Rola studiów magisterskich i podyplomowych w budowaniu kapitału intelektualnego

R o b ert K o zielsk i* , D ariusz T rzm iela k * *

R O LA ST U D IÓ W M A G ISTER SK ICH I PO D Y P L O M O W Y C H W B U D O W A N IU K APITAŁU IN TELEK TU A LN EG O

1. Wprowadzenie

Z m ian y w sferze technologii, w ym iany inform acji o ra z kom unikacji zdynam izow ały p roces w y korzystania wiedzy ja k o zaso b u strategicznego przedsiębiorstw a. D zisiaj ju ż dość pow szechnie uw aża się, że je d y n ą trw ałą przew agą k o n k u re n cy jn ą je st ta, k tó ra pochodzi z tzw. k a p ita łu in telek tu al-nego. T o , co ludzie wiedzą i ja k to w ykorzystują, stanow i głów ny strategiczny zasób przedsiębiorstw a. Jest on znacznie więcej w a rt niż ziem ia, k a p ita ł czy inne tradycyjne zasoby firmy. Szacuje się, że k a p ita ł in telek tu aln y stanow i ok. 75% w artości firmy, a paradoksalnie nie znajduje swojego odzwierciedlenia w jej spraw ozdaniach finansow ych1. Wiele firm m ając tę świadom ość, inwestuje ogrom ne środki finansow e w pozyskiw anie, przetw arzan ie i w ykorzystyw anie wiedzy. S kala tego zjaw iska stw orzyła podw aliny p o d b u d o w ę czegoś, co dzisiaj o kreśla się g o sp o d a rk ą o p a rtą n a wiedzy (know ledge based economy). Ju ż praw ie 10 lat tem u w raporcie O rganizacji W sp ó łp racy G ospodarczej i R ozw oju (O E C D ) m ogliśm y przeczytać, iż głów nym w yznacznikiem sukcesu przedsiębiorstw , a także i gospodarek poszczególnych krajów , je st um iejętność efektyw nego g ro m ad z en ia i zastosow ania w iedzy2. W obec tego kluczow ym problem em w spółczesnych organizacji staje się zd o ln o ść do d o sk o n alen ia sw oich działań o p a rta n a wiedzy.

O rganizacja ucząca się obejm uje przynajm niej dw a pod m io ty - organizację i jej członków . O rganizacje takie nie są jedynie zbiorem je d n o ste k , k tóre się uczą, rów nież ja k o całość dem onstrują one zdolność d o zm iany. K um ulują

* D r, K a te d ra M a rk etin g u , U niw ersytet Ł ódzki. ** D r, K a te d ra M a rk e tin g u , U niw ersytet Ł ódzki.

1 E. Civi, Knowledge m anagem ent as a com petitive asset - a review, „ M a rk e tin g Intelligence an d P la n n in g ” 2000, N o . 4.

in d y w id u aln e zdolności p ra co w n ik ó w , ale tak że, co w ażne, redefiniują s tru k tu rę i k u ltu rę organizacji, dzielą się z p ra c o w n ik a m i i k lientam i in fo rm acją, a także an g a żu ją ich w proces p o d ejm o w an ia decyzji. W efekcie o rganizacje tak ie szybko dosto so w u ją się do zm ian zachodzących n a rynku, zw iększają zd o ln o ść k o n k u ro w a n ia i w konsekw encji u m a c n ia ją sw oją pozycję ry n k o w ą 3. Z ainteresow ani b u d o w ą k ap itału in telek tu aln eg o pow inni być z jed n ej stro n y sam i p ra co w n icy , z drugiej n a to m ia s t o rg a n iz acja ja k o całość. Z tego p u n k tu w idzenia głów nym celem p re zen to w a n eg o arty k u łu je st znalezienie odpow iedzi n a pytanie, ja k ie są przyczyny d o -kształcan ia się m enedżerów w Polsce i ja k oceniają oni system p ro g ram ó w p o d y p lo m o w y c h w św ietle kształcenia n a p o zio m ie stu d ió w wyższych. P u n k t wyjścia rozw ażań stanow i p rzekonanie, iż w spółczesny biznes op arty n a w iedzy w ym usza niejako p o trzeb ę ciągłego rozw oju intelektualnego. S tudia wyższe oferu ją pod staw y teoretyczne, nie d a ją je d n a k p raktycznych um iejętności i narzędzi. R ola studiów podyplom ow ych polega na redukow aniu tej luki. A rty k u ł w w arstw ie em pirycznej je st o p arty n a b a d a n ia c h w łasnych au to ró w , przep ro w ad zo n y ch w g ru d n iu 2003 r. n a p ró b ie 100 m enedżerów kształcących się n a studiach p o d y p lom ow ych4. B ad an ie p rzep ro w ad zo n e było n a p o d staw ie ankiety audytoryjnej o raz dynam icznej an k iety on-line. A u to rz y św iadom i niedoskonałości zarów no m etody b a d a ń , ja k i sposobu d o b o ru p ró b y tra k tu ją wyniki raczej ja k o identyfikację głów nych trendów niż p o g łęb io n ą analizę przyczyn ich zaistnienia.

2. Zarządzanie wiedzą a przyczyny kształcenia na poziomic podyplomowym

W iedza albo k a p ita ł intelektualny obejm uje w szystkie te w artości, k tó re m ają swoje ź ró d ła w um ysłach ludzkich lub p o c h o d z ą z procesów , system ów czy też k u ltu ry organizacyjnej. S kładają się więc n a n ią in d y w id u aln a wiedza i um iejętności, norm y i w artości, bazy danych, m etodologia, oprogram ow anie, know -how , licencje, m ark i, tajniki handlow e itp .5 J a k m o żn a zauw ażyć, w iedza obejm uje b a rd z o wiele, b ard zo zróżnicow anych elem entów . C hcąc znaleźć ich cechy w spólne, należy w skazać n a fakt, iż zasoby te są rzadkie i m o g ą być w ykorzystane w organizacji, p rzynosząc jej o k re ślo n ą w artość.

3 R . K ozielski, M a rk e tin g w ew nętrzny - współczesne narzędzie konkurow ania, „ M a rk e tin g i R y n e k ” 2002, n r 12.

4 R esp o n d en ci b rali u d z ia ł w p ro g ram a ch U n iw ersy tetu Ł ó d zk ieg o : stu d ia p o d y p lo m o w e - m ark e tin g o w e z arząd zan ie firm ą, stu d ia p o d y p lo m o w e - zarz ąd z an ie sp ó łk am i k a p itało w y m i oraz w program ie T h e C h artered In stitu te o f M arketing - T h e A dvanced C ertificate in M arketing.

5 W. R . ß u k o w itz , R . L. W illiam s, The Knowledge M an a g em en t - Fieldhook, I’rentice H a ll, L o n d o n 1999, s. 2.

Są one także ak tu aln e i możliwe do przekazania innym członkom organizacji6. T a k szerokie sp ek tru m zróżnicow anych zasobów in telek tu aln y ch w ym aga systemu, k tó ry um ożliw iałby właściwe zarządzanie nimi. B rak takiego systemu z a rz ą d z a n ia w iedzą p o w o d u je p o w stan ie tzw. lu k w iedzy n a poziom ie strategicznym - zob. rys. 1.

/

Strategia firm y

\

Co firma powinna

wiedzieć? Co firm a wie?

Jaki je st poziom wiedzy konkurentów?

V .

Л Г

W ewnętrzna Zewnętrzna

strategiczna luka strategiczna luka

wiedzy wiedzy

Ą

L

J

1

Programy zarządzania w iedzą i uczenia się

R y s u n e k 1. S trategiczne lu k i w iedzy w org an izacji

Ź r ó d ł o : M . Z ack, D . E. S m ith, J. A. Slusher, Knowledge and S tra teg y, In stitu te fo r K now ledge M an a g em en t, W illiam sburg 1999

Z arząd z an ie w iedzą je st procesem , w k tó ry m o rganizacja tw orzy w artość n a podstaw ie posiadanych zasobów intelektualnych. W artość ta jest wynikiem użycia wiedzy w celu stw orzenia bardziej skutecznych i efektywnych procesów 7. Inaczej m ów iąc, za rządzanie wiedzą jest koncepcją b u d o w a n ia organizacji ja k o system u zintegrow anej wiedzy, w której proces zarzą d zan ia zm ierza do efektyw nego za sto so w an ia tej w iedzy8. W sensie operacyjnego działania zarządzanie w iedzą obejm uje identyfikację i analizę dostępnych i niezbędnych

6 T . C lark e, The know ledge econom y, „ E d u c atio n a n d T ra in in g ” 2001, N o . 4/5. 7 W . R . B ukow itz, R. L. W illiam s, op. cit., s. 2.

8 F. O w , C hee K eo n g , R . J. W illett, K . L en Y ap, Building a know ledge based business school, „ E d u c a tio n a n d T ra in in g ” 2001, N o . 4.

zasobów wiedzy, a n astępnie planow anie i k o n tro lę d ziałań zm ierzających do rozw oju zasobów intelektualnych w celu realizacji zam ierzeń organizacji. Proces z a rzą d zan ia w iedzą obejm uje zwykle pięć etapów .

1. Identyfikacja problem ów organizacji i określenie celów działań opartych na wiedzy, k tó re m ogą przyczynić się d o ro zw iązania pro b lem u .

2. Budow anie zespołu odpowiedzialnego za rozwijanie wiedzy w organizacji. 3. Z aa n g ażo w an ie m enedżerów ze w szystkich szczebli zarząd zan ia. 4. W sparcie pro cesu zm iany kultury organizacyjnej o p artej n a wiedzy. 5. Z apew nienie d o stęp u d o wiedzy.

Spraw ny system za rzą d zan ia w iedzą, m im o że do ść kosztow ny, przynosi organizacji wiele korzyści. K orzyści te przejaw iają się zaró w n o n a poziom ie o peracyjnym (uspraw nienie procesów , o bniżka kosztów itp.), ja k i strategicz-nym (kreow anie lepszej w artości dla klienta, b u d o w an ie trw ałej przew agi k onkurencyjnej).

K o n k u re n cy jn o ść gosp o d ark i oraz każdej organizacji zależy od k a p ita -łu in telek tu aln eg o , k tó ry p osiadają. S praw ny system za rzą d zan ia wiedzą przyczynia się d o b u d o w a n ia w artości oraz trwałej przew agi kon k u ren cy j-nej. P o sta w ić w tym m iejscu należy p y tan ie, czy p o lsk a g o s p o d a rk a , polskie p rzedsiębiorstw a i polscy m enedżerow ie św iadom i są roli, ja k ą pełni w iedza.

3. Postawy polskich menedżerów wobec kapitału intelektualnego

N a p o d staw ie dotychczasow ych rozw ażań m o żn a przyjąć, iż b u dow anie k ap itału in telek tu aln eg o w ynika albo z k u ltu ry organizacji, albo m a swoje źródło w poszczególnych osobach. Istotnym o bszarem b a d a n ia była iden-tyfikacja czynników , jak im i kierują się polscy m enedżerow ie, podejm ując trud rozw ijania w łasnego k ap itału intelektualnego. G en eraln ie przyczyny te m o g ą tkw ić w sam ych m enedżerach albo w w ym ogach śro d o w isk a pracy i rynku. Z eb ran y m a te ria ł em piryczny daje podstaw y do stw ierdzenia, iż b ra k jest silnego nacisku organizacji na poszerzenie wiedzy w śród p raco w -ników . T o raczej św iadom ość sam ych m enedżerów skłan ia ich d o podjęcia decyzji o inw estow aniu w wiedzę (rys. 2).

Ja k w ynika z b a d a ń , dw a główne czynniki, któ ry m i k ierują się polscy m enedżerow ie przy p odejm ow aniu decyzji o dalszej nauce, to w łasna chęć ustaw icznego k ształc en ia o ra z zw iększenie m ożliw ości skuteczn eg o ro z -w iązy-w ania problem ó-w . W ym agania środo-w iska p racy i p racoda-w cy oraz rynku (aw ans, wyższe zaro b k i) p o zostają zdecydow anie n a dalszym planie. M o ż n a więc p o k u sić się o stw ierdzenie, iż p ro ces b u d o w a n ia wiedzy w organizacji m a kierunek z dołu do góry. N ie św iad o m a p o lity k a p

raco-R y s u n e k 2. C zynniki w pływ ające n a decyzje podjęcia kształcenia n a poziom ie p o d yplom ow ym Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie w łasne n a p o d sta w ie b a d a ń

daw cy, ale św iadom ość m enedżerów d o tycząca w łasnych b ra k ó w skłania ich do uczestniczenia w dodatkow ych program ach edukacyjnych. M oże to wynikać ze specyfiki polskiego rynku pracy, gdzie lojalność pracow nika i odpow iedzial-ność pracodaw cy są n a dość niskim poziom ie. C zęsto rów nież m o żn a spotkać się z niechęcią ze stro n y pracodaw cy w obec inw estow ania w rozw ój intelek-tualny p ra co w n ik a. Ja k o przyczynę podaje się b ra k d o strzegalnych zw iązków pom iędzy n ak ład a m i a efektam i oraz fakt, iż p raco w n ik o wyższych k o m -petencjach będzie bardziej skłonny do zm iany pracy.

J a k ju ż wcześniej zauw ażyliśm y, je d n ą ze strategicznych cech wiedzy jest jej zdolność d o szybkiej im plem entacji i w ykorzystania. P o ró w n an ie p ra k

-tycznych i teore-tycznych aspektów kształcenia na poziom ie m agisterskim i podyplom ow ym były kolejnym w ażnym obszarem naszych b ad a ń . U zyskane w yniki w pełni potw ierdziły postaw io n ą przez a u to ró w n a w stępie tezę, iż stu d ia m agisterskie d o starc zają wiedzę teoretyczną, a stu d ia p odyplom ow e re d u k u ją b ra k wiedzy praktycznej (rys. 3).

O cena u k o ń czo n y ch studiów m agisterskich i pod y p lo m o w y ch nasuw a w n io sk i, że istn ieją m iędzy nimi do ść znaczne różnice. A n a liza profili analizow anych dw óch typów studiów (rys. 3) w skazuje, że stu d ia p o d y p -lom ow e oceniane są lepiej pod każdym względem. Największe różnice w ocenie p ojaw iają się w kategoriach: zdobycie wiedzy praktycznej o ra z sporządzanie ra p o rtó w i n o ta te k w firmie. W skazując najsilniejsze stro n y edukacji na

Bardzo dobra

0,5 0

Ocena sludiów ekonomicznych ... i» - Ocena studiów podyplomowych

R y s u n e k 3. O cena w y b ran y ch cech stu d ió w m agistersk ich i p ro g ra m ó w p o d y p lo m o w y ch Ź r ó d ł o : o p raco w an ie w łasne n a p o d sta w ie b a d a ń

poziom ie m agisterskim i podyplom ow ym m o żn a stw ierdzić, że lepszą stro n ą o bu typów studiów je st p rzekazyw ana w iedza teoretyczna. W p rz y p ad k u studiów m agisterskich najgorzej w artościow ano zdobyw anie wiedzy praktycznej i prezentację p rzed publicznością. N a to m ia st najsłabiej w ew aluacji studiów p o d y p lom ow ych w ypadło zdobyw anie zdolności negocjacyjnych. R elatyw nie d obrze oceniono w o b u analizow anych p rzy p ad k ach zdolność pracy w grupie i zdolność analitycznego m yślenia. Pozytyw nie zw eryfikow ana w b ad a n ia ch teza o wyższej praktycznej przydatności p ro g ra m ó w p o d y p lom ow ych m oże w ynikać z dw óch odm iennych przyczyn. Po pierw sze, m o żn a założyć, iż p ro g ra m studiów m agisterskich prow ad zo n y je st w sposób właściwy i dający um iejętności p ra k ty czn e, ale studenci bez dośw iadczenia nie są w stanie w pełni z niego skorzystać. N ie m ają oni bow iem p u n k tu odniesienia i m ożliw ości praktycznej weryfikacji zdobyw anej wiedzy. P o drugie, m ożna postaw ić tezę, iż stu d ia m agisterskie nie oferują wiedzy praktycznej, a jedynie b u d u ją teoretyczne podstaw y. N a to m ia st absolw enci z k ilkuletnim bagażem doświadczeń przychodzący n a program y podyplom ow e m ają bardzo konkretne oczekiw ania i w trakcie zajęć d ążą do ich realizacji. W y d aje się, że dalsze b a d a n ia daw ałyby m ożliw ość w yjaśnienia tych w ątpliw ości.

W pew nym stopniu odpow iedź na sform ułow ane tu py tan ia m ożna znaleźć w trakcie analizy w yników b a d a ń dotyczących opinii re sp o n d en tó w co do słuszności wcześniejszej decyzji o w yborze k ieru n k u studiów m agisterskich.

C o czw arty b a d a n y chciałby zm ienić kierunek studiów , gdyby m iał tak ą m ożliw ość (rys. 4). W śró d tej g rupy praw ie 1/3 w sk azała n a to, że ich stu d ia były zb y t teoretyczne. In fo rm acja ta p otw ierdza, że d o b rą stro n ą studiów m agisterskich jest dostarczanie wiedzy teoretycznej. Jednakże uw idacz-nia rów nież, że oczekiw aidacz-nia stu d en tó w są nieco odm ien n e (rys. 5).

R y s u n e k 4. D e k la ro w a n a chęć zm iany k ieru n k u stu d ió w m ag istersk ich Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie w łasne n a p o d sta w ie b a d a ń

inne teraz mam w iększą w iedzę na temat

olert uniwersytetów były zbyt teoretyczne inne studia dają lepsze m ożliwości

uzyskania wyższych zarobków zmienil się rynek pracy zmieniły się moje zainteresowania studia nie dały m ożliwości kariery

zawodowej były nieinteresujące l i о I Ъ ] ■4 _k . N) —к „W ...I Ol -M O OJ _k '- i W ■ 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00

R y s u n e k 5. Przyczyny b ra k u akceptacji wcześniejszej decyzji o w y borze k ieru n k u studiów m agisterskich

Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie w łasne n a p o d sta w ie b a d a ń

W arto rów nież podkreślić, że respondenci chcący zmienić kierunek studiów w skazyw ali n a zm iany n a ry n k u pracy, k tó re spow odow ały n ieprzydatność ich studiów . M o że to sugerow ać n ieprzydatność u k o ń cz o n y ch studiów nie

ze względu n a zaw artość m erytoryczną, ale z p o w o d u zm ian ekonom icznych. Z drugiej zaś stro n y uw ypukla to potrzebę m o n ito ro w a n ia zm ian rynkow ych i konieczność w p ro w ad zan ia zm ian w p ro g ram ach nauczan ia.

4. Podsumowanie

U w arunkow ania współczesnego biznesu skłaniają d o poszukiw ania trwałych źródeł przew agi konkurencyjnej. W iedza i k ap itał in telek tu aln y jest jed n y m z najważniejszych zasobów strategicznych każdej organizacji. Z istoty zasobów intelektualnych w ynika niska m ożliw ość ich k opiow ania i n aślad o w an ia przez k o nkurentów . Z dolności organizacji d o k o n k u ro w an ia m uszą więc być o p arte n a tych w łaśnie za so b ach . W arto ści in te le k tu a ln e ro z sia n e są p o całej organizacji. T k w ią one w kulturze organizacyjnej, p rocesach i system ach. Ich głów nym źródłem jest je d n a k człowiek. B udow anie wiedzy w organizacji m usi zatem być o p arte na planow ym i system atycznym procesie d oskonalenia um iejętności i wiedzy pracow ników . B adania p rz ep ro w a d zo n e p rzez a u to ró w w skazują, iż polskie firm y nie w ykazują jeszcze odpow iedniego poziom u św iadom ości w sferze b u d o w a n ia k ap itału intelektualnego. Polscy m enedże-row ie sam i d o strz e g a ją p o trz e b ę ciągłego rozw o ju i sa m o d o sk o n a le n ia . W m niejszym sto p n iu , zgodnie z ich deklaracjam i, w ym usza n a nich to rynek pracy.

O dnosząc oczekiw ania polskich m enedżerów do oferty edukacyjnej, m ożna stw ierdzić, iż różnice pom iędzy kształceniem n a poziom ie m agisterskim i podyplom ow ym dotyczą możliwości praktycznego w ykorzystania oferow anej wiedzy. M im o że p ro g ram y te prow ad zo n e są często przez te sam e instytucje i tych sam ych w ykładow ców , to o d b ió r słuchaczy je st zgoła odm ienny. W ydaje się więc, nie podw ażając system u kształcenia, iż istnieje silna potrzeba jasnej deklaracji dotyczącej obu w ym ienionych typów kształcenia. Pew nym sposobem n a rozw iązanie tych w ątpliw ości m iało być w prow adzenie studiów licencjackich. J a k uczy dośw iadczenie, tak się je d n a k nie stało. S tudia zaw odow e (licencjackie) nie w prow adziły tego rozróżn ien ia. M o ż n a więc stw ierdzić, iż o b o k silnego nacisku, k tó ry należy p ołożyć n a b u dow anie wiedzy teoretycznej n a studiach m agisterskich, zauw ażaln ą tendencją winien być aplikacyjny c h a ra k te r przekazyw anej wiedzy. M a to szczególne u za sad -nienie n a kierunkach ekonom icznych. Dzięki połączeniu dobrych teoretycznych fu n d a m e n tó w z w iedzą o p raktycznym ch a rak terze k a p ita ł intelektualny polskich m enedżerów , przedsiębiorstw i gosp o d ark i będzie uzyskiw ał w iększą w artość, p o d n o szą c jednocześnie ich konkurencyjność.

R obert K ozielski, D ariusz T rzm ielak

T H E R O L E O F U N D E R - AN D P O S T G R A D U A T E D S T U D IE S IN C R E A T IN G K N O W L E D G E C A P IT A L

T h e key for a n y successful m a rk e t activity at the beg in n in g o f 21* cen tu ry lies in the ab ility o f its p e rso n n el to increase th eir fu tu re orien ted kn o w led g e skills. T h is begins with identifying a n d u n d e rs ta n d in g the forces th a t shape the fu tu re a n d ex ten d s to w hich th ey can be e v alu ated . T h e article d eals w ith changes in the business in w hich the intellectu al resources p lay th e cru cial role. In th e article, we will lo o k a t th e fa cto rs th a t m a k e p e rso n n el m o re self-im provem ent oriented. T h e exam ples are fo u n d ed on the stu d y b ased o n m ark e tin g research. T h e survey seeks o u t causes, w hich drive m an ag ers a n d s ta ff to b e active a n d im p ro v ed their know ledge.