Streszczenie
Aby osign przewag konkurencyjn, organizacja uczca si skupia wysiłki na „uczeniu si”, jako kluczowym elemencie swojej wizji, celów i wartoci. Odnosi si to zwłaszcza do małych i rednich przedsibiorstw. Istotne znaczenie dla intensyfikacji procesów uczenia si w przedsibiorstwie ma kształt i charakter relacji pomidzy prze-łoonymi a pracownikami oraz efektywno zarzdzania zasobami ludzkimi. Głównym celem artykułu jest identyfikacja i analiza wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do organizacji uczcych si. Empiryczna cz artykułu została opracowana w oparciu o wyniki bada ankietowych, przeprowadzonych w 2016 roku wród organizacji uczcych si z sektora mikro, małych i rednich przedsibiorstw w Polsce.
Słowa kluczowe: organizacje uczce si, sektor MSP, zarzdzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie
Współczesny rynek determinowany jest cigłymi zmianami. Widoczne jest przyspieszenie roz-woju technologii, wzrost wymaga jakociowych oraz cigła potrzeba walki z konkurencj. Tworzy to mało sprzyjajce warunki dla przedsibiorstw, zwłaszcza małych podmiotów gospodarczych, które próbuj si odnale w zmieniajcym si otoczeniu gospodarczym.
Wiedza, umiejtnoci i dowiadczenie to zasoby intelektualne, które silnie determinuj warto firmy i jej pozycj rynkow. Aby zbudowa i utrzyma przewag konkurencyjn, przedsibiorstwa coraz czciej bazuj na tworzeniu i udoskonalaniu wewntrznych procesów uczenia si [11, 20]. Uczenie si organizacji jest postrzegane, jako element strategiczny przy adaptowaniu do zmieniaj-cego si otoczenia, budowania trwałej przewagi konkurencyjnej i przetrwania [18, 29].
W literaturze ekonomicznej wyranie podkrela si rol nauki i wiedzy w zarzdzaniu organi-zacjami [5]. Analiza procesów uczenia si moe dostarczy nowych informacji przy budowaniu strategii firmy, poniewa organizacja uczca si jest w stanie sprosta wymaganiom rynkowym czy wrcz je kształtowa [15, 23]. Umiejtno uczenia si pozwala identyfikowa i reagowa na wy-magania rynku lepiej i szybciej ni konkurenci [26, 21].
Kluczowe znaczenie dla budowania procesów uczenia si w przedsibiorstwie jest kształtowa-nie relacji pomidzy przełoonymi i pracownikami oraz efektywne zarzdzakształtowa-nie zasobami ludzkimi. Celem artykułu jest zatem identyfikacja i analiza wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludz-kimi w odniesieniu do organizacji uczcych si w Polsce.
1. Zarzdzanie personelem a uczenie si organizacji – przegld literatury
Pojcie organizacji uczcej si nie doczekało si jednolitej definicji. Prekursorem w definiowa-niu tego terminu był Senge [22]. Według niego organizacja uczca si to taka, w której ludzie stale
Garvin [9] podkrelał, e organizacje uczce si to te posiadajce umiejtnoci tworzenia, zdoby-wania i przekazyzdoby-wania wiedzy, oraz w oparciu o t now wiedz, gotowe do zmiany własnego mylenia, zachowa i działa. Współczesne koncepcje organizacji uczcej si skupiaj si na jej zdolnoci do nauki, która jest uwzgldniana jako kluczowy składnik wszystkich celów, wizji, war-toci i funkcji firmy [3, 13]. Przedsibiorstwo mona nazwa organizacj uczc si, gdy angauje si w cigły proces uczenia, ale i dokonuje własnej transformacji na bazie pozyskanej wiedzy. Organizacje uczce si potrafi pokonywa ograniczenia tworzone przez wewntrzn rutyn i szu-ka nowych, bardziej efektywnych rozwiza dla podmiotu gospodarczego [12]. Zdolno przedsibiorstwa do uczenia si i umiejtnoci adaptacyjne nie tylko pozwalaj przetrwa, ale i roz-wija si w obliczu zagroe, które powstaj w wyniku złoonych warunków w otoczeniu zewntrznym [10].
Naley równie pamita, e proces uczenia si przedsibiorstwa nie jest moliwy bez udziału jego członków. To człowiek znajduje si zawsze w centrum procesu uczenia si, tworzc now wie-dz, pozyskujc wiedz od innych podmiotów, upowszechniajc j, a ostatecznie i wykorzystujc j przy tworzeniu procesów i systemów organizacyjnych [19]. Struktura firmy uczcej si jest ukształ-towana w takiej formie, by ta koncentrowała si na cigłym samodoskonaleniu poprzez ułatwienie pracownikom uczestniczenia w procesach uczenia si [27]. I chocia zdobywanie wiedzy przez pra-cowników nie przesdza jeszcze o tym, e firma staje si automatycznie organizacj uczc si, to nie stanie si ni bez zaangaowania w procesy uczenia si wszystkich jej członków. Nauka jest bowiem przenoszona od osoby do grupy i od grupy do organizacji, std konieczne jest opracowanie mechanizmów i procesów sprzyjajcych zarówno indywidualnemu, jak i zbiorowemu uczeniu si w miejscu pracy [2, 16].
Relacje pomidzy przełoonymi i podwładnymi s kluczowe dla uczenia si organizacji jako całoci. Smith i in. [25] twierdz, e członkowie organizacji uczcej si powinni nie tylko przyjmo-wa zlecenia od przełoonych, ale powinni by zachcani do przemylenia i weryfikowania ustalonych norm, odkrywania nowych dróg mylenia, a nawet do popełniania błdów, które po do-strzeeniu i przeanalizowaniu słu przyszłej poprawie wyników biznesowych. Yeo [28] podkrela, e idea uczenia si organizacji opiera si na przekonaniu, e zbiorowe zdobywanie wiedzy tworzy moliwoci dla członków organizacji do osignicia planowanych wyników i osignicia przewagi konkurencyjnej. Sam proces uczenia nie moe by jednak wymuszony tylko dobrowolny, za naj-wikszym wyzwaniem jest nie tyle zachcanie do samej nauki, co skłonienie do dzielenia si nowo zdobytym zasobem wiedzy [1]. To jednak równie moe okaza si niewystarczajce, gdy cało-ciowy proces ucznia si tylko wtedy spełni swoj rol, gdy doprowadzi do wzmocnienia organizacji.
Uczenie si całej organizacji przynosi wiele korzyci równie samym pracownikom. Zoriento-wanie na nauk znacznie zwiksza satysfakcj z wykonywanej pracy [4, 17], poprawia relacje wród personelu oraz midzy pracownikami i menederami, które staj si bardziej harmonijne i warto-ciowe [14, 24], jak te nastpuje pogłbienie utosamiania si pracownika z celami, zasadami i wartociami firmy [6]. Ponadto, zwikszona zdolno uczenia si pomaga organizacji przycign utalentowanych pracowników, przyczynia si do ich utrzymania i zmniejsza absencje w pracy [7]. Std jednym z głównych celów organizacji uczcej si powinno by zbudowanie kultury organiza-cyjnej nauki. Rozwój kultury uczenia si w organizacji wie si z cigł edukacj jej członków [8].
2. Opis i metodologia bada
Badanie rozpoczyna si od przegldu literatury, w której podkrela si znaczenie procesów uczenia si dla przedsibiorstwa. Nastpnie przedstawione zostaj wyniki bada własnych. Ankieta przeprowadzona została w 2016r. wród 250 mikro, małych i rednich przedsibiorstw działajcych w południowej Polsce. Sporód tej grupy 39,2% przedsibiorstw zostało zdiagnozowanych jako podmioty uczce si. Podstaw jest tu samoocena przedsibiorców w oparciu o wskazan (uprosz-czon) definicj organizacji uczcej si oraz 4-stopniow skal.
Korelacje pomidzy zmiennymi okrelono przy wykorzystaniu wskanika Gamma dla istotno-ci statystycznej p=0,05.
Aby oceni charakter relacji pracownik-manager, które sprzyjaj budowaniu organizacji ucz-cych si, a jednoczenie stanowi podstaw takiego podejcia, przedstawiono włacicielom/managerom MSP do oceny szereg stwierdze, w tym:
A. Zachcam pracowników do dzielenia si informacjami o tym, co si sprawdza w pracy, a co nie B. W poszukiwaniu odmiennych opinii, w mojej firmie odbywaj si dyskusje i ma miejsce
kon-struktywna krytyka
C. Staram si by otwarty na alternatywne sposoby realizacji zada, proponowane przez pracow-ników /współpracowpracow-ników
D. System motywacyjny skutecznie zachca pracowników do uczenia si i angaowania w procesy pracy oraz tworzenia i wdraania zmian
E. W mojej firmie, gdy pracownik wystpi z propozycj usprawnienia metod pracy i sposobów działania – moe oczekiwa nagrody (finansowej lub rzeczowej)
F. Pracownicy szkol si i dokształcaj w ramach godzin pracy
G. Jako właciciel/dyrektor dostrzegam swoje ograniczenia w zakresie wiedzy, informacji i do-wiadczenia
H. Nowi pracownicy zawsze otrzymuj odpowiednie przeszkolenie stanowiskowe
I. Dowiadczonym pracownikom oferuje si szkolenie okresowe i zwizane ze zmian: stanowi-ska pracy, metod działania itp.
J. Problemy dotyczce pracy s natychmiast przedyskutowane – w dyskusjach bior udział kie-rownicy i pracownicy razem
K. Kierownictwo tworzy warunki dla samodzielnego działania pracowników (pracownicy maj du autonomi)
Na podstawie odpowiedzi (utosamianie si ankietowanego z danym zagadnieniem) oraz ana-lizy zalenoci z poziomem uczenia si organizacji wycignito okrelone wnioski z bada.
Opisane badanie miało przysłuy si realizacji celu głównego, którym była identyfikacja i ana-liza wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do organizacji uczcych si w Polsce. Majc na uwadze cel główny sformułowano nastpujc hipotez badawcz:
H1: Właciwe zarzdzanie zasobami ludzkimi sprzyja uczeniu si organizacji.
2. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacjach uczcych si z sektora MSP w wietle bada empirycznych
tolerancja dla popełnianych błdów jest ju znacznie mniej powszechna. Wymaga to odpowiedniej postawy managerów i ich wiadomoci własnych ogranicze.
Wród zadanych w ankiecie pyta, ocenianych w skali od 1 (zupełnie si nie zgadzam) do 4 (całkowicie si zgadzam), zaledwie dwa pytania uzyskały wysok ocen (rednia ok. 3,5) tj. zach-canie pracowników do dzielenia si informacjami oraz realizowanie wstpnych szkole stanowiskowych. Niestety naley zauway, e niektóre pytania uzyskały znacznie nisz ocen np. pytanie dotyczce uwzgldniania krytyki ze strony pracowników (Rys. 1). Wskazuje to, e właci-ciele MSP nie s w pełni gotowi wdroy działania i procesy charakterystyczne dla organizacji uczcej si.
Rysunek 1. Rozkład odpowiedzi na pytania dotyczce wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacjach uczcych si z sektora MSP (skala 1–4)
ródło: badania własne.
Przeprowadzone badania ankietowe wskazały na pozytywn korelacj pomidzy poziomem za-awansowania procesów uczenia si organizacji a wybranymi aspektami w relacjach pracownik-przełoony (Tab. 1). Najsilniejsza korelacja widoczna jest w obszarze zachcania pracowników do dzielenia si informacjami (spostrzeeniami), tj. im bardziej organizacja okrela si jako organizacja uczca si tym bardziej pracownicy s zachcani do dzielenia si informacjami o tym, co si spraw-dza w pracy, a co nie. Silna statystyczna zaleno widoczna jest te jeli chodzi o otwarto
managerów/włacicieli na odmienne propozycje realizacji zada oraz w zakresie motywowania pra-cowników do zaangaowania si w proces uczenia.
Tabela 1. Korelacja Gamma pomidzy poziomem uczenia si a wybranymi aspektami zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacjach uczcych si z sektora MSP (p= 0,05)
ródło: badania własne
Przedmiotem analizy było równie zidentyfikowanie rozbienoci w opiniach dotyczcych za-rzdzania zasobami ludzkimi, w poszczególnych grupach przedsibiorstw, wyodrbnionych w oparciu o wielko przedsibiorstw, bran, w której działaj oraz zakres działalnoci.
Analizujc odpowiedzi w mikro, małych i rednich firmach widoczne s znaczce rónice w ocenach, sigajce 0,7 pkt. w przypadku pyt. D, dotyczcego motywacji pracowników oraz pyt. B, okrelajcego wraliwo na odmienne pogldy pojawiajce si w dyskusjach. Równie w ostat-nim pytaniu (K) widoczne jest, e dopiero rednie przedsibiorstwa uczce si tworz w wikszym stopniu warunki dla samodzielnego działania pracowników, co sprzyja pogłbianiu procesów ucze-nia si.
Rysunek 1. rednia ocena odpowiedzi na pytania dotyczce wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w uczcych si MSP w zalenoci od wielkoci przedsibiorstwa
(skala od 1 – najnisza ocena do 4 – najwysza ocena) ródło: badania własne.
Analizujc opinie włacicieli MSP w rónych branach, czsto nisze oceny pojawiaj si w przypadku firm produkcyjnych (8 na 11 pyta). Dysproporcje w ocenie sigaj tu 0,8 pkt. Moe stanowi to punkt wyjcia do rozwinicia niniejszych bada i zdiagnozowanie przyczyn takich ró-nic. Jeli analizowane aspekty sprzyjaj uczeniu si organizacji, to niska ich ocena moe sugerowa, e przedsibiorstwa produkcyjne charakteryzuj si mniejszym potencjałem do rozwijania procesów
Wska nik korelacji Gamma
nr pytania A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. warto wskanika 0,671 0,506 0,588 0,586 0,362 0,313 0,494 0,460 0,561 0,522 0,334 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K.
Rysunek 1. rednia ocena odpowiedzi na pytania dotyczce wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w uczcych si MSP w zalenoci od brany działalnoci (skala – jak wyej) ródło: badania własne.
Dokonujc podziału grupy badawczej pod wzgldem zakresu działalnoci na lokalny, regio-nalny i krajowy, widoczne s stosunkowo najmniejsze rónice w ocenach wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi. Zasig działalnoci determinuje zatem w mniejszym stopniu pro-cesy uczenia si MSP, ni pozostałe charakterystyki przedsibiorstw.
Rysunek 1. rednia ocena odpowiedzi na pytania dotyczce wybranych aspektów zarzdzania zasobami ludzkimi w uczcych si MSP w zalenoci od zakresu przestrzennego działalnoci
(skala – jak wyej) ródło: badania własne.
2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K.
usługi produkcja handel inne
2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K.
3. Podsumowanie
Procesy uczenia si odgrywaj coraz wiksz rol w gospodarce opartej na wiedzy. Przedsi-biorcy rozumiej, e proces uczenia si zarówno pracowników, jak i managerów powinien by realizowany konsekwentnie i mie powizanie ze strategi firmy. Uczenie si organizacji pozwala bowiem elastycznie zmienia si firmie w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynkowe, co daje szans osignicia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Badania nad organizacjami uczcymi si i samym procesem uczenia si firmy staj si coraz czciej przedmiotem rozwaa naukowców i praktyków. Znacznie rzadziej badania te odnosz si do najmniejszych podmiotów gospodarczych, które odgrywaj niezaprzeczaln rol w rozwoju spo-łeczno-gospodarczym kraju. Niniejsze badania miały za zadanie uzupełni czciowo t luk.
W trakcie bada ustalono, e istnieje bezporednia zaleno pomidzy poziomem uczenia si organizacji a sposobem zarzdzania personelem w wybranych aspektach. Przedsibiorcy rozumiej konieczno aktywizowania pracowników przy realizacji procesów uczenia si. Jednoczenie wy-ranie mona zauway potrzeb poprawy zarzdzania personelem, zwłaszcza tam, gdzie dochodzi do konfrontacji pomysłów i działa pracowników i przedsibiorców. Dominujca rola właciciela w małej firmie stoi czsto w sprzecznoci z zasadami budowy organizacji uczcej si, co powinno by stale brane pod uwag przy podejmowaniu decyzji zarzdczych. Zdiagnozowano równie ró-nice w ocenie analizowanych aspektów zarzdzania HR, w poszczególnych podgrupach MSP, wyodrbnionych w oparciu o rozmiar, bran i zakres działalnoci. Majc na uwadze powysze wnioski mona stwierdzi, e postawiona hipoteza badawcza została ogólnie potwierdzona.
Niniejsze badanie nie jest wolne od ogranicze. Główn niedoskonałoci badania jest przy-padkowy dobór grupy badawczej, wic wyzwaniem na przyszło jest przygotowanie i realizacja szerszych bada o reprezentatywnym charakterze w tej dziedzinie.
Bibliografia
[1] Abu-Shanab E. i in., 2014. Knowledge sharing practices and the learning organization: A study, IUP Journal of Knowledge Management, Vol. 12(2), s. 38–50.
[2] Armstrong A., Foley P. 2003. Foundations for a learning organization: organization learning mechanisms. The Learning Organization, Vol. 10, No 2, s. 74–82.
[3] Betakova J. i in., 2014. Social capital and safety perception as aspect of improving regional competitiveness of territory, 2nd International Conference on Management Innovation and Business Innovation (ICMIBI 2014), Bangkok, Thailand, s. 68–73.
[4] Chang S., Lee M. 2007. A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees’ job satisfaction. The Learning Orga-nization, Vol. 14, No 2, s. 155–185.
[5] Currah A., Wrigley N. 2004. Networks of organizational learning and adaptation in retail TNCs, Global Networks, Vol. 4(1), s. 1–23.
[6] D'Amato A., Herzfeldt R. 2008. Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations A study of European managers. Journal of Managerial Psycho-logy, Vol. 23, No 8, s. 929–953.
[8] Gagnon M.P. i in., 2015. A learning organization in the service of knowledge management among nurses: A case study, International Journal of Information Management, Vol. 35, s. 636–642.
[9] Garvin D.A. 1993. Building a Learning Organization, Harvard Business Review, Vol. 71(4), s. 78–91.
[10] Hannah S.T., Lester P.B. 2009. A multilevel approach to building and leading learning or-ganizations, The Leadership Quarterly, Vol. 20, s. 34–48.
[11] Ivanová E. 2011. The Quality of Human Resources as a Factor of Competitiveness, 9th In-ternational Conference on Economic Policy in the European Union Member Countries, Ostrava, Czech, pp. 167–181.
[12] Juceviciene P., Leonaviciene R. 2007. The change of human resource development concepts in the process of becomıng a learnıng organisation, Economics and Management, Vol. 12, s. 569–575.
[13] Kanten P. i in., 2015. The effects of organizational structures and learning organization on job embeddedness and individual adaptive performance, Procedia Economics and Finance, Vol. 23, s. 1358–1366.
[14] Kuo T.H. 2011. How to improve organizational performance through learning and knowledge? International Journal of Manpower, Vol. 32(5/6), s. 581–603.
[15] Kucua Z.K. i in., 2015. Learning organization and its cultural manifestations: evidence from a global white goods manufacturer, Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 210, s.154–163.
[16] Lemaska-Majdzik A., Okrglicka M. 2015. Identification of Business Processes in an En-terprise Management, Procedia Economics and Finance, Vol. 27, s. 394–403.
[17] Mirkamali S.M. i in. 2011. Examining the role of transformational leadership and job satis-faction in the organizational learning of an automotive manufacturing company. Social and Behavioral Sciences, Vol. 29, s. 138–148.
[18] Namwong K. i in. 2015. Dynamic organizational learning strategy and firm survival: A con-ceptual model, Allied Academies International Conference: Proceedings of the Academy of Organizational Culture, Communications & Conflict (AOCCC). Vol. 20(2), s. 12–25. [19] Nonaka I. 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization
Sci-ence, Vol. 5, s. 14–37.
[20] Ogrean C. i in., 2009. Searching for sustainable competitive advantage – from tangibles to intangibles, Journal of US-China Public Administration, Vol. 6(4), s. 1–9.
[21] Prieto I., Revilla E. 2006. Assessing the impact of learning capability on business perfor-mance: empirical evidence from Spain. Management Learning, Vol. 37, s. 499–522. [22] Senge P.M. 1990. The fifth discipline, the art and practice of the learning organization,
Dou-bleday/Currency, New York, USA.
[23] Sipa M. i in., 2016. Intergenerational cooperation in the organization – view from a gender perspective, Proceedings of the 1st International Conference Contemporary Issues in Theory and Practice of Management, CITPM 2016, Czstochowa, Poland, s. 384–389.
[24] Škerlavaj M., Dimovski V. 2006. Influence of organizational learning on organizational per-formance from the employee perspective: The Case of Slovenia. Management, Vol. 11(1), s. 75–90.
[25] Smith G.E. i in., 2014. A learning approach to the ethical organization, Learning Organiza-tion, Vol. 21(2), s. 113–125.
[26] Sok P. i in., 2013. Achieving superior SME performance: Overarching role of marketing, innovation, and learning capabilities, Australasian Marketing Journal, Vol. 21, s. 161–167. [27] Yalıo lu M.M. i in., 2014. An investigation of the characteristics of learning organizations in Turkish companies: scale validation, Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 150, s. 726–734.
[28] Yeo R.K. 2005. Revisiting the roots of learning organization; a synthesis of the learning or-ganization literature, The Learning Oror-ganization, Vol. 12(4), s. 368–382.
[29] Zahra S.A. (2012). Organizational learning and entrepreneurship in family firms: Exploring the moderating effect of ownership and cohesion. Small Business Economic, Vol. 38, s. 51– 65.
SELECTED ASPECTS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SUPPORTING LEARNING OF THE ORGANIZATION
Summary
To achieve the competitive advantages, the learning organization focuses on learning as key element of its vision, goals and values. It is especially important for SMEs. The crucial role for building learning processes in organization is the specifi-cally shaped relationship between superiors and employees and effective human resource management. The main aim of this paper is to identify and analyze the se-lected aspects of human resource management in learning organizations. The empirical part of the paper was prepared on the basis of questionnaire survey conducted in 2016 on learning organizations form the sector of micro, small and me-dium-sized enterprises in Poland.
Keywords: learning organization, SME sector, human resource management
Małgorzata Okrglicka
Katedra Ekonomii, Inwestycji i Nieruchomoci Wydział Zarzdzania
Politechnika Czstochowska e-mail: m.okreglicka@wp.pl
