Jadwiga Bakonyi*
Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu
KOMPETENCJE INFORMATYCZNE
W REALIZACJI KONCEPCJI ZDOLNOŚCI DYNAMICZNYCH
StreszczenieObecne otoczenie charakteryzuje się dużą dynamiką zmian. Konieczne jest zdobycie umiejętności identyfikacji tych zmian, reakcji na nie, m.in. poprzez wprowadzanie inno-wacji, rekonfigurację zasobów. Cel ten można osiągnąć, rozwijając zdolności dynamicz-ne przedsiębiorstwa. Ze względu na postęp technologiczny kompetencje informatyczdynamicz-ne w coraz większym zakresie powinny być uwzględnione przez dynamiczne kompetencje. W opracowaniu zaprezentowano pogląd, że koncepcja dynamicznych zdolności organiza-cji obejmuje także rozwój kompetenorganiza-cji informatycznych, traktowanych jako istotny zasób organizacji.
Słowa kluczowe: dynamiczne zdolności, kompetencje informatyczne, technologie IT,
in-nowacyjność
Wprowadzenie
Obecnie przedsiębiorstwa muszą funkcjonować w zmiennym, dynamicz-nym otoczeniu. Dynamika tych zmian dotyczy wielu aspektów: potrzeby klientów DOI: 10.18276/sip.2017.48/3-09
* Adres e-mail: jadwiga.bakonyi@humanitas.edu.pl.
szybko się zmieniają, firmy muszą dysponować umiejętnościami ich identyfikacji i reakcji na nie; rozwijane są nowe formy kontaktu z różnymi grupami interesariu-szy; duży przyrost generowanych i gromadzonych informacji wymaga umiejętności ich wykorzystywania; przedsiębiorstwa działają w sieciowych, często się przeobra-żających strukturach organizacyjnych, w których właściwe wykorzystanie techno-logii IT ma szczególne znaczenie (Penc-Pietrzak, 2015).
Otocznie ulega ciągłym zmianom, zwłaszcza w obszarze IT zmiany te mają obecnie charakter dynamiczny. Wymogiem staje się zdobycie umiejętności szyb-kiego wprowadzania zmian, innowacji, rekonfiguracji zasobów. Można to osiągnąć, rozwijając zdolności dynamiczne przedsiębiorstwa. Nie wystarczają już bowiem zdolności zwykłe (operacyjne) przedsiębiorstwa, które są niezbędne do zachowania ciągłości działania, prowadzenia bieżącej działalności z zachowaniem rutynowych, powtarzalnych działań. W niestabilnym otoczeniu wymagane jest wykształcenie mechanizmów uczenia się, reagowania na dynamikę otoczenia przekształceniem i zmianą rutyn organizacyjnych, co jest podstawą istnienia i wypracowania zdolno-ści dynamicznych.
W skład zdolności dynamicznych (kompetencji) organizacji wchodzą zasoby o różnej, zmiennej konfiguracji. Bardzo istotnym zasobem organizacji mogą być również kompetencje informatyczne, które także powinny podlegać zmianom, na-wiązując do oczekiwań rynku i poszczególnych interesariuszy. Istotnym problem jest, jak te oczekiwania rynku badać. Jedną z metod badań, użyteczną także dla potrzeb MŚP, może być badanie pracodawców jako jednej z grup interesariuszy. Z kolei porównanie kompetencji informatycznych w ocenie pracowników z kompe-tencjami pracodawców powinno przynajmniej częściowo pozwolić na wskazanie, jakie działania powinna podjąć firma, reagując w myśl poglądów dotyczących kom-petencji dynamicznych.
W artykule starano się wykazać, że ze względu na postęp technologiczny kom-petencje informatyczne w coraz większym zakresie powinny być uwzględniane przez kompetencje dynamiczne. Celem jest określenie miejsca kompetencji infor-matycznych jako elementu kompetencji dynamicznych w MŚP. W artykule zapro-ponowano schemat postępowania w zakresie identyfikowania i niwelowania luki kompetencyjnej w obszarze IT w realizacji założeń dynamicznych kompetencji.
W artykule wykorzystano wyniki badań prowadzonych w ramach realizacji projektu badawczego „Kompetencje informatyczne pracowników MŚP jako istotny
element zapewnienia efektywnego, innowacyjnego i konkurencyjnego działania firm”. Procedura badawcza projektu przewidywała dwa etapy badań ankietowych. W ramach etapu pierwszego przeprowadzono badania wśród grupy pracowni-ków przedsiębiorstw z regionu województwa śląskiego. Analizy przeprowadzano z uwzględnieniem podziału na: ogół ankietowanych; zatrudnionych w ogólnej ka-tegorii MŚP; zatrudnionych w przedsiębiorstwach mikro i małych (do 49 osób); za-trudnionych w przedsiębiorstwach średnich (od 50 do 249 osób). Takie podejście pozwoliło na dostrzeżenie istotnych różnorodności w analizowanej grupie przedsię-biorstw określanych jako MŚP. W drugim etapie badanie przeprowadzono wyłącz-nie wśród pracodawców z sektora MŚP regionu śląskiego, rówwyłącz-nież z uwzględwyłącz-nie- uwzględnie-niem wielkości badanych jednostek.
1. Zdolności dynamiczne, rutyny organizacyjne
Zdolność w sensie ogólnym może być rozumiana jako zbiór umiejętności wraz z niezbędnymi środkami od ich wykorzystania. W przedsiębiorstwach można wy-różnić podział na zdolności zwykłe (operacyjne) oraz zdolności dynamiczne. Anna Wójcik-Karpacz (2012, s. 263) podaje za Paulem L. Drnevichem i Aldasem P. Kriau-ciunasem definicję zdolności operacyjnych, która dobrze charakteryzuje ich istotę: „umożliwiają przedsiębiorstwu «życie» w krótkim okresie, a więc pozwalające na prowadzenie bieżącej działalności za pomocą mniej więcej tych samych technik, w tej samej skali, z oferowaniem istniejących produktów i usług w tej samej popu-lacji”. W literaturze funkcjonuje wiele definicji zdolności dynamicznych organiza-cji, zarówno polskich, jak i zagranicznych autorów. W tabeli 1 zamieszczono kilka wybranych, które najczęściej pojawiają się w artykułach dotyczących problematyki dynamicznych zdolności.
Najważniejsze aspekty zdolności dynamicznych to:
a) zmiana, rekonfiguracja bazy zasobowej (zasobów różnych, w tym informa-tycznych);
b) odnowa kompetencji;
c) powtarzalność, wykorzystywanie efektu rutyny, a jednocześnie dyspono-wanie wzorcem, który pozwala na zmianę rutyn organizacyjnych;
Tabela 1. Wybrane definicje zdolności dynamicznych
Autor Definicja
K. Obłój (2014) Umiejętności umożliwiające budowanie lub odbudowanie przewagi konkurencyjnej w turbulentnym otoczeniu w wyniku tworzenia nowych zasobów, pozyskiwania ich z otoczenia, eksploatacji i wykorzystania w sposób innowacyjny oraz eliminacji
J. Strużyna (2013) Zdolności integrowania, budowania i rekonfigurowania wewnętrznych i zewnętrznych kompetencji skierowanych na szybkie zmienianie otoczenia D. Teece,
G. Pisano, A. Shuen (1997)
Zdolności dynamiczne umożliwiają organizacjom odnowę kompetencji umożliwiających zarządzanie strategiczne wewnętrznymi i zewnętrznymi umiejętnościami, rutynami i zasobami niezbędnymi do utrzymywania wyników w obliczu zmieniających się warunków otoczenia biznesowego K. Eisenhardt,
J. Martin (2000) Zdolności dynamiczne to procesy w firmie, które wykorzystują zasoby – zwłaszcza procesy integrowania, rekonfigurowania, pozyskiwania i uwalniania zasobów – w celu dopasowania firmy do zmian rynkowych, a nawet ich wywołania. Dynamiczne zdolności są więc organizacyjnymi i strategicznymi rutynami, poprzez które firmy tworzą nowe konfiguracje zasobów w czasie powstawania, scalania, podziału, rozwoju i zaniku rynków
D. Teece (2012) Zdolności dynamiczne są to wyższego rzędu kompetencje, które determinują zdolność przedsiębiorstwa do integrowania, tworzenia i rekonfigurowania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów/kompetencji skierowanych
na adaptację do szybko zmieniających się warunków otoczenia biznesowego bądź kształtowania tych zmian
M. Zollo,
S.G. Winter (2002) Zdolności dynamiczne to wyuczony i stabilny wzorzec/wzorce zbiorowej aktywności, poprzez który organizacja systematycznie generuje i modyfikuje swoje rutyny operacyjne w poszukiwaniu poprawy efektywności
Źródło: Wójcik-Karpacz (2012), s. 263; Penc-Pietrzak (2015), s. 148–149; Mańkiewicz (2015), s. 65.
Nastawienie na zmiany przyczynia się do umiejętności zmiany zasobów, po-zbywania się zasobów nieefektywnych lub przekształcania istniejących w bardziej efektywne. Dla lepszego funkcjonowania trzeba analizować różne wymiary zdol-ności dynamicznych. Karpacz i Ingram (2014) wyróżniają następujące składowe zdolności dynamicznych:
− adaptacyjna – to możliwość przystosowywanie się we właściwym czasie do zmian otoczenia oraz dopasowywania zasobów do wymogów zewnętrznych;
− absorpcyjna – możliwość rozpoznawania wartości nowej, zewnętrznej wiedzy, jej pozyskiwania czy wchłaniania przez już istniejącą wiedzę wewnętrzną, a w efekcie – jej wykorzystania;
− innowacyjna – możliwość poszukiwania niezwykłych, nowatorskich rozwiązań, co przejawia się w rozwijaniu nowych produktów lub usług, metod wytwarzania lub świadczenia usług, a także wypracowywania nowych form organizacyjnych lub tworzenia nowych rynków (s. 135).
Dysponowanie zdolnościami dynamicznymi wynika z wnętrza organiza-cji, a także z umiejętności nawiązywania relacji i monitorowania otoczenia, czyli dotychczasowe rutynowe sposoby postępowania, powinny pozwalać na wypraco-wywanie nowych, lepszych rutyn, bardziej dopasowanych do dynamicznie zmie-niającego się otoczenia. Dysponowanie zdolnościami dynamicznymi oznacza wy-pracowanie takich rutynowych zachowań, które ułatwiają dostosowywanie się do zmian otoczenia i wprowadzania zmian w konfiguracji zasobów własnych. Zdolno-ści dynamiczne powstają na bazie istnienia rutyn organizacyjnych.
Rutyna to wykształcone przez organizacje pod wpływem określonych czyn-ników zdolności powtarzania tej samej kombinacji czynności w określonych oko-licznościach. Można to traktować jako wzorce zachowań, działań, ich zbiory stano-wią zdolność organizacji wykorzystywaną także do tworzenia procedur i procesów (Chodyński, 2014). Istnienie rutyny w środowiskach zarządzanych procesowo daje możliwość działania zgodnie z koncepcją zdolności dynamicznych. Elementem nie-zbędnym jest tworzenie i aktualizacja baz wiedzy i czerpanie z ich doświadczeń i zasobów (rys. 1).
Rysunek 1. Uczenie się, zdolności dynamiczne a rutyny organizacyjne
Mechanizmy uczenia się akumulacja doświadczenia artykulacja wiedzy kodyfikacja wiedzy
Zdolności dynamiczne
Ewolucja rutyn operacyjnych
Trzeba zatem dysponować umiejętnością szybkiego wprowadzania zmian, in-nowacji, rekonfiguracji zasobów. Można to osiągnąć, rozwijając zdolności dynamicz-ne przedsiębiorstwa. Rekonfiguracja zasobów to istota zdolności dynamicznych. Podstawowym zasobem są zasoby ludzkie, ich struktura i zdobyte kompetencje. One też powinny odpowiadać potrzebom płynącym z otoczenia przedsiębiorstwa.
Warunkiem wykorzystania zdolności dynamicznych jest wdrożenie procesów organizacyjnych gwarantujących zdolność organizacyjnego uczenia się. Pozwalają one firmom na osiąganie m.in. nowych innowacyjnych form przewagi konkuren-cyjnej, kształtowanie otoczenia przez wdrażanie innowacji (Penc-Pietrzak, 2015, s. 149–150). Elementem kluczowym zdolności dynamicznych są poprawnie skonfi-gurowane procesy organizacyjne – nakierowane na uczenie się i innowacje.
Zdolność do szybkiego wprowadzania zmian w odpowiedzi na zmiany w oto-czeniu to cecha przedsiębiorstw określanych także jako elastyczne. Podstawowe czynniki mające wpływ na elastyczność to zasoby, kompetencje, technologie, sys-tem zarządzania (Chodyński, 2014). Najogólniej elastyczność oznacza zdolność przedsiębiorstwa do dostosowania się do zmieniających się warunków funkcjono-wania organizacji. Dynamiczne kompetencje, w tym komponent innowacyjny, po-zwalają na realizację elastyczności działania.
2. Schemat rozwoju kompetencji
Zdolności dynamiczne można analizować w organizacji całościowo, ale mogą być także rozpatrywane na poziomie szczegółowym, na co zwraca uwagę Mitręga (2016, s. 314–317), wyróżniając m.in. dynamiczne zdolności: marketingowe, pro-dukcyjne, finansowe, HR, łańcuchów dostaw, a także IT. Bratnicki i Olszak (2015) wskazują, że IT obejmuje trzy wymiary:
a) wewnętrzne wykorzystanie – zapewniające efektywność m.in. poprzez do-stęp do informacji, wspomaganie planowania, zapewnienie rozwoju pra-cowników;
b) współpracę – wspomaganie działań z partnerami obecnymi i potencjalny-mi, a także nowe formy pracy;
c) komunikację – wykorzystanie technologii internetowych w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz w działaniach marketingowych.
W zakresie IT zaproponowano schemat oceny zdolności/kompetencji informa-tycznych na podstawie analizy luki postrzegania tych kompetencji przez pracodaw-ców i pracowników (rys. 2).
Rysunek 2. Schemat postępowania w zakresie niwelowania luki kompetencyjnej w realizacji założeń dynamicznych kompetencji
6. Implementacja działań, w tym realizacja procedur 1. Ocena wymogów rynku 2. Ocena kompetencji według pracodawców 3. Ocena kompetencji według pracowników 4. Określenie luki kompetencyjnej 5. Propozycja działań w zakresie trzech składowych kompetencji dynamicznych: – adaptacyjnej – absorpcyjnej – innowacyjnej
Źródło: opracowanie własne.
Poszczególne etapy postępowania:
1. Ocena wymogów rynku. Badania rynku mogą mieć bardzo szeroki zakres, dla potrzeb praktycznych należy koncentrować uwagę na potrzebach pracodawców.
2. Ocena kompetencji według pracodawców. Metodą wykorzystaną w przy-padku badań prowadzonych we wspomnianym wcześniej projekcie było badanie ankietowe. Szczegółowe problemy poruszane w badaniu to m.in. ocena kompetencji informatycznych pracowników, identyfikacja prowadzonych procesów szkolenio-wych z zakresu IT, ocena wsparcia działów IT w rozwiązywaniu problemów, ocena wykorzystywanych technologii IT i oprogramowania (Bakonyi, 2016a).
3. Ocena kompetencji według pracowników. W badaniach pracowników również możliwe jest wykorzystanie badań ankietowych. W projekcie problemy poruszone w ankiecie dotyczyły m.in. samooceny kompetencji informatycznych pracowników, oceny wykorzystywanych technologii IT i oprogramowania, oceny procesów informacyjnych na stanowiskach pracy (Bakonyi, 2016b).
4. Określenie luki kompetencyjnej. Obie badane grupy wskazały wiele, co zrozumiałe, nie zawsze zbieżnych obszarów wymagających zmian, udoskonalania.
Przede wszystkim obie grupy podkreślały znaczenie właściwie prowadzonej polity-ki szkoleniowej, wskazywały na konieczność prowadzenia szkoleń, które powinny być zróżnicowane i w jak największym zakresie mieć spersonalizowany charak-ter. Z perspektywy przedsiębiorstwa zróżnicowanie powinno dotyczyć m.in. wiel-kości jednostki, charakteru wykorzystywanego modelu zarządzania usługami IT. Od strony pracownika czynnikiem różnicującym jest zajmowane stanowisko, za-kres obowiązków w obszarze korzystania z technologii informacyjno-komunikacyj-nych, jakimi musi się wykazywać pracownik na konkretnym stanowisku. Z badań obu stron także wynika, że umiejętności informatyczne w niewielkim stopniu są sprawdzane w przebiegu procesach rekrutacyjnych. Kolejnym problemem, na który zwracano uwagę, to nowoczesność wykorzystywanych technologii, dopasowanie do wymogów rynku i do potrzeb wszystkich grup interesariuszy.
5. Propozycja działań w obszarze kompetencji informatycznych w zakresie trzech, określonych wcześniej, składowych kompetencji dynamicznych:
a) adaptacyjnych – zasoby, kompetencje informatyczne powinny być dosto-sowane do badanych wymogów zewnętrznych. Przekształcenia mogą do-tyczyć:
– struktury zatrudnienia i struktury organizacyjnej (wyodrębnienia działu IT, zmiany jego uprawnień lub decyzji o korzystaniu np. z zewnętrznego dostawcy usług IT),
– wykorzystywanych technologii i oprogramowania (co może być konse-kwencjąwdrażania wyników badań luki kompetencyjnej lub przewidy-wanych zmian oczekiwań klientów);
b) absorpcyjnych:
– konieczność zakupu nowych technologii i oprogramowania (wymaga rozpoznania rynku, analizy ofert i umiejętności wyboru),
– w konsekwencji zakupów prowadzenie szkoleń związanych z procesami wdrożeniowymi,
– ogólne szkolenia z zakresu IT i bezpieczeństwa informacji; c) innowacyjnych:
– rozwój nowych kanałów komunikacji z interesariuszami/klientami, – rozwijanie nowych kanałów dystrybucji,
– otwarcie na nowe, odległe geograficznie rynki wymagające współpracy z innymi firmami i wykorzystywania innych rozwiązań technologicznych.
6. Implementacja działań – realizacja działań w zakresie zdolności adapta-cyjnych, absorpcyjnych i innowacyjnych w organizacji wymaga odpowiednich procesów, procedur i rutyn organizacyjnych. Ich specyficzna dla danej organizacji konfiguracja i realizacja będzie się przejawiać m.in. w poprawnie działających sys-temach obiegu dokumentów, dostępie do właściwych informacji zgodnie z potrze-bami, sprawnych systemach komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.
3. Propozycja działań dla firm
Praktyczna realizacja dynamicznych kompetencji w odniesieniu do proble-matyki IT wymaga odpowiedzi na kilka podstawowych pytań. Pierwszym z nich jest znajomość pojęcia kompetencji IT. Szczegółowo określono je we wcześniejszej pub likacji będącej efektem realizacji projektu (Bakonyi, 2016a). Składają się na nie kompetencje informacyjne dotyczące umiejętności sprawnego wyszukiwania, rozu-mienia, oceny wiarygodności i przydatności informacji, a także kompetencje infor-matyczne obejmujące wykorzystanie technologii i oprogramowania z uwzględnie-niem rozwiązań internetowych. Wskazane kompetencje powinny być przedmiotem szczegółowych analiz w odniesieniu do organizacji jako zbiorowości współpracują-cych pracowników, jak również analiz indywidualnych kompetencji.
Drugie pytanie odnosi się do znajomości oczekiwań rynku. W szczególności ważna jest odpowiedź na pytanie, czego oczekują klienci oraz w jakim zakresie potrzeby te zaspokajają już konkurenci. Należy jednak brać pod uwagę, że ocze-kiwania klientów mogą ulegać zmianie. W tej sytuacji ważna jest odpowiedź na pytanie, w jakim zakresie spełnia się te oczekiwania, i w jakim stopniu mogą tym oczekiwaniom sprostać istniejące zasoby w ich aktualnej konfiguracji. Udzielenie odpowiedzi na to ostatnie pytanie pozwoli bowiem zaplanować i podjąć działania na rzecz budowy nowych zasobów, na podstawie szeroko pojętego procesu uczenia się organizacji.
Istotne są kwestie operacjonalizacji działań. W szczególności należy zwrócić uwagę na budowę procesów i tworzenie rutyn organizacyjnych na rzecz rozpoznania potrzeb rynku. Analiza potrzeb rynku powinna prowadzić do propozycji procesów i rutyny dla realizacji potrzeb klientów. Oferowane rozwiązania powinny mieć cha-rakter innowacyjny. Odrębną kwestią jest gotowość organizacji do działań innowa-cyjnych. Budowa niezbędnych kompetencji o charakterze nie tylko innowacyjnym,
lecz także dynamicznym może być wspierana poprzez tworzenie procesów i rutyny związanych z uczeniem się organizacji, bazując zarówno na możliwościach tkwią-cych we wnętrzu organizacji, jak i w jej otoczeniu.
Podsumowanie
Zagadnienie zdolności dynamicznych ze względu na ogromną dynamikę zmian jest w kręgu zainteresowań wielu badaczy. Rozpatrywany w tych ramach rozwój kompetencji zależy od wielu czynników, m.in. od tych, które mieszczą się w obszarze kompetencji z zakresu IT: systemów obiegu informacji, technologii in-formatycznych, doboru i właściwego wykorzystywania oprogramowania i archi-tektury systemów informatycznych, a zwłaszcza wiedzy i umiejętności cyfrowych pracowników.
Systematyczną, powtarzalną ocenę i rekonfigurację szeroko rozumianych za-sobów informatycznych uwzględniającą badane potrzeby rynku można określić mianem dynamicznych zdolności IT. Tak pojmowane zdolności IT, tworzone na podstawie uczenia się organizacji, a także odnoszące się do kształtowania odpo-wiednich procesów i rutyn organizacyjnych są bezpośrednio związane z działania-mi innowacyjnydziałania-mi organizacji.
Założony we wstępie cel badań został osiągnięty. Małe i średnie przedsiębior-stwa, tak jak duże jednostki, powinny zdobyć umiejętność budowy ukierunkowa-nych na otoczenie zdolności dynamiczukierunkowa-nych, ze szczególnym uwzględnieniem ob-szaru IT, gdzie mamy do czynienia z szybkimi zmianami technologicznymi. Literatura
Bakonyi, J. (2016a). Kompetencje informatyczne MŚP – perspektywa pracodawcy. W: J. No-wakowska-Grunt, I. Miciuła (red.), Wybrane aspekty w zarządzaniu organizacją XXI
wieku (s. 70–92). Katowice: Wydawnictwo Naukowe Sophia.
Bakonyi, J. (2016b). Kompetencje informatyczne – z perspektywy pracowników. Zeszyty
Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, 2, 29–43.
Bratnicki, M., Olszak, C.M. (2015). Technologia informacyjna i twórczość organizacyjna. Perspektywa dynamicznych zdolności. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Chodyński, A. (2014). Sieciowość w zarządzaniu bezpieczeństwem na poziomie regional-nym i lokalregional-nym. Bezpieczeństwo Teoria i Praktyka, 1, 13–27.
Karpacz, J., Ingram, M. (2014). Kształtowanie struktury zatrudnienia jako wyraz zdolności dynamicznych organizacji – zarys problemu. Organizacja i Kierowanie, 1, 131–146. Mańkiewicz, P. (2015). Kompetencje dynamiczne jako czynnik przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa medialnego. Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie, 1, 59–72.
Mitrega, M. (2016). Dynamiczne zdolności marketingowe jako obiekt badań w zarządzaniu.
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 422, 313–321.
Penc-Pietrzak, I. (2015). Charakterystyka zdolności dynamicznych przedsiębiorstwa w wa-runkach hiperkonkurencji. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Eko-nomicznego w Katowicach, 229, 143–156.
Wójcik-Karpacz, A. (2012). Zdolności dynamiczne jako przedmiot eksploracji naukowej za-rządzania strategicznego. Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zaza-rządzania
i Przedsiębiorczości, 2, 261–270.
Zollo, M., Winter, S.G. (2002). Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabil-ities. Organization Science, 13 (3), 339–351.
DIGITAL COMPETENCES IN THE IMPLEMENTATION OF THE CONCEPT OF DYNAMIC CAPABILITIES
Abstract
The aim of the article is to present the connection between the concept of organiza-tion’s dynamic capabilities and the development of competences treated as an important resource of the organization. The current environment is characterized by high dynamics of change. It is necessary to have the skills to identify these changes and to react to them by introducing innovation and reconfiguration of resources. This can be achieved by devel-oping the enterprise’s dynamic capabilities. Due to the technological progress the dynamic capabilities should increasingly include digital competencies.
Keywords: dynamic capabilities, digital competences, IT technologies, innovation JEL codes: O15, O33
