Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 828. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Iwona Kubica Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Adaptacja społeczno-zawodowa nowo przyjętych pracowników 1. Wprowadzenie Niemal każda firma w misji swojej działalności zawarła sentencję, że jej najważniejszym zasobem są ludzie. Najnowsze badania i analizy jednak wskazują, że ciągle trudno mówić o podmiotowym traktowaniu pracowników i rzeczywistym rozwoju funkcji personalnej. W ostatnich latach problematyka rotacji pracowników oraz metody ich zatrzymywania w strukturach organizacji okazała się najważniejsza. Z wielu przyczyn pracownicy rezygnują z pracy i przechodzą do konkurencyjnej organizacji. Do najczęściej wymienianych powodów można zaliczyć wyższe wynagrodzenie w konkurencyjnej firmie, złe stosunki z przełożonym i współpracownikami, czynniki rodzinne związane z przeprowadzką do innego miasta, czy wreszcie – rozczarowanie zakresem obowiązków i warunkami pracy w macierzystej organizacji [Employee Turnover..., 2008]. Ostatni z wymienionych powodów rezygnacji z pracy odnotowywany jest najczęściej w ciągu pierwszych sześciu miesięcy od zatrudnienia nowego pracownika [Employee Turnover..., 2008], [Żarczyńska-Dobiesz 2008], [Jamka 2001]. Jest to okres, jaki w literaturze przedmiotu przyjęło się uważać za czas adaptacji społeczno-zawodowej nowo przyjętych pracowników. Niejednokrotnie jednakże zagadnienia te są pomijane tak przez badaczy, jak i organizacje, a z praktyki gospodarczej bardzo często uzyskać można negatywne opinie na temat przebiegu adaptacji pracowników w nowym miejscu pracy. Brak poprawnego wprowadzenia w zakres obowiązków pracownika może skutkować przyjęciem przez niego niepożądanych postaw w późniejszej karierze zawodowej [Mikuła, Ziębicki 2003, s. 103], gdyż to właśnie w procesie pracy kształtują się trwałe cechy osobowości, postawy oraz zachowania człowieka, ugruntowuje się wiedza, kształtuje świadomość. Nowo zatrudnieni pracownicy powinni więc przystosować się do firmy, do nowej roli i do zadań.

(2) 38. Iwona Kubica. na stanowisku pracy, do współpracowników, przełożonego oraz do materialnych warunków pracy [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 13]. Objęcie pracowników systematycznym, planowym i przemyślanym procesem adaptacji aż o 69% zwiększa szansę na to, że pozostaną oni w firmie co najmniej przez 3 lata. Adaptacja skutkuje także tym, że objęci nią pracownicy o 2 miesiące wcześniej niż inni osiągają pełną efektywność wykonywanych zadań i od początku są bardziej zaangażowani w pracę [Iwańczuk 2008]. Z procesem adaptacji wiążą się określone koszty, ale także wymierne korzyści majątkowe. W wypadku adaptacji po stronie kosztów pracodawca odnotowuje początkowo m.in. określone nakłady finansowe, zaangażowanie czasu i wysiłku pracowników działu HR, bezpośredniego przełożonego oraz innych osób współodpowiedzialnych za adaptację. Decydując się na proceduralne wprowadzenie do pracy, organizacja musi początkowo liczyć się także z niższą wydajnością nowo zatrudnionego, większą liczbą popełnianych przez niego błędów, czy też pewną dezorganizacją pracy zespołu spowodowaną obecnością nowej osoby. Wskutek tego początkowe koszty i straty mogą przewyższyć wartość wykonywanej przez niego pracy, jednak w krótkim czasie proporcje zmienią się, jeśli pracownik szybko i dobrze zostanie przygotowany do realizacji powierzonych mu zadań [Kalinowski, Brzezińska 2007]. Proces adaptacji to także bezcenne narzędzie doskonalenia kanałów komunikacji wewnętrznej organizacji, źródło wewnętrznej promocji organizacji, a także sposób przysposabiania doświadczonych pracowników do nowych ról [Kalinowski, Brzezińska 2007], [Iwańczuk 2008]. W niniejszym artykule proces adaptacji społeczno-zawodowej zostanie przedstawiony jako złożona i niezwykle ważna subfunkcja, realizowana w zakresie funkcji personalnej, ze szczególnym naciskiem na tworzenie wartości dla organizacji. Zostanie także pokazane różne podejście do procesu adaptacji, jakie można znaleźć w literaturze przedmiotu. Po przedstawieniu modelowego przebiegu procesu adaptacji zostaną zasygnalizowane najczęściej popełniane błędy oraz różnice w postrzeganiu adaptacji przez pracowników i pracodawców. Na koniec pokazane zostaną koszty, jakie organizacje ponoszą wskutek braku lub niewłaściwego wprowadzania nowych pracowników do organizacji. 2. Istota procesu adaptacji pracowniczej Wprowadzenie do organizacji to proces przyjęcia nowo zatrudnionych pracowników, a także udzielania im podstawowych informacji, aby szybko przyzwyczaili się do nowej sytuacji i rozpoczęli pracę [Armstrong 2005, s. 414]. Adaptacja pracownicza jest ponadto ostatnim etapem szeroko rozumianej rekrutacji, stanowiąc swojego rodzaju pomost pomiędzy procesem selekcji kandydatów do pracy i procesem rozwoju zasobów ludzkich [Kalinowski, Brzezińska 2007]. Pod tym pojęciem należy rozumieć:.

(3) Adaptacja społeczno-zawodowa.... 39. – ułatwienie początkowego etapu pracy, na którym wszystko wydaje się pracownikowi obce i nieznane, – szybkie wykształcenie u nowych pracowników przyjaznej postawy wobec przedsiębiorstwa i chęci do pozostania w organizacji, – uzyskanie w jak najkrótszym czasie efektywnych wyników pracy nowego pracownika, – zmniejszenie prawdopodobieństwa szybkiego odejścia nowego pracownika z organizacji [Armstrong 2005, s. 414]. Najogólniej można więc powiedzieć, że celem adaptacji (wprowadzenia do pracy) jest możliwie bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie i przyswojenie przez niego nowej roli, tak aby był gotów łączyć swoje plany z planami i rozwojem organizacji [Jamka 2001, Listwan 1993]. O przebiegu tego procesu decyduje się już w momencie rekrutacji, kiedy jedna ze stron akceptuje oferowane jej stanowisko, zakres obowiązków oraz warunki, w których przyjdzie jej pracować, a druga wyraża chęć zatrudnienia na danym stanowisku osoby o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu. Człowiek, wchodząc do organizacji, wnosi swoje zasoby – wiedzę, doświadczenie, umiejętności, nawyki czy przyzwyczajenia, a także własne cele i potrzeby [Żarczyńska-Dobiesz 2008]. Dochodzi tu zazwyczaj do konfrontacji człowieka i przedsiębiorstwa, w wyniku czego ma miejsce porównywanie oczekiwań pracodawcy i pracownika z faktycznymi możliwościami ich realizacji. Pracodawca oczekuje od nowego pracownika zaangażowania w wykonywaną pracę i rzeczywistego jej wykonywania, natomiast pracownik szuka w pracy możliwości zaspokojenia odczuwanych przez siebie potrzeb oraz posiadanych aspiracji [Górecka 2005, s. 320]. Na tym etapie następuje więc poszukiwanie rozwiązań adaptacyjnych, aby wprowadzić pracownika jak najszybciej i jak najskuteczniej zminimalizować obszary konfliktowe. Kolejną fazą adaptacji jest dobór właściwych form adaptacyjnych oraz wskazanie najkorzystniejszych z możliwych wariantów adaptacji. Zasadnicze znaczenie w tym procesie mają cechy osobowe ludzi pracujących w danej organizacji (np. zdolność przystosowawcza) oraz ich kwalifikacje (mniej lub bardziej dopasowane do stanowiska) oraz rodzaj działalności danej organizacji i pozostających do dyspozycji środków finansowych [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 41–45]. Niekiedy pracodawcy decydują się na adaptację spontaniczną, aby zminimalizować bezpośrednie koszty związane z aktywną realizacją adaptacji zorganizowanej. Adaptacja spontaniczna polega na pozostawieniu nowych pracowników samych sobie, przy czym zakłada się, że powinni oni sami przystosować się do stanowisk pracy oraz do otoczenia. Zorganizowane podejście do procesu adaptacji pozwala jednak na znacznie skuteczniejsze ukazanie nowo zatrudnionym pracownikom oczekiwań stawianych przez pracodawcę [Kalinowski, Brzezińska 2007, s. 171]. Z biegiem czasu następuje więc przystosowanie wykonywanych zadań do kwalifikacji i zainteresowań pracownika, dostosowanie do technicznego wypo-.

(4) 40. Iwona Kubica. sażenia stanowiska pracy oraz jednostek, z którymi przyszło mu pracować oraz kształtowanie i utrwalenie sposobów zachowania się. Przy tej okazji pracownik odczuwa zazwyczaj niepokój, a nawet strach wynikający z niewiedzy. Kolejną fazą w przebiegu adaptacji jest monitorowanie postępu i skuteczności procesu adaptacji. Najczęściej przybiera ona formę wstępnych rozmów z pracownikiem (często traktowanych jako rozmowy rozwojowe), podczas których może być dokonywana wstępna ocena przydatności danego pracownika, a przedsiębiorstwo otrzymuje cenne uwagi i spostrzeżenia nt. zakresu obowiązków i sposobów ich realizacji, a także tego, czy oczekiwania związane z pracą zostały spełnione [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 41–45]. Rozmowy rozwojowe nie mają jednej standardowej i ściśle określonej formy. W zależności od umiejętności osoby je przeprowadzającej mogą przybrać formę rozmów oceniających z informacją zwrotną, coachingu bądź mentoringu. Ważne jest, aby do rozmowy tej miały szansę przygotować się obie strony, zarówno nowo zatrudniony, jak i jego przełożony, a także by odnotować wyniki takiego spotkania [Jamka 2001, s. 165–168]. Taka rozmowa powinna odbyć się po zakończeniu zatrudnienia na okres próbny, ale warto rozmowy rozwojowe praktykować regularnie w trakcie dalszego zatrudnienia, np. każdorazowo po dokonaniu ocen pracowniczych [Pocztowski 2003, s. 173]. Ostatni z etapów adaptacji – osiągnięcie pożądanego stanu równowagi, jest bardzo istotny z punktu widzenia integracji i zatrzymania pracownika w danej organizacji. Gdy oczekiwania obu stron zostaną spełnione, będą odczuwać one satysfakcję, a równowaga organizacyjna zostanie zachowana, można wtedy mówić o sukcesie adaptacji jako o początku integracji pracowniczej i silnym zaangażowaniu oraz lojalności pracownika [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 46]. Przedstawione fazy procesu adaptacji są tylko ogólnym schematem, który powinien być każdorazowo dostosowywany do potrzeb i specyfiki organizacji, w której przyjdzie pracować nowemu pracownikowi. Nie można powielać gotowych programów adaptacyjnych innych organizacji jako swoistych recept na sukces. Programy adaptacyjne powinny być przygotowane pod kątem istniejących w organizacji stanowisk pracy z uwzględnieniem ich specyfiki, kultury organizacyjnej firmy oraz innych czynników, przedstawionych na poniższej ilustracji [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 43–44, 90]. O procesie adaptacji pracowników można więc mówić w kontekście przystosowywania się pracownika do organizacji, której staje się częścią. Należy wówczas spojrzeć na wprowadzenie pracownika do organizacji w trzech wymiarach: społecznym, organizacyjnym (zawodowym), technicznym1. 1. Najczęściej spotykane w literaturze przedmiotu jest rozróżnienie adaptacji społecznej oraz adaptacji zawodowej. Ze względu na wieloaspektowość wymiaru adaptacji zawodowej oraz ciągły rozwój technologiczny, słuszne wydaje się wyróżnienie trzeciego poziomu – wymiaru technicznego (por. [Jamka 2001], [Żarczyńska-Dobiesz 2008], [Górecka 2005])..

(5) 41. Adaptacja społeczno-zawodowa.... .

(6) & # % '! $ !"!% -+- * /.

(7) . 2$&$&!& %&2"&3. . , ,..

(8) . &1" 04%# ""!"$&&! !" %5% 3#2 04 !" %5%. 0#$% % 0$"2$& #4$$37 !" #& 0!$& %1 !" %. ,-

(9) &#$2 "2 4#0& 23 % #6304. ), * /

(10) . "4#! % 0&%03. .( )-

(11) +. !" %040 !"& #4 %#$6! 12$ "1. Rys. 1. Podstawowe determinanty kształtujące proces przystosowawczy nowego pracownika Źródło: [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 90].. Z aktywnym dostosowaniem się do nowego środowiska społecznego, tj. przełożonego, współpracowników czy klientów, związany jest wymiar społeczny adaptacji, który odgrywa szczególnie ważną rolę w kształtowaniu zachowań nowego pracownika w przedsiębiorstwie. Wymiar organizacyjny (zawodowy) związany jest z kolei z adaptacją nowo zatrudnionego do treści pracy i wyraża się w zaakceptowaniu nowej roli i opanowaniu zakresu zadań, które będzie miał do zrealizowania. Ostatni z omawianych wymiarów – wymiar techniczny, obejmuje natomiast proces przystosowania się do stanowiska roboczego i do fizycznego środowiska pracy, tj. z uwzględnieniem obowiązujących norm ergonomicznych i na dobrze zorganizowanym stanowisku pracy, bez przestojów, z użyciem sprawnych maszyn i narzędzi [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 47]. Dostosowanie do nowego miejsca pracy bywa trudne, stresujące i czasochłonne dla każdego nowo zatrudnionego, który zadaje sobie pytania typu: jaka będzie ta firma? jak szef będzie się zachowywał w stosunku do mnie? czy nawiążę dobre.

(12) 42. Iwona Kubica. stosunki z innymi pracownikami? czy potrafię wykonywać tę pracę? [Armstrong 2005, s. 415]. Nasilenie takich obaw występuje zwłaszcza u osób, które po raz pierwszy podejmują pracę zawodową. To, co zdarzy się w początkowym okresie ich zatrudnienia, jest katalizatorem, stymulującym lub osłabiającym możliwości jednostki, jej motywacje i aspiracje. Może mieć też wpływ na przyszłe sukcesy lub niepowodzenia [Jamka 2001, s. 159]. Zanim więc absolwent stanie się etatowym pracownikiem, dobrze jest przeprowadzić w organizacji wstępny staż pracy dla absolwentów. Staż taki ma na celu ogólne zapoznanie się absolwenta z przedsiębiorstwem, jego charakterem i rodzajem działalności oraz wdrożenie go do zadań, które zostaną mu powierzone po zakończeniu stażu. Poza sprawami zawodowymi staż ten powinien uwzględniać także społeczną organizację zakładu pracy [Górecka 2005, s. 320], dzięki temu absolwent zatrudniony już w pełnym wymiarze czasu będzie musiał zaadaptować się tylko do wymiaru zawodowego swojej nowej pracy. Adaptacja społeczna i techniczna będzie miała bowiem miejsce już w trakcie stażu. W przeciwieństwie do adaptacji w kolejnych miejscach zatrudnienia, od razu przekazanie wszystkich obowiązków absolwentowi jest najlepszą metodą. Prowadzone badania wykazały bowiem, że w grupie absolwentów, którzy odnieśli sukces zawodowy, było trzy razy więcej osób, które w swej pierwszej pracy w ten właśnie sposób zostały zostały potraktowane. Analogicznie – w grupie osób, którą badacze określili jako tę, która doznała niepowodzenia, dwukrotnie więcej osób w pierwszej pracy poddanych było „spowolnionej”2 ścieżce adaptacji [Rybol-Stalewska, Stalewski 1998, s. 41–42]. Osiągnięcie celów adaptacji społeczno-zawodowej wymaga ujęcia okresu wejścia ludzi do organizacji w pewne ramy czasowe [Pocztowski, s. 172]. Modelowo adaptacja społeczno-zawodowa powinna obejmować 5 faz czasowych3: – formalne przyjęcie nowego pracownika do pracy, – wprowadzenie na stanowisko pracy (pierwszy dzień pracy), – instruktaż stanowiskowy, związany z przystosowaniem pracownika do pracy w przedsiębiorstwie (pierwsze tygodnie pracy), – ocenę wyników (po 3–6 miesiącach), – podjęcie decyzji o przedłużeniu lub nieprzedłużeniu umowy o pracę [Golnau 2004, s. 190].. 2. Adaptacja spowolniona – długi okres, w którym osobie powierzane są prace proste (segregacja dokumentów, odbieranie telefonów itp.), niewymagające wysokich kwalifikacji i niewykorzystujące w pełni kompetencji pracownika. 3. Często proces adaptacji ogranicza się do 3 etapów – pomijając pierwszy i ostatni etap, jako konsekwencje działań rekrutacji i selekcji (formalne przyjęcie do pracy) oraz wyników oceny okresu adaptacyjnego (zob. [Jamka 2001])..

(13) Adaptacja społeczno-zawodowa.... 43. Pierwszy etap wiąże się z koniecznością skompletowania akt personalnych oraz przekazanie nowo zatrudnionemu takich dokumentów, jak regulamin pracy, ZUZP czy regulamin wynagradzania [Kalinowski, Brzezińska 2007, s. 172]. W ramach wprowadzenia na stanowisko pracy nowo przyjętego pracownika należy przedstawić najbliższym współpracownikom [Pocztowski 2003, s. 172]. Życzliwe potraktowanie „nowego” pracownika przez środowisko, w którym podejmuje pracę, sprzyja wytworzeniu atmosfery współdziałania i chęci do pracy. Można przedstawić strukturę organizacyjną firmy, wzory obowiązujących procedur, komplet oficjalnych, formalnych norm, zasad i wartości [Iwańczuk 2008]. Informacje na temat historii i tradycji firmy, jej struktury organizacyjnej, oferowanych produktów, świadczonych usług, pozycji rynkowej itp. najlepiej ująć w formie biuletynu informacyjnego i wręczyć pracownikowi w momencie zatrudnienia [Jamka 2001, s. 161–162]. Biuletyn informacyjny nie musi być zbyt efektowny, ale powinien przekazywać w sposób jasny i prosty informacje, które nowy pracownik musi znać [Armstrong 2005, s. 417]. Również ważny jest wstępny instruktaż na stanowisku pracy, przeprowadzony zwykle przez bezpośredniego przełożonego. Instruktaż ten powinien obejmować nie tylko podstawowe informacje o zadaniach pracownika i obsłudze urządzeń oraz przepisach bhp. Bardzo ważne są informacje o zwyczajach panujących w zespole pracowniczym, a także wskazanie oczekiwań wobec standardów, efektów i zachowań oczekiwanych od pracownika. Najlepiej w tym czasie przeprowadzić szkolenia instruktażowe (zwane także formalnymi kursami wprowadzającymi) [Armstrong 2005] oraz spotkania w poszczególnych działach organizacji. Dzięki temu nowo zatrudniony pracownik nie będzie osobą anonimową dla stałych pracowników i będzie się łatwiej poruszał po organizacji. Działania te nie mogą być chaotyczne. Wymagają systematycznego podejścia uwzględniającego m.in. analizę stanowiska pracy, wstępną ocenę zakresu wiedzy i umiejętności, które nowy pracownik musi nabyć [Armstrong 2005, s. 420]. Właściwe wprowadzenie do pracy daje pracownikowi poczucie większej pewności i wpływa na silniejsze emocjonalne związanie się z zespołem pracowniczym, do którego pracownik został przyjęty [Górecka 2005], [Armstrong 2005]. W rozbudowanych programach adaptacji nowo przyjęci pracownicy mają do wykonania zadania specjalne4, które podlegają ocenie. Stopień trudności pierwszych wyznaczonych zadań powinien być stosunkowo wysoki, ponieważ 65% pracowników ma poczucie, że nie wykorzystuje swojego potencjału i nie może pokazać wszystkich swoich mocnych stron [Iwańczuk 2008]. Wymienione działania wprowadzające na stanowisko pracy można uzupełnić o programy ukierunkowania własnego uczenia 4. Zadania specjalne polegają często na realizacji projektu – rozwiązaniu problemu występującego w dziale nowozatrudnionego lub zaproponowanie działań usprawniających. Często bywają to także analizy (np. analiza SWOT) powiązań między działem nowo zatrudnionego, a działami bezpośrednio współpracującymi..

(14) 44. Iwona Kubica. się przez zapewnienie pracownikom dostępu do elastycznych programów uczenia się oraz udzielanie porad na ten temat [Armstrong 2005, s. 420]. Stanowiąca czwarty etap ocena nowo zatrudnionego pracownika określa stopień, w jakim odpowiada on wyobrażeniom kierownictwa w zakresie przyjętych kryteriów, takich jak np.: ilość i jakość wykonywanej pracy, dopasowanie do zespołu, tempo przyswajania nowej wiedzy, dyscyplina czy zaangażowanie w pracę. Pozwala ona na podjęcie decyzji o przedłużeniu bądź nieprzedłużeniu umowy pracy z danym pracownikiem, uwzględniając stopień, w jakim zdążył się dopasować do wymienionych wcześniej kryteriów, przewidywanego dalszego tempa przystosowywania się do potrzeb przedsiębiorstwa, a także prawdopodobieństwa znalezienia bardziej odpowiedniego kandydata na to stanowisko [Kalinowski, Brzezińska 2007, s. 172]. Czas trwania czasu oceny zależy w dużej mierze od stopnia skomplikowania stanowiska pracy, predyspozycji psychofizycznych danego pracownika, jego wcześniejszego doświadczenia czy też zaawansowania technologicznego organizacji, a także stopnia złożoności samego procesu wprowadzenia do pracy. Nie przekracza zwykle jednak 6 miesięcy. Łatwo zauważyć, że pomyślność procesów adaptacyjnych zależy nie tylko od opracowanego programu adaptacyjnego, ale w dużej mierze także od podmiotów, zaangażowanych w ten proces. Do głównych aktorów tego procesu należy zaliczyć bezpośredniego przełożonego, menedżerów liniowych, opiekuna (czasem mentora bądź coacha), współpracowników, specjalistów działu HR (przede wszystkim ds. adaptacji i szkoleń), przedstawicieli związków zawodowych, a także – samego uczestnika procesu adaptacji. Wszyscy oni mają do spełnienia ważne role w procedurze wprowadzania nowo przyjętych do organizacji, realizując poszczególne zadania przewidziane w odpowiedniej procedurze adaptacyjnej [Pocztowski 2003, s. 172]. Aby móc stwierdzić, że proces adaptacji był rzeczywiście skuteczny i opłacalny, warto przeprowadzić analizy jakości pracy osób zatrudnionych poniżej 1 roku, poziom ich zadowolenia po okresie adaptacyjnym, a także poziom rotacji nowo zatrudnionych. Ważne jest wcześniejsze określenie wartości wskaźników w danej organizacji, które będą dla niej punktem odniesienia. Stwierdzenie, że nie ma jednoznacznych kryteriów, czy „złotych” reguł w odniesieniu do przebiegu adaptacji, daje z jednej strony dużą dowolność w kształtowaniu procesu adaptacji „szytego na miarę” danej organizacji, a z drugiej – utrudnia standaryzację i porównanie procesów adaptacyjnych w różnych organizacjach. Czasem trudno też znaleźć płaszczyznę porozumienia pomiędzy pracownikami a pracodawcami co do skuteczności i jakości prowadzonych procesów adaptacji społeczno-zawodowej we współczesnych organizacjach. Wszystko to przyczynia się do błędów procesu adaptacyjnego, które skutkują jego małą efektywnością, a czasem nawet całkowitym niepowodzeniem..

(15) 45. Adaptacja społeczno-zawodowa.... 3. Najczęstsze błędy procesu adaptacji – adaptacja pracownicza w opinii pracodawcy i pracownika Obecnie, kiedy zasoby ludzkie decydują o przewadze konkurencyjnej, dla pracowdawców liczą się ci kandydaci, którzy mają wyższe kwalifikacje niż są potrzebne na danym stanowisku i którzy potrafią z nich skorzystać. Od nowych pracowników wymagają więc kreatywności, elastyczności, samodzielności w podejmowaniu działania oraz szybkiej adaptacji do zaistniałych warunków [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 195]. Chcąc przyciągnąć takich właśnie kandydatów, firmy często posuwają się do zatajania ważnych informacji lub przedstawiają organizację jako prawie doskonałą (tabela 1). Tabela 1. Zależność między sposobem prezentacji obrazu stanowiska pracy a sytuacją ekonomiczną firmy Sytuacja firmy (w %) W trakcie rekrutacji. bardzo dobra. dobra. przeciętna. zła. bardzo zła. Prezentowane są tylko zalety pracy. 250,. 18,6. 18,4. 60. 000. Prezentowane są zalety i trudności. 66,7. 670,. 65,8. 00. 000. Odpowiada się tylko na pytania kandydata. 16,7. 15,5. 21,1. 40. 100. Inne sposoby. 08,3. 04,1. 2,60. 00. 000. Brak odpowiedzi. 00,. 00,. 00,. 00. 000. Źródło: [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 203].. Częstym błędem jest także składanie przyszłemu pracownikowi nierealistycznych obietnic w trakcie przyjmowania do pracy. Przyrzeczenia te dotyczą czasami spraw finansowych (np. pensji po okresie próbnym, dodatkowych bonusów), jak i zakresu obowiązków, możliwości dalszego rozwoju zawodowego i awansu [Flis 2008]. Powoduje to ustalenie się wstępnych oczekiwań nowych pracowników na zbyt wysokim poziomie w zetknięciu z rzeczywistością, wywołując niezadowolenie i nadmierną fluktuację [Jamka 2001, s. 155]. Jak wynika z badań, inne jest postrzeganie wagi znaczenia informacji (max 3,0) przez pracowników, a inne przez pracodawców. Błędy popełniane na etapie selekcji kandydatów, kiedy to kształtowany jest wizerunek organizacji, wynikają często z nieodpowiedniego doboru narzędzi selekcyjnych oraz braku dbałości o wizerunek firmy. Przebiega to dwutorowo. Z jednej strony (bezpośrednio) przekazywane są pewne informacje o firmie i stanowisku pracy, kandydat zostaje przedstawiony swojemu przyszłemu przełożonemu, często poznaje kogoś z najwyższego kierownictwa. Z drugiej zaś strony (pośrednio).

(16) 46. Iwona Kubica. kształtuje sobie obraz firmy – potencjalny pracownik ocenia staranność i racjonalność procedury selekcji, wystrój wnętrza, atmosferę spotkań, profesjonalizm osób zaangażowanych w proces rekrutacji [Jamka 2001, s. 155–156, 160–161]. Należy pamiętać, że w trakcie rekrutacji i selekcji to nie tylko pracodawca wybiera kandydata do pracy, ale także kandydat wybiera pracodawcę, dla którego chce pracować przez kolejne lata. Stosowane przez pracodawców procedury i metody służą więc obu stronom jako źródło informacji o sobie. Stanowią też podstawę adaptacji społeczno-zawodowej nowego pracownika tuż po podpisaniu umowy. Tabela 2. Znaczenie uzyskiwanych informacji Informacja. Pracodawca. Pracownik. Ogólna wiedza na temat firmy. 20,. 2,2. Obecna pozycja firmy na rynku. 2,1. 20,. Kultura organizacyjna. 2,2. 2,5. Zakres obowiązków. 2,8. 2,9. Czas pracy. 2,1. 2,6. Ścieżka kariery. 2,2. 2,1. Uczestnictwo w szkoleniach. 2,1. 2,2. Zasady wynagradzania i premiowania. 2,6. 2,9. Świadczenia socjalne. 2,3. 2,3. Inne. 30,. 30,. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 204–205].. Kolejnym bardzo często popełnianym błędem w przedsiębiorstwach jest niewłaściwe wprowadzenie w zakres obowiązków. W małych firmach prywatnych nowym pracownikom rzadko przedstawia się na piśmie, wraz z umową o pracę, zakres obowiązków. W konsekwencji pierwsze tygodnie pracy są dla nowicjusza „fazą ruchów chaotycznych”. Zmuszony on jest sam wyznaczać sobie zadania do realizacji, marnując czas i energię, a także pieniądze pracodawcy [Flis 2008]. Oprócz niewłaściwego wprowadzenia na stanowisko pracy, przypadłością polskich firm jest także brak lub przydzielenie nieodpowiedniego opiekuna dla nowo zatrudnionego pracownika. Taka osoba nie tylko ma oprowadzić po firmie i odpowiedzieć na wszelkie pytania, ale przede wszystkim powinna być sama przekonana o ważności swojej roli i wiedzieć, że jej praca w tym zakresie jest tak samo ważna, jak wykonywanie normalnych, codziennych obowiązków [Flis 2008], [Iwańczuk 2008]. W większości firm (80,1%) za wprowadzenie do organizacji odpowiada tylko bezpośredni przełożony lub osoby z działu personalnego (19,2%). Jednak w ponad co piątej firmie brakuje osoby odpowiedzialnej za wdrożenie nowego.

(17) 47. Adaptacja społeczno-zawodowa.... pracownika do pracy w pierwszych miesiącach jego zatrudnienia. W takiej sytuacji nowo zatrudniony musi sam wdrożyć się do swoich obowiązków. Jak już wspominano wcześniej, dla skuteczności procesu adaptacji ważne jest monitorowanie i ocena postępów nowo zatrudnionego. W tym aspekcie także bardzo często popełniane są błędy zarówno pod względem częstotliwości prowadzenia tych rozmów, jak i podmiotów je prowadzących (szerzej na ten temat zob. [Żarczyńska-Dobiesz 2008]). Warto zwrócić uwagę na dużą rozbieżność w postrzeganiu przez pracowników i pracodawców obszarów, które powinny podlegać ocenie (rys. 2).. % $. #%". $! ##". # ". #!%. "$! "#. "". !$% ! ". !. %. !!. . . . .

(18) . . . %. .

(19) . Rys. 2. Elementy podlegające ocenie Źródło: opracowanie własne na podstawie [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 236–238].. Nowo zatrudnieni potrzebują czasu, aby nabrać wprawy i biegłości w wykonywaniu powierzonych im zadań, dlatego błędem popełnianym na tym etapie adaptacji przez pracodawców jest traktowanie oceny na koniec okresu adaptacyjnego jak zwykłej procedury oceniającej i branie pod uwagę takich samych kryteriów oceniania jak w wypadku dłużej już zatrudnionych pracowników. W obszarze adaptacji nowych pracowników, jak można zauważyć, popełnianych jest często wiele błędów czasem wynikających z braku wiedzy o ważności procesu adaptacji osób za nią odpowiedzialnych. Menedżerowie często postrze-.

(20) 48. Iwona Kubica. gają adaptację tylko jako źródło niepotrzebnych kosztów – kosztów finansowych i emocjonalnych, nieprzynoszącą widocznych wymiernych korzyści finansowych. Są to założenia błędne. Dobra procedura wprowadzania nowego pracownika skraca m.in. czas i liczbę popełnianych przez niego błędów, a to można przeliczyć na konkretne kwoty. 4. Koszty adaptacji społeczno-zawodowej Prowadzone badania dowodzą, że pracownicy najczęściej odchodzą w ciągu pierwszych miesięcy po rozpoczęciu pracy [Armstrong 2005], [Iwańczuk 2008], [Fowler 1996], [Żarczyńska-Dobiesz 2008], [Employee Turnover..., 2008]. Koszty związane z takim odejściem są nadzwyczaj wysokie i obejmują m.in. [Armstrong 2005], [Jamka 2001], [Żarczyńska-Dobiesz 2008]: – koszty separacji (czas poświęcony negocjacji warunków separacji, koszty administracyjne związane ze zwolnieniem, odprawa), – koszty rekrutacji osób zastępujących odchodzących pracowników, – koszty wprowadzenia do organizacji (szkolenia, badania lekarskie, dodatkowa dokumentacja pracownicza itp.), – koszty dodatkowego nadzoru i korekty błędów, – koszty przejściowej zmiany agencji poszukującej pracowników, – koszty znalezienia wewnętrznego zastępstwa (nadgodziny, delegacje, ew. przeniesienia), – różnica między wartością pracownika dla przedsiębiorstwa a kosztem płacy i świadczeń otrzymywanych przez pracownika, – obniżona efektywność pracy następcy/zastępcy. Wymienione koszty mają w dużej mierze charakter stricte materialny. Dodatkowe koszty, jakie organizacja ponosi wskutek niewłaściwego wprowadzenia pracownika do organizacji, mają charakter psychospołeczny (np. spadek poczucia wartości, brak zaufania do przełożonego, lekceważące podejście do współpracowników). Nie można także zapominać o kosztach odroczonych, które wynikają z zatrudnienia niewłaściwej osoby, niższej jakości i wielkości produkcji i usług, wypadkach i awariach maszyn, absencji czy też obniżonej efektywności pozostałych pracowników, a także – pogorszeniu wizerunku firmy w opinii klientów i rynku pracy [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 16]. Koszty takie mogą być znaczne i rosną wprost proporcjonalnie w zależności od umiejscowienia stanowiska w strukturze organizacyjnej. W wypadku stanowisk specjalistycznych koszt ten może sięgać 75% rocznej pensji na tym stanowisku, a w wypadku stanowisk uzupełniających koszt ten może sięgać nawet do 50%. W skali całej organizacji, przy założeniu poziomu rotacji kadr na poziomie 15%, koszty te mogą sięgać nawet 7,5% rocznego funduszu płac przedsiębiorstwa [Armstron 2005, s. 415]. W pol-.

(21) Adaptacja społeczno-zawodowa.... 49. skich warunkach koszt odejścia nowo zatrudnionego pracownika to strata dla organizacji około 14 630 zł bez uwzględnienia kosztów odroczonych [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 15–16]. Warto więc podejmować wysiłki w celu zmniejszenia tych kosztów. Najlepszą metodą jest staranne zaplanowanie i realizacja procesu adaptacji, aby nie tylko zatrudnić najlepszych kandydatów, ale także utrzymać ich dłużej niż tylko kilka miesięcy. Nie ulega wątpliwości, że przywiązywanie właściwej wagi do wprowadzenia pracownika do organizacji przynosi tak jej, jak i pracownikowi wymierne korzyści. 5. Zakończenie Wśród wielu reguł i wytycznych efektywnego procesu adaptacji społeczno-zawodowej nowego pracownika najważniejsze jest jak najszybsze rozpoczęcie procedury wprowadzania nowo zatrudnionego do organizacji. Bardzo trudno (o ile w ogóle możliwe) jest późniejsze nadrobienie straconego czasu i naprawienie szkodliwych nawyków i metod pracy zatrudnionego. Trudno też odbudować dobrą opinię o firmie, która postrzegana jest jako taka, która nie interesuje się nowo zatrudnionymi i pozostawia ich samych sobie aż do pierwszej oceny okresowej. Adaptacja pracownika nie jest bowiem jednorazową inwestycją, lecz długotrwałym procesem. Jeśli zatem proces ten nie będzie doskonalony i modyfikowany zgodnie z potrzebami potencjalnego pracownika, stanie się przeszkodą w realizacji celów organizacji [Żarczyńska-Dobiesz 2008, s. 240]. Czynna implementacja programów adaptacyjnych sprawia, że nie tylko pracownik i pracodawca poznają się lepiej, ale także pracodawca może szybciej i efektywniej wykorzystywać potencjał tkwiący w swoim nowym pracowniku. Literatura Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Flis A. [2008], Adaptacja pracowników, http://www.cvmarket.pl (grudzień 2008). Fowler A. [1996], Induction, wyd. 3, IPD, Londyn. Golnau W. [2004], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Cedewu, Warszawa. Górecka K. [2005], Motywacja i adaptacja społeczno-zawodowa pracowników [w:] Edukacja dla bezpieczeństwa, red. A. Kusztelak, Poznań. Employee Turnover and Retention [2008], raport, Chartered Institute of Personnel and Development, August. Iwańczuk M. [2008], On-boarding – od rekrutacji do pełnego zaangażowania pracownika [w:] Personalni przy kawie, kwiecień. Jamka B. [2001], Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa..

(22) 50. Iwona Kubica. Kalinowski M., Brzezińska B. [2007], Adaptacja pracownicza w przedsiębiorstwie PKP Szybka Kolej Miejska w Trójmieście Sp. z o.o. [w:] Sukces organizacji. Rola kapitału ludzkiego, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot. Listwan T. [1993], Kształtowanie kadry menedżerskiej w firmie, Wydawnictwo „Mimex”, Wrocław. Mikuła B., Ziębicki B. [2003], Komunikacja wewnętrzna jako instrument adaptacji nowo przyjętych pracowników (wyniki badań w firmach Polski Południowej), Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 626. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Rybol-Stalewska T., Stalewski T. [1998], Studium nierówności, „Personel” 7/8 (52/53). Żarczyńska-Dobiesz A. [2008], Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków. The Social and Professional Adjustment of Newly Hired Employees In market practice, it would be difficult to find an organisation unwilling to take on new employees. Everyone, therefore, is directly affected by the issue of the introduction to the organisation, yet little has been written about it. This failure stems from, above all, the perception that introduction is an unnecessary cost rather than an investment that can provide measurable medium- and long-term benefits in creating value for a company. On the basis of the available literature on the subject, this article presents a model of the introduction to the organisation for three areas: social, professional, and technical. The most common mistakes made during the process are examined and the costs enumerated. The article also looks at the correlation between the quality of employee-adjustment programmes and the process of employee turnover. The fact that introduction to the organisation programmes must cater for existing positions, the specifics of organisational culture and other factors that apply only to a particular organisation are also discussed..

(23)