............................................................117 3.1 Problem badawczy, cele i hipotezy............................................................................... 117 3.1.1. Problem badawczy i cele pracy ................................................................................... 117 3.1.2 Hipotezy teoretyczne .................................................................................................... 121 3.1.3 Pytania badawcze ......................................................................................................... 124 3.2. Metody badaĔ ............................................................................................................... 125 3.2.1 Charakterystyka podmiotów i obszaru badania........................................................... 125 3.2.2 Wywiady jakoĞciowe.................................................................................................... 127 3.2.3 Analiza uzyskanych danych jakoĞciowych .................................................................. 130 3.2.4 Analiza danych pochodzących ze Ĩródeá zastanych ..................................................... 131 3.3 Charakterystyka Ĩródeá ................................................................................................ 133 3.3.1. Trenerzy uczestniczący w wywiadach ........................................................................ 133 3.3.2. ħródáa zastane.............................................................................................................. 137. Rozdziaá IV ...............................................................................................................139 Analiza efektywnoĞci zespoáu piákarskiego na podstawie badaĔ empirycznych139 4.1 Pojmowanie istoty zespoáu piákarskiego i jego efektywnoĞci..................................... 139 4.1.1 Pojmowanie istoty zespoáu piákarskiego przez respondentów ..................................... 139 4.1.2 RóĪnorodnoĞü kulturowa jako istotny aspekt zarządzania zespoáem sportowym. ....... 148. 2.

(5) 4.1.3 WskaĨniki efektywnoĞci zespoáu piákarskiego w poszczególnych obszarach dziaáalnoĞci i ich mierniki ......................................................................................................................... 151 4.2 Pomiar efektywnoĞci zespoáów piákarskich polskiej ekstraklasy .............................. 156 4.2.1 Wyniki sportowe zespoáów wystĊpujących w polskiej ekstraklasie ............................ 156 4.2.2. WidowiskowoĞü gry ekstraklasowych druĪyn piákarskich.......................................... 163 4.2.3 Finanse klubów polskiej ekstraklasy w kontekĞcie dziaáalnoĞci druĪyn piákarskich bĊdących ich czĊĞcią.............................................................................................................. 167 4.2.4 Wizerunek i medialnoĞü klubów piákarskich jako wskaĨnik obszaru marketingowego168 4.2.5 Wspóápraca klubów piákarskich ze spoáecznoĞcią lokalną........................................... 170 4.3 Wpáyw zespoáu piákarskiego na efektywnoĞü klubu sportowego............................... 171 4.3.1 Obszary efektywnoĞci klubu sportowego, na tle zadaĔ realizowanych przez druĪynĊ piákarską ................................................................................................................................ 171 4.3.2 Wpáyw wyników zespoáu na obszary efektywnoĞci klubu........................................... 172. Rozdziaá V Uwarunkowania efektywnoĞci zespoáów piákarskich w Ğwietle badaĔ empirycznych............................................................................................................176 5.1 Skáadniki otoczenia zespoáu piákarskiego .................................................................... 176 5.2 Cechy zespoáu piákarskiego........................................................................................... 179 5.3 Otoczenie zewnĊtrzne zespoáu piákarskiego ................................................................ 183 5.3.1 Sztab szkoleniowy w Ğwietle badaĔ empirycznych...................................................... 183 5.3.2 Otoczenie bliĪsze zespoáu piákarskiego........................................................................ 188 5.3.3 Otoczenie dalsze zespoáu piákarskiego – uwarunkowania............................................ 192 5.4 Ocena znaczenia czynników wpáywających na efektywnoĞü zespoáu piákarskiego.. 197 5.4.1 Czynniki wpáywające bezpoĞrednio ............................................................................. 197 5.4.2 Czynniki wpáywające poĞrednio................................................................................... 202 5.4.3 IstotnoĞü czynników wpáywających na efektywnoĞü zespoáu piákarskiego ................. 203. Podsumowanie i wnioski..........................................................................................212 Spis rysunków...........................................................................................................217 Spis Tabel..................................................................................................................217 Literatura..................................................................................................................218 ħródáa internetowe...................................................................................................222. 3.

(6) WstĊp PostĊpująca komercjalizacja sportu, a takĪe zwiĊkszające siĊ z kaĪdym rokiem nakáady finansowe na dziaáalnoĞü profesjonalnych klubów sportowych nakazują uwaĪniejsze przyjrzenie siĊ procesom zachodzącym w tego typu organizacjach. Dla polskich klubów istotnym czynnikiem wpáywającym na ich dziaáalnoĞü staá siĊ teĪ fakt otworzenia granic i bezpoĞredniej konkurencji z zagranicznymi potentatami biznesu. sportowego.. Warto. teĪ. wspomnieü. o. postĊpujących. zmianach. administracyjnych, które wymuszają na klubach przemiany administracyjne i jasny podziaá obowiązków1. Skromniejsze moĪliwoĞci finansowe (szczególnie w przypadku najpopularniejszej w Europie piáki noĪnej) i mniejsze doĞwiadczenie w nowoczesnym zarządzaniu tego typu organizacjami generuje potrzebĊ szukania innych Ĩródeá przewagi konkurencyjnej, tak aby skutecznie konkurowaü z innymi klubami z naszego kontynentu. MoĪna rzecz jasna wskazaü sukcesy polskich druĪyn klubowych w mniej popularnych dyscyplinach sportu, jak na przykáad siatkówka, czy sport ĪuĪlowy, ale zwykle wynika to z mniejszych nakáadów ponoszonych na te dyscypliny w innych krajach. Powstaje pytanie, czy rozwiązania stosowane w organizacjach innego rodzaju, takich jak przedsiĊbiorstwa produkcyjne, czy teĪ organizacje pozarządowe mogą znaleĨü zastosowanie w zarządzaniu klubami sportowymi. Nie moĪna zapominaü o specyfice organizacji sportowych, czĊsto decyzje podejmowane przez wáaĞcicieli, czy teĪ osoby zarządzające mogą byü postrzegane jako maáo racjonalne, w kontekĞcie innych organizacji. MoĪna mnoĪyü przykáady (np. z piákarskiej ligi wáoskiej) gdzie wáaĞciciele klubów wydają znaczne Ğrodki pieniĊĪne i mimo strat nie zmniejsza to ich chĊci do dalszego utrzymywania klubu, co moĪe byü związane ze statusem, czy poczuciem speániania waĪnej roli w spoáecznoĞci lokalnej, poprzez wspieranie finansowe druĪyny2.. 1. PodrĊcznik licencyjny Polskiego Związku Piáki NoĪnej, zawiera listĊ wymaganych stanowisk, wraz z. krótkim opisem poĪądanych kompetencji osób o nie siĊ ubiegających. (por. PodrĊcznik Licencyjny PZPN, Warszawa 2010) 2. Podobne opinie wyraĪają T. Taylor, A. Doherty i P. McGraw wskazując takĪe na kibiców, którzy. jako gáówny odbiorca produktu organizacji sportowej czĊsto nie zraĪają siĊ brakiem jej sukcesu, czy teĪ niĪszym standardem produktu oferowanego. (Taylor T., Doherty A., McGraw P. Managing People in Sport Organizations, Butterworth – Heinemann, Burlington 2008.). 4.

(7) Warto przy okazji takich rozwaĪaĔ zastanowiü siĊ nad przejawami i Ĩródáem sukcesu organizacji sportowej, który bĊdzie przecieĪ specyficzny dla tego typu organizacji. Ogólnie mówiąc, moĪna stwierdziü Īe celem organizacji sportowej bĊdzie dostarczanie wartoĞci dla interesariuszy, którymi bĊdą zarówno sponsorzy klubu, kibice, jak i spoáecznoĞü lokalna. Niewątpliwie istotne znaczenie ma wymiar sportowy sukcesu, zajĊcie wysokiego miejsca w lidze, zdobycie trofeum, czy teĪ pokonanie znaczącego rywala; wskazuje siĊ równieĪ drugi element sukcesu sportowego związany ze stylem w jakim wynik zostaá osiągniĊty. Zgodnie z tym przekonaniem zarówno miejsce osiągniĊte, jak i atrakcyjny styl rozgrywania meczów ma znaczenie przy rozpatrywaniu sportowej czĊĞci produktu sportowego3. Ze sportowym sukcesem wiąĪą siĊ inne – sukces marketingowy, związany z rozpoznawalnoĞcią i siáą marki klubu, sukces finansowy, trudny do osiągniĊcia w polskich warunkach. Jednak trzeba pamiĊtaü Īe w Europie czy Stanach Zjednoczonych sport jest dochodowym biznesem i naleĪy oczekiwaü, Īe i w naszym kraju za kilka lat teĪ takim siĊ stanie – juĪ teraz niektóre kluby zaczynają przynosiü zyski jak np. MKS Cracovia SSA, która rok 2006 zakoĔczyáa dodatnim bilansem. Osobną sprawą są zadania spoáeczne klubu, rola wychowawcza przejawiająca siĊ w szkoleniu máodzieĪy, wspóápracy ze spoáecznoĞcią lokalną. Te wszystkie cele realizowane są przez zespóá ludzi pracujących w klubie – od pionu administracyjnego, przez pion trenerski, aĪ po sportowców. Akcenty w dziaáalnoĞci klubu sportowego muszą byü rozáoĪone odpowiednio tak by wszystkie obszary dziaáalnoĞci klubu wzajemnie siĊ uzupeániaáy. Obserwując jednak dziaáalnoĞü klubów trudno nie dostrzec, Īe kluczowym elementem sukcesu klubu jest sukces sportowy – pociągający za sobą rozwój w innych dziedzinach. Sukces sportowy powoduje wzrost zainteresowania dziaáalnoĞcią klubu, co przekáada siĊ nie tylko na wiĊkszą frekwencjĊ podczas imprez przez niego organizowanych. Wzrost zainteresowania przekáada siĊ równieĪ na wiĊksze dochody z transmisji telewizyjnych (wiĊcej meczów pokazywanych w telewizji), wzrost sprzedaĪy pamiątek klubowych, wiĊkszą iloĞü potencjalnych reklamodawców, chcących identyfikowaü siĊ z sukcesem. Patrząc na spoáeczne cele klubu, warto zwróciü uwagĊ, Īe klubom o wiĊkszych sukcesach niejednokrotnie áatwiej jest organizowaü sport máodzieĪowy, poprzez identyfikacjĊ 3. R. Panfil, Zarządzanie Produktem Klubu Sportowego, EwS, Warszawa 2004.. 5.

(8) máodzieĪy z zawodnikami pierwszej druĪyny4. Warto pamiĊtaü, Īe nowoczesne kluby sportowe w Europie, czy USA rozwijają siĊ w kierunku tworzenia caáych centrów rozrywki – najbardziej popularne mają swoje radio, telewizjĊ, mocno rozwiniĊty przemysá pamiątkarski, czy wydawniczy. Początki tych zjawisk moĪna takĪe zaobserwowaü w Polsce. Takie dziaáania pokazują kierunki rozwoju tej dziedziny przemysáu rozrywkowego. Rozpatrując jednak poszczególne elementy organizacji sportowej warto zwróciü uwagĊ Īe centralną czĊĞcią organizacji sportowej pozostaje zespóá sportowy, który jest osią dziaáalnoĞci organizacji sportowej. Wokóá zespoáu sportowego zbudowane są pozostaáe struktury klubu, które pracują na jego sukcesy. Podstawowym problemem naukowym podjĊtym w pracy byáa efektywnoĞü funkcjonowania. zespoáów. uczestniczących. w. sportowych. rozgrywkach. na. polskiej. przykáadzie. druĪyn. ekstraklasy,. ze. piákarskich szczególnym. uwzglĊdnieniem determinujących ją czynników. Podstawowym celem przyjĊtym w ramach rozprawy jest okreĞlenie istoty efektywnoĞci zespoáów sportowych oraz identyfikacja determinujących ją czynników, ze szczególnym uwzglĊdnieniem zespoáów piákarskich, na podstawie klubów wystĊpujących w rozgrywkach polskiej ekstraklasy. Cel ten wymaga refleksji nad zagadnieniem pracy zespoáowej w Ğwietle istniejącej wiedzy teoretycznej. Drugim istotnym aspektem jest zagadnienie efektywnoĞci zespoáów z uwzglĊdnieniem specyfiki sportu, a w szczególnoĞci piáki noĪnej. Na temat zespoáów i pracy zespoáowej istnieje bardzo duĪy dorobek literaturowy. Jest to niezwykle istotne zagadnienie dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi i doczekaáo siĊ wielokrotnego opisania w literaturze. Przegląd tego dorobku dotyczącego zarówno zespoáów w ogóle jak i zespoáów sportowych jest gáównym elementem pierwszego rozdziaáu pracy. Rozdziaá ten zawiera takĪe uwagi na temat specyfiki organizacji sportowych, które są niezbĊdne do umieszczenia badanych druĪyn w odpowiednim kontekĞcie. Drugi rozdziaá pracy dotyczy efektywnoĞci. Opisane są zarówno zagadnienia dotyczące ogólnego stanu wiedzy na temat efektywnoĞci, jak i uszczegóáowienie tego zagadnienia w kontekĞcie zespoáów. 4. MoĪna postawiü za przykáad sytuacjĊ máodzieĪy hokejowej Cracovii, po latach zapaĞci i problemach. z naborem, sytuacja w obliczu sukcesów druĪyny seniorów (dwa Mistrzostwa Polski i dwa brązowe medale w latach 2005-2008) diametralnie zmienia siĊ na korzyĞü, oczywiĞcie jest to jeden z elementów, ale nie moĪna nie doceniaü jego znaczenia.. 6.

(9) sportowych. RozwiniĊta takĪe zostaje w tej czĊĞci pracy obszarów efektywnoĞci klubu sportowego. CzĊĞü teoretyczną zamyka teoretyczny model efektywnego zespoáu sportowego, który jest odniesieniem do rozwaĪaĔ w czĊĞci empirycznej. CzĊĞü empiryczną pracy otwiera rozdziaá dotyczący procesu badawczego. Na początku przedstawiony zostaje cel i hipotezy, które przyjĊto w pracy. NastĊpnie opisany jest sam proces zbierania danych empirycznych. Uznając znaczenie jakie odgrywają trenerzy w kreowaniu i realizowaniu procesu zarządzania zespoáami sportowymi, za kluczowy aspekt organizowania pracy druĪyny piákarskiej, w toku badaĔ empirycznych skupiono siĊ na wywiadach z trenerami. Ich opinie, a takĪe wiedza na temat zarządzania zespoáami sportowymi, uĪyta zostaáa do peániejszego opisania badanego zagadnienia. Drugim Ĩródáem danych empirycznych byáy zestawienia statystyczne, dokumenty i raporty dotyczące klubów polskiej ekstraklasy, które posáuĪyáy do pomiaru efektywnoĞci druĪyn je reprezentujących, oraz do wzbogacenia materiaáu empirycznego przedstawionego w dwóch kolejnych rozdziaáach. Rozdziaá czwarty odnosi siĊ do pierwszej hipotezy postawionej w ramach pracy dotyczącej obszarów efektywnoĞci zespoáu sportowego. W ramach tego rozdziaáu autor dokonuje pomiaru efektywnoĞci zespoáów sportowych w okreĞlonych obszarach. Skonstruowana zostaje takĪe definicja zespoáu sportowego na podstawie wypowiedzi badanych trenerów. Autor prowadzi takĪe rozwaĪania na temat wpáywu efektywnoĞci zespoáu na efektywnoĞü caáego klubu sportowego. Rozdziaá piąty dotyczy czynników wpáywających na efektywnoĞü zespoáu sportowego. W tym celu skonstruowany zostaje model otoczenia zespoáu sportowego, a takĪe ukáad czynników na niego wpáywających. Rozdziaá zamyka ranking najwaĪniejszych czynników wpáywających na efektywnoĞü zespoáu. Praca zakoĔczona jest podsumowaniem, w którym odniesiono siĊ do hipotez i celów postawionych w czĊĞci empirycznej pracy.. 7.

(10) Rozdziaá I Teoretyczne podstawy funkcjonowania zespoáów sportowych 1.1 Rozwój koncepcji zespoáów 1.1.1 Formy wspóápracy w grupach „CaáoĞü to wiĊcej niĪ suma jej skáadników” – gáosiá Arystoteles5, co moĪna uznaü za bardzo istotną myĞl dla tworzenia i funkcjonowania zespoáów. Przekonanie o wzajemnym wzmacnianiu siĊ poszczególnych czáonków zespoáu jest fundamentalną czĊĞcią w zasadzie kaĪdej definicji pracy zespoáowej. RozwaĪania na temat zespoáów sportowych wymagają szerszego spojrzenia na teoretyczne funkcjonowanie zespoáów w organizacjach. Problematyka pracy zespoáowej jest istotnym zagadnieniem powiązanym z pracą grupową zarówno w organizacjach dziaáających w ramach biznesu, jak i w innych organizacjach takich jak organizacje non-profit. Warto postawiü sobie pytanie o definicjĊ zespoáu i pracy zespoáowej, a takĪe poszukaü elementów wyróĪniających zespóá od grupy. Istotnym zagadnieniem bĊdzie takĪe zidentyfikowanie elementów zespoáu, ról które przyjmują ich poszczególni czáonkowie, a takĪe zagadnienia związane z organizacją pracy zespoáu. Przed zdefiniowaniem pracy zespoáowej warto przyjrzeü siĊ, jakie formy moĪe przyjmowaü praca w grupie – w tym celu posáuĪĊ siĊ koncepcją Katzenbacha i Smitha, opartą na krzywej wyników zespoáu. Rysunek 1 przedstawia krzywą wyników zespoáu i ich wpáyw na wyniki osiągane przez organizacjĊ. Jak widaü J. Katzenbach i D. Smith zdefiniowali piĊü form wspóápracy ludzi, grupĊ roboczą, pseudozespóá, zespóá potencjalny, prawdziwy zespóá oraz zespóá osiągający ponadprzeciĊtne wyniki.6. 5. Arystoteles Metafizyka ksiĊga 8, czĊĞü 6.. 6. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa Zespoáów, Wolters Kluver, Kraków 2001, s. 100.. 8.

(11) caáą organizacjĊ. Wpáyw na wyniki osiągane przez. Zespóá osiągający ponadprzeciĊtne wyniki. Prawdziwy zespóá. Grupa Zespóá potencjalny. EfektownoĞü pracy zespoáu. Pseudozespóá Rysunek 1 Krzywa wyników zespoáu ħródáo: J. Katzenbach, D. Smith, Siáa …, op. cit., s. 94 Grupa robocza jako forma wspóápracy nie jest nastawiona na osiąganie ponadprzeciĊtnych wyników. Praca w ramach takiej grupy nie nosi cech pracy zespoáowej, wspóápracownicy wymieniają siĊ informacjami i wzajemnie siĊ wspierają, ale realizują swoje indywidualne cele i obowiązki. Grupa robocza pozbawiona jest celu ogólnego i celów szczegóáowych wymagających rozwiniĊcia pracy zespoáowej lub wspólnej odpowiedzialnoĞci. Pseudozespóá dąĪy, bądĨ jest w stanie osiągaü ponadprzeciĊtne wyniki, jednak z uwagi na to Īe jego czáonkowie nie koncentrują siĊ na wspólnej pracy nie ma sformuáowanych wspólnych celów, a praca w takiej formie jedynie odrywa pracowników od ich zadaĔ indywidualnych, nie przynosząc Īadnych korzyĞci. Poprzez takie dziaáanie mamy ujemny efekt synergii w pracach takiego zespoáu, a jego wpáyw na wyniki organizacji jest znikomy. Zespóá potencjalny to grupa która odczuwa potrzebĊ rozwiniĊcia pracy zespoáowej i osiągania ponadprzeciĊtnych wyników, jednak nie mająca jeszcze precyzyjnie wyznaczonego celu ogólnego i szczegóáowych oraz nie posiadająca 9.

(12) wspólnego. podejĞcia. do. dziaáania,. nie. ma. takĪe. poczucia. wspólnej. odpowiedzialnoĞci. Taki zespóá moĪe samorzutnie siĊ przeksztaáciü w zespóá prawdziwy. Prawdziwy zespóá to zespóá, którego definicjĊ przytoczĊ w dalszej czĊĞci pracy. Jest to najbardziej klasyczna forma wspóápracy zespoáowej. Pracuje efektywnie i osiąga wyniki lepsze niĪ osiągaliby poszczególni pracownicy pracując indywidualnie. Zespóá osiągający ponadprzeciĊtne wyniki to grupa, która posiada wszystkie cechy prawdziwego zespoáu, ale dodatkowo jej czáonkowie okazują wzajemną troskĊ o osobisty rozwój i indywidualny sukces. Zespoáy takie są zazwyczaj najbardziej wydajne na tle innych zespoáów w organizacji, a osiągane przez nie rezultaty przekraczają wszelkie oczekiwania. Praca takiego zespoáu ma ogromny wpáyw na wyniki caáej organizacji. 1.1.2 Definicje zespoáu Wielu autorów zwraca uwagĊ, Īe pojĊcie „zespóá” wywodzi siĊ z gier, czy teĪ 7 ze sportu , kaĪdy jego czáonek ma okreĞloną rolĊ do speánienia, czy teĪ konkretne. obowiązki. UmiejĊtnoĞci indywidualne są istotne, ale to zaleĪnoĞci miĊdzy nimi są Ĩródáem siáy zespoáu8. M. Belbin zwraca uwagĊ na kluczowe elementy odróĪniające 9. grupĊ od zespoáu, jego wielkoĞü, dobór czáonków i przywództwo.. J. Katzenbach i D. Smith definiują zespóá w nastĊpujący sposób: „Zespóá to maáa grupa ludzi posiadających komplementarne umiejĊtnoĞci, prezentujących wspólne podejĞcie do pracy, prawdziwie zaangaĪowanych w dziaáania zmierzające do osiągniĊcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegóáowych, za które wszyscy czują siĊ wspólnie odpowiedzialni”.10 S. Robbins zwraca uwagĊ na róĪnice pomiĊdzy grupą a zespoáem, definiuje grupĊ jako zbiorowoĞü nie mającą potrzeby ani zadania podejmowania wspólnych. 7. M. Belbin, Twoja Rola w Zespole, GdaĔsk 2008 , s. 125, Gellert M., Nowak C., Zespóá, GWP,. GdaĔsk 2008, s. 21. 8. M. Belbin, Twoja Rola..., op. cit., s. 125.. 9. M. Belbin, Nie tylko Zespóá, Wolters Kluver, Kraków 2010, s. 33.. 10. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 55.. 10.

(13) wysiáków, a co za tym idzie nie wystĊpuje w tym przypadku dodatni efekt synergii, kiedy to poziom efektywnoĞci jest wyĪszy od poszczególnych wkáadów pracy11. Z drugiej strony zespóá generuje efekt synergii, w wyniku czego wynik jego pracy jest wyĪszy od wkáadów poszczególnych czáonków. Konsekwencją tego jest skáonnoĞü organizacji do promowania pracy zespoáowej, pozwalającej na osiąganie wyĪszej efektywnoĞci. M. Gellert i C. Nowak zwracają uwagĊ na pochodzenie terminu zespóá z terminologii sportowej i w poszukiwaniu cech zespoáu zwracają uwagĊ na nastĊpujące elementy: x. LiczebnoĞü zespoáu. x. RóĪnorodną wiedzĊ i umiejĊtnoĞci czáonków. x. Wspólny, zdefiniowany i záoĪony cel. x. Ustalone zasady wspóápracy w grupie. x. Grupowa odpowiedzialnoĞü za wynik12 K. Kasperek13 zwraca uwagĊ na dodatkowe elementy definiujące zespóá. Poza. wyĪej wymienionymi istotna jest teĪ dobrowolnoĞü udziaáu i staáoĞü grupy. Istotnym zagadnieniem jest takĪe komunikacja i oddziaáywanie wzajemne czáonków zespoáu. R. Luecke14 zwraca uwagĊ na zróĪnicowanie zespoáu i grupy roboczej które przedstawione są na rysunku 2. W grupie roboczej czáonkowie realizują swoje zadania wyznaczone przez kierownika (szefa), wspóápraca pomiĊdzy nimi nie jest konieczna. Natomiast w przypadku zespoáu lider koordynuje dziaáania poszczególnych czáonków zespoáu, których umiejĊtnoĞci na co zwrócono uwagĊ wczeĞniej wzajemnie uzupeániają siĊ i prowadzą do wspólnej realizacji celów postawionych przed zespoáem. Biorąc pod uwagĊ przytoczone tutaj róĪne definicje zespoáów, które odnajdujemy w literaturze nie sposób nie zwróciü uwagi na punkty wspólne, które moĪemy w nich odnaleĨü. RozwaĪając przytoczone definicje moĪna pokusiü siĊ o 11. S. Robbins, Zachowania Organizacyjne, PWN, Warszawa1998, s. 195.. 12. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 22.. 13. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem Motywacja i Dziaáanie, wyd., AE, Katowice 2009, s. 10.. 14. R. Luecke, Stwórz Zespóá z Ikrą., MT Biznes, Warszawa 2006, s. 20.. 11.

(14) próbĊ zdefiniowania zespoáu na uĪytek tej pracy. Warto zarówno zastanowiü siĊ nad samym zespoáem jak i definicją pracy zespoáowej. Taka definicja stanie siĊ punktem odniesienia dla dalszych rozwaĪaĔ na temat zespoáów sportowych.. Czáonek grupy. Czáonek grupy. Czáonek. Szef Czáonek grupy. Czáonek Lider zespoáu. Czáonek grupy. Czáonek. Grupa robocza. Czáonek Zespóá. Rysunek 2 RóĪnice pomiĊdzy zespoáem a grupą roboczą. ħródáo: R. Luecke, Stwórz …, op. cit., s.20. Przyglądając siĊ definicjom zespoáów i pracy zespoáowej warto wymieniü podstawowe cechy zespoáów które siĊ w nich pojawiają x OkreĞlona – niezbyt rozbudowana liczebnoĞü x Komplementarne umiejĊtnoĞci czáonków zespoáu x Wspólny cel, akceptowany przez czáonków zespoáu x Ustalone zasady wspóápracy x StabilnoĞü skáadu zespoáu x Pozycja lidera jako czáonka zespoáu x WspóáodpowiedzialnoĞü za cele zespoáu x Efekt synergii osiągany przez zespóá. 12.

(15) 1.1.3 Czáonkowie zespoáu LiczebnoĞü zespoáu Pierwsza kwestia to liczebnoĞü zespoáu, przy czym, o ile okreĞlenie minimalnej wielkoĞci zespoáu jest kwestią oczywistą – zespóá to minimum dwie osoby to ustalenie maksymalnej liczebnoĞci moĪe nastrĊczaü juĪ wiĊcej problemów. 15 J. Katzenbach i D. Smith liczebnoĞü zespoáu okreĞlają w przedziale od 2 do 25 osób , 16 pozostawiając jednak pewien margines dla wiĊkszych zespoáów. Belbin zauwaĪa, Īe. zespoáy wiĊksze niĪ 10-osobowe powodują problemy w komunikacji i przepáywie informacji, jako Īe duĪa czĊĞü czáonków zespoáu nie ma okazji przekazaü swojego punktu widzenia, a co za tym idzie efektywnie uczestniczyü w pracach zespoáu, co z kolei moĪe przekáadaü siĊ na zaburzenie osiągniĊcia efektu synergii. RównieĪ inni autorzy jak S. Robbins definiują optymalną liczebnoĞü zespoáu na 8 do 10 osób17. Warto jednak zwróciü uwagĊ, Īe niejednokrotnie zadania realizowane przez zespóá wymagają wiĊkszej liczby uczestników. M. Belbin18 zauwaĪa, Īe w przypadku niektórych zespoáów optymalna wielkoĞü zmienia siĊ, podaje on przykáad zespoáów sportowych, których wielkoĞü determinowana jest przez specyfikĊ obszaru dziaáalnoĞci. RozwaĪając liczebnoĞü zespoáu warto zwróciü uwagĊ na reprezentowany przez M. Belbina pogląd, o uzaleĪnieniu wielkoĞci zespoáu od zadaĔ przezeĔ realizowanych. Optymalna wielkoĞü moĪe wynikaü z róĪnych przyczyn. W niektórych przypadkach bĊdzie to związane z potrzebą szybkiej i bezpoĞredniej komunikacji miĊdzy poszczególnymi czáonkami zespoáu, co zwykle przekáada siĊ na jego ograniczoną wielkoĞü. MoĪe to byü podyktowane na przykáad potrą spotkaĔ wszystkich czáonków w celu przedyskutowania bieĪących zadaĔ. Wtedy naleĪy zwróciü zarówno na dostĊpne warunki lokalowe, jak i moĪliwoĞü wypowiedzi wszystkich wspóápracowników. Z drugiej strony niejednokrotnie wymogi formalne, jak np. W sporcie czy teĪ w teatrze wymagają okreĞlonej liczby uczestników pracy zespoáowej. Niejednokrotnie teĪ, specyfika obszaru dziaáalnoĞci moĪe wymagaü 15. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa …, op. cit., s. 55.. 16. M. Belbin, Zespoáy Zarządzające, Wolters Kluver, Kraków 2009, s. 121.. 17. S. Robbins, Zachowania …, op cit., s. 196.. 18. M. Belbin, Twoja Rola..., s. 35.. 13.

(16) okreĞlonego zestawu umiejĊtnoĞci, co powoduje Īe naleĪy rozszerzyü skáad zespoáu o osoby posiadające adekwatne kompetencje, jak na przykáad w orkiestrze symfonicznej gdzie potrzebny jest odpowiedni zestaw muzyków umiejących graü na poszczególnych instrumentach. LiczebnoĞü zespoáu nie jest wiĊc uniwersalnie sztywno okreĞlona, zaleĪy mocno od specyfiki obszaru dziaáalnoĞci. UmiejĊtnoĞci czáonków zespoáu KomplementarnoĞü umiejĊtnoĞci czáonków zespoáu jest bardzo istotnym zagadnieniem w obliczu doboru czáonków zespoáu. Cele które zostaną postawione przed zespoáem i ich osiąganie determinują wymagane kompetencje. JeĞli weĨmiemy pod uwagĊ na przykáad zespóá medyczny przeprowadzający operacjĊ, celem jego bĊdzie zoperowanie czy teĪ wyleczenie pacjenta, to oczywistym staje siĊ fakt, Īe dobór czáonków zespoáu, specjalistów zaleĪeü bĊdzie od rodzaju schorzenia na jakie cierpi pacjent. W zaleĪnoĞci od stanu pacjenta dobierani są lekarze z odpowiednią specjalizacją. Uzupeánieniem zespoáu operacyjnego bĊdzie anestezjolog, pielĊgniarki i personel. pomocniczy.. Istotne. bĊdą. takĪe. umiejĊtnoĞci. interpersonalne. poszczególnych czáonków zespoáu, jak równieĪ umiejĊtnoĞü podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. J. Kaztenbach i D. Smith zauwaĪają Īe waĪnym jest znalezienie bilansu, czy teĪ „záotego Ğrodka” w nacisku poáoĪonym na umiejĊtnoĞci. Z jednej strony istotnym jest Īeby ten aspekt nie byá ignorowany, ale z drugiej strony zbytni nacisk poáoĪony na umiejĊtnoĞci potencjalnych kandydatów na uczestników zespoáu moĪe doprowadziü do zbyt dáugiego procesu jego formowania. Zespóá jest równieĪ okazją do rozwijania i nabywania nowych umiejĊtnoĞci i o tym naleĪy 19. pamiĊtaü.. K. Kasperek definiuje kompetencje którymi powinni wykazywaü siĊ czáonkowie zespoáu, tak aby w sposób sprawny i profesjonalny realizowaü zadania przed nim stojące. Pomija tutaj umiejĊtnoĞci specjalistyczne związane bezpoĞrednio z obszarem dziaáalnoĞci zespoáu, z uwagi na uniwersalnoĞü tego modelu. Wedáug tego podejĞcia. czáonek. zespoáu. winien. charakteryzowaü. siĊ. nastĊpującymi. umiejĊtnoĞciami:. 19. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 59.. 14.

(17) x. UmiejĊtnoĞcią budowania relacji, pracy w zespole, sáuchania, komunikowania. x. UmiejĊtnoĞcią dzielenia siĊ wiedzą, zarządzania czasem, formuáowania celów. x. UmiejĊtnoĞciami związane z podejmowaniem decyzji, rozwiązywaniem problemów, konstruktywnej krytyki. x. UmiejĊtnoĞcią zarządzania zmianą i myĞlenia strategicznego, motywowania, negocjowania, empatii, zdolnoĞci podejmowania ryzyka. x. UmiejĊtnoĞcią organizowania pracy i osiągania rezultatów, delegowania zadaĔ, oceny zasobów, oceny efektów. x. UmiejĊtnoĞcią planowania i wykonywania pracy, analizowania problemów, dokonywania wyborów, analizy informacji.20 Te umiejĊtnoĞci korespondują z obszarami dziaáalnoĞci w ramach pracy. grupowej. Zespóá skáadający siĊ z czáonków o takich zestawach umiejĊtnoĞci ma znacznie uáatwioną drogĊ do sukcesu, jednak nie naleĪy zapominaü o zastrzeĪeniu Īe dobór czáonków zespoáu wedle kompetencji jest istotny ale, z drugiej strony nie moĪna tez przeceniaü jego znaczenia. Rola lidera zespoáu Lider zespoáu ma decydujący wpáyw na jego pracĊ, a co za tym idzie na jego efektywnoĞü. Dobry lider zespoáu zdaje sobie sprawĊ, Īe waĪne jest osiąganie wyników zbiorowych poprzez wspólną pracĊ, a nie osiąganie indywidualnych celów 21 przez poszczególnych czáonków. W klasycznym ujĊciu, czy teĪ w pierwotnej formie. pracy zespoáowej, zespóá pozostawaá grupą absolutnie równouprawnionych ludzi, 22. wĞród których nie wystĊpowaáa Īadna hierarchia.. W praktyce spotyka siĊ w. dalszym ciągu tĊ formĊ pracy zespoáowej, jednak czĊĞciej mamy do czynienia z ustalonym, czy teĪ narzuconym liderem, kierownikiem zespoáu, który ma okreĞlone zadania do realizacji. Sytuacja w której czáonkowie zespoáu nie są zróĪnicowani pod wzglĊdem hierarchii moĪe czasami doprowadziü do sytuacji w której mamy do czynienia z ukrytą hierarchią, co w rezultacie niesie za sobą ryzyko powstania grup. 20. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op. cit., s. 18.. 21. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 40.. 22. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 57.. 15.

(18) „równych i równiejszych” a w konsekwencji potrzeby wyjaĞnienia zagadnieĔ związanych z przywództwem w zespole.23 Zadania lidera, zostaną w sposób obszerniejszy przedstawione w dalszej czĊĞci pracy, kiedy rozpatrywaü bĊdziemy role zespoáowe, warto jednak w tym miejscu przyjrzeü siĊ wstĊpnie zadaniom przez niego realizowanym. A. Caáek zwraca uwagĊ na branie odpowiedzialnoĞci przez lidera za zaspokajanie trzech nakáadających siĊ na siebie obszarów potrzeb: rozwijania jednostki, wykonywania zadaĔ oraz 24. organizowania i utrzymywania.. OczywiĞcie nie wiąĪe siĊ to koniecznie z faktem. przejĊcia caáoĞci obowiązków przez lidera zespoáu, moĪe on swoją pracĊ dzieliü z innymi czáonkami zespoáu. 1.1.4 Cele zespoáu Jasno ustalone i postawione cele są jednym z kluczowych elementów pracy zespoáowej, M. Gellert i C. Nowak wskazują Īe ich brak moĪe byü sytuacją torpedującą dziaáania zespoáu i wskazują je jako podstawĊ efektywnej pracy zespoáowej25. Istotnym zagadnieniem jest odpowiedni proces wyznaczania celów zespoáu, związany z uczestnictwem wszystkich czáonków zespoáu w ich wyznaczaniu, co powinno skutkowaü w powszechnej ich akceptacji. Sytuacja w której czáonkowie zespoáu tracą z oczu wspólny cel moĪe prowadziü nawet do dezintegracji zespoáu, poprzez podziaá czáonków wykonujących wáasne zadania bez korelacji z gáównym celem zespoáu. Trzeba pamiĊtaü, Īe w praktyce rzadko dochodzi do postawienia gáównego celu tylko i wyáącznie przez sam zespóá, niejednokrotnie bywa on narzucony przez kierownictwo organizacji w ramach której zespóá zostaá utworzony26. NaleĪaáoby raczej przyjąü Īe zespóá formuáuje cele szczegóáowe na podstawie wytycznych dostarczonych przez kierownictwo, które wyznacza problem do rozwiązania, a dokáadne ustalenia pozostają w gestii zespoáu.. 23. TamĪe, s. 58.. 24. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op. cit, s. 55.. 25. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 34. 26. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 59. 16.

(19) M. Armstrong definiuje cele jako opis tego co ma zostaü dokonane – punkt do którego naleĪy dąĪyü. OkreĞlają co pracownicy powinni osiągnąü w danym okresie. Cele wyraĪa siĊ jako wielkoĞci docelowe – kwantyfikowalne wyniki, które naleĪy osiągnąü, oraz zadania i projekty, które naleĪy ukoĔczyü przed okreĞloną datĊ w celu osiągniĊcia okreĞlonych wyników.27 Istotnym zagadnieniem w odniesieniu do celów jest ich akceptacja przez wszystkich czáonków zespoáu. Jak zaznaczono wczeĞniej, w praktyce niejednokrotnie nie jest to uwarunkowane wyznaczaniem celów przez czáonków zespoáu. NaleĪy pamiĊtaü Īe zespóá najczĊĞciej funkcjonuje w ramach organizacji i jego cele i zadania muszą byü spójne z ogólną strategią dziaáania i celami podmiotu nadrzĊdnego. Sposoby wáaĞciwego definiowania celów zostaną przedstawione w dalszej czĊĞci rozdziaáu, jako Īe ich wáaĞciwe wyznaczanie bĊdzie miaáo fundamentalne znaczenie dla pracy zespoáu i jego efektywnoĞci. M. Gellert i C. Nowak definiują trzy rodzaje celów: x. Cele dotyczące wydajnoĞci – wskaĨniki, które naleĪy osiągnąü, w odniesieniu do kosztów, báĊdu, czasu, jakoĞci i iloĞci. x. Cele dotyczące rozwoju – dotyczą kompetencji, struktur organizacyjnych i kwalifikacji. x. Cele dotyczące zachowania – odnoszą siĊ przede wszystkim do tak zwanych czynników miĊkkich, jak komunikacja, wspóápraca, radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych, styl kierowania i obsáuga.28 Dobrze ustalone cele powinny powodowaü zmiany. Przy ich definiowaniu. powinno siĊ wziąü pod uwagĊ wszystkie aspekty dziaáalnoĞci, nie powinny siĊ koncentrowaü na jedynie jednym obszarze. M. Armostrong definiuje cechy dobrych celów opierając siĊ na znanej w literaturze koncepcji SMART29 – cele powinny byü: x. Sprecyzowane i kompleksowe – jasne, niedwuznaczne, zrozumiaáe – cele skonkretyzowane áatwiej osiągnąü.. x. Mierzalne – dotyczące takich wielkoĞci jak iloĞü, jakoĞü, czas – mierzalnoĞü celów pozwala na ocenĊ ich osiągniĊcia. 27. M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wolters Kluver Kraków 2007, s. 395.. 28. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá …, op. cit., s. 35.. 29. Akronim SMART w jĊzyku angielskim jest utworzony od pierwszych liter sáów – cech wáaĞciwych. celów Specific, Measurable, Achieveable, Relevant, Time – Bound.. 17.

(20) x. Osiągalne – tworzące wyzwania, które jest w zasiĊgu moĪliwoĞci osoby, czy grupy. x. WáaĞciwe – odpowiadające celom organizacji, gwarantujące dopasowanie celów indywidualnych (czy teĪ zespoáowych) do celów przedsiĊbiorstwa. x. Ustalone w czasie – osiągane w wyznaczonym czasie30. Ustalanie celów wedáug tej formuáy powinno doprowadziü do jasno. sprecyzowanych zasad wspóápracy, jak równieĪ do tego Īe pracownicy przez caáy czas wiedzą jakie są wobec nich oczekiwania. NaleĪy pamiĊtaü jednak Īe cele muszą byü takĪe elastyczne stosownie do zmieniających siĊ warunków otoczenia.31 Proces ustalania celów dla zespoáu przebiega, na co zwrócono juĪ uwagĊ, na dwa sposoby – albo cele są narzucone przez kierownictwo, albo wyznaczane przez sam zespóá na podstawie wytycznych narzuconych przez organizacjĊ w ramach której zespóá zostaá utworzony. Sytuacja w której zespóá sam ustala swoje cele szczegóáowe w odniesieniu do celu ogólnego przedstawionego przez kierownictwo jest niewątpliwie poĪądana, jednak moĪe nieĞü za sobą pewne zagroĪenia. Kiedy zespóá wyznacza cele szczegóáowe, moĪe dojĞü do sytuacji, w której bĊdą one ze sobą sprzeczne – wtedy lider zespoáu musi dokonaü optymalizacji. W takich przypadkach naleĪy szukaü sprzecznoĞci w celach i rozwiązywaü je na zasadzie rezygnacji z niektórych celów, bądĨ szukania rozwiązaĔ poĞrednich. Rozpatrując odpowiedzialnoĞü za cele zespoáu, warto zwróciü uwagĊ na kwestiĊ która pojawiáa siĊ wczeĞniej, Īe wedáug modelowego ujĊcia zespoáów cele winny byü ustalane przez wszystkich czáonków zespoáu. W praktyce jednak o czym wspomniano wczeĞniej cele bywają czĊĞciej narzucone z góry przez podmiot nadrzĊdny wobec zespoáu. Zagadnienia ustalania celów mają fundamentalne znaczenie w przypadku odpowiedzialnoĞci za dziaáania zespoáu. Jak zwróciliĞmy uwagĊ przy definicjach zespoáu jednym z jego wyznaczników jest wspólna odpowiedzialnoĞü wszystkich jego czáonków. MoĪna oczekiwaü Īe oddolne ustalenie celów bĊdzie sprzyjaáo takiej sytuacji, ale teĪ warto zastanowiü siĊ czy jest warunkiem koniecznym.. 30. M. Armstrong, Zarządzanie, op. cit., s. 369.. 31. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem, op. cit., s. 86.. 18.

(21) M. Belbin. 32. definiuje róĪne rodzaje pracy. Rozpatrując odpowiedzialnoĞü. warto tu przytoczyü cechy „pracy pomaraĔczowej” – która w najwiĊkszym stopniu odpowiada przyjĊtej przez nas definicji pracy zespoáowej. OdpowiedzialnoĞü w ramach pracy pomaraĔczowej jest zbiorowa. M. Belbin podaje takĪe przykáady 33. podejĞcia do odpowiedzialnoĞci w ramach „pracy pomaraĔczowej”: x. To bardzo waĪne, by kaĪdy z Was mógá podpisaü siĊ pod wspólną decyzją. x. Nie naciskaj innych, Īeby siĊ zgodzili, jeĪeli czujesz, Īe wciąĪ mają powaĪne wątpliwoĞci. x. PamiĊtaj Īe wszyscy dzielicie siĊ odpowiedzialnoĞcią. RównieĪ J. Katzenbach i D. Smith definiując swoje podejĞcie do pracy zespoáowej zwracają uwagĊ, Īe Īadna grupa nie stanie siĊ zespoáem, dopóki nie nauczy siĊ wspólnego podejmowania odpowiedzialnoĞci34. Dalej zwracają oni uwagĊ na róĪnicĊ w podejĞciu indywidualnej odpowiedzialnoĞci – „Jestem za to odpowiedzialny”, a „wszyscy jesteĞmy za to odpowiedzialni”. Te stwierdzenia pozwalają nam doceniü istotnoĞü wspólnej odpowiedzialnoĞci w odniesieniu do pracy zespoáowej. Poczucie odpowiedzialnoĞci nierozerwalnie wiąĪe siĊ z poruszaną wyĪej kwestią, wspólnego akceptowanego przez wszystkich celu. Wydaje siĊ, Īe ustalenie celów przez samych czáonków grupy nie jest warunkiem koniecznym do poczucia odpowiedzialnoĞci za jego realizowanie, a nawet nie pozostaje najwaĪniejszym czynnikiem determinującym taką wobec niego postawĊ. Lachowicz zwraca uwagĊ na to iĪ: „Cel grupy winien byü atrakcyjny dla jej czáonków, bowiem wywoáuje wtedy motywacjĊ do jego osiągniĊcia i gotowoĞü do podjĊcia dziaáaĔ ku temu 35. zmierzających. Posiada to równieĪ decydujący wpáyw na spójnoĞü grupy.”. MoĪna. domniemywaü Īe takie podejĞcie do celu wiąĪe siĊ takĪe z poczuciem wspólnej odpowiedzialnoĞci za jego realizacjĊ.. 32. M. Belbin, Nie tylko..., op. cit., s. 42.. 33. TamĪe, s. 124.. 34. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 69.. 35. B. Kubacki, Z. Lachowicz, T. Listwan Zespóá pracowniczy jako podmiot i obiket kierowania w. organizacji gospodarczej, wyd. AE, Wrocáaw 1991, s. 10.. 19.

(22) OdpowiedzialnoĞü za cele zespoáu RozwaĪając odpowiedzialnoĞü za zadania warto zwróciü uwagĊ, Īe oczywiĞcie co wykazano wspólna odpowiedzialnoĞü za cele zespoáowe jest fundamentem. pracy. zespoáowej,. jednak. istotnym. pozostaje. zagadnienie. odpowiedzialnoĞci indywidualnej za cele podjĊte w ramach pracy grupowej. Ustalając normy wspóápracy, wyznaczając cele zespoáowe, pracownicy wspierają siĊ wzajemnie i czują siĊ odpowiedzialni za efekty pracy grupy, jednak jednoczeĞnie realizują zadania indywidualne w ramach wiĊkszego celu zespoáu, za które powinni równieĪ podejmowaü odpowiedzialnoĞü. S. Robbins definiując odpowiedzialnoĞü w ramach pracy zespoáowej zwraca uwagĊ na tĊ dualnoĞü odpowiedzialnoĞci, rozgraniczając odpowiedzialnoĞü indywidualną w ramach pracy w grupie roboczej, oraz 36. indywidualną i zespoáową w ramach zespoáów roboczych. Ustalone zasady wspóápracy. Praca w grupie ludzi, a co za tym idzie równieĪ w zespole, wymaga ustalonych zasad wspóápracy, J. Katzenbach i D. Smith zwracają uwagĊ, Īe kaĪdy zespóá musi wypracowaü wspólny sposób pracy akceptowany przez wszystkich. Zwracają uwagĊ, Īe ustalenie takich zasad wspóápracy powinno zająü tyle samo czasu co ustalenie samego celu.37 Zespoáowe podejĞcie do pracy musi odpowiadaü trzem aspektom: ekonomicznemu, administracyjnemu oraz spoáecznemu. Wkáad pracy kaĪdego czáonka zespoáu musi byü porównywalny. Podziaá pracy uzaleĪniony jest co oczywiste od posiadanych kompetencji czáonków zespoáu, niektóre czynnoĞci wymagają bowiem konkretnych umiejĊtnoĞci, jednak cel realizowany jest wspólnie i wspóápraca jest niezbĊdnym czynnikiem prowadzącym do jego osiągniĊcia.38 Ustalenie zasad wspóápracy powinno byü zawarte w postaci umowy pomiĊdzy uczestnikami zespoáu. Umowa pisemna pozwala na odwoáywanie siĊ do niej w razie niejasnych sytuacji, praca z jasno skonstruowaną umową przynosi korzyĞci dla 39. wszystkich.. 36. S. Robbins, Zachowania …, op. cit., s. 194.. 37. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 65.. 38. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá, op. cit., s. 72.. 39. TamĪe, s. 29.. 20.

(23) S. Robbins zwraca uwagĊ na elementy, które naleĪy uzgodniü przy rozpoczynaniu pracy zespoáowej. Jak wspomniano wyĪej waĪne jest jednakowe obciąĪenie pracą i ustalenie kto ma co robiü. Poza tym powinno zostaü ustalony sposób realizacji programów, rozwiązywania konfliktów, a takĪe podejmowania decyzji. Do odpowiedniego uzgodnienia szczegóáów pracy potrzebne jest 40. przywództwo i struktura. 1.1.5 Efekt synergii. R. Griffin definiuje pojĊcie synergii nastĊpująco: dwa wspóápracujące podsystemy produkujące wiĊcej, niĪ wynosiáaby áączna suma produkcji kaĪdego z nich, gdyby pracowaáy osobno.41 Warto odnieĞü siĊ tutaj do myĞli Arystotelesa przytoczonej na początku rozdziaáu, który gáosiá Īe „CaáoĞü to wiĊcej niĪ suma jej skáadników”. Efekt dodatniej synergii jest wedáug S. Robbinsa nie tylko pozytywną cechą pracy zespoáowej. Efekt synergii dodatniej jest warunkiem koniecznym dla istnienia zespoáu.42 Dlatego teĪ definiując zespóá zakáadamy Īe jego praca przyniesie takie efekty. JeĞli dana grupa osób, z której usiáujemy záoĪyü zespóá nie osiąga efektu synergii oznacza to, Īe nie jest ona zespoáem. To ma fundamentalne znaczenie dla definiowania zespoáu, poniewaĪ u podstaw jego definicji leĪy jego efektywnoĞü. Definiując zespoáy w ten sposób dochodzimy do przekonania Īe prawidáowo skonstruowane zespoáy są „skazane na sukces”, poprzez osiąganie wyĪszych wyników od grup roboczych. Stąd rosnąca popularnoĞü zespoáów i ich stosowanie w wielu organizacjach o róĪnych profilach. Zespoáy osiągające ponadprzeciĊtne wyniki Omawiając formy wspóápracy, zwrócono uwagĊ na fakt istnienia zespoáów osiągających ponadprzeciĊtne wyniki przerastające oczekiwania. Oczywistym jest Īe takie zespoáy noszą wszystkie cechy zespoáów zawarte w definicji przytoczonej powyĪej, jednak idą krok dalej. KaĪdy z czáonków takiego zespoáu z przekonaniem 40. S. Robbins, Zachowania..., op. cit., s. 195.. 41. R. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWE, Warszawa 2004, s. 86.. 42. S. Robbins, Zachowania..., op. cit., s. 194.. 21.

(24) pomaga innym w osiągniĊciu zarówno osobistych celów zawodowych, jak i wspólnych celów zespoáu. Tego typu zaangaĪowanie wykracza poza dziaáania związane z firmą i czĊsto trwa jeszcze dáugo po zakoĔczeniu trwania prac zespoáu.43 Zespoáy takie są oczywiĞcie rzadkoĞcią, a ich powstanie jest silnie uzaleĪnione od doboru ludzi w nie zaangaĪowanych i ich wzajemnego dopasowania. WiąĪe siĊ to z wzajemną troską o wspólne dobro i przekonaniem Īe osobiste poraĪki poszczególnych czáonków są poraĪkami kaĪdego. Praca w takim zespole sprawie jego czáonkom prawdziwą przyjemnoĞü. Nie jest oczywiĞcie áatwo znaleĨü receptĊ na stworzenie takiego zespoáu, jako Īe naleĪą jak juĪ zwrócono uwagĊ do rzadkoĞci, ale warto zwróciü uwagĊ, na niektóre cechy wspólne je charakteryzujące. Jedną z nich jest brak jednoznacznego lidera zespoáu, jego czáonkowie dzielą siĊ przywództwem, traktując swoją pracĊ jako wspólne dobro. Drugą waĪną cechą są stosunki nieformalne, wykraczające poza miejsce pracy nawiązywane przez pracowników zespoáu – oni po prostu swoją pracą dobrze siĊ bawią i cieszy ich perspektywa wspóápracy z innymi. Stworzenie zespoáu osiągającego ponadprzeciĊtne wyniki jest rzeczą niewątpliwie trudną – jednak naleĪy zwróciü uwagĊ na fakt, Īe istnienie takiej struktury moĪe mieü ogromnie pozytywny wpáyw na caáą organizacjĊ.. 1.2 Zarządzanie zespoáem w organizacji 1.2.1 Cykl Īycia zespoáu Popularny model Tuckmana definiuje cztery fazy rozwoju zespoáu x. Forming – faza testu i orientacji. x. Storming – faza konfliktu. x. Norming – faza organizacji. x. Performing – faza dziaáania44. Model ten bĊdący klasycznym i czĊsto cytowanym podejĞciem do faz rozwoju zespoáu doczekaá siĊ modyfikacji, w literaturze pojawia siĊ piąta faza poĪegnania i. 43. J. Katzenbach, D. Smith, Siáa..., op. cit., s. 75.. 44. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 160.. 22.

(25) rozstania,45 ale takĪe bywa ona definiowana jako nowy początek, czy teĪ odnowa zespoáu46 Faza Formowania Faza formowania jest początkowym etapem, kiedy to czáonkowie grupy dopiero siĊ poznają, rozpoznają teĪ swoje miejsce w zespole. W tej fazie mogą pojawiü siĊ pierwsze zarzewia konfliktów, uczestnicy wzajemnie badają swoich przyszáych wspóápracowników. Ta początkowa faza jest czasem kiedy uczestnicy są wobec siebie uprzejmi, ale teĪ ostroĪni. Mamy do czynienia z niską interakcją pomiĊdzy poszczególnymi czáonkami zespoáu, ograniczają siĊ do w wiĊkszym stopniu 47 do sáuchania, nie chcą zabieraü gáosu . TreĞü zadania stojącego przed grupą nie jest. jeszcze na tym etapie skonkretyzowana. WyjaĞnienie wątpliwoĞci związanych z celem istnienia zespoáu bĊdzie jednym z kluczowych zadaĔ na tym etapie rozwoju. WaĪnym elementem jest teĪ otwarcie pracy zespoáu, lider, trener zespoáu powinien stymulowaá proces wzajemnego poznania siĊ czáonków zespoáu, tak Īeby z grupy nie powiązanych osób stworzyü zbiorowoĞü ludzi którzy znają siĊ w mniejszym lub wiĊkszym stopniu.48 W tej fazie zatem istotna staje siĊ rola lidera, czáonkowie nowopowstającego zespoáu poszukują jasnej struktury, która bĊdzie dla nich punktem odniesienia do dalszych dziaáaĔ. ZagroĪenia w tej fazie páyną z potencjalnego oporu czáonków zespoáu wzglĊdem tworzenia zwartej grupy z innymi (moĪe to byü związane z niechĊcią do „otworzenia siĊ” przed grupą nieznajomych osób. Niebezpieczna teĪ jest pasywnoĞü i oczekiwanie na dziaáania podejmowane przez kierownika. Faza konfliktu NajwaĪniejszą charakterystyką tej fazy jest nadawanie sobie przez grupĊ wewnĊtrznej struktury na nieformalnym poziomie. Nie musi siĊ to wiązaü z sytuacjami konfliktowymi, struktura ta moĪe wynikaü z dotychczasowych. 45 46. TamĪe, s. 161. R. Szczepanik, Budowanie zespoáu. Przygotowanie i prowadzenie szkoleĔ outdoor., Helion,. Warszawa 2002, s. 20. 47. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op. cit., s. 40.. 48. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 163. 23.

(26) doĞwiadczeĔ ze wspóápracy z miĊdzy uczestnikami zespoáu, czy teĪ specyfika zadania moĪe definiowaü status poszczególnych czáonków.49 W trakcie tej fazy uczestnicy zespoáu poznają siĊ coraz lepiej, a takĪe zadają sobie pytania dotyczące innych czáonków zespoáu. Zastanawiają siĊ nad relacjami jakie bĊdą panowaü w zespole, a takĪe co moĪe im daü wspóápraca z grupą. W tej fazie takĪe lider zespoáu ugruntowuje swoją pozycjĊ, a czáonkowie zespoáu budują jego wizerunek w swoich oczach. Nagromadzenie emocji i napiĊcia, które towarzyszy tym procesom czĊsto prowadzi do erupcji konfliktów w ramach grupy ludzi. Powstaje konflikt, który z jednej strony ma funkcjĊ oczyszczającą, pozwala czáonkom zespoáu na ujawnienie swoich emocji, z drugiej strony moĪe mieü destruktywny wpáyw na dalsze funkcjonowanie grupy. Niejednokrotnie jest to krytyczna faza w istnieniu zespoáu, która decyduje o jego póĨniejszym powodzeniu. W tej fazie takĪe dochodzi do ujawnienia kompetencji poszczególnych czáonków zespoáu, a takĪe wzajemnych relacji i potencjalnych Ĩródeá konfliktów. Zadaniem lidera i grupy na tym etapie jest wyraĪenie tych konfliktów i próba ich rozwiązania. NiewyraĪony konflikt moĪe mieü destruktywny wpáyw na dalsza pracĊ grupy. Rolą lidera w trakcie fazy konfliktu jest nie tylko utrzymanie spójnoĞci grupy i dąĪenie do konstruktywnego rozwiązania powstających konfliktów, ale takĪe utrzymanie wáasnej pozycji, która w tym okresie jest szczególnie zagroĪona, poniewaĪ czáonkowie grupy w toku poznawania siebie i swoich moĪliwoĞci, bĊdą takĪe kwestionowaü umiejĊtnoĞci i kompetencje lidera zespoáu. ZagroĪeniem w tej fazie jest powstanie klik, w których czĊĞü czáonków zespoáu moĪe szukaü sposobu na ustanowienie swojego miejsca w strukturze zespoáu, poprzez deprecjonowanie innych wspóápracowników pozostających poza kliką. Jest to o tyle niebezpieczne, Īe wiĊcej energii moĪe zostaü poĞwiĊcone na tworzenie i 50. utrzymywanie tych klik, niĪ na budowanie zespoáu.. 49. TamĪe, s. 164.. 50. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 165.. 24.

(27) Faza organizacji Trzecia faza budowy zespoáu to zwiĊkszanie jego efektywnoĞci, grupa poznaáa siĊ juĪ lepiej przez co w bardziej otwarty sposób moĪe rozmawiaü o odmiennoĞciach i punktach widzenia na rozwiązania konkretnych spraw. W Fazie tej krystalizują siĊ role w zespole i konkretyzują jego cele. Po ciĊĪkim etapie konfliktów i tak zwanego docierania siĊ nadchodzi czas na ustalenie i unormowanie siĊ relacji w zespole i 51. przygotowanie gruntu pod konkretne dziaáania.. Oczyszczenie relacji w grupie powoduje wiĊkszą swobodĊ w dziaáaniach i pozwala na koncentracjĊ na budowie zespoáu. Wzrasta poczucie integralnoĞci i zaufania wewnątrz grupy, tworzy siĊ równieĪ toĪsamoĞü grupowa a co za tym idzie odgraniczenie od otoczenia zewnĊtrznego. Ten podziaá „my” i „oni” moĪe spowodowaü problem na tym etapie z integracją nowych czáonków zespoáu.52 Trzeba zwróciü uwagĊ, Īe sytuacja w której zostaáy wyczyszczone konflikty wpáywa teĪ na indywidualne zachowania czáonków zespoáu, którzy mogą skoncentrowaü siĊ na budowaniu indywidualnych relacji ze wspóápracownikami. Na tym etapie wáaĞciwe zadania zespoáu nie wysuwają siĊ jeszcze na plan pierwszy – 53. istotne jest pielĊgnowanie dopiero co rozpoczĊtego procesu zintegrowania grupy.. Lider zespoáu w tym przypadku ma áatwiejsze zadanie niĪ w poprzednich etapach, jego rola ogranicza siĊ do zapewnienia czáonkom zespoáu przestrzeni do dziaáania i samodzielnego wyznaczania celów.54 Istotnym jednak jest by lider nie pozwoliá na rozmycie siĊ granicy i ról zajmowanych w strukturze zespoáu, mogáoby to doprowadziü do dezintegracji i stracenia z oczu celu który powinien nadal pozostaü nadrzĊdnym. Faza ta niesie jednak ze sobą zagroĪenia, jednym z nich jest wspomniane juĪ wczeĞniej oddzielenie od Ğwiata zewnĊtrznego. Jasny podziaá „my” i „oni” moĪe oznaczaü problem z integracją zespoáu z celami organizacji. Dodatkowo naleĪy pamiĊtaü Īe niejednokrotnie moĪe okazaü siĊ Īe sytuacja wymagaü bĊdzie modyfikacji w skáadzie grupy – co jak póĨniej wykaĪemy, moĪe byü szczególnie istotne przy okazji zespoáów sportowych. Istotnym aspektem tego etapu jest teĪ 51. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op cit., s. 30.. 52. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 166.. 53. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 170.. 54. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op. cit., s. 31.. 25.

(28) moĪliwe poczucie zbytniego komfortu i zaufania, które moĪe wiązaü siĊ z pewnego rodzaju zrzucaniem odpowiedzialnoĞci na innych. Czáonkowie zespoáu ufając swoim wspóápracownikom (Īe np. są w stanie zawsze zastąpiü ich w pewnych dziaáaniach) mogą staü siĊ pasywni i przyjąü postawĊ wyczekującą. Ostatnim wartym do zauwaĪenia elementem jest fakt Īe na tym etapie poza konstruktywnym podziaáem ról, czáonkowie grupy wejĞü mogą w role niepoĪądane (np. grupowego „fajtáapy”, czy teĪ „báazna”) co moĪe w rezultacie spowodowaü zakáócenia w przebiegu prac 55. zespoáu.. Faza dziaáania Trzy pierwsze fazy rozwoju zespoáu są niejako wstĊpem do fazy czwartej, wáaĞciwej czyli dziaáania. W tej fazie zespóá po nabraniu ksztaátów moĪe przejĞü do wykonywania zadaĔ dla których zostaá stworzony. Relacje w grupie nie wymagają juĪ specjalnej pielĊgnacji, a czáonkowie zespoáu mogą skupiü siĊ na okreĞlony celach. PoniewaĪ wiĊkszoĞü konfliktów powinna byü do tego czasu wyjaĞniona, bądĨ wyciszona, wspóápracownicy nie tracą energii na ich rozwiązywanie i mogą skupiü siĊ na wyzwaniach przed nimi stojącymi. Istotnym elementem tej fazy jest takĪe samokontrola grupy, która nie wymaga juĪ takiej uwagi ze strony lidera, kierownika, a potrafi dziaáaü i rozwiązywaü ewentualne problemy we wáasnym zakresie. Co oczywiste w tej fazie dostrzegamy efekt synergii, 56. która wzmacniana jest przez dobrą wspóápracĊ poszczególnych czáonków zespoáu.. WaĪnym aspektem tej fazy są takĪe sprzyjające warunki dla rozwoju poszczególnych czáonków i nabywania nowych umiejĊtnoĞci. Grupa podchodzi do pracy z wiĊkszym zaangaĪowaniem i entuzjazmem co sprzyja temu zjawisku. To prowadzi takĪe do zwiĊkszania potencjaáu zespoáu.57 W tej fazie zespóá osiąga najwiĊkszą efektywnoĞü i jest ona sama w sobie celem pracy wáoĪonej w kreowanie zespoáu ludzkiego. OczywiĞcie warto pamiĊtaü Īe sytuacja w której wspóápraca ukáada siĊ gáadko i skutecznie moĪe prowadziü do przesady w ocenianiu moĪliwoĞci zespoáu, a takĪe deprecjonowania i lekcewaĪenia innych. Problemy mogą pojawiü siĊ teĪ w momencie 55. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 172.. 56. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 171.. 57. A. Caáek i in., Zarządzanie Zespoáem..., op cit., s. 35.. 26.

(29) kiedy cele poszczególnych czáonków zespoáu zaczynają konkurowaü ze sobą, co moĪe w rezultacie doprowadziü do odnowienia konfliktów z wczeĞniejszych faz. Faza poĪegnania/nowego początku Zespoáy tworzone są do osiągniĊcia konkretnych celów. Kiedy ten cel zostaje zrealizowany. zachodzi. potrzeba. decyzji. co. dalej. z. grupą. ludzi,. którą. przeksztaáciliĞmy w zespóá. Jednym z czĊstych báĊdów bywa wydáuĪanie pracy zespoáu, czy nawet rozbudowywanie celów i zadaĔ i próba wykonywania ich w tej samej konfiguracji ludzkiej. Powody dla wkroczenia w piątą fazĊ mogą byü róĪne – moĪe to byü związane zarówno z powodem prozaicznym opisanym w pierwszym akapicie, zakoĔczenie projektu, czy zrealizowanie zadania powoduje Īe zespóá w danym ksztaácie przestaje mieü prawo bytu. Jednak naleĪy pamiĊtaü Īe mogą siĊ zdarzyü sytuacje w których konieczna jest wymiana czáonków zespoáu, czy teĪ dokooptowanie nowych – co jak zwrócono uwagĊ wczeĞniej nie jest procesem áatwym, w momencie kiedy grupa staáa siĊ zintegrowanym zespoáem. Powody potrzeby doáączenia, czy teĪ wymiany niektórych czáonków zespoáu mogą byü róĪne, mogą to byü sprawy czysto losowe tak jak sprawy osobiste, moĪe siĊ teĪ zdarzyü Īe poszczególni czáonkowie zespoáu nie sprawdzają siĊ w kontekĞcie zadaĔ, które powinni wykonywaü, moĪe teĪ to byü związane ze spadkiem motywacji u niektórych uczestników pracy zespoáowej, moĪe wreszcie siĊ okazaü Īe potrzebujemy dobraü nowych czáonków zespoáu, tak aby uzupeániü luki kompetencyjnej, które nie zostaáy zdiagnozowane we wczesnych fazach rozwoju. Jakiekolwiek powody bĊdą powodowaü koniecznoĞü wymiany czáonków zespoáu naleĪy pamiĊtaü, Īe bĊdzie oznaczaü to powrót do fazy pierwszej czyli formowania zespoáu, jako Īe bĊdziemy mieli do czynienia z zupeánie nową sytuacją spoáeczną w ramach grupy.. 58. Nowy początek – czy teĪ wznowienie pracy zespoáu nad nowym zadaniem teĪ wymagaü moĪe powtórzenia faz od pierwszej do czwartej, gdyĪ nowe cele, nawet w tej samej grupie ludzi mogą oznaczaü znowu zupeánie inną sytuacjĊ spoáeczną, na. 58. M. Gellert, C. Nowak, Zespóá..., op. cit., s. 60. 27.

(30) przykáad moĪe siĊ okazaü Īe pewne osoby bĊdą miaáy do speánienia zupeánie inne role w nastĊpnym projekcie. 1.2.3 Role w zespole Kilkakrotnie w tekĞcie odwoáywano siĊ do koncepcji ról w zespole, która wymaga bliĪszego przedstawienia. Koncepcja ról zespoáowych, która do dzisiaj jest szeroko cytowana i stosowana zostaáa stworzona przez M. Belbina, który zdefiniowaá 9 gáównych ról zespoáowych okreĞlając przy tym zarówno charakterystykĊ, jak i opis dziaáaĔ poszczególnych osób wcielających siĊ w poszczególne role. W literaturze przedmiotu pojawiają siĊ modyfikacje tej koncepcji, jednak ukáad zaproponowany przez M. Belbina pozostaje punktem odniesienia, a zmiany dokonywane przez innych autorów 59. są czĊsto jedynie kosmetyczne.. M. Belbin definiuje termin „rola peániona w zespole” jako opis okreĞlonych zachowaĔ, osobisty wkáad i relacje z innymi osobami w pracy.60 Zwraca przy tym uwagĊ na fakt, Īe naleĪy rolĊ odróĪniü od funkcji wyznaczonej pracownikowi ze wzglĊdu na jego umiejĊtnoĞci techniczne i wiedzĊ operacyjną. Trzeba zaznaczyü Īe funkcja speániana w ramach prac zespoáu niekoniecznie definiuje rolĊ w jaką wcielają siĊ poszczególni czáonkowie zespoáu. Funkcje w zespole, które okreĞlają zakres zadaĔ naleĪący do konkretnego pracownika, są nadawane zewnĊtrznie, przez kierowników zespoáów, natomiast role wynikają z przebiegu pracy i interakcji w jakie wchodzą poszczególni czáonkowie zespoáów ze swoimi wspóápracownikami. Biorąc pod uwagĊ róĪnicĊ miĊdzy rolą a funkcją, áatwo uznaü Īe peánienie danej roli nie jest sytuacją staáą i poszczególni czáonkowie zespoáu w toku jego pracy mogą wchodziü w róĪne role, czĊsto wymieniając siĊ z innymi. Co zrozumiaáe, wejĞcie w inną rolĊ wiąĪe siĊ teĪ przewaĪnie ze zmianą zachowania, podejĞcia do pracy, a nawet sposobu komunikowania z innymi. Stąd waĪne staje siĊ przypomnienie zagroĪenia wystĊpującego w trzeciej fazie tworzenia zespoáu – fazie organizacji. ZagroĪenie wynikające z faktu, Īe dana osoba na staáe da siĊ w pewnym stopniu zaszufladkowaü. MoĪe to byü spowodowane przez 59. TamĪe, s. 62.. 60. M. Belbin, Twoja Rola..., op. cit., s. 41.. 28.