Praktyczne wykorzystanie koncepcji ograniczeń

Pełen tekst

(1)2002 w. Marek Ćwiklicki Kcrłedra. Met.d Organl:ntelll Zan:l(d:r:anla. Praktyczne wykorzystanie koncepcjiograrrlczeń 1. Wprowadzenie K ażda nowa idea zarządzania bywa obiektem zarówno krytyki , jak i bezkrytycznego uw ielbienia. Autorzy danej koncepcj i wskazują na li s tę problemów. z którymi kierownicy mogą sobie teraz radzić dzięki ich wynalazkowi oraz korzyści. które mazna uzyskać. Popularyzacja danej teorii poprzez dzia łalność wydawniczą i konferencyjną musi jednak m i eć poparcie w praktyce . Bez sprawdzenia, czy rzeczywiście obiecywane efekty mają miej sce. koncepcja staje się jedynie t eo retycz ną c i e kawo stką, pozbawioną możliwo ści ap likacyj nych. Bardzo częs t o także tzw. nowinki okazują się nie być ni czym nowym. a sta n owią jedynie powtórne odkrycie tego, co poprzednim pokoleniom było już dobrze znane. Zmieniona nomenklatura wraz ze współczesnym trendem do komputeryzacji rozwiązań w sferze zarządzania sprzyj a przeprowadzeniu chwyt liwej polityki marketi ngowej, mają cej na celu promowanie danego roz* wiązan i a w ś wiecie biznesu . W podobnym świetle jawi się koncepcja ograniczell , której początek s i ęga techniki DflIm-BIlf!er*Rope. a ta z kolei nawiązuje do takich metod zarzqdza* nia, jak: metoda harmonizacji K. Adamieckiego i zarządzan i e wąskimi gar* d lami lCwiklicki 2001]. Stąd też obszar ap likacyjny koncepcj i ogramczeń zb ieżny jest z zakresem stosowan ia pozos t ałych dwóch metod .. 2. Potenclalne obszary zastosowania teorII. ograniczeń. Ogólnie zakres wykorzystania teorii ograniczell obejmuje wszelkiego rodzaju prace złożone z ki lkunastu czy nności (podprocesów), wykonywane indyw idualnie lub zespo łowo . Pierwszy m obszarem , charakterystycznym dla OPT i koncepcji ograniczeń,jes t sfera produkcyj na p r zedsiębiorstwa, zwlasz*.

(2) Marek Ćwikficki. cza przy zastosowa niu techniki Drlllll-BlIffer-Rope (ograniczenia wewnętrzne). Technika la. wykorzyslywana w koncepcji ograniczen, pozwala na koordynację pracy, podobnie jak 10 ma miejsce przy wykorzystaniu metody harm onizacj i . Stosując koncepcję ogran i czeń do analizy pracy podziełonej na szereg współdziałających ze sobą stanowi sk, otrzymujemy podobne efekty do tych, które można by zaobserwować w wyniku zastosowania metody harmonizacji.. Ograniczenia. Ograniczenia. wewnętrlne. zewnęlrlnC. Dystrybucja Produkcja. Koncepcja ograniclCń. Marketing. Zarlądzanic. projektami. SprLCdaż. Rys. I. Potencjalne obszary stosowania koncepcji ograniczen tród to: opracowanie w!asne.. Rozszerzenie pojęc ia "wąs kiego gard ła" , identyfikowanego wewnątrz organizacji , na .,ograniczenia", pozwala na anal i zę "ogniw limitujących" także w otoczeni u firmy. Daje to możliwość aplikacyjną w takich obszarach działal· nośc i organizacji ,j ak marketing, dystrybucja czy też sprzedaż. Rozwiązywanie problemów związa ny ch z ogran iczenia mi zewnctrznymi napotykanymi na rynku w poslaci braku zamów ień lub klientów, a tak że z ograniczeniami wynikającymi z konieczności wspó lpracy z innymi przed siębio rca mi stanowi następny potencjalny obszar zastosowań. Koncepcja ograniczeń może okazaĆ się pomocna w rozwiązywaniu problemów zwil}Zanych z dystrybucją , np . nieterminowymi dostawami. Inny zakres aplikacyjny stanowi za rząd za nie projektami w sytuacjach, kiedy należy usta l ić nowy harmonogram realizacji projektu. kiedy występują prob lemy zjego finansowaniem itp. Biorąc pod uwagę s pecyfikę w o kre śle niu efektywnośc i organizacyjnej, glównie za pomocą mech wskaźników (obrót , zapas , wydatki operacyjne), moż liwa jest weryfikacja decyzji zarz~dzania z punktu widzenia rachunkowośc i. Techniki wspomagające, czy li dendrogramy , są wykorzystywane w procesach rozwi~zywania problemów. Podobne w swej strukturze do diagramu Ishi kawy św iad cz~ o potencja lnej pr zyda lnośc i w zarządzaniu jak ością. Dotyczy lO zw laszcza lZW. "chmury", która jesl pomocna w rozwiązywaniu problemów..

(3) 3.. Przykłady zastosowań. wybranych technik koncepcji. ograniczeń. W artykule pl. Wprowadzell ie do wspófczesllych lIarzędzi harmonizacji [Cwikli cki 200 Il, dotyczącym metodologicznych aspektów koncepcj i ograniczeń.. zos tal przedstawiony przykład wykorzys tania techniki Drum -B/lffer-Rope w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Jednakże uniwersa lny charakter tcj techniki pozwala na jej adapta cj ę do różneg o rodzaju sytuacji , w których można zidcmyfikować wąskie gardło. lllb - uż yw ają c te rminol og ii Goldrattowskiej koncepcj i - ograniczenie.. 3. 1. Przykład zastosowania techniki Drum.Buffer-Rope w procesie fotografowania organizacji do kroniki szkolnej" Sporządzanie. kroniki w Ferguson Junior Hi gh SchooJ wią zało s i ę z koniecznośc ią fotografowania wszystkich organ izacji. s towarzy sze ń i związków szko lnych. Realizacja tego procesu przebiegała w na s tępujący sposób. Zanim do ko nano usprawnienia , wszyscy fotog rafowani studenc i byli wzywani do gimnazjum w tym samym czasie. Proces podzialu sludenl ów na grupy i decyzj a , któ ra z g rup ma być sfotografowana najpierw, a która późni ej, przebiegał w harmiderze i wrzawie cz ł onków poszczególnych organizacji. Kiedy udało s i ę zeb rać wszystkich student ów nal eźilcyc h do danego stowarzyszenia w jednym miejsc u i u sta wić w rzędac h , fotograf móg ł wykonać jedno lub kilka zdj1;Ć. Proces len mu s iał być powlórzony dla kaźdej grupy . Identyfikacja człon ków orga ni zacji szkolnych odbywała s ię na podstawie wywalanych zdjęć, a dokonywa I lego zespól zajmuj<)cy s ię wydaniem kroniki. Czynność la zabi era la wiele godzin lekcyj nych i towarzy szy ło jej wiele pomylek. P od o bień s twa sytuacji , w jakiej rob iono zdjęc ia. do sfery produkcyj nej : wielka partia produkcyjna, czy li studenci, trudno ści w znalezieniu s kładnik ów dla mo ntowni. czyl i członków róź nych związ k ów i klubów fu nk cjo nujących w szko le, s prawiły , że w marcu roku na s tępnego zdecydowano s i ę na z mian ę sposobu pos tępowania. Na wio sn ę 1993 r. plac ko lo gimnazjum podzielono na 3 sektory: A, B i C. Ilustruje to rys. 2. Ograniczeniem w tej sytuacji, "werblem", który wyb ijał rytm dla całego procesu. jest fotog raf. Wc ześ niej sporządzono li s tę studentów organizacji. Pierwsze trzy by ly wzywane na boi sko poprzez szkolny radiowęze ł. Jak tylko się pojawili , zajmowali odpowi ed nio sektory A , B i C. Dla ka żdej ustawiano nazwę organi zacji , którą reprezentują i czekano na fotografa. Umocowany aparat fotograficzny na sta tyw ie pozwalał na jego przemieszczanie wzd ł uż sektorów. Tak więc, po zrobieniu zdjęc ia dla jednej grupy, fotograf przeno s ił aparat przed dru g ą . Grupa , kt órej zrobiono zdjęcia, mogła iść do klas . • Przykład na podstawie (Dcmmy, Demmy 1994]..

(4) Marek. Cwik./icki. Rys. 2. Podział boiska szkolnego na 3 strefy, stanowiące techniki DBR. pods t awę. dla zastosowan ia. tródlo: [Dcmmy, Dcmmy 1994. s. 46}.. Rezultaty zastosowania nowego sposobu by ł y zask akujące: w ciąg u dwóch godzin, sfotografowano 20 organizacji o liczebności od 7 do 70 osób (śred n io ok. 20). Pomimo faktu, że stude nci (czy li ,. m a t e ria ł będący w obróbce") nadal zachowywali się swawolnie, j ednak przy zmniejszonej ich i l ości na bo isku nie czyniło to już takiego zamieszania jak wcześniej. Nowy sposób przy n iósł także, używając termi nologii tec hn icznej, mn iejsze partie transportowe, krótszy czas marszruty. wyższy obrót i l epszą jakość. Werbel (czy li fotograf) by ł teraz ruchomy. Liny, które kontro l owa ł y napływ nowego materialu (czyli nowej grupy studentów) nie pracowaly wed ł ug sztywnego harmonogramu. O potrzebie nowej partii decydowa ł sekretariat, og laszając stosowny komunikat poprzez krótkofa l ówkę i radiowęzeł. Ponad to grupy. które miały być fotografowane, przygo t owywa ł y się do zdjęc i a, tj. um\Cszczano tab liczki z nazwiskam i dla poszczególnych osób.. 3.2. Wykorzystani e konce pcj i. ograniczeń. w firm ie. usługow e j'. American Secu rily & Alarm Co. jest amerykańską fi rmą z siedz i bą w Lubbock w stanie Texas, działaj ącą od 1978 r. Firma obecnie jest jednym z g ł ów nych konkurentów na rynku w zakresie świ ad cze ni a uslug ochroniarsk ich. włą czając w lO montaż systemów ochrony mienia, systemów an t ywłama ni owych do aut, budyn ków itp. W przedsi ębiorstwi e zatrudn ionych jest ok. 30 pracowników ds. bezpieczeństwa, 3 techników ds. alarmów. 2 sprz.edawców i kierownik. Sprzedaż systemów a n tyw ł aman i owyc h przebieg .. na podstaw ie badan ia pos i adłości, konsultacji u wzg l ędn i aj ącej życzenia kłi e n ta i zalece nia od powiedn iego systemu. Od momentu odebrani a za mówienia na system alarmowy technik musi spel· ni ć ob ietnice,jakie zadekl arowali sprzedawcy, d ot yczące np . term inu mon t aż u . Wszystkie części, które są potrzebne do m on tażu zos l ają za ł adowane na c i ęża rówkę. J ed n akże jeśl i liczba za m ów i e ń jest w i ększa n i ż zwyk le, w magazyni e • Prlykład na podstawie [Olson 1998}..

(5) zaczyna brakować częsci. Firma ma na szczęście dobre kontakty z dostawcami i jest w stanie uzupełnić braki w ciągu 90 min. Proces instalacji przebiega rutynowo . Sk ł ada się on z regu ł y z 9 pod procesów. Na przykład przy zamontowaniu system u alarmowego w 3-pokojowym mieszkaniu przebiega on nas t ępująco: Monta ż. Technik wchodząc do domu musi na podstawie planu mieszkania ulokować poszczególne elementy systemu, takie jak: czuj nik i przy oknach i drzwiach, syrenę alarmową itp. Dla 3-pokojowego mieszkania. sk ladającego s ię ś rednio z 6 okien, 3 drzwi potrzebne jest zamontowanie 16 elementów, w tym uwzg l ędnienie przebiegu lin ii telefonicznej i zasilania. Ustalenie miejsc monta żowych zajm uje nie w i ęcej niż 45 min. Wiercenie dziur. Po podjęci u decyzj i, gdzie mają być umieszczone poszczególne elementy systemu. należy wywiercić dziury do przecią gnięcia kabli . Zajmuje to ok. 5 minut dla każdej z nic h, co łącznie w tym wypadku daje 80 min. Przeciąg nięcie kabli. Kiedy dziury są wywiercone, kable s ą przez nie przeciąga n e. Czas pOlrzebny na tę czy nnosć dla wszystkich elementów wynos i 225 min ( I S min na każdy kabel). Podpięcie kompollefl1ów. Po przec iągnięc i u kabli na l eży podp i ąć ele menty w system . Łącznie zajmuje to ok. 105 min. Łqczenie/Programowanie pallelu kOlltroll/ego . Kiedy wszystkie e lementy są podpięte do panelu kontrolnego. m ożna za program ować system . Zajmuje lo 90 minut plus 5 minut dla każdego kabla podpięte go, łącznie 180 min. U.Hawienie danych klienta. Kiedy system jest ju ż aktywny, potrzebuje wprowadzenia danych na wypadek naruszenia zabezpieczeń. Po wprowadzeniu danyc h system zadecyduje, co ma zrobić w takim przypadku. czy zaw iadomi ć właściciela, s tra ż pożarną. policję. Ustawienie systemu zajmuje 30 min . Testowanie produktu. W przypadku błędnego podłączenia. ten etap może trwa ć nawet kilka godzin . Dokonuje się testów wewnętrznych ( 112 min) i zew nętrznych (40 min .). Łą czn i e na testy potrzeba ś rednio 142 min . Przeszkolenie u żytkownika . Kiedy system jest gOlów i dz i ał a , należy poinstruowa ć właściciela mieszkan ia jak obsługiwać system. Zajmuje to ok. 30 min. Sprzątanie. Po każdym montażu zawsze zoslaje kilka rzeczy do posprzątania : kawalki kabli, pyl powstały po wywierconych dziurach itp. Zajmuje to ok. 30 min. Łączny czas typowej instalacj i wynosi zatem 957 min dla każdego technika . Stanowi to odpowiedn ik 15 godz. i 57 min (2,3 dnia roboczego). Mając do dyspozycj i 3 techników w American Security & Alarm, można zamo n towa ć w c iągu jednego mie s iąca 26 systemów. Jednakże po przeglądnięciu raportów sprzedaży okazało s i ę, że średnia liczba sprzedanych systemów w c i ąg u 8 miesięcy wynosiła 32, co przek ł ada l a się na opóźnie ni a w mo n tażu. Dla techników oznaczało to p racę w godzinach nad liczbowych oraz w dni wolne od pracy , co n i osło za sobą wyż sze koszty s przedaży i niezadowolenie klientów z opóźnień . Zgodnie z jednym z podstawowych za ł oźeń koncepcji ograniczeń, celem firmy jest generowanie zysku, lecz aby to osiągnąć musi ona być produktyw na. Stąd t eż dla oceny firmy potrzebne są dwa rodzaje mierników, pierwsze o cha-.

(6) Marek Cwiklicki. rakterze finansowym, drugie - dotyczące sfery produkcyj nej. Na wskaźniki fi nansowe składa się zysk wyrażo n y w pien i ąd zu (np. w USD), stopa zwrotu z inwestycji i cashJ1ow, pozwa l ający na spł atę. zobowiązań. W skażn iki produkcyj ne obejmują: obrót, rozum iany tutaj jako tempo, w jaki m firm a generuje zysk poprzez sprzedaż, wydatki zw i ązane z zakupem surowców, podzespo ł ów itp. potrzebnych do wytworzen ia k ońcowego produktu i wydatki operacyjne, obejmujące kwotę po t rze bn ą na zamia n ę surowców w sprzedany produkt. Zależności pomię d zy tym i wskażni k a m i oz n aczają, że c h cąc zwiększyć obrót , na l eży obn i żyć wydatki operacyjne illub z mn iejszyć koszty zw i ąza n e z magazynowanie m pół p roduk t ów. Ponadto, zastosowan ie koncepcji ogra ni czeń dla przedstawionej fi rmy w i ą zalo się z jej a n al i zą pod kąte m występowani a ogra n iczeń lub - inaczej m ów i ąc - wąskic h gardeł. Tutaj ogniwem l im i tuj ącym jest sam technik. Dla niego niemożliwejesl zainstalowanie systemu szybc iej. Stworzen ie zespołu z 3 mechaników pr zes u nę ł oby wąs k ie gard ł o z technika na proces insta lacji, pon i eważ niek tóre z czynnośc i mogą być realizowane w ty m samym czas ie. C h cąc usprawn i ć dotychczasowy sposób insta lacji, zdecydowano się zmi enić me t odę realizacji zamówień. Nie wysy ł a n o już po jednym pracowniku do montażu systemu, lecz stworzono z techników zespół. Taka zmiana pozwala na skoncentrowanie dzia ł ań usp rawniającyc h w procesie mo nt ażowym. Po analizie procesu instalacji okaza ł o się, że ograniczen iami były tUlaj okab lowanie domu i programowanie panelu kontrolnego. Ponieważ te czynności m ogą być wykonywane równoleg le przez techników, w efekcie skrócono proces instalacji z 957 do 249 min. Liczba m ożli wyc h instalacji w skali mies i ąca wynosi 33,7 jednostek. w porównaniu do poprzednich 26,4. Wprowadzono dalsze zmiany . Kiedy zespó l przyjeżdża do pracy o 8.00 rano, dwóch pracowników natychmiast wybiera sprzęt. j ak i jest potrzebny do m ontażu i ł adują go do ciężarówki. Trzec i pracownik wypelnia kart ę braków magazynowych. Pozwo l i ł o to na skrócenie procesu u zupe ł niania zapasów z 90 do 20 min. Wy konywan ie niektórych czy nn ości przez. trzy osoby naraz spowodowa ł o trzykrotne skrócenie czasu ich trwania. Na przykład łącz n y czas potrzebny na montażu teraz wynosi 10 minut, wiercen ie, okab lowanie i prog ra mowan ie panel u kontrol nego - wykonywane przez zes pół 3 pracowników pozwo l i ł o zredukować czas z 485 do 165 min . Wewnętrz n e testowan ie wykonuje teraz dwóch pracowników. Jeden sprawdza czy na pane lu kontro lnym pojaw i aj ą się sygna ł y oznajmiające uaktyw ni enie któregoś elementu przez drugiego pracownika. Pozwo lił o lo na re du kcję czasu potrzebnego na wew n ętrz n e teslOwanie do 14 min . Z ko lei na testy zewnętrzne, czy li sprawdzenie system u komunikacyj nego i naruszen ie systemu ze s t acj ą monitorującą, zespół potrzebuje teraz zaledwie 10 min. Wyj aś ni e ni e u ży Lkow n ikow i dzialania systemu odbywa s i ę podczas demonstracj i przez 3 pracowników w c i ągu 10 min . Skróceni u uJ eg l lakże czas pOLrzebny na p osp rząta ni e po instalacj i syste mu alarmowego do 10 min ..

(7) PrakTyczne Zmiany, które ponadto na s tąpiły w firm ie American Security & Alarm, to liczby montowanych in stalacji z 26,4 do 33,7 w skali m i es i ąca. a terminowe m o ntaże przynios ł y obniżkę kosztu krańcow ego z 700 do 525 dolarów. Ponadto , po nieważ place nie ul egły zwiększeniu, nie nastąpiło zwięk· szeni e kosztów działalnośc i firmy. Zysk wz rósł z 3 100 dolarów do poziomu 5000. m.in . ze względu na to, że nie potrzebna była już praca w nadgodzinach. zwiększe n ie. 4. Efekty zastosowania koncepcll. ograniczeń. Nie wszystkie firmy d zie lą s ię swoimi os i ągnięciami w zakres ie stosowania nowoczes nych metod organizacji i zarządzania. Dotyczy to zw ła szcza działań pozwa l ającyc h na redukcję kosztów, skrócenie czasu dostawy i poprawy jakośc i. Rezu ltaty wdrożonych u s prawni e ń organizacyj no-technologicznych slaj:1 się śc i ś le s tr zeżo ną taj e mnicą , ni edos tępną dla osób z zew nątrz organizacj i. Troska o pozycję konkurencyjną jest w dzisiejszy m św iecie biznesu jak naj bard ziej uzasadniona , zw ła szcza jeś li weź mie s i ę pod uwagę mo ż l iw y zakres stosowani a benchmarkingu, który w krańcowych przypadkach przybiera pos Iać wywiadu gospodarczego . Problem z uzyska ni em informacji na temat wykorzystani a koncepcji ogran i cze ń w prakt yce wynika także z krótkiego czasu,jaki upł y n ą ł od przedstaw ienia przez Goldratta nowego podejścia. na co wskazuje na razie stosunkowo mała li czba przeds i ębiors t w, które zdecydowały się na zastosowanie do za leceń owej "now inki". Ocena koncepcji ograniczeń w św i etle efektów zastosowania jest w chwili obecnej ni ezmi ernie trudna , poni eważ opisywane przypadk i wdrożeń dotyczą tzw. slIccess stories, czyli przypadków szczęś l iw ej implementacji. Niemniej, część z firm zd ecydowa ła s ię na ud os t ęp nieni e wyników zastosowania koncepcj i ogra ni czeń. Na l eżą do nich głównie amerykańskie przed siębio rs t wa: Ford Motor Company , Electronics Divi sion, Avery Denison, Harri s Semicon ductor. Pe rciva ł Scientific. Monroe Table Company, Califom ia Departmen t of Corrections, Boei ng's Printed Circuit Board Center, Oregon Freeze Dry. Niektóre z ni ch zd ecy d owa ł y się utajni ć finansowe w s kaź niki po dokonaniu usprawnienia . Tak miało miejsce w Percival Scientific, firmie , która inne efekty przedstaw iła nastę pująco: obrót w skali mi es iąca - zw i ększony o 38%, cashflow - znacząca poprawa, czas marszruty - skrócenie. Mniej lapidarnie wyniki zastosowania koncepcj i ogra ni cze ń przed s tawiła firma Monroe Tabl e Company: - ob ni że nie poziomu zapasów w toku pracy o 40%, - obrót zwię k szo n y 018%, - dostawa na czas w 95% (przed wdrożeniem 5%), - poprawa komunikacji 0100%. Co ciekawe, to ostatni efekt najbardziej u c i eszy ł Nei la Manna , naczelnego dyrektora. który po dokonaniu usprawnieti zauważył zmianę w nastaw ieniu personelu do pracy..

(8) Marek Ćwik/icki. Jeszcze bardziej konkretne efekty zastosowania koncepcji ograniczeń przedstawia Ford Motor Company , Electronics Di vision: - g łówn y czas produkcji - 2/3 dni lub 2 zmiany robocze (przed zastosowaniem koncepcji ograniczeń - 10.6 dni a), - czas reali zacji za mówienia - l d z i eń (wcześ ni ej 16 dni), - satysfakcja kJienta - zw i ę k szy ła się o 75%, - zmni ejszeni e i l ośc i kontroli m a t e riału o 50 %, - zw i ększe ni e powierzchni produkcyjnej o 20%. W firmi e A very Deni son zanotowano zm iany w takich pozycj ach: - udział w rynku + 17% do +25 %. - sprzedaż nellO +23%, - reklamacje klientów --47%, - czas reał izacji zamówienia - 80%, - czas magazynowania -50% do - 75 %. W Harris Semiconductor efekty od notowano już po 6 mie s iąc ach wdrożeni a koncepcji ogra ni czeń: - iloś ć produk cji +28%. - zapasy -40%, - koszt operacyjny na ni ski m poziomie , - obrót +35%, - czas cyk lu pracy - 50%. Dotychczasowe zastosowanie podej śc ia koncepcji ograniczeń w pr zed s ię biorstwach przyniosły zatem poprawę kluczowych w skaźników gospoda m ośc i w postaci: - znaczącego skrócen ia czasu marszruty, - zwięk szenia e l astycznośc i planowania produkcji, - zmmeJszema poziomów zapasów. - zwię k sze nia morale pracowników i satysfakcji klienta lGraves . Gurd 1998. s. 38J.. 5.. Zakończenie. Przedstaw ione powyżej efekty zastosowania koncepcji ograniczeń w praktyce pozwa lają na stwierdzen ie, że stosowanie s i ę do jej zaleceń w sferze produkcyjnej przy ni eść może mierzalne korzyści. Jednak że czy te efekty są wyż sze od tyc h, kt óre m ożn a by os i ąg ną ć d z ięki zastosowaniu np . metody harmoni zacj i, wydaje s i ę dysku syj ne. Bez wą tpi e nia do zalet koncepcj i ograni cze ń należy e l astyczność proponowanego pod ej ścia w usprawni eniu działań organizacji na zewnątrz firmy. Koncepcja ogranicze ń wykorzystana jako metoda rozwiązywania problemów nie wskazuje tUlaj na ilościowe efekty. bardziej na jako śc i owe, które s ą trudne do identyfika cji. Stąd też w i ększość z ast osow ań koncepcji przedstawia przy-.

(9) padki zastosowania tec hniki DBR i podstawowych założeń lam, gdz ie jest moż liwe ukazanie efektów wprowadzonych zmian zgodnie z koncepcją ograniczeń. El iminacja zew n ę lrznych ograniczeń nie znajduje potwierdzenia w św ietle opisywanych przypadków , choć taka moż l iwość aplikacyjna jest wskazywana przez au lora koncepcji. Wynika to zapewne s t ąd. że zew n ętrzne ograniczenie może być utoż s amiane z problemem, którego identyfikacja , analiza i propozycj a roz wią za nia na s t ą p i na sku tek prostszych metod i techni k. tak ich jak np . burza mózgów , diagram lshikawy. Wykresy, które proponuje koncepcja ogran i cze ń , s ta n owią al te rn a t ywę dla diagramów ukazującyc h za l eżności przyczynowo-skutkowe, które znamy z zarząd za ni a jakośc i ą. A zatem w obszarze analizy problemów o charakterze jakośc iowym jak dotąd brakuje dowodów na przydat n ość zastosowan ia koncepcji ogran i cze ń , nie w s pom i nają c już o jej wyższości względ e m innych metod . Sporlądzanie dendrogramów oferowanych w ramach lej koncepcji moż liwe jest za p o moc ą odpowiedniego oprogramowania kompu terowego. Co w i ęcej , istnieje mo ż l iwo ść ich konstrukcji w czasie rzeczywi stym za pomoc'l przeg l ą darki internetowej [hup: Ilwww.go ldratl.com] . Literatura Al'rahCllI1 Y. Goldrall ll1 srirwe. hup:f1www .goldrau.oom. Cook D.P. f1 994]. A Simll/ariol1 Comparison ojTradiriol1aJ, JIT, and TOC Mwuljaef!lrin g Sysrems in a F/ow Shop Wirh Bort/cl/eeks, "Production and lnventory Management Journa1"', First Quarter. Couglan p .. Darlington 1. [1993], As Fw'/ (/S fhe Sfowest Operatioll: The Theor)' 0/ Constroili/S, "Management Accounting", June. Ćwik li cki M. [200 1], Wprowadzenie do wspó/czesn)'ch narzędzi harmonizacji, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 564. Darlington 1. r1995J , Optimisi/lg Prodllc/ion ResOllrces. "Management Accounting". Apri\. Demmy W.S., Demmy B .S. [t994[, Drum-Buffer- Rope Scheduling al/d PiCl/lres jor file Yearbook., "Production and In vemory Management Joumal ", Third Quaner. Dudgale D., Jones C. ll995 [, The Th eory oj CO/lstraints, "Accountacy", Septembcr. 01.<:on Ch. r 19981, Tlle TheQry ojConstraints: Applieatiol/ /O a Service Firm . "Production and Invemory Management Joumal", Second Quarter. Rizzo T ., Tlleor)' ojColIstraints, 1996 , http://www.rogo .com/cac/ rizzol l .html. Ruhl J .M.[ 19971. Mallaging CQlIstraints, "The CPA Joumal"', January .. The Practlcal U se o, th e Concept o, Limitations In this article , the author discusses {he practical use of the concept or limitations. He discusses potential areas or application, ilIustmting them with exam ples. He al so compares the possible practical appli cations of the concept or limitations with the method of hannonising and managing bottlenecks, and verifies the scope of theoretical applications of the concept in question on the basis of cases of their application described in Ihe ]iteralUre on the subject ..

(10)