Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem

Pełen tekst

(1)2004. Katarzyna Bartusik Katedra Procesu Z'arządzanla. Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem 1. Uwagi. wstępne. Gospodarka rynkowa wymaga od przedsiębiorstw stosowania odpowiednich metod zarządzania, takich które umożliwiają firmOlll wlaściwe reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu. Wiążą się z tym szczególne obowiąz ki kadry kierowniczej, która zmuszona jest do podejmowania zróżnicowanych decyzji. W celu uzyskania racjonalnych efektów konieczne jest przeprowadzanie wielu rachunków, analiz, wymagających szeregu iuformacji związanych z warunkami funkcjonowania firmy oraz celami, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć. Ważnym obszarem badaJi jest otoczenie, które cechuje rosnąca niepewność, brak stabilności oraz wysoki poziom ryzyka. W tej sytuacji skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze. Wspomniane analizy przeprowadzane są na podstawie różnych kryteriów, m.in. ryzyka. Umiejętność zarządzania ryzykiem stala się kluczowym zagadnieniem decydującym o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku oraz ich zdolności do rozwoju. Globalizacja rynków, zanikanie granic pmistwowych, postęp technologii, a w szczególności technologii informacyjnej zaostrzyly w znacznym stopniu warunki rywalizacji konkurencji i uświadomily znaczenie różnych kategorii ryzyka , wynikających glównie z niepewności rynkowej. W związku z powyższym problematyka artkulu obejmuje: etapy procesu zarządzania ryzykiem, tj. identyfikację, ocenę, manipulowanie i kontrolę ryzyka, znaczenie prognoz w zarządzaniu przedsiębiorstwem ukierunkowanym na eliminację lub ograniczanie ryzyka oraz metody wykorzystywane w zarządzaniu ryzykiem..

(2) I. Katarzyna Bartllsik. 2. Ryzyko lako przedmiot. zarządzania przedsiębiorstwem. Warto wspomnieć, że problematyka ryzyka w działalności gospodarczej była związana głównie z obszarem ubezpieczeI\. Z tego też wynikały działania, które koncentrowały się na podejmowaniu wszelkich możliwych kroków zmierzających do ochrony przed ewentualnymi stratami. Obecnie wyspecjalizowani menedżerowie, oprócz optymalizacji budżetu w odniesieniu do poszczególnych zidentyfikowanych rodzajów ryzyka, podejmują działania w celu zapobiegania samym już skutkom ryzyka, czy też ograniczaniu i eliminacji przyczyn jego powstawania [Krupa 2002, s. 16]. Opisany wyżej proces nosi nazwę "zarządzania. ryzykiem".. W literaturze przedmiotu można znaleźć różne stanowiska autorów dotyczą ce ryzyka. Należy przy tym zauważyć, że stosunkowo nowym obszarem zainteresowań jest postrzeganie ryzyka nie tylko jako zagrożenia, straty (ryzyko czyste), ale przede wszystkim jako szansy - tzw. ryzyko spekulatywne (speculative risk). Zwolennikami ryzyka rozumianego w kategoriach straty byli ekonomiści niemieccy, natomiast zwolennikami ryzyka rozumianego zarówno w kategoriach straty, jak i zysku - amerykm!scy'. Stanowisko ekonomistów niemieckich podziela wielu polskich autorów, co znajduje odzwierciedlenie w publikacjach z tego zakresu'. Ryzyko czyste sprowadza się do istnienia zdarZeI! losowych, które w sposób negatywny wpływają na rentowność podejmowanych działm\, a także na podstawowe zabezpieczenie funkcjonowania firmy. Finalnym wymiarem decyzyjnym menedżera w obszarze ryzyka czystego jest podejmowanie lub niepoclejmowanie działm\ (tzw. manipulowanie ryzykiem), które mogą powodować realizację określonego ryzyka. Z kolei ryzyko spekulatywne obejmuje te działania gospodarcze, które nie podlegają tzw. klasycznemu ubezpieczeniu [Teczke 1996, s. 18]. Ryzyko to cechuje symetryczność polegająca na możliwości uzyskania zysku oraz straty. "W obszarze ryzyka spekulatywnego wyróżniamy tzw. przedsięwzięcia zwiększonego ryzyka, które charakteryzują się niskim prawdopoclobieI!stwem wykonania lub (i) wysokim prawdopodobieństwem porażki, przy równoczesnym dużym potencjale zysku. Rozwiązania wynikające z zarządzania przedsięwzięciami zwiększonego ryzyka mają sankcjonować konstruowanie uwarunkowań organizacyjnych i ekonomicznych umożliwiających działanie w sytuacjach znacznej niepewno-. , Na te podejścia zwrócili uwagę m.in.: S. Nahotko [1997 s. 83], P. Bula [1994, s. lO], P. Jedynak, J. Teczkc, S. Wyciślak [200 I, s. 31], A. Bcndell, D.W. Wcightman, E.v. Walker [1991, s. 35-53] oraz inni. 2 Podobne stanowisko spotykamy w opracowaniu M. Sicrpillskiej oraz T. JacllllY [1993, s. 232], którzy definiują ryzyko jako niebezpicczcllSlWo ponicsicnia straty. Szerzej ujmując, przez ryzyko możemy rozumieć niebezpieczellstwo niezreaJizowania celu zalożonego przy podejmowaniu określonej decyzji. W działalności gospodarczej nieosiągnięcie cclu możc się wyrużać nie tylko wystąpieniem straty, lecz także niższym niż zalożony wynikiem. Zob. też S. Nahotko [1997,. s. 83], P. Bllla [1994, s. 10], P. Jcclynak, J. Teczkc, S.. Wyciślak. [200 I, s. 3 I]..

(3) ści, spełniających postulat maksymalnego ograniczenia wszystkich czynników negatywnych" [Krupa 2002, s. 21]. Rozważając ryzyko w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem, należy zwrócić uwagę na zamienne stosowanie w praktyce terminów "ryzyko" i "niepewność". Ryzyko definiuje się jako skumulowany efekt prawdopodobieństwa niepewnych zdarzell, które mogą korzystnie lub niekorzystnie wpływać na realizację działaJl. Nieco inaczej jest z niepewnością, która odnosi się jedynie do samego zdarzenia i w wypadku której prawdopodobieństwo nie jest znane. Biorąc pod uwagę tradycyjne rozumienie tego słowa, ryzyko dotyczy sytuacji, w której zdarzenie może wystąpić, a prawdopodobiellstwo tego faktu można ocenić na podstawie rozkładu prawdopodobiellstwa podobnych zdarzeń z przeszłości łub też uwarunkowalI środowiskowych [Pritchard2002, s. 7]. Podsumowując należy wskazać, że w literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka podstawowych grup definicji ryzyka w działalności podmiotów gospodarujących. Pierwsza z nich obejmuje definicje traktujące ryzyko w kategoriach decyzji podejmowanych dla osiągnięcia określonych celów (ryzyko jako niepewność związaną z wynikami określonych decyzji). Kolejna obejmuje definicje, w których zwraca się uwagę na informacyjny charakter przyczyn powstawania ryzyka (ryzyko oznacza, że w skutek niepelnej informacji podejmowane są decyzje, które nie są optymalne z punktu widzenia przyjętego celu). Trzecia grupa dotyczy dfinicji, konkretyzujących zasadnicze przejawy ryzyka w dzialalności podmiotów gospodarczych (ryzyko jako niepewność co do rozkładu prawdopodobieństwa przyszłego dochodu). Często można też spotkać się z definicjami utożsamiającymi ryzyko z jego probabilistycznymi lub statystycznymi miarami (ryzyko jako odchylenie standardowe st1'l1mieni pieniężnych netto generowanych przez dany podmiot gospodarczy). Ponieważ nie udało się do tej pory sformułować jednolitej definicji ryzyka, nie stworzono też jednolitego jego podziału, jednak z praktycznego punktu widzenia w działalności gospodarczej można wyróżnić następujące typy ryzyka: biznesowe (reputacji, konkurencji itd.), finansowe (stopy procentowej, walutowe itd.), kredytowe (niewypłacalności klienta itd.), operacyjne. Na poziomie przedsiębiorstwa mamy do czynienia z ryzykiem biznesowym, natomiast ryzyka operacyjnego należy unikać. W opracowaniach poświęconych ryzyku najczęściej mówi się o tzw. ryzyku ekonomicznym przedsiębiorstw, w ramach którego można wyróżnić podklasy przedstawione w tabeli 1. Ryzyko ekonomiczne ma następujl)ce składowe: ryzyko rynkowe (wynika z systemu funkcjonowania gospodarki jako całości), ryzyko finansowe Gest uwarunkowane stosunkami towarowo-pieniężnymi i można tu wymienić m.in. ryzyko stóp procentowych, płynności finansowej oraz ryzyko kredytowania), ryzyko inwestycyjne Gest typowe dla dzialm\ rozwojowych) oruz ryzyko operacyjne (dotyczące bieżącej sfery działania przedsiębiorstwa). Wymienione składowe stanowią pomoc w formułowaniu prawidlowości ważnych z punktu.

(4) I. Katarzyna Bartusik. Tabela l. Klasyfikacja i charakterystyka ryzyka ekonomicznego RodzlljC ryzyka Wlaściwc. Subiektywne. Przyklady. Charakterystyka Funkcjonuje na zasadach wielkich liczb; ten rodzaj ryzyka występuje w każdym obiekcie. Awarie maszyn, zanieczyszczenie srodowiska, pożary itd. Związane jest z nicdoskonalosciq człowieka jak.~'-· Blydnc przewidywania przez'-·"'·'--' decydenta subiektywnic occniającego prawdomenedżerów zmian warunków rynkowych, błędne wnioskopodobiellstwo wystąpienia określonych zjawisk wanie dotyczące możliwosci rozwojowych firmy itd.. - ___--c--I-,..-·--,-,--·C"'-·-···-··-·-··· ·······-.............................. ........ Obiektywl1c. Slanowi konsekwencję braku możliwosci przewidywrmia rozwoju niektórych zjawisk. Odkrycie nowego. Stałe. Tak zwane ryzyko niezmicllllc, które dolyczy całego systemu gospodarczego. Wojnn lllflacjn. Nicstale. Ryzyko zmienne dotyczące całej firmy. Strajki. energii ... . .. Post~powania. Systcma- Ryzyko to tkwi w przyczynach makroekonotyczne micznych w otoczeniu przedsiębiorstwa, np. sytuacja polityczno-gospodarcza pmlstwa impliku~ jąca zmiany stóp procentowych, zachowllll inwestorów na rynku. Często nazywane jest ryzykiem rynkowym i ze wzgh;du na niewielki wpływ przedsiębiorstwu na te zjawiska oceniane jest jako l1iedywersyfikowalne na jego poziomie. żródla. s'ldowe. .". .....·1. Sytuacja gospodarcza kraju Polityka pmistwa wplywająca np. na zachowania inwestorów. Niesystc- Uwarunkowane przyczynami mikrockollomiczKondycja filmy matyczllc nymi, tkwiącymi wewnątrl przedsiębiorstwa ijednocześnie od niego zależnymi. Z tego też powodu Iyzyko to zwane jest dywersyfikowalnym Projektu. Jest związane z wanlllkami technicznymi, organizacyjnymi, finansowymi realizacji projektu. Firmy. Jest konsekwencjq błędnej oceny przez firmę inwestujqcą przyszłych warunków rynkowych; określona na podstawie renlowności inwestycji może okazać się niemożliwa do zrealizowaniu. Technologia sprawdzona w wa~ runkach laboratoryjnych nic sprawdzila sit; w praklyce Niedoszacowanie kosztów przedsit;wzit;cia Zla organizacja, która powoduje brak koordynacji i harmonizacji zadall i przyczynia sit; do znacznego opóźnienia wskazanych terminów rClIlizacji. ... . ........................ .... . ..+"...... :.. I~-:-:-·-I-::--. Włuści-. cieli. Źródlo:. Zawyżona. ...... prognoza sprzeda?y nowych wyrobów Błędny szacunek kosztów wylwar,l<ll1iu. ..--·_ . ·_.._··....··..·_..·_--- ....................... _............ _..............--........ Jest to ryzyko systemutyczne. Właściciele mogą nic wykazywać zainteresowania różnicowaniem kiel1l11ków rozwoju firmy, pozwalającym na minimalizowanie ponoszonego ryzyka. Własne ryzyko ograniczitill oni przez dywcrsyfikację kierunków sowich inwestycji. opracowanie własne na podstawie: [Nahotko 1997, s. 94-96; Bizon-Górecka 1998,. s. 78-79; Siegcl, SIlim, Hartman 1995, s. 402; Skov 1991, s. 115J..

(5) zarządzania działałnością gospodarczą. Prawidłowości te formułuje si ę na stępuj ąco: - ryzyko finansowe załeży wyh)cznie od relacji między k apitałe m obcym a kapitałem włas nym , - ryzyko operacyjne nie wpływa na ryzyko finansowe, innymi słowy, nie występuj e bezpośrednia załeżność świadcząca o tym, że im wyższe ryzyko operacyj ne, tym wyższe ryzyko finansowe, - ryzyko operacyjne okreśła stopień wpływu zmian wiełkości sprzedaży na. widzenia. poziom zmi an zysku operacyjnego, - ryzyko finansowe określa stopieli wpływu zm ian zysku operacyjnego na zmiany zysku netto, - przedsięwzięcia o dużym ryzyku finansowym charakteryzują się dużym udziałem kapita łu obcego w całym majątku, - przedsięwzięcia o dużym ryzyku operacyjnym charakteryzuj ą się dużym udziałem maj ątku trwałego w majątku ogółe m [Nahotko 1997, s. 106- 107].. Ryzyko - analiza. portfelowa prlcdsilYbiorstwn Zagrożeuie. ,,. MylZ. U ,f. RyzykO maks'jlunll\e. Ryzyko ugresywne. Duże. p <0,5 Segment. ------------------. C. Mnie p>O.5. ----- -- ---Ryzyko zrÓWnOWII:l.Olle. Segment. ,I. ----------. Segment D. Ryzyko minimalne. Lew. SlmJ. Ujemny. Maly. Duży. poniżej. po wyżej. 20% ROR. 200/0ROR. Rys. I. Macierz szans i zagrożcIl w perspektywie strategicznego. Zysk. zarządzania. ryzykiem. Żród lo: [Krupa 2002, s. 23].. Strategiczny poziom zarządzania przedsi ębiorstwem wskazuje na ryzyko jako kluczowy, strategiczny czynnik zarządzania przeds iębiorstwem. Należy zauważyć, że na tym poziomie istnieje możliwość różnicowania względem siebie zarówno szansy , jak i zagrożenia (ryzyko spekulatywne). Ważnym wyznacznikiem ryzyka na poziomie strategicznym jest możliwość budowania strategii.

(6) I. KatarZy1la. Bartusik. (obszaru decyzyjnego) w relacji do różnych parametrów kształtujących wartość organizacji, np. szansa/zagrożenie, zysk/strata, użyteczność/koszt. Uwzględnia jąc relację np. stopnia poniesienia ewentualnej straty do poziomu rentowności, można zbudować macierz obszarów strategicznych (rys. I), czyli tzw. obszarów potencjalnych rodzajów ryzyka (innym wyznacznikiem mog'l być: stopieI\ speł nienia funkcji "szansa" do kosztu "zagrożenie", prawdopodobieI\stwo osiągnię cia sukcesu do prawdopodobieI\stwa uzyskania straty itd.) [Krupa 2002, s. 23]. Opierając się na powyższym można wyznaczyć ostatecznie następujące obszary strategiczne: obszar ryzyka zrównoważonego, obszar ryzyka agresywnego, obszar ryzyka minimalnego oraz obszar ryzyka maksymalnego. W modelu tym skalę ryzyka M. Krupa wyznacza przez wzajemną relację szansy i zagrożenia. Im większy margines bezpieczetlstwa występuje pomię dzy wartością prawdopodobieI\stwa osiągnięcia sukcesu a prawdopodobieI\stwem poniesienia straty, czy też pomiędzy planowanym zyskiem a planowanym kosztem, tym skala ryzyka jest mniejsza [Krupa 2002, s.24]. Brzegowym warunkiem wzajemnej relacji jest uzyskanie przcwagi prawdopodobnego zysku nad potencjalnym kosztem i właśnie w tym punkcie skala dopuszczalnego ryzyka jest największa. Na podstawie powyższego modelu możliwe jest budowanie strategii zarządzania ryzykiem, która może opierać się np. na unikaniu przedsięwzięć zwiększonego ryzyka (ryzyko agresywne) na rzecz działali o niewielkiej skali ryzyka (ryzyko zrównoważone). narzędzie przedsiębiorstwem. 3. Prognozowanie lako w zarzqdzaniu. minimalizowania ryzyka. Gospodarka rynkowa wymaga takiego zarządzania strategicznego oraz bieżącego, które stanowi ukierunkowany na przyszłość proces decydowania, kształ tujący przyszłe wydarzenia i dopasowujący potencjat, organizację i dzialałność przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia, które z jednej strony stwarza szanse, z drugiej zaś niesie zagrożenia. Przedsiębiorstwo jako system jest jednocześnie elementem systemu gospodarki narodowej dzialającym w otoczeniu, które charakteryzuje się rosnącą niepewnością, brakiem stabilności oraz wysokim poziomem ryzyka. Przeświadczenie, że w przyszłości przedsiębiorstwa będ,! bardziej niż obecnie uzależnione od tych zmian, wskazuje na konieczność przyjęcia nowych fonnul zarządzania. Kluczową rolę w zarządzaniu, w warunkach gospodarki rynkowej, odgrywa zarządzanie strategiczne. Podstawową ccchę zarządzania strategicznego stanowi dostosowanie przedsiębiorstwa do tych zmian. W praktyce oznacza to diagnozę stanu istniejącego, analizę slabych i silnych stron przedsiębiorstwa, analizę otoczenia bliższego i dalszego oraz prognozę skutków zmian i zagrożet\. Wzrost zainteresowania metodołogią prognozowania jest spowodowany konieczności,! prowadzenia analiz w ujęciu dynamicznym. Prognoza jako przewidywany, przyszly stan danego zjawiska lub zjawisk jest w gospodarce rynkowej podstawą ustałania planu. Na podstawie głównych ten-.

(7) dencji rozwojowych oraz z uwzględnieniem niejednokrotnie niewielkich jeszcze, daj~lcych się zauważyć, zmian w rzeczywistości próbuje się ukazać stan, w jakim znajdzie się przedsiębiorstwo. Możliwych scenariuszy rozwoju może być wiele. Natomiast od decydenta zależy uznanie jednego z nich za najbardziej prawdopodobny i w konsekwencji dostosowanie do niego swoich planów dzialania. Plan ma tutaj stanowić narzędzie aktywnego ksztallowania przyszlości w sposób, który pozwoli znaleźć się jak najbliżej wytyczonego planu. Przedsiębiorstwo nie może troszczyć się jedynie o zysk, czy też ograniczać się do rozwiązywania jedynie bieżących problemów, musi również przewidywać swoją przyszlość, wskazując na tendencje swojego rozwoju oraz zakres i kierunki inwestowania. To właśnie na podstawie przygotowanych prognoz może programować swój rozwój na zasadzie strategii, minimalizując ewentualne ryzyko. Należy zwrócić uwagę, że bardzo ważn a jest jakość przygotowywanych prognoz, a jest ona uzależniona z jednej strony od kompetencji osób partycypujących w ich opracowaniu, z drugiej zaś od jakości informacji. Szczególne znaczenie przypisuje się tzw . systemom wczesnego ostrzegania, których zadaniem jest sygnalizowanie wszelkich zagrożel\ wewnątrz przedsiębiorstwa lub w jego otoczeniu. Do istotnych czynników wplywających na proces zmian w przedsiębiorstwie można zaliczyć tzw. czynniki charakteryzujące otoczenie (ogólne i indywidualne dla każdego przed siębiorstwa) oraz czynniki wewnątrz przedsiębiorstwa (tabela 2). Proces budowy systemu wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie powinien obejmować: - ustalenie obszarów obserwacji (musi tu nastąpić selekcja obszarów analiz, ponieważ dane o otoczeniu są na ogól rozbudowane), - konstrukcję wskaźników sygnalizatorów wczesnego ostrzegania (ważną rolę odgrywa tu identyfikacja tych zmiennych otoczenia, które mogą bezpośrednio zaszkodzić przedsiębiorstwu, oraz zmiennych, na które te zagrożenia oddzialujq - ważne jest tu odpowiednie sklasyfikowanie i uporządkowanie zmiennych), - oprncowanie koncepcji oceny i werylikacji sygnalów, - ustalenie odbiorców sygnalów . .r.K. Hunk wyróżnia trzy następujące generacje systemów wczesnego ostrzegania: l. Pierwsza generacja to systemy informacyjne, które są wykorzystywane w planowaniu rocznym i krótkookresowym . Ostrzegają one o odchyleniach między wartościami faktycznymi i planowanymi. Przykladowymi takich wielkości mogą być: rentowność, stopa zysku, produkcja sprzedana, zysk jednostkowy itd. Dane opisujące te wielkości charakteryzują się wysoką częstotliwo ścią i można ella nich ustalić tzw. pulapy i granice tolerancji odchylel\. 2. Druga generacja to systemy zbudowane na podstawie katalogu specjalnie wybranych obszarów obserwacji i zbioru wskaźników, które są związane z potencjalnymi źródlami zagro żei\ i szans pochodzących z otoczenia, jak i same-.

(8) Katarzyna Barwsik. go przedsiębiors twa. Wskaźniki te mogli mieć charakter ilościowy i jakościo wy. Otoczenie może narzucać pewne niekorzystne sytuacje. poznanie zaś kierunku i charakteru zmian jest podstawowym warunkiem uruchomienia procesów adaptacyjnych. Cechą charakterystyczną tych procesów jest właśnie ewolucyjne przystosowanie do antycypowanych zmian otoczenia. 3. Trzecia generacja to systemy nazywane systemami wczesnego rozpoznania. Ich istotą jest opracowana przez Ansoffa koncepcja słabych sygnalów otoczenia. Ich odebranie i przekazanie kierownictwu przedsiębi orstw a to podstawowe zadania tego systemu. Słabą stronę tego systemu stanowi identyfikacja tych sygnałów. Są one słabo ustrllktuali zowane i pochodzq z obszarów często bardzo odległych od obszaru bieżącej dzialalności przedsiębiorstwa. Podstawowym warunkiem sukcesu takiego systemu jest jego pełna akceptacja i wykorzystanie w procesie podejmowania decyzji przez kierownictwo [Si edłecka 1996. s. 156]. Tabeła. 2. Klasyfikacja czynników wpływających na zmiany w przedsiębiorstwie Czynniki. chara kteryzujące. czynuiki ogólne Ekonomiczne:. koniunktura gospodarcza ceny surowców inflacja oprocentowanie kredytów. kursy walut zmiany postaw konsumcntów Technologicze: nowe technologie odkrycia naukowe. otoczenie. Czynniki wcwn'lU7.. czynniki indywidualno dla. przcdsirybionilwa. każdego przedsiębiorstwa. Rynek zbytu i pozycja na rynku. WielkoSć. Rynek surowców. Inwestycje System finansowy Kadry i administracja Logistyka Badania i rozwój Marketing. Rynek dóbr inwestycyjnych Rynek pracy Rynek kapitalowy Konkurcncja (podaż, popyt, poziom plnc i warunki pracy. formy wspóll"acy). i profil produkcji Poziom technologiczny. Społeczne:. liczba i struktura ludności dochody ludno ści jakość życia. normy prawne przepisy podatkowe prLCpisy celne spraw ność. dzialaniR parlament związki zawodowe nastroje społeczne. rządu. Źródlo: opracowanie wlasne IW podstawie: [Siedlecka 1996, s, 154] ,. Sporządzanie prognoz i skonfrontowanie ich wyników z zasobami przedsię biorstwa prowadzi do oceny szans rynkowych przedsiębiorstwa i pozwala na jak.

(9) Wybrane aspekty zarządzania ryzykiem. najlepsze wykorzystanie poj aw iająeych się możli wości oraz uniknięcie zagroźel\ - ryzyka. Zatem pronozy należy postrzegać jako część systemu wspomagania decyzji menedżerskich oraz jako narzęd zie ograniczania (minimalizacji) ryzyka).. 4. Etapy zarzqdzanla ryzykiem Zarządzanie ryzykiem w przeds iębiorstw i e jest obecnie problemem szczególnie aktualnym w związk u z wid oczną globalizacją gospodarki oraz coraz częstszym wyst ępow ani em działalności o charakterze wirtualnym [Bizon-Górecka 1998 , s. 48]. Coraz bardziej widoczny jest równi eż wplyw zarzl)dzania ryzykiem na wartość firmy. Bez wzg lędu na strategiczne pod ej śc ie firmy do zarząd zania ryzykiem zawsze istnieje potrzeba jego identyfikacji i oszacowania z uwzględni eniem różnych typów ryzyk a oraz ich skali w d zi alalności danego przedsiębiorstwa. Szczególną ro l ę przypisujc si ę procesowi planowania zarządza ni a ryzykiem w przed s iębiorstwi e , którego celem jest z jednej strony skłonienie m enedżerów do przygotowania i zorganizowania lego procesu, z dru giej zaś zapewnienie infrastruktury organizacyjnej wspierającej go w d ziałaniach zmierzaj1lcych do: izolowania i zmniejszania ryzyka, eliminowania ryzyka Ueżeli jest to możliw e i praktycznie uzasadnione) , przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz ok re śl enia rezerw czasowych i zasobowych w celu zabezpieczenia się przed ryzykiem , którego nie można zlagodzić. Przykładowy plan zarząd zania ryzykiem przedstawia tabela 3. Samo ryzyko, jak poduj ą w swoim opracowaniu P . Jedynak, 1. Teczke i S . Wyciślak [2001, s. 32], może być rozpatrywane na dwóch pła szczyznach problemowych, tj . plaszczyźnie informacyjnej (ryzyko jest okreśłone stopniem niepewności) oraz płaszc zyźnie wartościującej (ryzyko oznacza rezygnację ze stanu w zględnej równowagi organizacyjnej). Pierwotne źródła ryzyka znajdują się w otoczeniu organizacji. Jednak na skutek róznego rodzaju interakcji skutki ryzyka mogą tworzyć zagrożenie dla funkcjonowania organizacji. W związku z powy ższym, jak podaj ą wyżej cytowani autorzy , postulowanym s posobem postępowania kadry kierowniczej winna być tzw. procesowa anali za ryzyka, która obejmuje: identyfikację ryzyka, ocenę ryzyka, podej mowa nie dzialar\ zapobiegających ryzyku, manipulowanie ryzykiem oraz kontrolę ryzyka . Takie podejśc i e w stosunku do ryzyka przyczynia się do tego, że zarzqdzanie nim jest odbierane jako zespół p owiązanych przyczynowo i na stępujących po sobie działań realizowanych w organizacji w wymiarze czasoprzestrzennym, cechujących się określoną powtarzalnością. Przedstuwiona powyżej metodologia zarządzania ryzykicm dotyczy tzw. ryzyka czystego (ubezpieczeniowego). W wypadku ryzykn spekulatywnego metodologia tn obejmujc: rozpoznanie szans i zagrożel\ - anuliza SWOT, ocena ryzyka (wyznaczenie granicy dopuszczalnego ryzyku), kompensację oraz elim inację ryzyka, obserwację i ko ntrolę wyznaczonych granic dopuszczalnego ryzyka. W ramach etapu "rozpoznanie.

(10) I. Ka/arzylla Barfllsik. Tabela 3. Przykładowy plan. zarządzania Cz~ść. ryzykiem I. Opis. I. Cel. 2. Dz iałanie 3. Wymagane własności operacyjne 4. Wymagane wlnsności techniczne. 5. Wymagane wsparcie (na podstawie macierzy obowiązków/odpowiedz i alności) Część. II, Podsumowanie działania. l. Podsumowanie wymogów 2. Zarzijdzanie 3. Zintegrowany harmonogram Część. III. Uwanmkowania. zarządzania. ryzykiem. 1. Strategia zarzr}dznnia ryzykiem w ol'ganizncji. 2. Tolerancja grup interesu wobec ryzyka 3. Schemat planu za rządzania ryzykiem w orgnnizacji Część. IV. Stl'llktura zarządzania ryzykiem. I , Definicje 2. Rozwiązania. 3. Synchronizacja w czasie 4. Mierniki 5. Poziomy odniesienia 6. Wdrożenie (ocena, obserwacja, obowią zki/odpowie dzialność) Część. V, Problemy. związane. z realizacją. I. Identyfikacja ryzyka 2. Klasyfikacja ryzyka 3. Pomiar ryzyka 4. Planowanie ryzyka. 5. Planowanie metod reagowania na ryzyko 6. Nadzorowanie i kontrola ryzyka Część Część. VI. Inne istotne plany. vn. Podsumowanie metodologii Część. VlII. Zatwierdzenia. Źródlo: opracowanie własne na podstawie: {P ritchard 2002,5,25].. ryzyka" można wykorzystać, jak proponuje M. Krupa, tzw. model hierarchicznego i funkcjonalnego podzialu ryzyka (rys. 2). Wyróżni amy sześć obszar6w funkcJonalnych: badania i rozwój, logistykę, finanse i cOlltrolling, produkcję, marketing, administrację. Wśród poziomów hierarchicznych natomiast wyróż niamy trzy, tj. strategiczny, taktyczny oraz operatywny. Cała procedura tworze-.

(11) ryzykiem. nia listy rodzajów ryzyka w poszczególnych obszarach funkcjonalnych jest uzależuiona od poziomu hierarchicznego i związanej z tym charakterystyki ryzyka. Na poziomie strategicznym powinno się uwzględniać to, co określa rozwój firmy w średnim i dłuższym okresie. Mamy do czynienia z takimi decyzjami strategicznymi, które określają jej misję,jak również ogólne kierunki działania. Kolejny poziom taktyczny określa sam proces zarządzania poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa, np. administracją, finansami, zasobami ludzkimi, produkcją itd. [Krupa 2002, s. 108]. Decyzje taktyczne stanowią przełożenie ogólnych celów ustalonych na wyższym poziomie zarządzania na technikę i metody wykonania zadania, którego realizacja ma miejsce na niższym poziomie zarządzania. I wreszcie poziom operatywny dotyczy działaIl bieżących związanych z realizacją poszczególnych zada110kreślonych na poziomie strategicznym i taktycznym.. Ryzyko w aspekcie rzeczowym. t Ryzyko. w aspekcie hierarchicznym. t. t. Badania i rozwój. strategiczny. Logistyka. .. taktyczny. Finanse i conlrolling Produkcja. Marketing Administracja. operatywny. Rys. 2. Hierarchiczny i funkcjonalny. podział. ryzyka. Żródło: [Tcczke ł996, s. 201.. Identyfikacja ryzyka dokonywana jest przez: - inspekcję ryzyka przez fachowców z branży, której celem jest przeprowadzenie oceny kondycji technicznej przedsiębiorstwa, - zastosowanie specjalnych kwestionariuszy identyfikacji ryzyka, - przeprowadzenie wywiadów z pracownikami przedsiębiorstwa, - badanie bilansów, a więc kondycji finansowej przedsiębiorstwa, - badanie historii szkód, które wystąpiły w przedsiębiorstwie w ciągu ostatnich 3-5 lat, - analizę kontraktów zawartych przez przedsiębiorstwo [Kaczmar, Ronka-Chmielowiec 1996, s. 4]..

(12) Bartusik. W celu identyfikacji ryzyka można wykorzystać następujące techniki i naclleck-Iisty, wykresy przeplywów oraz wywiad. Potencjalne źródla ryzyka to kategorie możliwych sytuacji sprzyjających wystąpieniu ryzyka, wśród których można wymienić np. dzialania uczestników, niewla śc iwe szacunki, konflikty w zespołach . Należy przy tym pamiętać, że sytuacje te mogą wplywać na projekt czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa pozytywnie lub negatywnie . Przygotowana na tym etapie lista ź ródel powinna być wyczerpująca i obejmować wszelkie zidentyfikowane zdarzenia, niezależ nie od częstotliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia lub wielkości ryzyka. Wszystkie źródla powinny zawierać: szacunki prawdopodobielistwa wystqpienia ryzyka, określenie zasię gu możliwych skutków, przewidywany okres czy częstotliwość wystąpienia ryzyka. Istotne jest również jakościowe porządkowanie czynników ryzyka. Jakość prac identyfikacyjnych jest w dużej mierze powiązana z systemem informacyjnym w przedsiębiorstwie, który decyduje o jakośc i informacji pozwalającej na precyzyjne zidentyfikowanie potencjalnych zagrożeJ\. Konsekwencją procesów identyfikacyjnych może być określenie potrzeby podjęcia dzialal\ w innych obszarach funkcjonalnych organizacji. Identyfikacja ryzyka bardzo czesto stanowi punkt wyjścia do określenia ograniczell i zalożell. Uproszczony schemat procesu identyfikacji ryzyka przedstawia rys. 3. Kolejny etap dotyczy oceny ryzyka, która stanowi analizę przewidywanych zagrożell w dzialalności gospodarczej, mogących wywierać wplyw na jej wyniki. Wszelkie wnioski z tej analizy powinny być wykorzystywane w procesach decyzyjnych, w szczególności zaś na etapie planowania dzialalności gospodarczej. Jak podaje S. Nahotko, w praktyce wymóg ten nie zawsze jest spelniony. Często zarządy dużych firm nie doceniają istoty oceny ryzyka, której brak może doprowadzić do znacznego ograniczenia funkcjonowania, a nawet bankructwa firmy [Kaczmar, Ronka-Chmielowiec 1996, s. 4] . Analiza ryzyka obejmuje następujące czynności: dla każdej opcji decyzyjnej należy określić lis tę niepożądanych skutków, oszacować prawdopodobiez\stwa lub możliwość ich wyst'lpienia, obliczyć wielkości strat ella każdego wariantu decyzyjnego oraz oczekiwanej wartości dzialania ryzyka jako sumy iloczynów wielkości strat przez prawdopodobiellstwo ich zaistnienia, rozważyć możliwości eliminacji źródeł zagl'Ożel! oraz ustalić sposoby zachowania w wypadku braku możliwości wyeliminowania lub ograniczenia negatywnyclI skutków działania. Podsumowując można powiedzieć, że istotne znaczenie mają tu wszelkie dzialania związane z wyznaczeniem granic dopuszczalności dla czynników ryzyka oraz selekcja czynników. Sposób prowadzenia analizy, oceny ryzyka można przed s tawić wedlug następującego algorytmu: klasyfikacja zakresów dzialania, identyfikacja zagroŻel!, określenie ryzyka, decyzja - czy ryzyko można tolerować, przygotowanie planu obniżenia poziomu ryzyka, przeg ląd adekwatności planu. Wszystkie metody wykorzystywane w anali zie ryzyka można podzielić na bezpośrednie (polegające na odpowiednim modyfikowaniu stosowanych kryteriów, tak aby uw zg lędnialy ryzyko; zaliczamy do nich np. obliczanie oczekiwarzędzia:.

(13) '"'<~"'". ,... -. bliższe. -dalsze. Organizacja - misja - strategia organizacji - struktura funkcjonalna. r-. "". Obszary analityczne Strategiczne Taktyczne Operacyjne ~ry funkcjonalne. ~ jO'. Finanse. f--+. f--+. Produkcja. Marketing Obszary identyfikacji ryzyka - cele - smJktura L,. - procesy r- instrumenty zarządzania. Rys. 3. Proces identyfikacji ryzyka Źródło:. ." ;:;. Otoczenie organizacji. [Jedynak, Teczke, Wyciślak 200 1, s. 20].. Logistyka Zasoby ludzkie Badania i rozwój. f--+. Katalog czynników ryzyka. I.

(14) I ... Katarzyna Barlusik. nej wartości monetarnej, szacowanie wartości najbardziej prawdopodobnej, wyznaczanie marginesu bezpiecze'lstwa) oraz pośrednie (służą do pozyskiwania informacji o projekcie w celu minimalizacji ryzyka; do metod tych zalicza się analizę wrażliwości , analizę scenariuszy, analizę symulacyjną, teorię gier itd.). Wskazane jest, by menedżerowie korzystali z wielu metod , ze względu na fakt, że mogą one: - slużyć różnym celom, takim jak: optymalizacja procesów decyzyjnych , przygotowanie i ustalenie podstaw decyzji, kontrola podjętych decyzji, - obejmować wiele dziedzin występowania ryzyka, np. gospodarowanie zasobami ludzkimi, gospodarka majątkiem trwalym, gospodarka materiał owa, finanse, - dotyczyć różnych czynników ryzyka, np. koniunktury, stóp procentowych. Uwzględniając powyższe uwagi, konieczne stało się uporządkowanie metod zarz!]dzania ryzykiem. Tabela 4 przedstawia zestawienie oraz charakterystykę wybranych klasyfikacji metod. Oprócz wymienionych metod występują również metody ogólne, które jednak są rzadziej wykorzystywane w praktyce . Należą do nich: katalog czynników sukcesu, metoda opisowa, systemy wczesnego ostrzegania czy metoda wyrównywania ryzyka. Należy podkreślić, że budowanie strategii zarządzania ryzykiem worganizacji musi być oparte na monitorowaniu zjawisk ryzyka, i to zarówno w otoczeniu jak i wewnątrz organizacji, jak podaje J. Bizon-Górecka, w ramach podejścia społecznego lub merkantylnego. Określone podejście obrazuje sposób widzenia problemów ryzyka. W podejściu społecznym prezentowane są zagrożenia dla człowieka. Dużą rolę odgrywa tu zbiór problemów sk ladających się na ryzyko środowiskowe, np. ryzyko utraty zdrowia, ryzyko ekologiczne. Mieści się w nim również ryzyko utl'llty pracy, zmniejszenia wynagrodzenia oraz innych korzyści, które wynikają ze św iadczenia pracy i są kon sekw encją ryzyka zagrożeń funkcjonowania przeds iębiorstwa. Kolejne podej ście merkantylne koncentruje się na zjawiskach, które mają negatywny wpływ na efektywn ość , sprawność funkcjonowania organi zacj i gospodarczej. Podejście to nie może nie uwzgłędniać zjawisk narażenia człowieka w procesach pracy w przedsiębior stwie, jak również dróg narażenia ludzi w bli ższy m i dalszym otoczeniu danej organizacji [Bendeł1, Weightman, Walker 1991, s. 97]. Wszystkie metody monitorowania zjawisk ryzyka w przedsiębiorstwie sprowadzają się do badania źródel zagrożeJ\ w sensie lokalizacyjnym oraz możliwo ści pozyskiwania informacji o ich rozmiarach. Kluczowe znaczenie dla oceny ryzyka mają zarówno zn ajomość metod i technik slużących do oceny ryzyka , jak i jakość systemu informacji, który decyduje o jakości ocen kOl\cowych. Trzeci etap dotyczy podejmowania działml zapobiegających ryzyku. Na tym etapie mo żna mówić o manipulowaniu ryzykiem , na które składajl] się antycypacja i eliminacja ryzyka oraz zabiegi kompensacyjne . Manipulowanie ryzykiem odbywa s ię zwykle na szczeblu strategicznym i przebiega w sposób scentralizowany, dzięki czemu możliwe jest szybkie podejmowanie decyzji na.

(15) Tabela 4. Klasyfikacja metod Rodzaj klasyfikacji (klasy fikacja według autora) l. Klasyfikacja wedlu Janasza. zarządzania. Grupy metod. Metody. Charaktet)'s tyka. 3. Scenariusze rozwoju Rachunek. według SlOpy. procentowej Metoda czynnika czasu. -. Analiza wrażliwości Ocena ryzyka. v §-. szczegółowe. 2. Metody korygujące. s:. ryzykiem (oceny ryzyka). Rachunek prawdopodobieństwa. 4. W metodach korygujących uwzględni a się czynnik czasu, wykorzystuje rachunek oprocentowani a bądź dyskonta. Umożliwiają one zbudowanie scenariuszy rozwoju. się. _._---,-----_._ -. - -- -_._---- ----- - - -Umoż.liwia. pomiar si ły. oddziaływania. zmiennych. (wejśc io wych. na. wyjśc iowe). Celem tej analizy w trakcie przygotowywania projektu jest zwiększeni e dokładności szacunku kosztów. a w konsekwencji - dokładności. prognoz rentowności projekru. Metody. ilościowe. zarządzania. t)'zykiem. Metody statystyczne. Metody stalystyczne są szeroko omawiane w literaturze. jednak jak dotychczas metody te nie są dostatecznie wykorzystywane w zarządzaniu ryzykiem. Metody zarządzania strategicznego. Scenariusze. Są obrazem jednego z możliwych (systemu) i jej otoczenia. Metody finansowe. Próg rentowności. Pozwala w ramach studium możliwości zweryfikow ać błędne zalożenia projektu oraz pozwala na wyznaczenie punktu równowagi finan sowej, w którym przychody ze sprzedaży równe będą kaSZlom produkcji sprzedanej. Metoda punktowa. Polega na tym . że: ustala się zbiór wskażników finan sowych. okreś l a przedział ich wartości, dla każdego przedziału wartosci wskaźnika przypOI7.ądkowuje się wal10sci punktowe. oblicza się sumę wartoSci punktowych przyporządkowanych poszczególnym wskaźn i kom. ustal a s ię kla- I sy ryzyka i odpowiadające im przedziały wartości punktowych. oblicza s ię wskaźnik poziomu należności nie ściągalnych danej klasy ryzyka kredytowego. rozumiany jako iloraz należności ni dciągalnych w danej klasie ryzyka kredytowego do należności ogółem w i-tej kJasie ryzyka. przyszłych. g " {5 " ""'" '2 N. ". ;;. ł =s'". .;:; ~. ".. ~-. ". stan ów danej organizacji. -- ------- -------. ------. -. -. -. -. ~ r:.

(16) cd_ tabeli 4 I. 2. 4. 3. Metoda. wskaźnikowa. Wskaźniki. finansowe wykorzystywane są w: analizie trendów, analizie ocenie wyników, prognozowaniu. Wskażniki są też skuteczne w zarządzaniu ryzykiem płynności, jak i ryzykiem międzyzakładowej,. finansowym Metody badań operacyjnych. Metody inwestycyjne. Metody dynamiczne: NPV i IRR. Drzewa decyzyjne. To graficzny obraz sytuacji decyzyjnej. Drzewo decyzyjne przedstawia warianty działań, stany natury, prawdopodobieństwa odpowiadające poszczególnym stanom natury. a także warunkowe korzyści lub straty. Jest użyteczne przy podejmowaniu decyzji sekwencyjnych --------_..---_. .. __ ... ._.- .. _._, ... .. ... Stanowi procedurę przeprowadzania obliczeń w sieciach odwzorowujących badaną rzeczywistość, Jest ona pomocna w rozwiązywaniu szeregu problemów zarządzania procesami produkcyjnymi. badawczymi. inwestycyjnymi itd.. _ _ _ _ _ _0 _ _ _ _ _ _ _ _. MetodaGERT. Metoda symulacyjna. __. NaleŻ)'. które Metody statystyczne. Metoda analityczna Odchylenie standardowe. ._--~----------~_.~-_.-. _-. _--,-"-~_. _~-. do najnowszych metod zarządzania działalnością gospodarczą, ograniczenie ryzyka ekonomicznego. umożliwiają. Znajdują. zastosowanie w planowaniu produkcji. Współczynnik. zmienności. Klasyfikacja według. i. Jedynaka. Szydło. itd.. Metoda unikania. -. Metody prewencyjne. -. Metody kompensacyjne. Tworzenie rezerw finansowych. -. ._-----_.._--_......__.... Mają. na celu zapobieganie zdarzeniom losowym. Działania zapobiegawcze mogą polegać na: - właściwym doborze partnerów rynkowych - udzieleniu niezbędnych klauzul kontraktowych - zabezpieczeniu zapłaty Działania zdarzeń. te podejmuje się na wypadek zaistnienia niekorzystnych losowych. b:l. e. ;:: ;:;. "".

(17) cd_ tabeli 4. ~ 3. 2. I. Ubezpieczenie. Inne metody. Stanowi praktyczną fom ę manipulowania ryzykiem. W tym wypadku kosztem składki odpowiedzialność za ewentualne straty spowodowane zdarzeniami losowymi spada na ubezpieczyciela, l."tóry przejmuje również obowiązek szacowania ryzyka. Transfer ryzyka. Występuje np. w wypadku faktoringu , kiedy to za określoną prowizję fakto r przejmuje ryzyko nieuzyskania należności. POdzial ryzyka i wspólnota ryzyka. Podział. Metody represyjne. ryzyka. według. Ostrowskiej. cyjnego. --. Analiza wrażliwości. i progu rentowności. 2rOOło:. -. Metody korygowania projektu inwesty_._-~.. __. ._ ._----, .~-. -. ". '"'". ""~" ~. '"§. może ozn aczać. Sprowadzają s ię. ~. ;::;. poszukiwanie wspólnika , który wraz Z perspektywą zysków zaakceptuje ewentualność straty lub redukcj ę ryzyka poprzez jego segmentację uprzednio. Klasyfikacja. '". 4. 5' ~. ~. do zmniejszania zasi ęgu i skutków strat, które dla finny charakter terapii. wystąpiły. Mają. ~.. W praktyce są tO metody wykorzystywane j ako merody zabezpieczania się przed ryzykiem. Podstawą do wykorzystania tych metod jest ustalenie, które Z parametrów rachunku są pewne, a które są obci ążone ryzykiem -._._-- ---- ''' -- ~- -- _ ._. _. _ ._-,- --- --,.. __. . ~----- _. _- -- ---- - - -. Jest użyteczna do opracowywania wari antów inwestycji warunkami realizacji i eksploatacji. różniących się. Metody probabilityczno-statystyczne. -. Podstawę stanowi: rachunek prawdopodobieństwa oraz statystyczne metody pomiaru ryzyka. Gł ównymi narzędziami tych metod są: rozkład normalny, wskaźn iki prawdopodobień stwa określonych zmiennych, wariancja i odchylenie standardowe. wskaźn iJci z mien ności, meloda Monte Carlo. Metody operacyjne. -. Wykorzystuje s ię je w sytuacji, gdy istnieje potrzeba koordynacji liczby czynników wpływ ających na realizację celu. _. _ _._--_..._._----. ----- - -- -. --. dUżej. opracowanie w łasne na podstawie: lWydymus, Kawa 1998. s. 21; Nahotk.o 1997, 5.150-230].. ~1IIfIII : '~. r="' ...

(18) Katarzyna Bartllsik. podstawie kryteriów wyprowadzanych z jego celów i interesów jako całości. Przedmiotem zainteresowania są tylko te rodzaje ryzyka, którymi można manipulować przy istniejących zasobach przedsiębiorstwa i w zgodzie z jego celami [Jedynak, Teczke, Wyciślak 2001, s. 49]. Działania podejmowane w ramach tego etapu obejmują: szacowanie prawdopodobiel\stw, określanie sposobów przeciwdziałania ryzyku, projektowanie. procedur reagowania na. ujawniające się zagrożenia.. Eliminacja zagrożel\ może zawierać się w jednej z trzech kategorii, tj.: - unikaniu - polega na eliminowaniu zagrożenia przez eliminację jego źródeł, - łagodzeniu - sprowadza się np. do obniżenia oczekiwanej wartości monetarnej, co można uzyskać przez redukcję prawdopodobiel\stwa wystąpienia zdarzenia, np. kupując sprawdzoną technologię, co ograniczy produkcję wyrobów wadliwych, lub obniżając wartość wydarzcnia powodującego ryzyko, np. zakup polisy ubezpieczeniowej, - akceptowaniu - np. przez opracowanie planu zabezpieczenia na wypadek wystąpienia zdarzenia szkodzącego. Rezultatem tego ctapu powinno być w szczególności przygotowanie planu zarządzania ryzykiem, który będzie zawierał procedury reagowania na powstające ryzyko. W planie tym powinno uwzględnić się wyniki poprzednich etapów oraz wyznaczyć osoby odpowiedzialne za realizację tego planu. Właści wc byłoby również wyznaczenie rezerw kapitałowych w razie wystąpienia ryzyka, któremu nie uda się zapobiec. Etap ten dostarcza istotnych informacji, które mogą być wykorzystane w odniesieniu do innych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Ostatni etap to kontrola ryzyka. Dotyczy ona oceny stopnia realizacji celów planu zarządzania ryzykiem. Ma zapobiegać wydarzeniom powodującym ryzyko. Kiedy wystąpią zmiany odbiegające od założel\ planu, konieczne jest powtórne zidentyfikowanie, przeanalizowanie ryzyka oraz jego wplywu na daną sferę działalności przedsiębiorstwa. Dodatkowo należy przeprowadzić kontrolę wykonania celów planu zarządzania ryzykiem po zakOI\czeniu realizacji. Reasumując, można wyróżnić kilka wymagm\ (zasad), które powinien spelniać system zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie: - w przedsiębiorstwie powinna istnieć efektywna organizacja systemu zarządzania ryzykiem, z jednoznacznym systemem podziału kompetencji zapewniającym skuteczny i kompleksowy proces oceny i kontroli ryzyka, systemem podziału kompetencji, - zagadnienia zarządzania ryzykiem muszą być traktowane na równi ze strategicznymi, rynkowymi celami działalności przedsiębiorstwa, ponieważ realizacja tych ostatnich zależy często od skuteczności przyjętych rozwiązali wob-. szarze zarządzania ryzykiem, - instytucja powinna posiadać wiedzę o najistotniejszych rodzajach ryzyka, jakie podejmuje w działalności rynkowej, oraz - w procesie zarządzania ryzykiem - uwzględniać wszystkie jego rodzaje i źródla,.

(19) Wybrane aspekty zarządzania. - przedsiębiorstwo powinno mieć jasno sprecyzowany efektywny system oceny, pomiaru i kontroli ryzyka, - przedsiębiorstwo powinno posiadać miarodajny system oceny efektywności działalności rynkowej, pozwalajqcy na porównanie zyskowności skOlygowanej o ryzyko różnych rodzajów działalności oraz optymalną alokację kapitału.. 5.. Zakończenie. Ryzyko sIanowi immanentny element każdej działalności gospodarczej niezależnie od jej charakteru. W bicżqcej działalności można je ograniczać, zmniejszając jednak tym samym możliwości generowania dodatkowych zysków, lnb poprzez odpowiednie nim zarządzanie - zarabiać. Doświadczenie wskazuje, że wiele jednostek gospodarczych nie posiada systemu zarządzania ryzykicm, bardzo rzadko również slosowanc są w sposób indywidualny ilościowe metody oceny i analizy ryzyka, większym zainteresowaniem cieszl) się natomiast oceny jakościowc. JedynI) sferę, w której rozwinął się ten system, stanowią instytucje finansowc (banki). Jest to zrozumiałe, ponieważ skala ryzyka operacji finansowych jest niewspółmierna do ryzyka jednostek prowadzi)cych działalność produkcyjną lub uslugową (nic finansową). Wydaje się, że wejście Polski do Unii Europejskiej przyczyni się do rozpowszecl1l1ienia zarządzania ryzykiem w naszych firmach, wzrośnie bowiem liczba zlożonych przedsięwzięć o charakterze dostosowawczym, rozwojowym, a przecież zarządzanie ryzykiem jest kompleksowym rozwiązaniem w zakresie racjonalizacji decyzji dotyczących wyboru niepewnych zdarzeJ\. Podejmowanie ryzyka na akceptowanym i kontrolowanym poziomie może być źródłem dodatkowych zysków, natomiast aktywne zarządzanie ryzykiem - koniecznym wsparciem realizacji strategii biznesowych przedsiębiorstw oraz wszelkiego rodzaju instytucji. Literatura. Bendell A., Weightmall D.W., WaJ ker E. V. [1991], App!yillg Proportio"a/ Hazard" Model!illg in. Reliability. Reliability Engineering and Safety Systems, Bizon-Górecka J, [1998], Monitoring czynuików ryzyka w przedsiębiorstwie, TNOiK, Bydgoszcz. Bojarski W.W. [1984], Podstawy analizy inżynierii systemów, PWN, Warszawa. Buła P. [1994], Polityka ryzyka IV przedsiębiorstwie. "Przegląd Organizacji" nr 7.. Hctrz D.B. [1964], Risk Alln!y"i" in Capi/a/lllvestlllellt, New York. Jedynak P., Teczke L, Wyciślak S. [20tH}, Zarządzanie ryazykiem. IV przedsiębiorstwach. zorientolVlIllych międZYl/arodowo, Ksi~garnia Akademicka, Kraków,. Krupa M. [2002], Ryzyko i niepewllo,(ć \II zarządzallilljirlll([, Anlykwa, Kraków-Kluczbork. Kl'upski R. [l993]. Metody i orgal/izllcja plallowania Sfrategicmego \II przedsiębiorstwie, Ossolineum, Wrocław..

(20) I. KatarZY1lo Bartllsik. Kaczmar J.W 0' Ranka-Chmielowiec W. [1996], Zarządzanie ryzykiem IV warunkach ubezpieczenia przedsiębiorstwa, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", llJ' 8. Nahotko S. [1997], Ryzyko ekonomiczne Hi działalIlości gospodarczej, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz. Pritchard C,L. [20021, Zarządza1/ie ryzykiem HI projektach. Teoria i praktyka, WIG-Press,. Warszawa. Siegol LG., Silim J.K" Hartman S.W. [1995], Przewodnik po finansach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sierpińska M., Jachna T. [1993], Ocena przedsiębiorstlVa według standardów .\:wiatolVych,. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Skov N ,A. [1991], Finanse i zarządzanie. Amerykwlskie propozycje dla polskich firm prywatnych, International School of Management, Warszawa. Teczke J. [1996], Zarzqdwnie przedsięwzięciami zwiększonego ryzyka, PAN, Oddział w Krakowie, Kraków. Wydymlls S., Kawa P. [1998], Metodologia oceny efektywlloJci projektów il/.westycyjnych wedlug stalldardów Ul/ii Europejskiej, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie, Kraków.. Selected Aspects ol Risk Management The ability to manage ('isk has become in recent years a key faclor determining an enterprise's cornpetitive position on the market as woli as its capacity to clevelop. Proper risk management in the enterprise demands comprehensive identificalion and evaluation of all categories of risk since each mlltually impacts the othcl's. An important aspect of risk management is forecasting - and in particular the qllality of foreeasting - enabling the minimisation ar even elimination ar risk associated with the enterprise's seope ar acli vities. Of parLicular importance, however, is the development and approval of risk management methodology appropriate to the given enterprise; the article focuses on this aspect. The methoclology encompasses the following stages: identifieation of risk, risk evalllation, taking action to prevent risk and, finally, controlling risk. In the past decade, the approach to risk management has lInderdane signifieant evolution. The rapicl development of the derivatives market, globalisation of markets. f'reer flow of eapital and new methods of qllantifying risk, have contributed to risk no longer being treated jus t as a loss. Undertaking risk at acceptable and controlled levels may be aIl additional source of profits; on the other hand, active risk management is an essential support to implementing business strategy in the enterprise or any other type or institutiol1..

(21)