Personalny czy menedżer?

Pełen tekst

(1)w. Adam Szalkowski Katedra ZarzqdzaRICI %cuob,..,,, Pracy. Personalny czy menedżer? 1. Funkcja personalna. przedsiębiorstwa. W procesie doskonalenia zarządzania organizacją występuje tendencja do dzielenia i precyzowanja jej operacyjnych ohs7..arów zadaniowych, gdyż stanow i lO sposób na zw i ększa ni e sprawnośc i działania . W szczególny sposób precyzowanie lo dokonuje s ię poprzez ro zw ijające się fun kcje przedsiębiorstwa. W początkach naukowej organi zacji i zarządzania s prowadzał y się one do zada ń techniczno-produkcyjnych, rachunkowych, handlowych oraz ad ministracyj nych. Następnie s pośród tych zada ń wyodrębn iono funkcję marketin gową, badawczo-rozwoj ową, a ta k że regulacyj n ą. Od ki l kudziesięciu lat do funkcji prze d s iębior stwa zalicza się jeszcze jedną, określaną mianem fu nkcj i personal nej. Funkcja ta, podobnie jak pozosta ł e funkcje przedsiębio rs twa , ulega systemat ycznym modyfikacjom. Dotyczą one zarów no zmian wewnątrz funkcji persona lnej , zmian podej śc i a do personelu, jak i zm ian w relacjac h mi ędzy fu nkcją pe r sonalną a pozostałymi fun kcjami przedsięb i o rstwa. W opisie Iych zmian można wprowadzać różnorod n e kryteria, za pomocą któryc h osiąga się na ty le adekwatny op is, że ukazuje o n is t otę ewo lucji funkcji pe rsonal nej. Trzy spoś ród wielu kryteriów wydają się obecnie szczególni e u żyteczne . Jest to kryterium s po ł ecznej natury cz łowieka , kryteriu m szkoł y organizacji i zarządzania oraz kryterium zadan komórki personalnej. W funkcji personal nej przedsię biorstwa doko n a ły s i ę znaczne przeobrażen i a. Ich wyrazem są dające s i ę wyod rębni ć etapy rozwoju od organi styczno-mechani stycznego podej śc i a do personelu , przez j ego adm ini strowan ie, aż do hum anistycznego, behawiorahlego i integracyj nego ujęcia zasobów ludzkich firmy'. Rozwój funkcji personalnej można równ i eż przedstawić w św i etłe modyfi kowania jej za dań , występujących trendów w obszarach funkcji persona lnej czy usytuowan ia tej funkcj i w strukturze organizacji. W wypad ku tych trendów wskazuje się na takie przejawy , jak biurokratyzacja. instytucjonalizacja , hurna lA. Wasilenko, Strefa mrokl/, "Dziennik Polski", 2111996, nr lO..

(2) Adam Sza/kawsk; nizacja, ekonomizacja oraz przedsiębiorczość 2 . W odniesieniu do modyrikowania z adań w grę w c hod zą natomiast specyficzne razy doskonal enia za rzą dzania o rgan i zacją. W literaturze przed mi otu wskazuje s ię na trzy takie rozwojowe fa zy - operacyj ną , me n edże r s ką i strat egi czną 3. Strateg ia rirmy wobec zadań personalnych wyznacza na jest przez wie le czynników . W ś ród nich dominujące wydają s ię takie czynniki , jak wzrost wykształcen i a pracowników , tendencja wzrostowa koszt ów pracy oraz globalizacja za rządzania zasobami ludzkimi. Wymienione czynniki , zw laszcza dwa pierwsze . rozstrzygają o wz ra s tającym znaczeniu personelu. Poziom wyksztal cenia pracowników systematycznie wzrasta. gdy ż w narodowych systemach edukacyjnych wciąż wydł u ża s ię czas obowiązkowe go u częszcza nia do sz koł y podstawowej. Edukacja na poziomie wyższym obejmuje natomiast coraz szersze kręg i młodzie ży. Ponadto idea ustawicznego k s ztałce nia staje s ię omaIże powszechnie obo wi ązująca w ri rmach, zw ła szcza rozwojowych. Ranga funk cji personalnej potwierdzona zostaje ciągłym wzrostem kosztów pracy, co - jak s i ę wydaje - stanowi paradoks w sensie racjo nalno śc i ekonomi cznej . Zważywszy jed nak, że nadrzc;dnym ce lem gospodarowania jestlworzenie materialnych podstaw rozwoju spo łecznego , paradoks ten zostaje wyjaśniony współcześnie interpre towan ą runkcją pe rso nalną przedsiębi o rstwa . Jej kompleksowe uj ęcie znajduje siC; w harwardzkim modelu zarząd zania zasobam i ludzkimi 4 .. 2 . OrganizacyJny aspekt funkcji personalnel Realizacja funkcji personalnej p rzedsiębiorstwa wymaga s prawn ośc i w jej obszarach zadani owyc h. Sprawn ość tę osi.lga s i ę na ogó l poprzez stosow ne rozwi:lzania organizacyjne. kt óre zapewniają odpowiedni pod zia ł pracy w tyc h obsza rac h . o kreś lają metody reali zacji zadali ora z zap e wniają narzę d z ia i ś rodki do wykonania za dań . Wprawd zie kwestie pozysk iwania (re krulacj i) pracowników. ich ocen ian ia , awansowan ia czy zwalniania występujq nawet w najmni ejszych firmach, to jednak potrzeba organizacyjnego wyodrębnienia dzia łu personalnego jest zależna g łównie od liczby zatrud nionych. Na to wyodręb nieni e ma ró wni eż wpływ koszt runkcjonowania takiego dziaJu oraz regu~ lacje prawne obow iązujące w danym kraju. Z badań przeprowadzonych w Stanach Zjedn oczonych wynika do ść du że zróżnicowanie liczby pracow ników danej firm y prLyp adaj ącyc h na jednego zatrudn ionego w departamencie personalnym. Li czby te wynoszą odpow iednio l :76 w tzw. organizacjach Ilon-prorit. l :98 w bankach oraz l :272 wśród pracowników tran sportu i. l A. Pocztowski. 7.J./r:.ąl/:'lIl1ie 1,1I.mbllllli ludzkimi. Ant ykwa. Kraków! 998. s. 17. l M. Kostera. Z(/r:.qd;;lIlie persollelem. PWE. Warszawa 1994. s. 2]~24. 4 M. Rybak . 7.J./r:.ądzallie Z,luobllllli ludzkimi hl firmie. SGH . Warszawa 1998. s. 2 1. s J.M. Ivanccvich. W.F. Gtucck. FOII/u/ariolls oj Persoll/lellHIIIII(1I! Resources Homcwood. l lIinois 1986. s. 17 .. M l lIJlIgf'/lJf'nl ..

(3) menedżer?. Problcm organi zacyj nego wyodrębnienia w przed s i ęb iors twi e działu czy komórki, a nawet stanowi ska do spraw personalnych rozpalIywany bywa g ł ów* ni e w aspekcic potcncj alnyc h korzyści,jakic dział t c n m oże do s tarczyć firmie oraz kosztów funkcjonowania takiego działu. Z szacunków tych kosztów , doko* nywa nych m.in. w USA , wynika , że pod koniec lat 80. koszt ogó łn y zalatwia * nia spraw personalnych wynosił w ci ągu roku 1235 USD na I pracownika w fir* mach li cz ąc ych mni ej n i ż 250 zatrudnionyc h. Koszt ten nat omiast c iąg l e s i ę zm ni ej szał w sylUacji zwięk szania li czby zatrudnionych, osiągając poziom 4 l 5 US D w prze dsiębiorstwach zatrudniających wi ęcej ni ż 2500 pracownikówt>. Fakt ponoszenia kosztów wiążącyc h s i ę z utrzymaniem działu personalnego św iadczy, że w ł aściciele przedsię biors tw przekonani są o wpł yw i e funkcj i per* sonalnej na obni ż k ę ogólnych kosztów firm y i s kuteczność zarządzan i a. D z iał y personalne wyod rę bnia s i ę w ś redni c h i du żych przed s iębiors t wac h , a komórk i czy stanowiska personalne tworzone są w firmach mały c h . Kryterium wiel kośc i firmy w od ni esieniu do omawianej funkcji jest liczba zaLIudnionych. Jest to kryterium czytelne i adekwatne wobec funkcji personalnej przed s iębiorstwa i w przec iwi e ń s twie do inn ych funkcji nie stanowi proble mu . Istota tej funk cji odnosi s ię bowiem do potrzeb osób zatrudnionych w firmi e oraz jej celów. Pro* blemem wciąż otwartym pozos t ają granice li cze bnośc i pracowników okreś l o* nej w i e lk ośc i firm. Wie lkość firmy rozstrzyga zarówno o wyodrębni e niu . nazwie, jak i z:lk resic spraw załatwian ych przez dzia ł personalny. Przed s iębiorstwa w krajac h gospo* darczo rozw inięt yc h dz i a ł ten często okre ś lają naz wą W yd z i ał Stosunków Pracy lub Departament Zarządzan ia Zasobami Ludzkimi czy t eż Departame nt Pe rso* nalny. W przed s i ę biorstwach polskich częściej stosowanymi nazwami s ą : Dzi,tI Spraw Pracowniczych czy D zia ł Kadr, c h ociaż po ł 990 r. modyfikuje s ię te na zwy wed łu g wzorów pochodzących ze ws pomnian ych krajów. SlrukHlry organizacyjne tyc h d z iałów są niejednoli te i nie ma jednego wzorca n adającego s i ę do powielania w ka żdym pr zeds i ębiorstw i e. W firma ch najmni ejszyc h sprawy personalne z ałatwiane są przez jej właśc i c iela , który najcz~śc i ej jest zarazem me nedże re m w swojej rirmie . Pr zeobrażenia organizacyj ne w gos podarce po lski ej s kutkują m.in. prze* k ształ ce ni e m stanowi sk personalnych w komórki , co powoduje wzrost zatrud * nie nia specjali stów personaln ych. Wzrost ten nie zawsze znajduje racjonalne uzasadnienie w św i etl e dywizjonalnego modelu za rządzania pe rsonelem. Ra cjonalno ść ta występuje natomiast w wypadku przek sz tał ce nia s i ę dużych przeds i ęb i o rs t w w spó ł k i holdingowe , gdzie ich działy u zys kują status samo* dzielnych jednostek organizacyjnych. Wówczas operacyjne zadania personalne ni e wys tarczają do pełnego real izowania celów wyznaczanych przez zakres współcześ ni e rozumianego z ar zą d zani a zasobami ludzkimi . Opt ymalne warunki do rea li zacji tych ce lów są stwarzane w centrum struktury holdin go~ 6 R.L. Mat his, 1.H. 1ackson . PerjowwllNuman RCjuurce Management, West Pub!., 1991.. s. ] I..

(4) Adam Szalkowski. wej. D z iał personalny umacnia tam rolę koordynatora i stratega zarz ądzania zasobami ludzkimi organizacji, ponieważ w s półczes ne syste my informatyczne i d os tępn e w tym zakresie narzędzia , systemy komputerowe i środki ł ączności u moż l iwiają nie licznym , ale wysoko kwalifikowanym specj ali stom zatrudnionym w tym dzia le wykonywanie zadań zw iązanych z ich zawodem . Zadania te są tak z ł ożon e i mają taki e znaczenia dla realizacj i celów orga nizacj i, że coraz częśc i ej na wysokim szczeblu zarządzania tworzy s i ę stanowi sko pracy integruj ą ce zadania personalne.. 3. Osoba odpowiedzialna za. reallzacię. funkcll personalnet. Stanowisko związa ne z rea li za cj ą funkcji personalnej dOlYczy zasobów ludzki ch. Specja li s t ę zatrudni onego na tym stanow isku nazywa s i ę ki erownikie m , prezesem lub menedżerem personalnym. Liczne i zróż nic owa n e czynniki wpły waj,]cc na efek tywne wykorzystanie tych zasobów w firmie wpływają na z ł o żo n ość problemu dotyczącego wymagań kompetencyjnych zarówno w stosunku do lego specj ali sty, jak i pracowników zatrudnian ych w dziale personalnym. Kompetencje w tym wzg l ędzie nale ży roz umieć jako zasób wiedzy i umi ej ę t nośc i , zb iór cech osobowośc i , typowych zac howa ń , procedur postępowan i a oraz sposobów rozumowania przydatnyc h do real izacji mi sji organi zacji? Pracownik współodpow i edzialny za reali zacj ę funkcj i personalnej organi zacji poza zdo ln ościam i powinien zatem pos iada ć zasób wiedzy z wielu dyscyplin naukowyc h. zw ł aszcza taki ch,jak ekonomia , prawo, socjologia i psychologia pracy. Wiedza ta , w za l eżnośc i od zaj mowanego stanowi ska w strukturze organi zacyj nej d z iału personalnego, w połączeniu z doświad cze ni e m zawodowy m kształtuje b<ldż to specjalistę w zakresie określonej funkcji. bąd ź ekspert a zarzą dzania pe rsone le m. Specjalista posiada wiedzę i umiejętnośc i proceduralne (techn iczne) do rozwiązywa ni a prob lemów pracowniczyc h w zakre sie np . wynagrodzeń, rekrutacji, św i ad czeń socjalnyc h czy prawa pracy. Z kole i ekspert, jak im jest np. ki erownik dzia łu personalnego, posiada ogó l ną wiedzę O ważniejszych aspektac h zarz<ldzania zasobami ludzkimi. POlrzeba zatrudniania e kspertów czy specja listów uzależniona jest od w i e lk ośc i firmy i stopn ia jej cen tralizacji. Zdecentrali zowa ne organi zacje gospod arcze częściej zg ła szają pot rzeby zatrudn iania e kspertów, natomiast organizacje scentralizowane preferuj'l specjalistów. Specjali sta w Z<Lkresie z arząd zan ia zasobami ludzkimi. pełniący funkcję kierow nika działu, jest okreś l any miane m m e n edże r a personalnego. Stawiane przed nim wymagan ia odno ś nie do wiedzy i umi ej ę tnośc i u zas adniają określe ni e m e n edżera personalnego jako " intelektualnego kapitalisty". Osoba zajmu jąca to stanow isko powinna spe łni ć wymagania, ni ez al eż nie od typowyc h wy ma gań stawianyc h każdemu men edże rowi, jakie p oj awiają s i ę w zakres ie 1 C. Lc\'y- Leboycr. Kierow(lnie kOIll{Jefell cjallli, Po!tcxt , Warszawa 1997, s. 19..

(5) menedżer?. szeroko rozumianych spraw pracowniczych. Specyfikę tego stanowiska można okreś li ć poprzez odwrócenie podstawowych obowiązków wys t ępujących na każdy m in nym stanow isku m e n edżerskim. Na tych stanow iskac h zdol n ości i umiejętności współ pracy z podw ł adnym i są bow iem funkcją techniczno-organizacyjnyc h zada ń pr.LYpisanych do stanowiska. Na stanow isku menedżera personalnego te zdo l nośc i i u mieję tn ośc i sta n ow i ą natom iast same w sobie wartości autoteliczne. Cechy m e n edżera, które są szczegó lnie przyda tne do zarządzania personelem, kojarzyć zate m n ależy przede wszystkim z komun ikacj,! i nterpe rso n a l ną. a n astępnie z techniczno-organizacyjnymi wymaganiami stanowiska menedżera personalnego. Op i sują sy l wetkę me n ed żera personalnego, na l eży stw i erdzić. że jest on taką samą osobą ja k inni kierownicy. Kieruje on zatem przeb iegiem spraw. które można określi ć jako sprawy pracownicze. Inter pretować je jednak należy nic tylko w aspekcie potrLeb pracownika, ale i potrzeb firmy. Stosując pewne uproszczen ie. można stw i erdzić, że menedże r persona lny ma zapewnić fi rmie odpowiedn i pote n cja ł pracy i troszczyć się o jego rozwój. Warunk iem niezbęd n ym jest posiadanie odpowied niej w ł adzy przez osobę kieruj<Jcą pracownikami. W teorii organizacji kie rowan ie oznacza taki rodzaj działania, którego celem jest spowodowan ie pożąda n ego dzialania innych osób. Kierownik zatem to osoba sprawuj ąca w ł a d zę w ramach i z pozycji określonej struktury organizacyjnej. Pozycja ta wyznacza ki erow nikow i au torytet formalny, co spraw ia, że m oże on legalnie i bez pośred n io w pł ywać na zachowania podw ł adnych. W socjologii organizacji kierowanie określa się jako oddz i aływanie na jednostki. grupy i zespo ł y pracown icze, prowadzące do osiągn i ęc i a zadall zgodnie z racjo n a ln ośc i ą eko n o m icz n ą. Bez względu na sposób podejścia do kierowa ni a.jego differewia specifica pozostaje w ścis l y m zwil:jZku z p rob l e m aty k ą wladzy. Ki e rować ludźm i m oż n a bow iem tylko wówczas, gdy dysponuje się odpow iednimi prerogatywa mi w ł adzy. Na ogół stwierdza się. źe wladza polega na zdol n ości. u m ieję tn ośc i i m oż li wośc i wywierania wpływu na zachowania ludzi zgodnie z wo l ą osoby pos i adaj ą cej władzę. W typolog ii w ładzy od k i l k u dziesięciu lat wyodrębn i a się trzy jej c harakterystyczne formy opi sane prLcz M. Webera. a mianowicie w ł adzę tradycjonaln,}, cha r yz m a t yczną i racjo naln ą. Ze wzg l ęd u na zadan ia stojące przed m enedże rami. bardziej przydatna wydaje się rozwinięta typologia w ł adzy. po n ieważ m oż li wość wywieran ia wp ł ywu przez menedżerów na zachowania podw lad nych ma szersze i bardziej z ło żone podstawy. Pnede wszystkim mają oni w i ększe m oż l iwośc i wymuszania i nagradzania, ale dotyczy to rów n ież taki ch rodzajów wladzy,jak legalna, od niesienia. ekspercka oraz przedstaw icielska. W obszarze zarządza n ia zasobami lud zkimi fi rmy szczególn ie przydatny jest przedstaw icielski typ w ł adzy. Dotyczy on bowiem przekazywania pewnych uprawnień decyzyjnych , które bądź formalnie i tradycyjnie przypisywane bywają m e n edżerom, bąd ź ot rzy mują je oni w wyn iku wyborów (g ł osowania). Wówczas m ened żc r staje s i ę rc prezentantem pracowników i jest tak dł ugo ich.

(6) Adam. Szalkow~'ki. p rzywódcą,jak długo obdarzają go zaufanie m. To zaufa nie uzal eżnione jest nie tylko od posiadanej wiedzy specja listycznej, ale również od osobowości mcncdżera personalnego, ponieważ ma ona "ogrom ny wp ł yw na to,jak zar.lądzamy i j ak sku tecznym i jesteśmy m enedżeram i "8. Pod uwagę brane są za te m wrodzone cechy osobowości , takie jak zd ol n ość, konsekwencja, adaptacyjność. e lastycz n ość, asertywność, umiejętności i wiele innych. Zbiór tych szczególni e często wymienia nyc h cech pozwa la na b l iż sze o kreś l e ni e sy lwetki kierownika. Jednak sy lwetka ta , na którą sk łada s i ę wiele wrodzonych cech , nie jest w pełni akceptowa na, ponieważ nauka nie dysponuje jed noznaczn ie przekonują cy mi dowodami co do roli i rangi czynników k sz tałtującyc h oso bowość czł owieka. Osobowość definiuje s i ę jako charakterystyczne cechy cz łowieka determinu jące wzg l ęd ni e s t a łe wzory jego zac h owa ń . Osobowość moi na równi eż okreś li ć jako syste m nawyków, dyspozycji , postaw uczuciowych. które odróż niają jednostkę od inn ych cz ł on k ów grupy, w której ona funkcjonuje 9 . Na ogó ł przyjmuje s ię , że wspomniane czy nniki można ująć w takie kategorie, jak: dziedziczność, kultura. rodzina. cz ł o nko s tw o w ró ż n yc h grupac h oraz doświadczenia życ i owe . Analiza tych kategorii pozwala zrozu m i eć znaczne zróż ni cowa ni e oso b owośc i . Badania antropologiczne prowadzone w różnych k ręg ac h kultu rowych ukazują wpł yw kult ury na k szta łtowanie osobowości. Szczególne znaczeni e w k szt ałto wa n iu osobowośc i ma wyksz t a ł ce nie oraz wykonywany zawód . W śród wielu zagad ni e ń dotyczących cec h ki erownika , waż n e s ą jego umi ej ę tn o~ki zawodowe. Do najbardziej popu larnych zali cza s ię t y pol og i ę umi ejęt ności okreś l o n yc h przez R. Katza - na podstawie roz ważali H. Fa yo la - jako techniczne, koncepcyjne i spo ł ecz n e lll • Pi erwsze z nich odno sz ą się do um iejętności pos lugiwania s i ę metodami , technikami oraz s pe cja l i s t yczną wiedzą , np. z zak resu medycyny. in ży ni erii. rachunkowości itp. U m i ej ętnośc i spoleczne po l egają na kształtowani u współpracy cz ł onków kierowanej grupy, d ąże niu do rozumienia i wyjaśniania motywów ich zac howań . Umi eję tn ości koncepcyj ne odnoszą się natomiast do zd o lno śc i koordynowania i integrowania pojaw i ają cych s i ę w organi zacji d z iałań oraz interesów jednostkowych i zb iorowych. U mi eję tn ośc i te dotyczą równi eż trafno śc i okreś l ania zw iązków zachodzących pomiędzy poszczególnymi częśc i ami organizacji i jej otoczeniem. Bi o rąc pod u wagę różnorodne tendencje i koncepcje w k ształtowaniu wizerunku menedżera personalnego, mo ż na podjąć p róbę o kre ś l en i a jego sy lwetk i zawodowej na tl e sy lwetki e fek tyw nego me n edże r a p rze ł omu XX i XXI w. W sy lwetce tej uw zg lęd n iono 18 cech przy za ł ożeniu i s totno śc i znaczenia danej cechy w ogólnym profilu m e n edże ra i me n edżera personalnego. Przedstawiona próba okreś l e nia sy lwetki mened że ra personalnego wskazuje, że. 8 M. Armst rong. Jak byc lepszym menedżerem. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997.. s. 19 . 9 S. Siek. Osobowo~c. ATK. Warszawa 1982, s . 21. 1. Sloner. R. Freeman. D. Gil bert , Kierowanie, PWE . Warsza wa 1997. s . 33.. !O.

(7) menedżer?. pożądane natę że ni e okreś l onej jego cechy nie odbiega znacz ąco od wymagań tego nat ęże nia wobec mened że ra najwyż szego szczebla za rząd za nia . Zdecydowanie wyż sze wymagania stawia s ię m e n edż e row i pe rsonalne mu w odnies ieniu do tradycyjnych cech, taki ch jak punktualność, pilność czy porz<}dek oraz w odnies ieni u do cechy okreś l o n ej jako ś wiadom ość spo ł ecz na. Wy sokie wymagania w wypadku tej cec hy s tają s i ę zrozumiałe, po ni eważ w zarządzaniu zasobami ludzk imi wpływ czynników zewnętrznych jest szczegó lnie z na czący. Wpł yw len wyn ika nie ty lko ze zmian na lokalnym rynku pracy, ale ró wni eż z sytu acji pracownika zdeterminowanej losem jego grupy odnies ieni a, któq naj częśc i ej bywa rodzina. Wra ż liw ość w zakres ie dostrzegan ia problemów s połe cz n yc h jest potrzebna czy wręcz ni ezbęd na również innym me n ed żerom. Potrzeba ta nie jest jednak tak si lna jak w wypadku menedżera personal nego. Podobni e z na cz ąc e ró żni ce występują w od ni es ie niu do cec h o kreś l o n yc h jako "d oświadc zeni e w pracy" oraz ,.wiedza fachowa" i identyfi kowany z nią ..wybrany ki erune k studi ów". co łąc zyć mo ż na w pewnym sensie z wy k ształ cen ie m. O il e od mened że ra najw yższego szczeb la wymaga się naj częśc i ej jakiegokolwiek wyższego wy k ształc e nia , o tyle m e n edżero m pe rsona ln ym w zakres ie wy k sz tał ce nia stawia s ię określone warunki. Najczęściej są to wymagania d ot yczą ce ukorlczenia wyższych stu di ów w zakres ie takich dyscyplin naukowych,jak socjologia czy psychologia bądż prawo . Do objęc ia stanowiska m e n edże ra personalnego. zwłaszcza w organiz:lcj ach gospodarczych, najlepiej są przygotowani zw ła szcza absolwenci studiów ekonomicznych. Ich ukierunkowana wiedza nauk owa wymaga wzbogacenia o eleme nty z innych dyscyplin naukowyc h, czy wręcz przedmi otów s pecjal izują cyc h . Dot yczy to zw ł aszcza wiedzy z zakresu za rząd za nia , metod badatl spo lecznyc h , prawa pracy. polityki s po łecz n ej oraz socjologii i psycholog ii pracy. Wiedza ta umoż liwia podejmowanie trafn ych decyzj i w rozwiązywaniu proble mów dotyczą cyc h zarzą d zan ia zasobami ludzkimi , zw laszcza w takim zakres ie, jak ś rod o wisko pracy , spory i konflikty , motywacja i system wynagradzania. po stawy proefektywnościowe. orga nizacj a czasu pracy. W odni es ie niu do kilk u innych cech wy magania wobec stopnia ich natęże nia są niższe . Dotyczy to zw laszcza takiej cechy.jak fantazja i oryg i nalność . Od m enedże ra personalnego cec ha ta nie jest wymagana w takim stopniu , jak od m ened że ra kierującego ca łą firmą. Tworzenie warunków do funkcjonowania stosunków pracy ni c opiera się bowiem na inn ow acyjnośc i . Potrze bne są raczej u m i ejętno śc i podtrzy mywania w i ęzi spolecznyc h w firmie, integrowania załog i , co oznacza korzystani e z tradycyjn ych i sprawdzon yc h wartoścI. Gwa łt ow ne zmian y w zakresie uznanych wartości burzą ład i porząd e k przyn osząc więcej szkód ni ż korz yści. Niższe wymagan ia odnieść nale ży równi eż do cec hy ok reś l onej jako .,pewność w zachowaniu". Menedże r pe rso nalny potrzebuje tej pewno śc i w mniej szy m zakres ie niż m e n ed że r na wyższym szczeblu za rządzania. Podejmuje on bowiem decyzje dotyczące ludzki ch.

(8) Adam SzalkolVski zac h owań. Czynników tych zac howań jest więcej i S'I one bardz iej skomplik owa ne w stosunku do tych , które dotycz'l zasobów kapitału lub surowców. Pod ejśc i e sytuacyjne (colllillgellcy dwory) w rozwią zywan iu tych probl emów ma pe łne zastosowanie. Mni ejsze wymagania, i w podobnym wymiarze. stawiane są menedże rom personalnym w zakresie znajomości języków obcych i odporności na stresy. Możliwość s łabszej znajomo śc i języków obcych wynika z faklU mniejszego, niż przez lap menedżera, obowiązku reprezentowania firm y na zewnątrz. Pelnien ie funkcji reprezentowania firmy w sy tuacji postę pującej globa lizacji procesów gospodarczyc h wymaga znajomośc i języków obcych przez dyrektora naczelnego. Nie oznacza to jednak wyraźnego zmniejszenia wymagań wobec mened że ra personalnego . Bez tej znajomości trudno bowiem lub nawet niemoż li we jest otrzymanie i utrzymanie stanowi ska kierownika departamen tu personalnego. Wśród wielu wymienionych cech menedże r a nie stwierdza się znaczących różnic dla o kre ślo nego profilu. Te sa me lub zb li żone wymagania odnoszą się do takich cec h,jak komunikatywność, charyzma, zrów n oważen i e psychi czne , umiejętność decydowania, stopnie na egzamin ie czy pochodzenie s poł eczne. W wypadku tej ostatniej cechy ostatnie dz i esięc i o l ec i a XX w . ws kazują na systematyczny wzrost jej znaczenia dla efektyw nego spełnian i a roli menedżera . Potwicrdza s i ę zatem pr zeważ ają cy w psycho log ii pogląd o równoważnym, wobec cec h ge netycznych , wp lywic środow i ska na procesy socjali zacji jednostki .. 4 . Jak. kształtować. cechy menediera personalnego?. Wymagania erektywności i spraw n ości zarządzan ia organizacją sp ra wiają, istotnym problemem runkcji pe rsonalnej staje się również dobór i kształto wanie men edżera personalnego. Problem tcn uwidaczni a się zwłaszcza w transrormowanych systemach gospodarczych, lakich jak polskie przedsiębiorstwa . Dowodem na występowanie tego problemu są uka zujące s ię w pol skiej prasie lub fachowych czasopismach stwierdzen ia o braku specjali stów w zakresie zarządzania personelem. W jednym z dzienników wręcz stwierdzono. że "wicIe firm poszukuje dziś dyrektorów personalnych"lI. I s tnieją również informacje, z których można wnios k ować. że poszukiwania te należy w iązać z raktem, i ż "nie ma w Polsce szko lY ani kierunku studiów kształtujących dyrektorów personalnych"1 2. W latach 70. XX w. również stwierdzono brak specjalistów dla ówczesnych s łu żb pracowniczych. Przyczyn tych braków n ależy zatem upatrywać g ł ów n ie w tym, że po t encjał pracy, jako slaby czynnik wzrostu gospodarczego, nie jest racjonalnie wykorzystany tam. gdzie występują duże rezerwy w zakresie że. II BrakI/je IJf!fSofUllll}'ch. " Rzeczpospolila" , 18 X 1995, nr 242 (4195). 12 D . Sajnug, Pogodnllla kadrowca ...Gazeta Wyborcza". 30 VII 1994..

(9) menedżer?. oszczędnosci. energi i, surowców i poprawy organizacji pracy. W systemi e ryn kowym jego mechanizmy wymus7..ają wyższą efektywnosć wykorlystania każ dego zasobu , którym dysponuje gospodarka. Największe potrzeby i moż liwo śc i tego wykorzystania odnoszą się do zasobów ludzkich firm y. Warunkiem w stępnym. a zarazem niezbędnym racjonalnego s pożytkowania tych zasobów jest k ształcenie specjalistów w zakresie zartądzania personelem . Pos lugując się przykładem Wielkiej Brytanii jako kraju wysoko rozwinię tego. można zana li zować potrzeby gospodarki w zakresie specjalistów personaln ych. a zw la szcza poznać system edukacji tych specjal istów. W wielu uni wersytetach brytyjskich kształci się menedżerów personalnych w ramach studiów bi znesu. Elementa rną wiedzę o zarządzaniu personelem wykłada s ię natomiast studentom ekonomii i zarządza nia. Wykłady te w formie jednego przedmiotu studiów, najczęściej pod nazwą zarz'ldzanie zasobami ludzkimi (HRM ). są przeznaczone dla szerokiego kręgu studentów. Zdobywana wiedza pozwala im zrozumieć rolę zasobów ludzkich w procesie zarządza nia , stwarzaj11c warunki do racjona lnego rozw iązywan ia probl emów doty cz ących koo peracj i osób rea l izujących cc le organiz.lcji. Studia w zakres ie HRM mają w planie i w program ie takie tre ści nauczania. które s twarzają studentom warunki do nabywania umiejętnośc i i doświad czeri ściś l e związanych z pracą dotyczącą pełnienia funk cji personalnej w firmi e. Plan ten określa wymagania i korl.y śc i dla absolwentów. chcącyc h zajmować stanowisko personalnego lub dyrektora naczelnego (top managera ). Wprawdzie uczelnie brytyjskie są ni ezależnymi jednostkami organizacyjnymi. jednak plany i programy studiów, a takie proces dydaktyczny pozos tają pod kontrolą okre ś lon yc h władz. W zakresie omawianej s pecjalno ści plany i prog ram y są weryfikowane przez Instytut Personelu i Rozwoju (lnstitutc of Personnel Management ~ ł PM). Plan studiów uzyskujący akceptację Instytutu zapewnia absolwentom s pecjalno śc i doskonalenie kwalifikacji równi eż w ramach programów lPD. co jest niezbędnym warunkiem kariery zawodowej menedżera personalnego w Wielkiej Brytanii. W plani e studiów omawianej specjalności prLyjmujc się wiele załoień doty czących potrzebnej wiedzy naukowej. Student, który wybra l kierunek zarzą dzania zasoba mi ludzkimi , kończąc cdukację powinien posiadać wiedzę teoretyczną na temat znaczenia tych zasobów w gospodarce , metod wykorzystania teorii naukowych w zw ięk sz aniu efek t ywności zarLądzania personelem firmy. wpływu i mo ż li wości zasobów ludzkich na osiąganie strategicznych i operacyjnych ce lów organizacji. Wiedza ta rozwijana jest w odniesicniu do takich problemów. jak: ź ródła zasobów ludzkich w organizacji. rozwój personelu w organizacj i. status prawny zatrudn ionych, stosunki zb iorowe w organizacji. Wied za specjalistyczna jest u zupeł niani a podczas zajęć m.in . z taki ch przedmiotów , jak: doskonalenie osobistych umiejętnośc i , rozumienie siebie i innych, sym ulacje decyzji , problemy ekonomiki pracy , równość w pracy i spo ł eczeń stw ie, zmiany w technologii produkcji , wprowadzen ie do komparatystyki stosunków zatrudnienia , trening umiejętności..

(10) Adam. Sza lkow<~kj. Do pl anu studiów włączo n o dwu sem es traln ą ( 4 8- t ygodniową ) prakt y k ~ zaw odo wą. Studenci p o d ejmujący prac ę za wo dową przyjmują na sie bi e wszystkie zw ią zan e z nią obow i'IZki i prawa . Ci stude nci, którzy zami e r z ają w przy szłośc i u zyskać certyfikat kwalifikacji w zakresie zarządzan ia zasobami ludzkimi od IPD mu szą w ramach priik tyki zawodowej prac ować co najmniej 6 tygodni w de partamencie personaln ym. Uzyskani e dypl omu ukoń czeni a specja l n ośc i zarząd za ni a zasoba mi ludzki mi warunkowane jest za liczeni em okreś l on yc h przedmi otów , odbycie m praktyki zawodowej oraz przedł oż e ni e m pracy dyplom owej . Ma ona dokum e nto wać uczestnictwo autora w d zi ałaln ośc i organizacji oraz umi ejętność dostrzegania kwesti i personalnyc h tam wyst ę p u jącyc h . Pozytyw nie oce nione opracowanie jest jednym z warunków roz p oczę ci a d o k szt ałca nia w ramac h rPD i uzyskania w prz ysz l ośc i dyplomu specj ali sty z zakres u zarząd zania zasobami ludzkimi . Wprawdzie proble matyka i t y tuł pracy dyplomowej pozostają w sferze swobodnego wyboru przez studenta. jednak tut or ma zarówno prawo do przekazywani a sugestii . ja k i do akcept acj i za mi e r zeń badawczych studenta . Wyni ki ba dań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii ws ka zują , że pracodawcy wyso ko ce ni ą taki ch kandydatów na m en ed że rów personalnych. którzy oprócz nabytej wiedzy na studiach maj ą j u ż za sobą prakt y k~ zawod ową. Kandydac i ci mają du że m oż li w ośc i uzyskania pracy. D o w odzą tego wy niki sonda ż u przeprowadzonego w 1990 r., który obej mowa l prze m ys ł. u s ł u g i fin,m SQwe, handel detaliczny. w ł ad ze lokalne, u s łu g i zdrowotne i inne. Na a nki et ę w spra wie ewentualnego zatrudnie nia specjalisty ds. za rz ąd za nia zasobam i ludzkimi od pow i ed z ia ł o 56 ,5% respondentów . W ś ród nich 90,3% stw i erdz i ł o. że c hcieliby zat rudn ić dyplomowanego pracownika ze wska zanej s pecjaln ośc i . Wynik i badań po t w i e rd z aj ą znane w angielskiej gospodarce fakt y, że w struktu rach organizacyj nych du życ h i ś redni c h p rze d s i ęb i o r s t w umi ejscaw iany jest bąd ż dz i a ł m e n e d że ra pe rsona lnego, bąd ź stanowisko do spraw personaln yc h. Stanowiska taki e wyst ę puj:1 równi eż w przed s i ę b io r st w ac h m a ł yc h . al e zatrudniaj 'lcyc h co naj mniej 70- 100 pracowników.. 5 . Czy stanowisko speciallsty personalnego lest potrzebne w poisklei gospodarce?. Z wywiadów przeprowadzonych wś ród pracowników departament ów pe rso naln ych kil ku p rze d s i ę bio rs tw w An glii , USA i Holandii wynika niekweslionowana potrzeba k ształc e nia specjalisty w zakres ie zarzą d zan i a zasobami ludzkimi. Responde nci wspominal i o m oż l iw ośc i przygotowan ia taki ego specjalisty, absolwe nta kie ru nku business admin istration lub bu siness study, w trakcie jego pracy zawodowej . Wówczas jednak wyd ł u ża s ię czas dochodzenia do wysokic h kwalifik acj i w zakresie omaw ianej s p ecjalno ści . W r oz winięt ej gospoda rce rynkowej potrzebn i s ą s pecjali ści w zakres ie z a rząd za n ia personelem , gdy ż racjonalne wykorzystanie pote n cjału pracy w fir-.

(11) Personalny czy menedżer ? mi e jest warunkiem jej przetrwania i rozwoju. Wi edza takiego specja li sty jest jed nak pow iązana przede wszystkim z t eorią zarządza nia . Warto nadmi enić, że w międ zy narodowej klasyfikacji struktur k ształcenia w ramach kierunków studiów z zakres u ekonomii i zarządzania oraz dyscyplin pokrew nych wyodrę b niono zarówn o s pe cjalno ść "z arz ąd za ni a zasobami ludzkimi i kadrami ", jak i specjaln ość " pracy i stosunków s połeczn yc h w prze m yś l e". W Polsce od począt ku lat 70. kszt ałcono specjalistów ds. pracowniczych na kierunku eko nomi cz n o-s połecz nym , w ramach specja lności ekonomiki pracy i polityki spo ł ecz n ej . Specjalność la była prowadzona we wszystk ich polskich uczel niach ekonomi cznyc h. Jej plany i programy studiów ustalane centralnie by ly dostosowane do ówczesnych warunków gospodarczych i politycznych, a absolwenci tej specja lności mieli stanowić pod s tawę s łu żb pracowniczych polskich przedsięb i orstw. Pod w zg lęd e m organizacyjnym i funk cjonalnym zadania te zostały ustalone na podstawie U c hwały nr 250 RM z listopada 1973 r. W trakcie studiów na wspomnianej s pecj alno śc i kształ cono studentów o umiejętno śc iach przydatnych w celllralislycznym wnądzaniu gos podarką. Wi edza i umi ejętności z zakresu negocjacj i , doboru i selekcji personelu , ocen iania czy wynagradzania nie był y wówczas potrzebne . W sytuacji s tał yc h braków kadrowych i s łabo rozw ini ętego rynku pracy umi ejętnośc i te nie był y rozwijane. Procedury rekrutacji i selekcji pracowników sprowadzał y s ię w zasadzie do wypeł ni enia limitu zatrudnienia . Z kolei kandydaci do pracy nie troszczyli s i ę zbytnio o dobry wizerunek, co odzwierciedlają jeszcze obecnie ni ektóre kwestionariusze osobowe, życ i orysy i listy motywacyjne. W wyjaśnian iu przyczyn braku personalnych nie mo żna po minąć deprecjacj i tego zawod u jako konsekwencji wik łania go ze s łu żbami specjalnymi pań SIwa. Omal wszystkie informacje o cz ł ow i eku jako pracowniku są wielce przydalne w d z iałaniac h operacyjn ych tych s łu żb. Jeden z były c h pracowników tych s łu żb wręcz stwierdzil , że "w każdym większym zakładz i e , a szczególnie na budowach zagranicznyc h, mieli ś my swojego człowieka . Zwykle pracował w kadrach"13. Przymu szanie pracowników działów personalnych do w s pó ł pracy ze s łużbami s pe cjałnymi w PRL by ło "pu bli cz ną tajemni cą" . Traktowanie tych s łu żb jako admini stracyjnego aparatu partyjnego w przed s i ębio r s twi e uwa ża no natomiast jako rzec z oczywistą. Te ogó lnie określone przyczyny s łabych stron d z iałalnośc i d z iałów pe rsonalnyc h są obecnie usuwane. Potwierdza się tendencja przystosowywania tych d z i a ł ów do wymag ań gospodarki rynkowej . Mimo to na rynku pracy do ni edawna nie było zdecydowanych s ygnałów o potrzebie zatrudni ania specja li stów personalnych . Brak tych syg nałów można uza sadniać wieloma przyczy nami . Najważniejsze dotyczą ni eujawniania potrzeb syste mu niedojrzalej gospodarki rynkowej. Jego cec hą jest relatywnie tania s iła robocza. Pozostało śc i systemu gospodarczego i tania s iła robocza powodują , że umi ejętno ść zarz ąd za nia per so nełem nie ma istotnego znaczenia dla sukcesu firmy . O tym, 13 A. WasiJcnko . op. cit..

(12) Adam Szalkowski że. sukces osiąg a się przede wszystkim przy pomocy Judzi , ich potencjału pracy. w i edzą przed się biorcy d zi a łający w system ie dobrze rozw ini ę t ej gospodarki rynkowej . Po d ejmując działaJność gos podarczą w pol skj ch warunkach , dają oni liczne tego dowody . Na ł a mach poczytnych polski ch gazet ukazują s i ę anonsy O c h ęc i zatrudnienia menedżera lub specjalisty personalnego , które są zamieszczane g ł ów ni e przez firmy zachodnie. Przed s iębi o r s t wa rodzime sa me k ształ cą tego typu specja li stów lub zatrudni ają osoby z wyższym wyk ształce~ niem ekonomicznym, prawniczym czy socjologicznym, co wyd łu ża czas osi,,· gania profesjo n al n ośc i . Chcąc odpowiedzieć na pytanie postaw ione w tytule niniejszego a rt yk ułu , m ożna s tw i e rd z i ć, że brak specjali stów personalnych w polskiej gospod arce jest fakte m spo ł ecz n y m . Jednak fak ly s po ł ecz n e tym się c harakteryz ują , że są ko n se k wencją okrcś l o n yc h warunków . Zjaw isko ni skiego popytu na m e n edże rów i specjalistów persona lnych św iadczy w pewny m sensie o niewielkim znaczen iu dla naszej gos podarki tego potencjału , który tk wi w cz łowi e ku . Rela tyw ni e tania pracy i wysoka stopa bezroboc ia potwie rd zają postawioną t ezę. Jednak przyszłość m e ned że rów i specjal istów personalnych jest za pewniona. W osiąga niu kolejnych szczebli rozwoju gospodarczego s ą oni po prostu niez będ n i . Potwierdzają to również doś wiad cze nia krajów Europy Zac hodni ej, którym kraj nasz nic tylko pragnie dorównać , ale t akże uczestni czy w trudnym procesie integracji gospodarczej . Literatura Armstrong M .. ltlk być lep:"zym menedżerem , Dom Wydawnic;(.y ABC , Wa rszawa 1997 . Brakuje personalnych, "Rzeczpospolila", 18 X t995, nr 242 (4 (95). Ivancevich J .M., Glueck W.F., Foundations oj PersomleJ/H/llI/mJ ReSO/lrces Mwwgemem. Hornewood , llI inois 1986. KosIera M., lllrządzanie personelem , PWE, Warszawa 1994 . Lcvy-Leboycr C., Kierowanie kompetencjami, Poltexl. Wa rS;(.3wa 1997 . Mathis R.L, Jackson J}I., PersonnellHumall Resource Mallagemenr . West Pub!.. 1991. PoczlOwski A ., ZarządZll n ie zasobami ludzkimi. Ant ykwa , Kraków 1998. Rybak M ., Zarządza nie zasobami ludzkimi w firmie, SG I-I . Warszawa 1998. Sajnug D ., Pogoda tJJa kadrowca, "Gazela Wybo rcza", 30 VII 1994 . Siek S .. Osobowosć, ATK. Warsza wa 1982 . Stoner J .. R. Freeman R .. Gilbert D ., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997. Szalkowski A" Ewoluacj(ljunkcji personalnej przedsiębiorstwa, "Praca i Zabezpieczenie Spo ł eczn c" 2000, nr I . Wasi lenko A., Strefa mroku, ..Dziennik Po tski", 2 1 1 1996 . nr 10.. Personnel Officer or Human Resources Manager? In th is aniele, Ihe aut hor presen1S issucs rclatcd both to the needs or creating a separatc position fo r personncl issucs, as wcl l as methods of training special ists in these areas. These rcquirements result (rom the personnel fun clion at an enterprise as we1l as (rom the.

(13) increasi ng importance or work polenlial in economic processes . The ralional use or Ihis polenlial, 10 a significanl degree. depends on developmenl or cornpelence in human resources management. This conslitules a basis for Iraining personrle1 managers ..

(14)