Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w implementacji strategii przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 856. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Piotr Markiewicz Katedra Analiz Strategicznych. Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w implementacji strategii przedsiębiorstwa 1. Uwagi wstępne Powszechność stosowania strategii przez organizacje gospodarcze spowodowała, że próby wykorzystania tego instrumentu podjęły organizacje o innym charakterze, np. jednostki samorządu terytorialnego, fundacje. W początkowym okresie zainteresowanie strategią najczęściej koncentrowało się na formułowaniu kierunku rozwoju zasad funkcjonowania w dłuższym horyzoncie czasu, niewiele uwagi poświęcano natomiast procesowi realizacji tych zamierzeń. Problem ten dotyczy organizacji zarówno gospodarczych, jak i tych o innym charakterze. Ewoluowało podejście do zarządzania strategicznego od perspektywy mechanistycznej do perspektywy organicznej. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie możliwości wykorzystania koncepcji zarządzania projektem w procesie implementacji strategii z uwzględnieniem założeń podejścia organicznego. 2. Strategia w podejściu mechanistycznym i organicznym Termin „strategia” pochodzi od greckiego słowa strategos, które oznacza kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. Już co najmniej 400 lat p.n.e. posługiwano się tym pojęciem, chociaż piśmiennictwo z tej dziedziny pojawia się dopiero pod koniec XVII w.1 Od tego okresu mniej więcej do lat 60. XX w. ta Zob. J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1990, s. 9. 1.

(2) Piotr Markiewicz. 24. kategoria wiązała się przede wszystkim z terminologią wojskową, gdzie rozumiano ją jako dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości2. Pruski generał i teoretyk wojskowy Karl von Clausewitz twierdził, że strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach3. Termin „strategia” stał się popularny w innych dziedzinach ludzkiej aktywności, zwłaszcza w polityce i gospodarce, znacznie później. Jednak już w drugiej połowie XIX w. w gospodarce amerykańskiej miały miejsce zjawiska o wymiarze strategicznym. Strategie gospodarcze spowodowały przyspieszenie rozwoju gospodarczego i skutkowały również wykształceniem się nowoczesnego zarządzania4. Doprowadziły one również do upowszechnienia się strategii jako podstawowej kategorii zarządzania przedsiębiorstwem. Koncepcje zarządzania strategicznego powstawały jako orientacje gospodarcze, podejścia badawcze oraz zachowania strategiczne5. W ramach tych koncepcji przyjmowano różne definicje zarządzania strategicznego6. W niniejszym opracowaniu podstawą prezentacji wybranych modeli zarządzania strategicznego i zarazem implementacji strategii7 jest wykorzystanie dwóch podejść, które wykształciły się w trakcie rozwoju tej koncepcji: podejścia mechanistycznego i organicznego.. 2 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978, s. 232. 3. C. von Clausewitz, On War, Princeton 1976, s. 177.. B. Gliński, R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne. Geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996, s. 83 i n. 4. 5 Jedną z propozycji uporządkowania koncepcji zarządzania strategicznego jest klasyfikacja szkół myślenia strategicznego zaproponowana przez J.C. Mathégo. Opiera się ona na dwóch paradygmatach: racjonalności strategicznej i zachowaniach strategicznych. Klasyfikacja ta została szeroko omówiona w książce G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994.. 6 R.W. Griffin określa zarządzanie strategiczne jako „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych”, co oznacza, że proces ten odnosi się do wszystkich funkcji zarządzania. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. K. Obłój uważa, że istotą zarządzania strategicznego jest dążenie do tworzenia nowych modeli i do otwierania nowych opcji działania, ich testowania według kryteriów zarówno instrumentalnych (np. wydajności), jak i autotelicznych. Zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim tworzeniem kontekstu, w którym odbywa się proces rutynizacji i strukturalizacji działania w ramach zarządzania taktycznego. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001.. 7 Traktujemy zarządzanie strategiczne jako proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub proces wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji strategii..

(3) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 25. Określenia „mechanistyczne” i „organiczne” nawiązują do dwóch metafor: organizacji jako maszyny i organizacji jako organizmu8. W ramach tych podejść zostały sformułowane paradygmaty zarządzania strategicznego, które stanowiły podstawę kształtowania modeli zarządzania strategicznego oraz zestawu metod analizy strategicznej, projektowania strategii oraz jej implementacji. W ramach podejścia mechanistycznego strategia jest traktowana jako pewien wzorzec rozwoju organizacji, którego komponentami są: rodzaje prowadzonej działalności, struktura organizacyjna, kryteria i proces podejmowania decyzji oraz zasady współdziałania z otoczeniem. Strategia jest więc w tym podejściu racjonalnym planem działania, który jest świadomie realizowany m.in. poprzez strukturę organizacyjną. W ramach podejścia mechanistycznego zostały sformułowane następujące paradygmaty zarządzania strategicznego: – paradygmat SCP (structure–conduct–performance) – struktura–realizacja– wyniki, – paradygmat SSP (strategy–structure–performance) – strategia–struktura– wyniki (model przyczynowy – integrujący strategię, strukturę i procesy realizacji wraz z wynikami), – paradygmat RBV (resource-based view) – strategia jako kombinacja produktów i rynków, ale także wiązka specyficznych zasobów9. Modele zarządzania strategicznego powstające na podstawie tych paradygmatów mają charakter deskryptywny i wskazują źródła sukcesu firmy: otoczenie (np. koncepcja M.E. Portera) oraz wewnętrzne aktywa (zasobowa szkoła myślenia strategicznego). W modelach tych wyraźnie akcentowane są dwa następujące po sobie etapy: formułowanie strategii i implementacja strategii. Dla podkreślenia roli analizy strategicznej jako centralnego etapu planowania strategicznego w niektórych ujęciach traktuje się ją jako oddzielny etap; wtedy w ramach planowania strategicznego wyróżnia się analizę strategiczną i projektowanie strategii. Podejście organiczne, oparte na analogii organizacji do organizmu, traktuje organizację jako całość ciągle tworzoną i zmienianą. Procesy zachodzące w organizacji mają charakter dynamiczny i wielostronny. Podejście mechanistyczne różni się od organicznego spojrzeniem na strategię oraz sposób jej implementacji. Akcentuje konieczność ciągłej zdolności organizacji do adaptacji oraz czasowej i przestrzennej koordynacji jej działań10. 8. G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1999, s. 17.. J. Jeżak, Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3, s. 5–9. 9. 10. Ibidem, s. 14–15..

(4) Piotr Markiewicz. 26. W podejściu organicznym został wypracowany paradygmat OESP (organization–environment–strategy–performance), czyli organizacja–otoczenie–strategia–wyniki11. Zarządzanie strategiczne traktowane jest tutaj jako proces ciągłej poprawy lub utrzymania wyników firmy poprzez formułowanie i realizację odpowiednich strategii. Implementację strategii możemy zatem potraktować jako proces utrzymywania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem poprzez wprowadzanie zmian organizacyjnych związanych z opracowaną strategią. Używając określenia „wprowadzanie zmian organizacyjnych”, mamy na myśli zarządzanie zmianami organizacyjnymi. Na rys. 1 przedstawiono modelowe ujęcie procesu zarządzania strategicznego.. Analiza otoczenia. ciągły monitoring. Identyfikacja misji i celów Analiza zasobów. Projektowanie i implementacja strategii. ciągły monitoring. Rys. 1. Model zarządzania strategicznego w podejściu organicznym. Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Lynch, Corporate Strategy, Prentice Hall, London 2000, s. 27.. W założeniach podejścia organicznego zarządzanie strategiczne nie jest sekwencyjnym procesem, w którym realizowane są w określonej ścisłej kolejności wyodrębnione etapy. Etapy te zachodzą na siebie, trudno jest je rozgraniczyć. W podejściu organicznym strategia jest traktowana jako kategoria mniej linearna i statyczna niż w podejściu mechanistycznym12.. 11 M. Farjoun, Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23, s. 575–594. 12. P. Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, New York 1991..

(5) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 27. 3. Implementacja strategii Struktura procesu zarządzania strategicznego może być przedstawiana na różne sposoby. Na podstawie omówionych wcześniej koncepcji można stwierdzić, że najwcześniejsze ujęcia wiązały się ściśle z funkcją planowania w organizacji. Procedury planowania strategii wynikały z planowania finansowego. Kolejne koncepcje uwzględniały przewidywania co do kształtowania się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji. Uważano, że opisanie przyszłości pozwala osiągnąć założone cele. Wdrożenie strategii zgodnie ze stwierdzeniem A. Chandlera „structure follows strategy”13 ograniczało się do porządkowania struktury organizacyjnej. Na początku lat 90. w badaniach nad strategią nacisk został przesunięty na zagadnienie implementacji strategii. Rola implementacji strategii jest podkreślana przez analityków finansowych, którzy coraz częściej zwracają uwagę na relację pomiędzy strategią organizacji a jej aktywami niematerialnymi14. W tabeli 1 przedstawiono najważniejsze zmienne niefinansowe uwzględniane przez analityków w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Tabela 1. Najważniejsze zmienne niefinansowe uwzględniane przez analityków Realizacja strategii firmy. Zmienna. Wiarygodność kierownictwa Jakość strategii firmy Innowacje. Zdolność przyciągania i utrzymania najlepszych pracowników Udział w rynku. Wiedza kierownictwa. Zbieżność wynagrodzeń z interesem akcjonariuszy Czołowa pozycja w badaniach. Jakość zasadniczych procesów organizacyjnych. Ranga 1 2 3 4 5 6 7 8 9. 10. Źródło: J. Low, T. Siesfield, Measures That Matter, Ernst & Young, Boston 1998.. W rankingu interesujące jest to, że na bardzo wysokiej pozycji znajdują się dwa omawiane elementy zarządzania strategicznego: jakość strategii firmy związana z procesem planowania strategicznego oraz realizacja strategii (na pierwszym 13. A. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA 1962.. B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 21. 14.

(6) Piotr Markiewicz. 28. miejscu). Autorzy tego rankingu uznali, że realizacja strategii firmy jest ważniejsza niż samo opracowanie strategii. Implementacja, podobnie jak strategia definiowana w wielu ujęciach i aspektach, jest pojęciem powszechnie stosowanym w licznych dziedzinach i dyscyplinach naukowych. Wywodzi się od angielskiego implementation, co można przetłumaczyć jako wprowadzanie w życie, realizację, wdrożenie15. Słowo „implementacja” jest w polskiej literaturze stosowane zamiennie z „wdrażaniem”. Oznacza ono wprowadzenie w życie rozwiązań teoretycznych i różnego rodzaju projektów, realizację pomysłów i zamierzeń. W tym przypadku takim rozwiązaniem, pomysłem, koncepcją jest strategia, która została opracowana w ramach wcześniejszego etapu zarządzania strategicznego. W dziedzinie zarządzania A. Stabryła definiuje implementację jako wdrożenie w działalności praktycznej modeli teoretycznych lub projektów użytkowych zawierających w sobie różnego rodzaju innowacje i usprawnienia16. W szerszym znaczeniu, które uwzględnia związki z diagnozą i kontrolą strategiczną, implementacja oznacza ciągły proces organizowania, motywowania pracowników i realizacji strategii17. Proces ten obejmuje całokształt prac przygotowawczo-wdrożeniowych, które są związane z funkcjonowaniem organizacji: doskonaleniem struktury organizacyjnej, usprawnianiem procesu eksploatacyjnego, zarządzania kapitałem ludzkim, tworzenia reputacji itp. Implementacja strategii w wąskim ujęciu oznacza podejmowanie czynności zmierzających do jej konkretyzacji i realizacji. Chodzi o działania wspierające, tworzące uwarunkowania pozytywnie wpływające na wdrożenie strategii oraz działania przywódcze i motywujące w odniesieniu do zasobów ludzkich organizacji. W procesie zarządzania strategicznego wskazuje się różne miejsca implementacji. W układzie cyklu działania zorganizowanego „plan–wykonanie–kontrola” przypisuje się implementacji rolę o charakterze operacyjnym. Natomiast w przypadku traktowania zarządzania strategicznego jako procesu składającego się z dwóch zasadniczych faz – planowania strategicznego i implementacji – ta druga ma wymiar strategiczny i oznacza skuteczne wprowadzenie strategii w życie, czyli wykonanie założeń planu strategicznego, dostosowanie struktury organizacyjnej oraz procesów informacyjno-decyzyjnych do strategii. Uwzględniając te podejścia, na rys. 2 przedstawiono miejsce implementacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem. 15 16. Wielki słownik angielsko-polski, Wydawnictwo Naukowe PWN–Oxford, Warszawa 2002.. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 306.. P. Banaszyk, E. Urbanowska-Sojkin, H. Witczak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 374. 17.

(7) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 29. ciągły monitoring Zarządzanie strategiczne Implementacja strategii Zarządzanie operacyjne. Rys. 2. Miejsce implementacji strategii w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Źródło: G. Noga, Strukturyzacja procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774.. Można powiedzieć, że istotą implementacji jest przekształcenie strategii zawartej w planie strategicznym w zestaw działań realizowanych w poszczególnych komórkach i jednostkach organizacyjnych oraz porządkowanie relacji hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych pomiędzy tymi komórkami i jednostkami. Wzajemne relacje pomiędzy formułowaniem strategii a implementacją przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Formułowanie strategii i jej implementacja Formułowanie strategii. Implementacja strategii. Polega na kreowaniu i wykorzystywaniu przed- Polega na administrowaniu siębiorczości Pozycjonowanie sił między działania. Zarządzanie siłami podczas działania. Koncentracja na efektywności. Koncentracja na skuteczności. Wymaga wprawy analitycznej i intuicji. Wymaga szczególnej motywacji i doświadczenia przywódczego. Głównie proces intelektualny. Wymaga koordynacji pomiędzy projektującymi strategię. Głównie proces organizacyjny. Wymaga koordynacji działań wielu osób. Źródło: P. Banaszyk, E. Urbanowska-Sojkin, H. Witczak, op. cit., s. 375.. Przebieg implementacji uwarunkowany jest wieloma czynnikami, wśród których szczególną uwagę warto zwrócić na: – specyfikę działalności organizacji, – sytuację finansową, – charakter wybranej strategii (rozwój czy ograniczanie zakresu działalności), – zakres zmian w porównaniu z wcześniejszą strategią, – charakter zasobów niematerialnych, którymi dysponuje organizacja..

(8) Piotr Markiewicz. 30. W większości opracowań z zakresu zarządzania strategicznego eksponowany był proces formułowania strategii. Niewiele uwagi poświęcano natomiast implementacji strategii. Dopiero pod koniec ubiegłego stulecia zaczęto kłaść nacisk na ten element zarządzania strategicznego. Badani menedżerowie wskazywali, że wdrażanie strategii jest najważniejszym czynnikiem kształtującym wartość przedsiębiorstwa. Z przeprowadzonej wśród konsultantów zarządzania w latach 80. ankiety wynikało, że mniej niż 10% poprawnie sformułowanych strategii zostało skutecznie zrealizowanych18. Okazuje się zatem, że właściwa strategia (poprawnie opracowana) nie jest gwarancją osiągnięcia sukcesu. Jest jedynie pierwszym i niezbędnym krokiem. Problemem większości przedsiębiorstw nie jest dzisiaj brak wizji i strategii, lecz jej poprawnej realizacji. Powstało również zapotrzebowanie na nowe podejście do realizacji strategii. Dotychczas starano się wdrożyć opracowaną strategię przez wtłoczenie jej w dotychczasową strukturę organizacyjną w warunkach odgórnego sterowania i kontroli. W warunkach dynamicznych zmian w technologii, przepisach prawa, a także wobec nasilającej się konkurencji formułowanie i wdrażanie strategii musi stać się procesem ciągłym, w który zaangażowani są wszyscy pracownicy. 4. Zarządzanie projektem jako instrument wdrażania strategii Proces zarządzania wdrażaniem strategii ma spowodować wypełnienie luki pomiędzy formułowaniem strategii a jej wdrażaniem. Ta luka jest związana ze stosowaniem tradycyjnych systemów zarządzania i występowaniem we wdrażaniu strategii czterech następujących barier: – misja i strategia są niewykonalne, – cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią, – mechanizmy alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią, – informacje zwrotne mają charakter operacyjny (taktyczny), a nie strategiczny. Z perspektywy podjętego w artykule problemu szczególnie ważne są dwie pierwsze bariery, w których głównym problemem jest przełożenie strategii na cele poszczególnych komórek i zespołów organizacyjnych oraz pracowników. Bariera pierwsza powstaje wtedy, gdy organizacja nie potrafi przełożyć misji i strategii na cele, które są zrozumiałe i wykonalne. Cele stawiane poszczególnym 18. D.P. Norton, R.S. Kaplan, Strategiczna karta wyników, CIM, Warszawa 2001, s. 5..

(9) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 31. pracownikom powinny być pochodną misji, celów i strategii całej organizacji, co wynika z hierarchii procesu planowania. To pozwala pracownikom zrozumieć związek pomiędzy ich codzienną pracą a zamierzeniami organizacji. Osiągnięcie tej zgodności pomiędzy celami i zadaniami pracowników i organizacji umożliwia uzyskanie wysokiego stopnia motywacji pracowników. Jest to możliwe przy przestrzeganiu podstawowych zasad formułowania celów i zadań: – cele powinny być specyficzne (powinny mieścić się w obowiązkach zawodowych pracownika), – cele powinny być mierzalne (należy określić kryteria czasu, ilości i (lub) jakości, według których ustalany będzie poziom realizacji zadań), – cele powinny być osiągalne (powinny wymagać od pracownika wysiłku, ale równocześnie być w zasięgu jego możliwości), – cele powinny być obiektywne (ocena realizacji musi być maksymalnie zobiektywizowana – przy minimalizacji subiektywizmu przełożonego). W przypadku gdy sformułowane cele nie są zgodne z wymienionymi zasadami, możemy mieć do czynienia z rozproszeniem i suboptymalizacją działań – w różnych miejscach organizacji są podejmowane zróżnicowane zadania – poprawa jakości, ciągłe doskonalenie, decentralizacja zarządzania, wprowadzanie wybranych metod, np. reengineering. Bariera druga polega na braku kompatybilności długofalowych celów strategicznych organizacji i celów poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów i pracowników. Jeżeli mamy do czynienia z tradycyjnym procesem kontroli zarządczej opartej na realizacji budżetu, wysiłek zespołów i pracowników jest skupiony na realizacji krótkookresowych celów każdej komórki. Szczególną rolę w pokonywaniu tej bariery odgrywają menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie zasobami ludzkimi. Opracowane przez nich systemy: wynagrodzeń i motywacyjny powinny być powiązane z celami strategicznymi. Często jednak bywa tak, że wynagrodzenie menedżerów i pracowników jest ściśle związane z realizacją rocznych celów organizacji, a zatem i system motywacyjny jest oparty na krótkookresowych wskaźnikach finansowych. Instrumentem, który może być przydatny w pokonywaniu tych barier i sprzyjać implementacji strategii, jest koncepcja zarządzania projektem (projektami). Projektowanie działalności człowieka można dostrzec już w czasach starożytnych. Tworząc lub budując, starał się on swoje pomysły i przyszłe działania zaprojektować (piramidy w Egipcie, budowle starożytnej Grecji). W połowie XX w. projektowanie zaczęło obejmować również przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej sfery ekonomii, biznesu oraz działalności naukowo-badawczej. Rozszerzenie zakresu planowania, opartego na planach jednorazowych, na te obszary jest w głównej mierze następstwem głębokich zmian w procesach zarządzania organizacjami..

(10) Piotr Markiewicz. 32. W szerokim znaczeniu „projekt jest przedsięwzięciem kompleksowym, którego częściami składowymi są: opracowania studialne, dokumentacja rozwiązań użytkowych (aplikacyjnych), efekty rzeczowe inwestycji i działalności operacyjnej, jak również wszelkie rozwiązania organizacyjne, wdrożenia techniczne i inne”19. „Przedsięwzięcie – według definicji prakseologicznej – to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzony przy pomocy specjalnych metod. Przedmiotem zarządzania przedsięwzięciami są złożone przedsięwzięcia specjalnego rodzaju, określane mianem projektów”20. Upraszczając podejście do projektu, przyjmujemy, że jest to realizowane jednorazowo złożone przedsięwzięcie, które jest nastawione na osiągnięcie konkretnego rezultatu (celu), ma ściśle określony czas trwania, w tym początek i koniec oraz budżet”21. Projekty możemy podzielić ze względu na ich przeznaczenie (cel). Wyróżniamy projekty: – inwestycyjne – stanowią skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątku produkcyjnym firmy; – organizacyjne – obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian w systemie zarządzania organizacją; – rozwojowe – określają przedsięwzięcia firmy związane z opracowaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzeniem ich na rynek; – biznesowe – każdy projekt jest związany z nakładem finansowym, oczekuje się też, że będzie źródłem ekonomicznych efektów. Nas szczególnie interesują projekty organizacyjne, które są przedsięwzięciami prowadzącymi do zmian w systemie zarządzania organizacją. Implementacja przyjętej strategii bardzo często wymaga zmian w poszczególnych elementach (podsystemach) systemu zarządzania organizacją. Mogą one dotyczyć np. wdrożenia nowego systemu zarządzania jakością, systemu ocen pracowniczych, zaprojektowania nowej struktury organizacyjnej. „Możemy przyjąć, że zarządzanie projektami oznacza wypełnianie klasycznych funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, decydowanie, motywowanie) w odniesieniu do specyficznych przedsięwzięć, jakimi są projekty. Specyfika ta wynika przede wszystkim z faktu, że są to przedsięwzięcia nietypowe, skomplikowane, angażujące różnych specjalistów”22. 19 20 21 22. A. Stabryła, op. cit., s. 272.. M. Trocki, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 17.. P. Wachowiak et al., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004, s. 15. M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006, s. 28..

(11) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 33. Zarządzanie projektami można rozpatrywać poprzez różne wymiary tej koncepcji: funkcjonalny, instytucjonalny, instrumentalny i personalny. W rozpatrywaniu zarządzania projektami pod kątem funkcjonalnym bierze się pod uwagę, co należy robić (jakie są funkcje). Na pierwszym planie można tu umieścić następujące aspekty cząstkowe: – prace przygotowawcze rozumiane jako planowanie projektu, – sterowanie projektem i kontrola realizacji, – ustalenie i przekazywanie idei i wyników (informowanie, dokumentowanie i komunikowanie się związane z realizacją projektu). Zarządzanie projektami w sensie instytucjonalnym uwzględnia przede wszystkim struktury organizacyjne zarządzania projektami i ich umiejscowienie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, a także aspekty personalne. Zajmuje się ono np. następującymi sprawami: – wyborem odpowiedniego modelu organizacyjnego, – organizacyjnym włączeniem grupy projektowej do struktury zarządzania przedsiębiorstwem, – określeniem instancji decyzyjnych. Zarządzanie projektami ma także bardzo ważny wymiar instrumentalny (narzędziowy), który polega na określeniu sposobu realizacji prac. Chodzi tu w szczególności o techniki planowania i kontrolowania, techniki rozwiązywania problemów, projektowania systemów, formułowania celów, techniki oceny i podejmowania decyzji. Ostatni z wymienionych wymiarów zarządzania projektami to kierowanie grupą projektową (wymiar personalny). Składają się na nie powołanie odpowiedniej osoby do pełnienia funkcji kierownika projektu, utworzenie zespołu osób realizujących projekt, organizowanie ich współpracy, proces komunikowania się, motywowania ich, rozwiązywania konfliktów, przezwyciężanie oporu przed zmianami, które są nieodłączną cechą projektów23. Patrząc przez pryzmat ogólnych wytycznych związanych z zarządzaniem projektami, można zauważyć, że współcześnie stosuje się dwa podejścia. Podejście klasyczne identyfikuje sekwencje kroków, które muszą zostać podjęte, aby projekt zakończył się sukcesem, oraz podejście adaptacyjne – z tej perspektywy projekt jest ujmowany raczej jako zbiór stosunkowo małych zadań niż jako kompletny proces. Agile Software Development był reakcją na popularność „ciężkich” metodyk lat 90. Idea ruchu agile zyskała początkowo ogromną popularność w środowisku informatycznym. Przełomowym rokiem był 1999, kiedy Kent Beck, Ward Cunnigham i Ron Jeffries opublikowali książkę Extreme Programming, będącą otwartą 23. Ibidem..

(12) Piotr Markiewicz. 34. krytyką tradycyjnego sposobu wytwarzania oprogramowania oraz zarządzania projektami24. Punktem zwrotnym w historii metodologii zarządzania projektami był 2001 r., kiedy to grupa ekspertów spotkała się, aby zdefiniować zasady pozwalające uniknąć błędów dotychczasowych metodologii. Spotkanie to zakończyło się ogłoszeniem słynnego The Agile Manifesto, którego treść brzmiała: „Odkrywamy lepsze sposoby tworzenia oprogramowania, robiąc i pomagając innym robić. W pracy tej zaczęliśmy szczególnie cenić: – poszczególnych ludzi i interakcje bardziej niż procesy i narzędzia, – działające oprogramowanie bardziej niż kompleksową dokumentację, – współpracę z klientem bardziej niż negocjowanie kontraktu, – reagowanie na zmiany bardziej niż trzymanie się planu. Choć elementy wymienione po prawej stronie mają swoją wartość, my cenimy bardziej te po lewej stronie”25. Argumenty wspierające przedstawioną deklarację to: – szybko i dynamicznie zmieniające się technologie, – ogromna złożoność oraz skomplikowane zależności, – innowacyjność wymuszona silną konkurencyjnością, – zmieniające się wymagania, – stosunkowo niskie koszty wprowadzania zmian. Twórcy adaptacyjnego zarządzania projektem uważają, że innowacyjne i szybkie wytwarzanie nowych produktów i usług już nie wystarczy. Firmy powinny tworzyć produkty, które w chwili pojawienia się na rynku będą miały wszystko, czego klient aktualnie potrzebuje. Często te funkcje, czy też dodatkowe wartości, nie są znane w momencie rozpoczynania projektu, a co za tym idzie, ostateczny produkt dostarczany jest klientowi w punkcie sprzedaży, a nie w punkcie planowania. „Przez ostatnie kilka lat, początkowo w świecie informatycznym, a ostatnio w dużo szerszym kontekście słowo agile zrobiło ogromną karierę i stało się jednym z najbardziej popularnych przymiotników określających nowoczesną, pożądaną cechę czy to stylu zarządzania, czy to prowadzenia projektów, czy wręcz samego przedsiębiorstwa (agile enterprise)”26. Jim Highsmith wdraża adaptacyjne. 24 J. Highsmith, APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowacyjne produkty, Mikom, Warszawa 2005, s. 14.. Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kent, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland i Dave Thomas. 25. 26. J. Highsmith, op. cit., s. 12..

(13) Wykorzystanie metodyki zarządzania…. 35. zasady w prowadzeniu projektów wszędzie tam, gdzie innowacja, przełamywanie stereotypów w myśleniu i działaniu są kluczem do sukcesu. 5. Uwagi końcowe Podsumowując przedstawione w artykule rozważania na temat implementacji strategii, można stwierdzić, że istotą wdrażania strategii jest przełożenie modelu systemu „martwego”, jakim jest plan strategiczny, na system „żywy”, czyli organizację realizującą zdefiniowane cele strategiczne poprzez racjonalne gospodarowanie posiadanymi zasobami. Wymaga to zmian statycznych w strukturze organizacyjnej, ale również zmian w sposobie myślenia i podejściu do funkcjonowania pracowników w organizacji. Zmiany te wymagają kreatywności, innowacyjności i pracy w zespołach projektowych. Taka zmiana wymaga uporządkowanego i usystematyzowanego podejścia opierającego się m.in. na sprawnym funkcjonowaniu zespołów projektowych i realizacji przedsięwzięć o cechach projektu. Literatura Banaszyk P., Urbanowska-Sojkin E., Witczak H., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Bolles D., Fahrenkrog S., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide, 2003. Byars L.L., Strategic Management. Planning and Implementation, Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987. Certo S., Peter J., Strategic Management, Random House, New York 1988. Chandler A., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA 1962. Dilts R.B., Przywództwo z wizją. Kreowanie świata, do którego ludzie chcą przynależeć, Neuroedukacja, Lublin 2007. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23. Ghemawat P., Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, New York 1991. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994. Gliński B., Kuc R., Szczepankowski P., Zarządzanie strategiczne. Geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. Heerkens G.R., Jak zarządzać projektami, RM, Warszawa 2003. Highsmith J., APM: Agile Project Management. Jak tworzyć innowacyjne produkty, Mikom, Warszawa 2005..

(14) 36. Piotr Markiewicz. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1990. Jeżak J., Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute Inc., MT&DC, Warszawa 2006. Low J., Siesfield T., Measures That Matter, Ernst & Young, Boston 1998. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996. Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1999. Noga G., Strukturyzacja procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008, nr 774. Norton D.P., Kaplan R.S., Strategiczna karta wyników, CIM, Warszawa 2001. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001. Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2000. Trocki M., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003. Von Clausewitz C., On War, Princeton 1976. Wachowiak P. et al., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004. Webber A.M., New Math for a New Economy, „Fast Company” 2000, January–February. Wielki słownik angielsko-polski, Wydawnictwo Naukowe PWN–Oxford, Warszawa 2002. Using Project Management Methods in Strategy Implementation in Enterprises The article presents a discussion of strategic management with a particular focus on the possibility of using project management as a strategy implementation instrument. It describes selected strategy management paradigms and models. Strategy implementation was treated as the transposition of the model of a “dead” system – the strategic plan – onto a live system, or an organisation realising defined strategic goals. This requires static changes in organisational structure as well as a shift in the mindset and approach to the organisation’s employees. The changes themselves require creativity, innovation and the formation of project groups to carry out the work..

(15)