Przesłanki wyboru metod oceny efektywności przedsięwzięć ICT w organizacjach gospodarczych

Streszczenie

W artykule przedstawiono problemy zwizane z ocen efektywnoci podejmowa-nych w przedsibiorstwach inwestycji informatyczpodejmowa-nych. Wskazano na strategiczn rol decyzji o realizacji tych przedsiwzi. Nastpnie rozwaono kwestie wyboru metod oceny efektywnoci przedsiwzi IT. Dokonana na podstawie literatury przedmiotu, selekcja metod, opierała si na kryterium ich opracowania specjalnie do oceny przedsiwzi informatycznych. Ponadto porównano metody ze wzgldu na dwa kryteria. Pierwsze z nich – sposób wyraania kosztów i korzyci pozwoliło wy-odrbni metody ilociowe i jakociowe. Drugie kryterium umoliwiło dokonanie podziału na metody, które dokonuj oceny całego przedsiwzicia lub jedynie pew-nych jego aspektów.

Słowa kluczowe: ocena efektywnoci firmy, ocena efektywnoci przedsiwzicia informatyczne-go, potencjał firmy

1. Wprowadzenie

Problem oceny efektywnoci inwestycji informatycznych jest podejmowany od ponad 30 lat. Dotychczas jednak nie wypracowano zgodnego stanowiska w tej kwestii. O trudnociach w po-dejmowaniu decyzji o inwestycjach informatycznych wiadczy fakt, e około 24% wdroe ko-czy si niepowodzeniem [3]. Jednym z powodów s nieprawidłowo lub niedokładnie wykonane oceny.

Przedsiwzicia informatyczne s ródłem wielu korzyci. Jednake bardzo trudn spraw jest ich identyfikacja i kwantyfikacja. Wielu efektów nie uda si wyrazi w jednostkach pieninych, ani jakkolwiek inn miar. Powodem jest specyfika kadego przypadku.

Do dokonania oceny przedsiwzicia konieczne jest take oszacowanie kosztów. Nale do nich koszty zakupu sprztu i oprogramowania, instalacji i szkole. Jednake oprócz wspomnia-nych, prostych do oszacowania kosztów, trzeba pamita o kosztach trudnych do oszacowania, zwizanych ze zmianami organizacyjnymi w przedsibiorstwie.

Ze wzgldu na olbrzymie zrónicowanie przedsiwzi informatycznych pod wzgldem sta-wianych przed nimi celów, moliwych do osignicia korzyci oraz kosztów, elementów techno-logii informacyjnej wchodzcych w ich skład, strategii i systemów wartoci prowadzcych je przedsibiorstw, skonstruowanie takiej jednej, uniwersalnej metody jest niezwykle trudne.

Jednoczenie naley z wielk starannoci rozway cele oceny efektywnoci, które bd si róniły w kadym konkretnym przypadku. Dlatego tak wany jest dobór metody.

2. Ocena efektywno
ci inwestycji informatycznych

Problemy, z jakimi borykaj si odpowiedzialni za podejmowanie decyzji o przystpieniu do realizacji przedsiwzicia ICT w firmie s rónorakie. Poniej zaproponowano kroki procedury prowadzcej do wyboru metody oceny efektywnoci przedsiwzicia IT.

1. Naley podj decyzj dotyczc zastosowania jakiej metody oceny efektywnoci – nie mona wdraa systemu informatycznego na podstawie przeczu zarzdu. Z bada we wczesnych latach dziewi dziesitych [7, 10] wynika, e około 50 do 70% firm nie dokonywało oceny swoich inwestycji informatycznych.

2. Pod rozwag naley wzi jedno z dwóch głównych podej prezentowanych przez spe-cjalistów.

W pierwszym podejciu dowodzi si, e inwestycje w ICT róni si od innych ze wzgldu na bardzo trudne do identyfikacji i kwantyfikacji koszty i korzyci oraz szczególne znaczenie czynni-ków niematerialnych.

Zwolennicy drugiego podejcia [7, 12] uwaaj, e nie ma powodu by traktowa przedsi-wzicie ICT inaczej ni jakiekolwiek inne. W konsekwencji proponuj ocenianie takiego przed-siwzicia opracowanymi dotd metodami oceny efektywnoci przedsiwzi .

3. Naley wybra konkretn metod (lub metody) oceny. W zwizku z powyszymi stwier-dzeniami do oceny efektywnoci przedsiwzicia informatycznego mona wybra metod, która została zaprojektowana specjalnie do oceny przedsiwzi z dziedziny ICT lub inn, nie uwzgld-niajc specyfiki IT.

Metody mona wybra , biorc pod uwag:

−

ich cechy charakterystyczne,

−

zadania jakie przed nimi zostan postawione,

−

skuteczno ich stosowania w konkretnych okolicznociach.

Przy wyborze metody mog pojawi si problemy zwizane z brakiem wiedzy na temat doko-nywania ocen oraz trudnoci zwizane z pozyskiwaniem informacji niezbdnych do oceny projek-tu inwestycyjnego.

Wybór odpowiedniej metody utrudnia równie wielkie zrónicowanie inwestycji informa-tycznych. Inwestycje mog si róni :

−

celami, jakie maj zrealizowa ,

−

kosztami i korzyciami, jakie przynios,

−

rodzajem zastosowanych technologii informacyjnych,

−

strategiami firm, w których maj by realizowane.

Dlatego nie mona opracowa jednej metody, która bdzie nadawa si do oceny wszystkich przedsiwzi . Istniej trzy sposoby wyjcia z tej sytuacji. Pierwszy polega na doborze najodpo-wiedniejszej metody z istniejcych, do konkretnego przedsiwzicia informatycznego. Inn drog moe by stworzenie własnej metody oceny, co jednak bdzie wymagało znacznych dodatkowych nakładów. Istnieje te moliwo skorzystania z metametod, które „s zbiorem zasad doboru op-tymalnych w danej sytuacji metod oceny.” [1,236].

Wykorzystanie metametod jest jednym z nowszych podej , wymagajcym duej wiedzy, wiele wysiłku i przygotowa. Klasycznym przykładem metametody jest procedura doboru metod oceny Farbey, Landa i Targetta [11]. Metametody maj obecnie przede wszystkim due znaczenie

teoretyczne. Z tego wzgldu i z powodu ograniczonego miejsca w niniejszej pracy, nie bd szczegółowo omawiane. Ich opis zamieszcza m.in. Jacek Cypryjaski w [6, 1–8].

3. Metody oceny efektywno
ci inwestycji informatycznych

Poniewa w literaturze przedmiotu znajduj si liczne i szczegółowe opisy metod oceny efek-tywnoci ([2, 2–4],[8, 68], [14, 7–12], [17, 65–111], [22, 304–312]), tutaj wyeksponowano naj-waniejsze ich cechy.

Metody oceny efektywnoci inwestycji informatycznych pozwalaj zidentyfikowa warunki efektywnego działania firmy i wzi je pod uwag podczas właciwej oceny inwestycji IT.

Dla kadej metody charakterystyczne s czynniki, jakie bierze pod uwag, zakres oceny, spo-sób w jaki uzyskana ocena okrela efektywno działania firmy i na ile metoda jest przydatna dla konkretnej firmy. Na tej podstawie wybiera si jedn z metod i dokonuje oceny efektywnoci inwestycji informatycznej.

Wród bardzo wielu metod oceny efektywnoci przedsiwzicia informatycznego wybrano na potrzeby tego opracowania przede wszystkim te metody, które opracowano specjalnie do oceny przedsiwzi informatycznych: TCO, IE, TEI, 5 filarów, EVA, BSC.

TCO (Total Cost of Ownership) – całkowity koszt utrzymania umoliwia oszacowanie kosztów korzystania z posiadanych systemów informatycznych. Oszacowanie polega na pomiarze i symulacji wpływu ICT na wszelkie koszty. TCO jest bardzo dobrym miernikiem porównawczym przy wyborze systemu informatycznego dla przedsibiorstwa oraz oceny kosztu utrzymania infra-struktury ICT [16, 6].

TCO wspomaga organizacj w precyzyjnym mierzeniu, zarzdzaniu i redukowaniu kosztów zwizanych z wdraaniem i eksploatacj systemów informatycznych [8, 68]. TCO „pozwala ra-cjonalnie kontrolowa i zarzdza całkowitymi kosztami posiadania informatyki” [22, 307].

Rozwój metody TCO, opracowanej w latach siedemdziesitych, spowodował powstanie wielu jej implementacji. Najpowszechniejsza jest obecnie metodyka opracowana przez firm Gartner Group. Pocztkowo miała słuy do oceny pełnego kosztu utrzymania sprztu komputerowego klasy PC. Ta metoda wyznaczyła nowy sposób mylenia o kosztach rozwizania informatycznego, który powinien by stosowany zarówno przy analizie kosztów, jak i korzyci z informatyki [17, 70]. Metoda zajmuje si kosztami bezporednimi i porednimi.

Koszty bezporednie łatwo przewidzie i przeznaczy na nie rodki finansowe firmy, nato-miast koszty porednie czsto nie s uwzgldniane z powodu trudnoci ich identyfikacji. W pracy [22, 308] podkrelono, e koszty porednie odzwierciedlaj efektywno aplikacji informatycz-nych. Zatem aplikacje, które nie powoduj awarii, przestojów i nie wymagaj ingerencji serwisu – nie generuj wysokich kosztów porednich. W przeciwnym razie koszty porednie bd wysze.

IE (Information Economics) – ekonomika informacji została opracowana przez M. Parkera i R. Bensona. „IE jest pierwsz szeroko opisan metod ekonomicznej oceny przedsiwzicia informatycznego wykraczajc poza tradycyjne miary finansowe” [17, 89]

Główny proces ewaluacji jest realizowany poprzez:

−

ocen domeny ekonomicznej,

−

ocen domeny biznesowej,

−

ocen domeny technologicznej

„Zalet IE jest całociowe podejcie do oceny rozwizania informatycznego: bierze ona pod uwag zarówno aspekty finansowe, jak i niefinansowe, korzyci i koszty bezporednie i porednie, ocenia wpływ rozwizania na sposób prowadzenia biznesu zarówno w aspekcie operacyjnym, jak i strategicznym, a take szacuje ryzyko zwizane z projektem” [17, 95].

Przy ocenie projektu brane s pod uwag priorytety strategiczne konkretnej firmy i w tym kontekcie ocenia si projekt. Oznacza to, e dla innej firmy ocena takiego samego projektu była-by zupełnie inna [17, 89].

Wad metody IE jest subiektywno oceny inwestycji ICT i zbyt ogólnikowe potraktowanie takich obszarów oceny jak „ wsparcie strategii, wpływ na przewag konkurencyjn czy dostarcza-nie informacji zarzdczej” [17, 95].

TEI (Total Economic Impact) – metoda całkowitego wpływu ekonomicznego jest rozsze-rzeniem tradycyjnych metod finansowych o nowe elementy tj. elastyczno i ryzyko, co jest jej zalet w porównaniu do innych metod. [8, 68]. Została opracowana przez Forrester Group przede wszystkim na potrzeby brany IT. Jej celem jest ocena danego projektu (równie moliwa jest ocena technologii) jako narzdzia do zwikszenia wartoci przedsibiorstwa jako całoci. Proces analizy składa si z czterech podstawowych elementów:

– analizy kosztowej (TCO, analiza redukcji kosztów), – analizy korzyci,

– analizy ryzyka,

– analizy potencjału rozwojowego (opcji) [21].

„Model TEI koncentruje si na wartoci dodanej, która nie wynika wyłcznie z prostej reduk-cji kosztów stałych, lecz z korzyci, których ródłem jest wzrost potencjalnych moliwoci opera-cyjnych organizacji. Korzyci te s ujmowane w formie zbioru kilku kategorii, które koresponduj z poniesionymi kosztami inwestycji IT” [19, 3].

Ocen opłacalnoci w tej metodzie buduje si gromadzc odpowiedzi na pytania odnoszce si do wartoci minimalnej stopy zwrotu wymaganej przez zarzd i stopy dyskontowej przyjtej do metody NPV dla innych projektów. Ponadto rozwaa si strategiczn warto projektu, wymierne korzyci, jakie moe przynie i koszty (np. sprztu, licencji, szkole, serwisowania, zarzdzania nowymi i istniejcymi systemami IT). Korzyci z wykorzystania metody jest równie pogłbienie analizy w porównaniu z metodami czysto wskanikowymi. Udostpnienie klientom wyników analiz TEI ma znaczenie marketingowe dla firmy.

Problemami zwizanymi ze stosowaniem metody s: wieloetapowo , złoono i wysoki koszt.

Wad metody jest nierozwizana kwestia wiarygodnego pokazania w wymiarze finansowym satysfakcji klienta, szybszego czasu reakcji na potrzeby uytkownika, czy wyszego poziomu bezpieczestwa [8, 68].

Metod 5 filarów T. Murphy’ego stosuje si do oceny wszystkich aspektów pojedynczego przedsiwzicia informatycznego. Ocena bazuje na zasadach podobnych do stosowanych w eko-nomice informacji (IE). Wyodrbnia si 5 filarów (kategorii), podanych za [17, 96]:

• zwizek ze strategi (wpływ projektu ICT na realizacj celów strategicznych), • wpływ na procesy gospodarcze (wpływ potencjału ICT na reorganizacj procesów), • architektura (technologiczna zgodno przedsiwzicia ICT z istniejcymi standardami), • bezporedni zwrot (tradycyjnie mierzona stopa zwrotu z projektu),

W pierwszym etapie procesu ewaluacji dokonuje si takiego wyznaczenia wag dla kadego fi-laru, aby przedstawiały one istniejcy w firmie system wartoci i sumowały si do 10 (lub 100, zalenie od wybranej skali).

Drugi etap polega na rozdzielaniu kadego filaru na kryteria oceny zharmonizowane z celami przedsibiorstwa. W nastpnej kolejnoci ocenia si spełnienie tych kryteriów, nadajc im rangi od 0 do 10 i oblicza si ich redni arytmetyczn. Otrzyman redni dla danego filara mnoy si przez jego wag, która została przydzielona na pocztku całej procedury.

W ten sposób otrzymujemy ostateczn miar wartoci projektu. Miara ta wskazuje, które pro-jekty naley odrzuci (poniewa osignły warto mniejsz ni 25%), które naley przyj (war-to powyej 75%), a które naley ponownie przeanalizowa lub zmodyfikowa .

Metoda 5 filarów umoliwia tworzenie kryteriów oceny firmy w bardziej elastyczny sposób ni metoda EI i daje całkowity obraz wdroenia inwestycji informatycznej [17, 96–97].

Poniej przytoczono dwie metody, które mog by zastosowane do oceny przedsiwzicia in-formatycznego. Pozwalaj one równie oceni efektywno całej firmy.

Metoda EVA (Economic Value Added) – ekonomiczna warto
dodana moe by zastoso-wana do okrelenia wpływu ICT na efektywno firmy i moe równie słuy do oceny podejmo-wanych przedsiwzi z dziedziny informatyki [17, 79].

Stosowanie metody EVA do oceny efektywnoci przedsiwzi informatycznych ma szcze-gólne uzasadnienie w tych przedsibiorstwach, w których główn miar efektywnoci działania firmy jest włanie ekonomiczna warto dodana [2, 11]. Metoda EVA, podajc za [17, 41], jest ogóln miar efektywnoci organizacji, w szczególnoci pozwala okreli ogólny wpływ ICT na efektywno organizacji.

Pozwala równie rozpozna obszary działalnoci firmy, w których dochodzi do powikszania majtku firmy. Metoda wyraa w prosty sposób (bezwzgldn miar) efektywno działania firmy. Jednake praktyczne obliczenie wartoci EVA jest skomplikowane, poniewa konieczne jest stosowanie korekt, aby przełoy wyniki ksigowe na wyniki ekonomiczne ze wzgldu na słaby zwizek danych ksigowych z wartociami rynkowo-ekonomicznymi. Wyodrbniono 164 rodzaje takich poprawek. Stosuje si w praktyce kilka najwaniejszych. [23, 2]

Warto EVA oblicza si jako rónic midzy zyskami operacyjnymi przedsibiorstwa a kosztem jego kapitału. Zatem na warto rynkow przedsibiorstwa składaj si: suma kapitału obecnie zainwestowanego oraz warto bieca przyszłych strumieni EVA [25, 40], [15].

EVAt= NOPATCt- (WACCt * CCt-1)

gdzie:

EVA- ekonomiczna warto dodana,

NOPATCt skorygowany zysk operacyjny netto, pomniejszony po opodatkowaniu,

WACCt – redni waony koszt przedsibiorstwa, w czasie t,

CC- skorygowany kapitał zainwestowany, t – czas.

„EVA jest przede wszystkim miernikiem okresowych wyników działalnoci przedsibior-stwa. Niestety, czsto sprowadza si t koncepcj wyłcznie do sfery pomiaru dokona, co niejed-nokrotnie skutkuje wdroeniowym fiaskiem. Mamy wówczas klasyczny przykład zgubnego prze-konania, e samo monitorowanie efektów kreacji wartoci za pomoc wyrafinowanego miernika doprowadzi do poprawy wyników”. [25, 42]

Wad tej metody jest dua uznaniowo – zarówno rangi poszczególnych miar, jak i wagi sys-temu wartoci organizacyjnej s ustalane arbitralnie przez osoby oceniajce projekt [17, 113].

Metoda BSC (Balanced Scorecard) – Strategiczna Karta Wyników polega na komplekso-wym monitoringu efektów działalnoci przedsibiorstwa, uwzgldniajcym obok mierzalnych aktywów, równie aktywa niemierzalne – za pomoc wskaników finansowych. Wyróniono cztery płaszczyzny (klienta, rozwoju, procesów wewntrznych i finansow), w których musz znale si poszczególne cele wynikajce ze strategii firmy, realizowane przez ICT [22, 310]. Elementy technologii informatycznej dzieli si na cztery główne grupy:

1. transformujce – czyli aplikacje, które umoliwiaj reorganizacj procesów gospodarczych lub wykonywanie zupełnie nowych procesów,

2. analityczne – słuce do analizy i interpretacji informacji oraz dystrybucji i dzielenia si wiedz,

3. transakcyjne – słuce od automatyzacji powtarzalnych czynnoci operacyjnych,

4. infrastruktur technologiczn – sprzt i aplikacje umoliwiajce działanie trzech powy-szych [22, 311].

Nastpnie zespół oceniajcy przyporzdkowuje kademu z wymienionych elementów techno-logii informatycznej odpowiednie rangi od 1 do 6. Odpowiednio:

−

rangi 1. i 2. oznaczaj prawidłowo działajcy system, wymagajcy ew. niewielkich po-prawek, wspierajcy strategi przedsibiorstwa,

−

rangi 3. i 4. oznaczaj przedsiwzicie zidentyfikowane i sfinansowane, jeszcze nie funk-cjonujce,

−

rangi 5. i 6. wskazuj na konieczno zastosowania zupełnie nowego i nie branego do tej pory pod uwag elementu technologii informacyjnej [13, 58].

Strategiczna Karta Wyników jest dobrym narzdziem pomiaru skutecznoci przedsiwzi in-formatycznych [14, 7]. Moe prezentowa ogólny obraz gotowoci technologii inin-formatycznych do wsparcia strategii firmy oraz słuy do oceny poszczególnych projektów informatycznych. Na koncepcji Strategicznej Karty Wyników opiera si raport strategicznej gotowoci, który jest narz-dziem badajcym aspekt ekonomiczny przedsiwzi informatycznych – ich zwizek ze strategi organizacji.

BSC jest zaprojektowana specjalnie dla oceny wpływu przedsiwzi ICT na efektywne dzia-łanie firmy.

Naley doda , e na bazie Strategicznej Karty Wyników opiera si równie informatyczna karta wyników (Information Technology Scorecard – ITSC), która „pozwala uzyska moliwie szerokie spojrzenie na wszystkie aspekty planowanej inwestycji, jak i prowadzonej działalnoci” [8, 69]. Tworzenie informatycznej karty wyników dla przedsibiorstwa nie podlega adnym stan-dardom, jest cile zwizane z jego specyfik.

ITSC rozwaa si w czterech perspektywach, dla których osobno wyznacza si cele i miary. Ogólnie perspektywy mona okreli jako warto biznesow (ocena przez zarzd), zaspoko-jenie potrzeb uytkownika, skuteczno procesów wewntrznych, gotowo na przyszło (nowe technologie i biznesowe wyzwania).

4. Strategiczna rola inwestycji informatycznych

Obecnie nie naley nikogo przekonywa jaki jest zwizek inwestycji informatycznych ze stra-tegi organizacji.

Ogromna wikszo podejmowanych przedsiwzi z dziedziny informatyki ma rang strate-giczn. Wynika to z faktu, i na podstawie strategii organizacji okrela si cele, które s osigane midzy innymi poprzez realizacj projektów inwestycyjnych (równie informatycznych).

Naley zatem, wyranie wyeksponowa fakt, i strategia działania i specyfika organizacji istotnie wpływa na warto oceny efektywnoci przedsiwzicia, niosc ze sob powane trudno-ci w przeprowadzeniu tej oceny. Dlatego identyczne metody uyte do oceny efektywnotrudno-ci „po-dobnych” inwestycji informatycznych (np. takich samych gotowych systemów informatycznych) w rónych firmach dadz zupełnie inne wartoci. Naley podkreli , i podstawowy problem sta-nowi ocena efektów niemierzalnych, które odgrywaj główn rol w przedsiwziciach z dziedzi-ny informatyki, a ponadto wiele z tych efektów pojawi si po zakoczeniu wdroenia.

Ponadto inwestycja informatyczna ma warto potencjaln, czyli uzyskanie efektów jest mo-liwe dopiero dziki właciwemu wykorzystaniu w trakcie biecej działalnoci [17, 27].

Z punktu widzenia przedsibiorstwa, wykorzystujcego ICT do wsparcia własnych procesów gospodarczych, bardzo istotna jest moliwo pełnej oceny przedsiwzicia informatycznego.

Według Przemysława Lecha [17, 126] pełna ocena przedsiwzicia bdzie miała najwaniej-sze znaczenie w przypadku wspomnianych przedsiwzi strategicznych.

Kade przeprowadzone tu rozwaanie dotyczce przedsiwzi informatycznych jest cile powizane z efektywnoci całej firmy i z jej potencjałem.

5. Porównanie metod

Cech wspóln wszystkich metod, jest dokonywanie oceny na podstawie moliwych ródeł efektywnoci. Jest to bardzo niekorzystne, poniewa osoby oceniajce (np. menederowie, anali-tycy) mog do dowolnie okrela oczekiwane efekty przedsiwzi i efektywno działania całej firmy. Moe to prowadzi nawet do celowych błdów w szacunkach, aby przedstawi oceniane przedsiwzicie w lepszym wietle.

Dwie z porównywanych metod (EVA i Strategiczna Karta Wyników) posługuj si subiek-tywnymi miarami uznaniowymi, a wic obarczonymi duym błdem.

Klasyfikacja metod zamieszczona w Tablicy 1. powstała zarówno na podstawie opisów metod zawartych w poprzednich punktach niniejszego opracowania, jak i przy uwzgldnieniu ich charak-terystyk zawartych w innych ródłach ([2, 2–4], [3, 2–4], [8, 68], [14, 7–12], [17, 65–111], [22, 304–312]).

Tablica 1. Klasyfikacja wybranych metod oceny efektywnoci ekonomicznej przedsiwzi informatycznych

Zakres oceny projektu ICT Wszystkie aspekty Wybrane aspekty P o d zi ał m et o d z e w zg l d u n a sp o só b w y ra  an ia k o rz y c i i k o sz tó w Il o c io w e Ekonomiczna War-to Dodana EVA (Economical Value Added)

Całkowity koszt utrzymania TCO (Total Cost of Ow-nership) Ja k o c io w e Wielokryte-rialne Ekonomika Infor-macji IE ( Informa-tion Economics) 5 filarów T. Murphy (Five Pillars) Całkowity wpływ ekonomiczny TEI (Total Economic Impact) Analizy strategicznej Strategiczna Karta Wyników BSC (Balanced Score-card)

ródło: opracowanie własne na podstawie [17, 104], [8, 69], [14, 8–12], [22, 304–312].

Podstawowy podział metod, zaproponowany w prezentowanej Tablicy 1. okrela metody, któ-re słu do oceny wszystkich aspektów przedsiwzicia ICT w firmie oraz te, za pomoc których mona oceni jedynie niektóre aspekty takiego przedsiwzicia.

Drugie kryterium klasyfikacji zaproponowane w Tablicy 1. pozwala podzieli metody ze wzgldu na sposób wyraania korzyci i kosztów, czyli metody ilociowe i jakociowe.

Metody ilociowe bior pod uwag te aspekty inwestycji informatycznej, które da si zmie-rzy i wyrazi np. w jednostkach pieninych. Metody ilociowe dziel si na finansowe (inaczej deterministyczne) i probabilistyczne, wykorzystujce narzdzia statystyki matematycznej i ra-chunku prawdopodobiestwa. Dwie z przedstawionych metod – EVA i TCO nale do grupy metod finansowych. [17, 73].

Pozostałe metody nale do grupy jakociowych i s metodami wielokryterialnymi (IE i 5 fi-larów) lub dokonuj analizy strategicznej firmy (BSC). Metody wielokryterialne oceniaj aspekty finansowe, szacuj czynniki pozafinansowe (wród nich m.in. czynniki jakociowe). Te metody maj charakter wzgldny, co oznacza korzystanie z systemu rang i wag.

6. Podsumowanie

W artykule przedstawiono przesłanki doboru metody oceny przedsiwzicia IT. Ocena efek-tywnoci przedsiwzicia ICT ma słuy podjciu prawidłowej decyzji o wdraaniu danego sys-temu informatycznego. Jednoczenie jest odpowiedzi na pytanie – jak przedsiwzicie ICT wpły-nie na wykorzystawpły-nie potencjału całej firmy. Naley w tym miejscu take wspomwpły-nie , e mona równie bada efektywno planowanej inwestycji w trakcie jej realizacji (aby wprowadzi zmia-ny) i po zakoczeniu (aby doskonali istniejce rozwizanie). Wród prezentowanych w artykule metod, umoliwiaj to TCO i BSC.

Przytoczone w artykule metody oceny inwestycji informatycznych oceniaj wpływ tych inwe-stycji na strategi całej organizacji. Dziki temu pozwalaj menederom uzyska szerokie spojrze-nie na przedsibiorstwo.

Dlatego tak niesłychanie wane jest poprawne przeprowadzenie oceny planowanej inwestycji ICT, co w kontekcie przedstawionych wczeniej twierdze o problemach jakie stoj przed ocenia-jcymi, jest bardzo trudnym i odpowiedzialnym zadaniem.

Pamita take naley o zastosowaniu metod oceny efektywnoci w kontekcie strategii i spe-cyfiki danej organizacji.

Na koniec trzeba z całym naciskiem podkreli , e nie ma metod uniwersalnych, dajcych si zastosowa w kadej firmie, przy ocenie dowolnego przedsiwzicia. Dlatego oprócz metod przedstawionych w artykule i w cytowanych ródłach, tworzy si i stosuje wspomniane wczeniej metametody, które wymagaj osobnego omówienia.

Bibliografia

[1] Bannister F., Remenyi D., 2000: Act of faith: instinct, value and IT investment decision, Journal of Information Technology, wol.15 nr 3, s.231–241.

[2] Berry J. (15.05.2011). How to apply EVA to IT, CIO. [Online]. Dostpne: http://www.cio.com/archive/011503/eva.html.

[3] Chaos Report 1994–2009 (10.04.2011). Sieci [Online]. Dostpne: http://www.cio.com/article/495306/Recession_Causes_Rising_IT_Project_Failure_Rates_ [4] Cypryjaski J., Nowakowski A., Ekonomiczna ocena informatyzacji – praktyka, problemy,

kierunki bada [w:] Systemy Wspomagania Organizacji 2004, red. Porbska-Mic T., Sro-ka H., Katowice 2004, s.1–8.

[5] Cypryjaski J., Ekonomiczna ocena przedsiwzi informatycznych: metodyczne aspekty analizy problemu, [w:] Systemy wspomagania organizacji SWO 2002, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej, Katowice 2002, s.123–130.

[6] Cypryjaski J., Metametody oceny efektywnoci inwestycji informatycznych, [w:] Systemy wspomagania organizacji SWO 2004a, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej, Katowice 2004a, s.1–8.

[7] Cypryjaski J., Metodyczne podstawy ekonomicznej oceny inwestycji informatycznych przedsibiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego, Szczecin 2007. [8] Dudycz H., Ocena efektywnoci przedsiwzi informatycznych. Tradycyjnie czy

nowocze-nie [w:] Informatyka – ocena efektywnoci, red. Dudycz H., Dyczkowski M., Nowak J.S., PTI-Oddział Górnolski, Katowice 2006, s. 63–76.

i e-biznesu, Projekt "Dyfuzja Wiedzy", Wrocław 2007.

[10] Dudycz H., Dyczkowski M., Wybrane problemy badania efektywnoci przedsiwzi in-formatycznych w warunkach gospodarki elektronicznej, [w:] Wybrane problemy elektro-nicznej gospodarki, Łód 2000, s. 283–296.

[11] Farbey B., Land F.,Targett D., Evaluating Invwestments i IT: Finding a Framework, w: Beyond the IT Productivity Paradox: Assessment Issues, red. Willcocks L., Lester S., John Willey&Sons, Chichester 1999, s. 183–216.

[12] Guz H., Zarzdzanie projektami społecznymi, [w:] Budowanie kompetencji dla przedsi-biorczoci społecznej, red. Kwieciska D., Pacut A., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego w Krakowie, 2008, s. 125–143.

[13] Kaplan R., Norton D., Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review 2004, s. 53–63.

[14] Kaplan R., Norton D., Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, Managing for the long term, 2007.

[15] Kkol W., Wycena przedsibiorstwa oparta na zdyskontowanych przepływach pieninych a wycena na podstawie ekonomicznej wartoci dodanej, Prace naukowe Akademii Ekono-micznej we Wrocławiu, nr 974/2003, Wydawnictwo Akademii EkonoEkono-micznej we Wrocła-wiu, Wrocław 2003, s. 336.

[16] Kilijaski W., Porady ekspertów, Controlling i Rachunkowo Zarzdcza 3/2006, Warsza-wa 2006, s. 8.

[17] Lech P., Metodyka ekonomicznej oceny przedsiwzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie organizacja, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaskiego, Gdask 2007.

[18] Lech P., Przegld metod oceny efektywnoci rozwiza informatycznych wspierajcych za-rzdzanie. [w:] Zastosowanie informatyki w nauce technice i zarzdzaniu. Red. Studziski J., Drelichowski L., Hryniewicz O., Instytut Bada Systemowych PAN, Warszawa 2005, Seria: Badania Systemowe tom 41, s. 35–45.

[19] Moszczyski P. Policzone ryzyka i korzyci, Computerworld, International Data Group Poland S.A.,Warszawa 2010, s. 1–3.

[20] Murphy T. Achieving Business Value from Technology, John Wiley & Sons, Chichester 2002.

[21] Nowak T., Total Economic Impact (TEI). Ocena efektywnoci technologii i projektów IT oczami klientów i uytkowników, Tomasz Nowak Consulting Limited, Warszawa 2000. [22] Rytelewska K., Siemieniuk N., Siemieniuk T., Problematyka zastosowania wybranych

me-tod kontroli kosztów usług informatycznych w przedsibiorstwie, Konferencja Innowacje w Zarzdzaniu i Inynierii Produkcji, Zakopane 2011, s.303–316.

[23] Value Based Advisors, Systemy zarzdzania przez warto , http://www.vba.pl/baza-wiedzy/eva.html.

[24] Watson T. J., W poszukiwaniu doskonałego zarzdzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 229.

[25] Wielogórka D., Zarzdzanie wartoci przedsibiorstwa w okresie globalizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Czstochowskiej. Zarzdzanie Nr 5, Czstochowa 2012.

RATIONALE FOR THE SELECTION OF METHODS FOR EFFECTIVENESS EVALUATION OF ICT INVESTMENTS IN BUSINESS ORGANIZATIONS

Summary

The article presents the problems of measuring the effectiveness evaluation of these ICT investments in enterprises. Pointed out the strategic role of the decision to implement these projects. Then considered the choice of method effectiveness evalua-tion of ICT projects. Made on the basis of the literature, method’s selecevalua-tion, based on the criterion of their development specifically for evaluating ICT projects.

Keywords: evaluation of the company effectiveness, evaluation of ICT project effectiveness, Company's Potential

Katarzyna Lange-Sadziska Katedra Informatyki Ekonomicznej Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytet Łódzki

ul. P.O.W. 3/5, 90-255 Łód e-mail: klange@uni.lodz.pl