Model rozwoju kompetencji menedżerskich

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 713. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Marek Jabłoński Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Model rozwoju kompetencji menedżerskich 1. Uwagi wstępne Kompetencje menedżerskie w każdej cywilizacji odgywały istotną rolę w kreowaniu wartości organizacji, państw i mocarstw. Przykładowo, dynamiczny rozwój Cesarstwa Rzymskiego postępował, gdyż na zarządców (administratorów) nowo podbijanych terenów mianowano ludzi doskonale do tego przygotowanych. Zdobyte doświadczenia w dowodzeniu legionami rzymskimi, kilkuletni staż w administracji Rzymu gwarantowały, że zarządca kolonii, posiadając wysokie kompetencje, samodzielnie bez konsultacji z Rzymem zdolny był zarządzać podległym mu terenem. Z kolei brak kompetencji menedżerskich przyczyniał się do upadku mocarstw oraz potęg militarnych, gospodarczych i kulturalnych. Jak wskazuje J. Michelacci, w okresie upadku Grekowie i Rymianie cierpieli na brak umiejętności zarządczych, podobnie było również w Anglii wiktoriańskiej. Menedżerowie organizacji występują w roli integratorów zasobów oraz generatorów wiedzy, która zasilając systemy i procesy organizacyjne transformowana jest w nowe pomysły, idee i zdolności przedsiębiorstwa. Przykładowo, jednym z powodów upadku cywilizacji Islamu pod koniec XII w. było to, iż nie była ona w stanie zwiększać zasobów swoich wynalazków. Natomiast o upadku Cesarstwa Rzymskiego w mniejszym stopniu zadecydowały czynniki militarne, a w większym wyczerpanie się potencjału w zakresie dalszego kreowania wiedzy (litertura, sztuka, filozofia itp.) oraz technologii (fortyfikacje, transport) [Michelacci 2003]. Równocześnie historycy wskazują, że rozwój Cesarstwa Rzymskiego zdeterminowany był brakiem technologii szybkiego przesyłu danych i szybkich środków transportu, co powodowało, iż namiestnik Cesarza musiał posiadać na tyle wysokie kompetencje, aby samodzielnie, bez konsultacji z Rzymem podejmować decyzje i występować w imieniu Cesarza. . ZN_713.indb 71. 1/30/08 1:11:01 PM.

(2) 72. Marek Jabłoński. Wysoka konkurencyjność otoczenia współczesnych organizacji, szybka zmienność rynków oraz standaryzacja i unifikacja wielu dziedzin życia powodują, że kompetencje menedżerów istotnie determinują notowania cen akcji na giełdzie. Przykładowo, rezygnacja Josepha Galli ze stanowiska dyrektora zarządzającego i prezesa Amazon.com w 2000 r. spowodowała obniżenie wartości akcji tej spółki o 8% [Caddy 2001]. Sukces współczesnej organizacji działającej w warunkach dynamicznego otoczenia nie jest już pochodną jedynie umiejętnego wykorzystania zasobów materialnych czy inwestycji w majątek trwały, lecz coraz częściej jest rezultatem wiedzy organizacyjnej oraz kompetencji menedżerskich, będących efektem uczenia się. Celem nieniejszego opracowania jest przedstawienie modelu rozwoju kompetencji menedżerskich opierającego się na doświadczeniu. W ramach tak sformułowanmego zamierzenia zaprezentowano założenia, strukturę i interpretację modelu. 2. Założenia modelu Na przełomie lat 70. i początku 80. XX w. amerykańscy badacze z zakresu organizacji i zarządzania skierowali swą uwagę w kierunku zarządzania strategicznego, postrzegając go jako kluczowy determinant przewagi konkurencyjnej organizacji. Koncepcje M. Portera postulowały, aby menedżerowie rozpoznali korzyści tkwiące w dynamicznie zmiennym otoczeniu przedsiębiorstw oraz dokonali wyboru właściwych strategii. Jednak, przykładowo, K. Hayes kwestionował zasadność kierunku metodyki analizy strategicznej firmy, która koncentrowała się w pierwszej kolejności na skutkach, a następnie na przyczynach i środkach gwarantujących wypracowanie strategii przedsiębiorstwa [Hayes 1985]. W efekcie tego badacze z zakresu organizacji i zarządzania wskazywali, iż wypracowanie strategii wymaga identyfikacji i mobilizacji ukrytych aktywów przedsiębiorstw, w tym kapitału ludzkiego oraz koncentracji na silnych stronach przedsiębiorstwa. Takie podejście do analizy strategicznej organizacji zbiegło się z powstaniem w latach 80. zasobowej teorii przedsiębiorstwa [Horton 2002]. Teoria zasobowa w badaniach nad strategią organizacji koncentrowała się na wewnętrznych zasobach i zdolnościach firmy, postrzegając je jako źródła przewagi konkurencyjnej [Ławrynowicz 2004]. Wskazała różnice między trwałymi, ukrytymi, ludzkimi a nieożywionymi zasobami firmy, traktując wiedzę, informacje oraz zdolności organizacji jako kluczowe zasoby przedsiębiorstwa. W takim znaczeniu zasoby firmy można traktować jako strategiczne, gdy są cenne, rzadkie i trudne do imitacji. W świetle tej koncepcji wartość zasobów firmy zależy zarówno od organizacyjnych możliwości ich wykorzystania, jak również zdolności menedżerów do ich identyfikacji, rozwoju i ukształtowania w taki sposób, aby. ZN_713.indb 72. 1/30/08 1:11:01 PM.

(3) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 73. rozbudowywały one kluczową kompetencję organizacji [Horton 2002]. Zasobowa teoria przedsiębiorstwa przyjmuje, że kluczowe kompetencję niezbędne dla wypracowania przewagi konkurencyjnej organizacji należy wykształcić „wewnątrz” przedsiębiorstwa. Z kolei technologie mogą być pozyskane z otoczenia w formie outsourcingu. W świetle tej teorii przedmiotem inwestycji i szczególnego zainteresowania ze strony przedsiębiorstwa powinny być „talenty” leżące u podstaw rdzennych zdolności organizacji [Hai-Ming, Ku-Jun 2003]. Interesującą koncepcją wyjaśniającą funkcjonowanie przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu, koncentrującą się również na zasobach organizacji jest teoria wzrostu przedsiębiorstwa (growth theory of the firm). Przypisuje ona szczególną rolę menedżerom oraz talentom przedsiębiorczym w tworzeniu przewagi konkurencyjnej organizacji. Według jej twórcy – J. Penrose’a – zasoby przedsiębiorstwa stają się unikalne i cenne dla otoczenia, o ile są interaktywnie zespalane w procesach i procedurach organizacyjnych zarządzanych przez menedżerów działających zespołowo [Kor 2003]. W świetle tej koncepcji menedżerowie odgrywają dominującą rolę w wyznaczaniu zamierzeń strategicznych organizacji, łączą zasoby znajdujące się w dyspozycji przedsiębiorstw oraz decydują o wyborze rynków docelowych i domen działania organizacji [Kor, Mahoney 2000]. J. Penrose wskazuje, że zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa są kształtowane nie tylko przez zasoby organizacji, ale również doświadczenia menedżerów. W związku z tym przedsiębiorstwo zdolne jest wypracować ponadprzeciętne przychody nie tylko na skutek posiadanych zasobów, lecz również efektywnego i innowacyjnego sposobu zarządzania. W prezentowanej koncepcji istotne miejsce zajmują doświadczenia posiadane przez menedżerów, które kształtują wiedzę menedżerów, ich pewność siebie, zaangażowanie oraz wyobraźnię [Kor 2003]. Gdy rozwój organizacji opiera się na jej zdolnościach, wtedy jawna i ukryta wiedza menedżerów stymuluje właściwe dopasowanie zasobów i zdolności organizacji do okazji pojawiających się w otoczeniu. Menedżerowie posiadający ukrytą wiedzę dotyczącą zdolności przedsiębiorstwa i procedur stosowanych w organizacji pracy i systemach zarządzania mogą urzeczywistniać subiektywnie postrzegane możliwości pojawiające się w otoczeniu. Teoria wzrostu Penrose’a podkreśla, że brak lub niedostatek dostępności menedżerów posiadających odpowiedni poziom wiedzy ukrytej o firmie stanowi barierę uzyskania przez firmę korzyści z pojawiających się w otoczeniu okazji [Kor, Mahoney 2000]. Zaprezentowane teorie silnie akcentują rolę kompetencji menedżerskich w wypracowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. W tym znaczeniu stopień wykorzystania zasobów firmy, efektywność procesów oraz zdolności przedsiębiorstwa wynikają z poziomu kompetencji pracowniczych, zwłaszcza menedżerskich, zintegrowanych ostatecznie w formie kluczowych kompetencji organizacji. Dlatego kompetencje pracownicze, w tym również menedżerskie,. ZN_713.indb 73. 1/30/08 1:11:01 PM.

(4) 74. Marek Jabłoński. można traktować jako podstawowy zasób przedsiębiorstwa (zob. [Jarugowa, Fijałkowska 2002, s. 37]), gdyż pracownicy opierając się na własnych kompetencjach budują podsystemy organizacji [Abrahamsson 1993, s. 232] oraz integrują wszystkie zasoby otoczenia firmy, pomiędzy którymi nie mogą zachodzić żadne realne więzi [Krzyżanowski 1999, s. 29]. Przyjmując przykładowo, że organizacja nie posiada żadnych trwałych zasobów (np. nieruchomości i wyposażenie są wzięte w leasing), a kluczowe procesy biznesowe wykonywane są w formie outsourcingu, można wnioskować, iż wyjątkowa oferta rynkowa firmy uzależniona jest jedynie od kompetencji decydentów przedsiębiorstwa. Menedżerowie bazując na własnych kompetencjach identyfikują zasoby otoczenia, decydują, jak je ze sobą łączyć, monitorują przyrost wartości dodanej w poszczególnych stadiach procesów biznesowych oraz interweniują jedynie na węzłach decyzyjnych, wprowadzając konieczne usprawnienia gwarantujące wypracowanie strategii organizacji. Rola kompetencji pracowniczych w rozbudowie kluczowych kompetencji organizacji szczególnie wzrasta w obliczu rozmywania się granic współczesnych organizacji. Kompetencje pracownicze wydają się być jedynym zasobem organizacji występującym w każdej sferze działania firmy, w których mogą pojawiać się nawet potencjalne źródła wartości dodanej organizacji. Decydują o szybkości pozyskiwania informacji z otoczenia, przyczyniają się do lepszego wykorzystania zasobów, usprawnienia procesów i rozbudowy zdolności firmy. Dominująca rola kompetencji menedżerskich w kreowaniu kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa ujawnia się także w rezultacie holistycznego podejścia do kompetencji w organizacji. Całościowe uwzględnianie kompetencji w organizacji (kompetencje pracownicze, kompetencje zespołu i kluczowe kompetencje organizacji) oraz organiczne podejście do zasobów przedsiębiorstwa pozwala traktować kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa jako wypadkowe kompetencji pracowniczych, zwłaszcza menedżerskich. Wniosek taki można również wysnuć analizując kluczowe kompetencje firmy zgodnie z definicją M. Bratnickiego w trzech ich wymiarach, tj. zasobów, procesów i zdolności organizacji [Jabłoński 2004]. Przyjmując powyższą perspektywę postrzegania czynników rozwoju przedsiębiorstwa, można zakładać, że rzeczywista konkurencja na rynku skupia się na rywalizacji w zakresie pozyskiwania i szybkości rozwoju kompetencji, zwłaszcza menedżerskich. Skutkiem takiego podejścia jest to, iż firmę można analizować jako system kompetencji. Tak więc jest to układ wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów (kompetencji pracowników, kompetencji zespołów i kluczowych kompetencji organizacji), który pobiera z otoczenia czynniki wejściowe – strumienie informacyjne i wartości niematerialne gwarantujące jego funkcjonowanie i rozwój. Kompetencje pracownicze (źródła skutecznych działań) w procesie generowania wartości transformowane są, na skutek procesów organizacyjnego uczenia, w kompetencje zespołów roboczych, rozbudowując ostatecznie. ZN_713.indb 74. 1/30/08 1:11:02 PM.

(5) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 75. kluczowe kompetencje organizacji. W takim ujęciu siłą wpływającą na zachowanie całego systemu kompetencji jest proces organizacyjnego uczenia, który wychwytuje czynniki wejścia systemu, przekształca i zwielokrotnia je w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Z kolei czynnikami wyjścia systemu kompetencji są również strumienie informacyjne i wartości niematerialne, które mogą stanowić wejścia dla systemów kompetencji innych przedsiębiorstw w otoczeniu przyswajanych przez ich procesy organizacyjnego uczenia się. W tym znaczeniu rysuje się odrębność ontologiczna między menedżerami rozpatrywanymi w układzie podmiotowym jako zasoby ludzkie a ich kompetencjami traktowanymi w układzie wirtualnym jako zasoby niematerialne organizacji. Podsumowując, zasobowa teoria firmy, teoria wzrostu przedsiębiorstwa J. Penrose’a oraz systemowe ujęcie kompetencji w organizacji umożliwiają interpretację nowoczesnych modeli i form organizacji – organizacji uczącej, inteligentnej, fraktalnej, wirtualnej, samorekonstruującej itp., jako obiekty, których naczelnym celem jest zdobywanie i upowszechnianie wiedzy. Zdolność organizacji do uczenia się oraz nabywania nowych umiejętności i kompetencji staje się kluczowym czynnikiem przetrwania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Wobec tego trwała przewaga konkurencyjna wynika jedynie ze zdolności firmy do identyfikacji, tworzenia i rozwoju kompetencji, zwłaszcza menedżerskich. 3. Struktura i interpretacja modelu Zasobowa teoria przedsiębiorstwa, teoria wzrostu firmy J. Penrose’a, systemowe ujęcie kompetencji w organizacji, a w konsekwencji interpretacja organizacji jako systemu, którego głównym celem jest zdobywanie i upowszechnianie wiedzy, umożliwiają opracowanie modelu rozwoju kompetencji menedżerskich opartych na doświadczeniu (rys. 1). Proponowany model składa się z następujących elementów: – doświadczenia menedżerów, – wiedza menedżerów, – kompetencje menedżerów, – kluczowe kompetencje organizacji. Doświadczenia menedżerów. Zasadnicze miejsce w prezentowanym modelu zajmują doświadczenia menedżerów, traktowane jako istotny czynnik rozwoju kompetencji menedżerskich. Według Y. Kor doświadczenia menedżerów można podzielić na: doświadczenia specyficzne dla grupy, organizacji i branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo. Dodatkowo Y. Kor wskazuje, że pomimo rozpoznania roli menedżerów oraz ich doświadczeń w przekształcaniu zasobów organizacji w zdolności firmy do wypracowywania wartości i przewagi konkurencyjnej, w literaturze przedmiotu niewiele miejsca poświęca się kompetencjom mene-. ZN_713.indb 75. 1/30/08 1:11:02 PM.

(6) Marek Jabłoński. 76. dżerskim bazującym na szeroko rozumianych doświadczeniach. Rozpoznanie roli doświadczeń w rozwoju kompetencji menedżerskich jest jednak niezbędne w celu identyfikacji w organizacji różnic w poziomach zasobów wiedzy będących pochodną odmiennych doświadczeń menedżerów [Kor 2003]. Doświadczenia menedżerów specyficzne dla: – zespołu – organizacji – branży. =. Wiedza ukryta o zasobach (trwałych i niematerialnych) i zdolnościach organizacji. a b Procesy strategii Strategia. Holistyczne podejście do kompetencji w organizacji. Wiedza menedżerów. Kluczowe kompetencje organizacji. c d. Procesy kluczowych kompetencji organizacji. Kompetencje menedżerskie. Rys. 1. Model rozwoju kompetencji menedżerskich oparty na doświadczeniu Źródło: opracowanie własne.. Doświadczenia menedżerów uczestniczących w pracach zespołów pracowniczych rozbudowują ich wiedzę niejawną dotyczącą umiejętności koordynowania działań członków organizacji oraz wiedzę związaną z pełnieniem funkcji kierowniczych. Są niezbędne dla scalania nawyków członków zespołu i przekazywania ich w grupie. Doświadczenia menedżerów specyficzne dla grupy zdobywane są w trakcie pracy w zespole i nie mogą być pozyskane z zewnątrz. Doświadczenie specyficzne dla grupy pracowniczej odnosi się do procesów podejmowania decyzji oraz wiedzy niejawnej w zakresie implementacji nowych sposobów działań. Powstają na skutek dyskusji, narad dotyczących decyzji strategicznych oraz codziennej pracy w grupach pracowniczych, co umożliwia menedżerom akumulowanie i przekazywanie wiedzy będącej pochodną umiejętności, ograniczeń i nawyków poszczególnych członków zespołu [Kor 2003]. Doświadczenia specyficzne dla grupy stanowią wiedzę niejawną dotyczącą sposobów tworzenia wartości w efekcie interakcji członków zespołów.. ZN_713.indb 76. 1/30/08 1:11:02 PM.

(7) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 77. Doświadczenia menedżerskie specyficzne dla organizacji obejmują wiedzę ukrytą związaną z trwałymi i niematerialnymi zasobami organizacji oraz zdolnościami przedsiębiorstwa. Wiążą się z podejmowanym ryzykiem, zobowiązaniami wynikającymi z podjętych strategii oraz wspólnym doświadczaniem porażek lub osiąganiem sukcesów [Kor, Mahoney 2000]. Doświadczenia te stanowią wiedzę o tym, jak skutecznie rozbudowywać wartość organizacji poprzez relacje między członkami organizacji a pozostałymi zasobami firmy. Doświadczenia menedżerów specyficzne dla branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, obejmują: wiedzę o konkurencji i technologiach stosowanych w branży, wiedzę o możliwościach, zagrożeniach, warunkach otoczenia, jak również kontakty z dostawcami i klientami. Umożliwiają menedżerom dostrzeganie szans i możliwości wprowadzania nowych produktów i usług. Zdobyta wiedza będąca efektem doświadczeń specyficznych dla branży umożliwia menedżerom identyfikację i ocenę pojawiających się szans rynkowych, projektowanie właściwych strategii, strategiczne pozycjonowanie nowych produktów i usług. Doświadczenia menedżerskie obejmują jedynie wiedzę niejawną zdobywaną w efekcie kontaktów z grupami pracowniczymi, wykonywaną pracą na rzecz organizacji oraz relacji z rynkiem. Wynikają z subiektywnych sądów i percepcji menedżerów dotyczących szans tkwiących w otoczeniu organizacji oraz zdolności przedsiębiorstwa. Powstają w efekcie praktycznej weryfikacji wcześniej zdobytej wiedzy oraz eksperymentów na podstawie subiektywnych wyborów związanych z funkcjonowaniem organizacji. Strzałka a (rys. 1) (od kluczowych kompetencji w kierunku doświadczeń menedżerskich) obrazuje, iż doświadczenia menedżerskie rozbudowywane są na podstawie kluczowych kompetencji organizacji. Menedżerowie zaangażowani w procesy planowania, łączenia zasobów organizacji oraz monitorowanie przyrostu wartości dodanej na kolejnych węzłach procesów decyzyjnych realizują procesy strategii, rozbudowując ostatecznie kluczowe kompetencje organizacji. Wszystkie działania podejmowane przez menedżerów mają wspierać tylko rozwój kluczowych kompetencji. Dlatego model nie zakłada możliwości rozbudowy doświadczeń menedżerskich poprzez zaangażowanie pracowników w prace na rzecz innych organizacji, o ile nie wiążą się one z zamierzeniami strategicznymi przedsiębiorstwa. Wiedza menedżerów, szczególnie ukryta, dotycząca zasobów i zdolności firmy determinuje również ich wybory dotyczące sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, co może prowadzić do innowacyjnych rozwiązań usprawniających prace w organizacji.. Wiedza menedżerów. Strzałka b (od doświadczeń menedżerów do wiedzy menedżerów) ilustruje rozbudowę wiedzy menedżerów poprzez ich doświadczenia. Proponowana zależność jest konsekwencją założenia, że wiedza to odzwierciedlenie w umyśle człowieka (czy innych nośnikach informacji), które można praktycznie wykorzystać, a więc podlegające weryfikacji empirycznej. Przykła-. ZN_713.indb 77. 1/30/08 1:11:03 PM.

(8) 78. Marek Jabłoński. dowo, psycholodzy traktują wiedzę jako dziedzinę poznania bazującą na zmysłach i intelekcie [Monks 1982, s. 223]. Z kolei J. Zieleniewski przyjmuje, że wiedza to odzwierciedlenie „w umyśle człowieka (...) relacji między zjawiskami (...) i to relacji zachodzących obiektywnie” [Zieleniewski 1979, s. 47]. Natomiast według J. Hatch źródłami wiedzy, oprócz postrzegania zmysłowego, są również intuicja i doświadczenie [Hatch 2002, s. 59]. Zdobyte przez menedżerów doświadczenia w zakresie łączenia zasobów i rozbudowy kluczowych kompetencji organizacji stanowią empiryczną weryfikację posiadanej wiedzy, bez względu na to, czy doświadczenia były skutkiem wiedzy skodyfikowanej, czy ukrytej (również opartej na intuicji). Dlatego tylko wiedzę wykorzystaną w praktycznym działaniu można zaliczyć do wiedzy menedżerów. Wiedza menedżerów nie wiąże się z wiedzą zdobytą, np. podczas studiów czy szkoleń specjalistycznych, gdyż jest ona niejako oderwana od rzeczywistości, w której funkcjonuje organizacja. Wiedza menedżerów cenna dla organizacji to tylko taka, która została uzyskana na skutek uczestnictwa w procesach organizacyjnych (learning-by-doing). Proponowane ujęcie nie kwestionuje zasadności odbywania szkoleń przez pracowników czy uczenia się „poza organizacją”. Wskazuje jedynie, iż wszelkie formy rozbudowy wiedzy menedżerskiej muszą być związane z wykonywaną pracą na rzecz organizacji (zespolone z procesami organizacyjnymi). Na potwierdzenie niniejszej tezy można przytoczyć badania dotyczące przedsiębiorstw amerykańskich przeprowadzone przez C. Plotta w latach 90. XX w. Badania te wykazały, że organizacje, które intensywniej inwestują w powszechną naukę, na stanowiskach pracy osiągają większe przyrosty zysków i są wyżej wyceniane na Wall Street od tych, które koncentrują się na tradycyjnych formach rozwoju kompetencji pracowniczych (rozwój kompetencji pojedynczych pracowników, szkolenia poza organizacją itp.) [Plott 1998]. Szkolenia na stanowisku pracy mają tę zaletę, że są dostosowane do wymogów konkretnej organizacji i obejmują wszystkich pracowników współpracujących z jednostką objętą szkoleniem. Jednak takie podejście do podnoszenia kompetencji pracowniczych jest wciąż niedoceniane przez wiele współczesnych organizacji. I tak np. większość środków finansowych przeznaczanych w amerykańskich korporacjach na szkolenia i rozwój jest przeznaczana w zasadzie na rozwój wiedzy poszczególnych pracowników [ASTD 1996]. W związku z tym większość inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników jest tylko stratą pieniędzy, ponieważ wiedza i umiejętności uzyskane w wyniku szkoleń nie są w pełni wykorzystywane na stanowisku pracy. Szacuje się, że wydatki na szkolenia w 87–90% stanowią chybioną inwestycję [Curry, Caplan, Knuppel 1994]. Dynamiczne otoczenie współczesnych organizacji wymusza na menedżerach konieczność radzenia sobie z niepewnością w sposób konstruktywny. Menedżerowie często napotykają poważne, skomplikowane i wyjątkowe problemy, trudne. ZN_713.indb 78. 1/30/08 1:11:03 PM.

(9) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 79. do przeanalizowania i rozwiązania. W związku z tym niezbędne jest zaliczenie uzasadnionego błędu (negatywnego doświadczenia) do zasobu wiedzy menedżerów, gdyż niekorzystne zdarzenia i negatywne odkrycia mogą posłużyć jako źródło sukcesu przyszłych działań i decyzji. Uzasadnione niepowodzenie wynika z niepewności, kiedy wyjątkowe czy niespodziewane okoliczności pojawiają się z przyczyn, których nie da się przewidzieć ani kontrolować (por. [Morgan 1997, s. 102–103]). Tworzenie wiedzy menedżerskiej wiąże się z identyfikacją i rozważaniem różnych opcji działania (scenariuszy) bez ustalonych kierunków działań czy sposobów organizowania pracy i procesów. Takie działania, jak wskazuje I. Nonaka, otwierają organizację na nowe sposoby działań, które mogą okazać się skuteczniejszymi, bardziej opłacalnymi sposobami organizowania [Nonaka 1988]. W związku z tym zasoby wiedzy menedżerskiej należy poddawać weryfikacji opierając się na nowo zdobywanych doświadczeniach.. Kompetencje menedżerskie. Kolejnym elementem prezentowanego modelu są kompetencje menedżerskie. Pojęcie kompetencji menedżerskich jest różnie definiowane w literaturze przedmiotu. Zasadnicze rozbieżności wynikają z analizy kompetencji menedżerskich na gruncie różnych dyscyplin naukowych (szerzej zob. [Rakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 9–13]). Na potrzeby niniejszego modelu przyjęto, iż kompetencje menedżerskie obejmują: umiejętności, zdolności intelektualne i postawy, które można wykorzystać w praktycznym działaniu (tabela 1). Umiejętności, zdolności intelektualne i postawy pracownicze można traktować jako zasoby wiedzy organizacji oraz nośniki kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa [Bontis, Crossan, Hulland 2002]. Na potrzeby niniejszego modelu przyjęto również, że o doborze składowych kompetencji menedżerskich zadecydowało kryterium tworzenia wartości w przyszłości. Pomiędzy wyszczególnionymi komponentami kompetencji menedżerskich zachodzą wzajemnie powiązania. I tak, umiejętności to te atrybuty pracownika, które wykorzystywane są przez firmę do tworzenia teraźniejszych przychodów. Określenie ich poziomu jest stosunkowo łatwe, gdyż można je wyznaczyć poprzez weryfikację efektów pracownika w porównaniu z powierzonymi mu zadaniami i funkcjami w strukturze przedsiębiorstwa. Zdolności intelektualne posiadają nieco dłuższy kontekst oddziaływania na wyniki organizacji i również w dłuższej perspektywie czasu rozbudowują poziom umiejętności pracowniczych. Pomiar zdolności intelektualnych jest nieco trudniejszy, jednak można je określić poprzez obserwację zachowań pracownika podczas Kryterium generowania wartości w przyszłości zgodne jest z zasobową teorią przedsiębiorstwa, teorią wzrostu przedsiębiorstwa J. Penrose’a oraz koncepcją kluczowych kompetencji organizacji. Stanowi ono również zasadniczą przesłankę analizy zasobów przedsiębiorstwa przez pryzmat kapitału intelektualnego organizacji (szerzej zob. [Bontis, Dragonetti, Jacobsen, Roos 1999; Bontis, Girardi 2000; Bontis, Nikitopoulos 2001; Crossan, Lane, White 1999]). . ZN_713.indb 79. 1/30/08 1:11:03 PM.

(10) Marek Jabłoński. 80. wykonywania codziennych funkcji na stanowisku pracy, ocenę przez zwierzchników i współpracowników lub za pomocą taryfikatorów skonstruowanych zgodnie z charakterem działalności organizacji oraz stanowiskiem zajmowanym przez menedżera. Przykładowo, M. Brundrett wskazuje, że dla skutecznego menedżera konieczny jest rozwój zdolności intelektualnych, które mogą się okazać niezbędne w rozwiązywaniu problemów napotykanych przez organizację [Brundrett 2000]. Zdolności intelektualne umożliwiają menedżerom wieloaspektową analizę sytuacji decyzyjnych. Nagromadzona wiedza menedżerów stanowi podstawę do podejmowania decyzji w zakresie wyborów strategicznych i rozwoju kluczowych kompetencji organizacji. Zdolności intelektualne menedżera umożliwiają twórcze poszukiwanie i znajdowanie nowych zastosowań dla posiadanej wiedzy. W tym celu menedżerowie poszukują analogii z poprzednimi scenariuszami działań i wiedzą często pozornie nie związaną z rozważaną sytuacją decyzyjną, którą jednak poprzez zdolności intelektualne można z powodzeniem zastosować. Zdolności intelektualne to te atrybuty kompetencji menedżera, których rozwój uzależniony jest od częstotliwości ich wykorzystania. W związku z tym zasadny jest kierunek strzałki c (od wiedzy menedżerów do kompetencji menedżerskich) w prezentowanym modelu. Tabela 1. Kryteria analizy kompetencji menedżerskich Kryteria syntetyczne. Umiejętności. Zdolności intelektualne. Postawy. Kryteria elementarne. – umiejętności techniczne (odpowiadające pełnionej funkcji w organizacji) – zdolności usprawniające status quo – umiejętności przedsiębiorcze (urynkowiania) – umiejętności sprzedaży. – zdolność do innowacji – zdolność transformacji odkryć naukowych i idei w praktyczne zastosowania – zdolność samodzielnego myślenia – wszechstronność, bystrość umysłu. – zdolność adaptacji do nowej kultury organizacyjnej – umiejętność pracy w grupie – chęć dzielenia się wiedzą, doświadczeniami, spostrzeżeniami – chęć nauki i samorozwoju – kreatywność – otwartość i chęć wykorzystywania nowych sposobów w nieznanych zastosowaniach. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gupta, Roos 2001].. ZN_713.indb 80. 1/30/08 1:11:03 PM.

(11) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 81. Strzałka d (od kompetencji menedżerskich do kluczowych kompetencji organizacji) obrazuje, że zdolności intelektualne – składowe kompetencji menedżerskich wspierają kluczowe kompetencje organizacji. Zgodnie z modelem, zdolności intelektualne powstają na podstawie wiedzy, a przez to doświadczeń menedżerów, dlatego wiążą się z kontekstem funkcjonowania organizacji, jej funkcjami, procesami i zdolnościami. Wobec tego można przyjąć, że wyznaczają one odpowiednie działania i decyzje menedżerów w zakresie właściwego kształtowania kluczowych kompetencji organizacji (szerzej zob. [Cave, Wilkinson 1992], cyt. za: [Brundrett 2000]). Trzeci komponent kompetencji menedżerskich to postawy. Na gruncie psychologii postawa to umysłowy i nerwowy stan gotowości ukształtowany przez doświadczenie, wywierający zasadniczy wpływ na zachowania menedżera w stosunku do zjawisk i sytuacji, z którymi jest on związany. Postawa w ujęciu behawioralnym jest wewnętrzną reakcją antycypacyjną (przewidującą), wyznaczającą zachowania zewnętrzne. Natomiast w ujęciu socjologicznym postawa oznacza względnie trwałą organizację przekonań, odnoszącą się do przedmiotów lub sytuacji i skłaniającą jednostkę do reagowania w taki, a nie inny sposób. Niezależnie od przyjętych definicji należy uznać, iż postawa jest źródłem procesów motywacyjnych, emocjonalnych, percepcyjnych i poznawczych jednostek oraz grupy [Frasunkiewicz 2000]. Postawy określają, jak intensyfikują i wzmacniają się umiejętności menedżerów oraz jak efektywnie korzysta on ze swych zdolności intelektualnych. Determinują otwartość pracownika na zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji oraz zdolności menedżerów do kwestionowania – w rezultacie nagromadzonej wiedzy – obowiązujących założeń w praktyce. Podsumowując, kompetencje menedżerskie wiążą się ze wzorcem skutecznego dostosowania się menedżera do wymagań stawianych przez otoczenie organizacji w celu osiągnięcia oczekiwanych efektów [Kagitcibasi 2002]. Traktując zamierzenia strategiczne organizacji (właściwe kluczowym kompetencjom organizacji) jako wymagania stawiane przez otoczenie organizacji, można przyjąć za zasadny kierunek strzałki d. Kluczowe kompetencje organizacji. Kluczowe kompetencje powstają w wyniku zbiorowego uczenia się organizacji. Wyrażają skuteczność firmy w koordynacji różnych umiejętności wykorzystywanych w produkcji oraz integrowaniu ich z technologiami stosowanymi w procesach biznesowych. Kluczowe kompetencje nie tracą wartości w miarę ich wykorzystania, lecz stają się coraz cenniejsze, dodatkowo wzmacniane są na skutek dzielenia się nimi [Tampoe 1994]. Według M. Bratnickiego „kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa dających . ZN_713.indb 81. Kierunek strzałki d wynika również bezpośrednio z założeń modelu.. 1/30/08 1:11:04 PM.

(12) 82. Marek Jabłoński. dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią” [Bratnicki 2000, s. 23]. Dodatkowo, jak wskazują T. Meyer i P. Semark, kluczowe kompetencje organizacji określają zdolność strategiczną przedsiębiorstwa w aspekcie podnoszenia efektywności wykorzystania zasobów firmy [Meyer, Smark 1996]. Czwarty element struktury prezentowanego modelu, oprócz kluczowych kompetencji organizacji, obejmuje strategię przedsiębiorstwa. Zadaniem procesów strategii jest wspieranie procesów kluczowych kompetencji organizacji, a w rezultacie rozbudowę kluczowych kompetencji organizacji. Prezentowany model wskazuje, że procesy strategii zawierają się w procesach kluczowych kompetencji i są kategorią od nich węższą. Różnica ta zakłada, że wartość dodana kluczowych kompetencji może powstawać również na skutek czynników niezależnych od decyzji menedżerów – zmiennych losowych. 4. Wnioski końcowe Proponowany model rozwoju kompetencji menedżerskich może stanowić narzędzie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa poprzez to, że koncentruje się na identyfikacji i mobilizacji ukrytych aktywów organizacji (m.in. kapitału ludzkiego i relacyjnego), a tym samym na silnych stronach przedsiębiorstwa. Natomiast uwzględniona w prezentowanym modelu wzajemna korelacja między kształtowaniem kompetencji menedżerskich a profilem kluczowych kompetencji organizacji może stymulować przekształcanie przedsiębiorstwa w kierowaną procesami organizację uczącą. W tym znaczeniu model można traktować jak instrument kreowania strategii behawioralnej przedsiębiorstwa. Model nie przedstawia wszystkich czynników rozwoju kompetencji menedżerskich, a jedynie podkreśla rolę doświadczeń menedżerów w rozwoju ich kompetencji. W przypadku wyszczególnionych poziomów doświadczeń menedżerów (specyficznych dla grupy, organizacji i branży) zasadniczym celem dalszych badań wydaje się określenie wykluczających się doświadczeń, czyli zdefiniowanie, które z doświadczeń zdobywanych na jednym poziomie negatywnie wpływają na inne poziomy doświadczeń tego samego menedżera lub innych członków zespołu oraz szkodzą organizacji. Prezentowany model podkreśla również istotną rolę procesu organizacyjnego uczenia się w rozbudowie kompetencji menedżerów. Jednakże w tym kontekście szczególnej uwagi wymaga aspekt oduczania się niepotrzebnej wiedzy i pozbywania zbędnych doświadczeń, aby eliminować z organizacji sytuacje, w których menedżerowie staliby się niewolnikami posiadanej wiedzy. ZN_713.indb 82. 1/30/08 1:11:04 PM.

(13) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 83. i doświadczeń. Ujęty w niniejszym opracowaniu model wymaga weryfikacji empirycznej, aby wyeliminować wiele nierozstrzygniętych kwestii związanych z wpływem doświadczeń menedżerów na rozwój ich kompetencji oraz organizację. Pomimo to wydaje się jednak zasadne komunikowanie w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw zaprezentowanego podejścia do rozbudowy kompetencji menedżerskich. Literatura Abrahamsson B. [1993], Why Organizations? How and Why People Organize, CA Sage, Newbury Park. ASTD [1996], Expenditures on Employer-provided Training, „American Society of Training and Development”, July. Bontis N., Crossan M., Hulland J. [2002], Managing an Organizational Learning System by Aligning Stocks and Flows, „Journal of Management Studies”, vol. 39, nr 4. Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K., Roos G. [1999], The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, „European Management Journal”, vol. 17, nr 4. Bontis N., Girardi J. [2000], Teaching Knowledge Management and Intellectual Capital: An Empirical Examination of the Tango Simulation, „International Journal of Technology Management”, vol. 20, nr 5–8. Bontis N., Nikitopoulos D. [2001], Thought Leadership on Intellectual Capital, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, nr 3. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa: od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Brundrett M. [2000], The Question of Competence: The Origins, Strengths and Inadequacies of a Leadership Training Paradigms, „School Leadership & Management”, vol. 20, nr 3. Caddy I. [2001], Orphan Knowledge: The New Challenge for Knowledge Management, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, nr 3. Cave E., Wilkinson C. [1992], Developing Managerial Capabilities in Education [w:] Managing Change in Education, M. Bennet, M. Crawford, C. Riches (eds), Paul Chapman, London. Crossan M., Lane H., White R. [1999], An Organizational Learning Framework: From Intuition to Institution, „Academy of Management Review”, vol. 24, nr 3. Curry D.H., Caplan P., Knuppel J. [1994], Transfer of Training and Adult Learning (TOTAL), „Journal of Continuing Social Work Education”, nr 6. Frasunkiewicz D. [2000], Informacja jako źródło pozytywnych postaw pracowników wobec restrukturyzacji przedsiębiorstw [w:] Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, Materiały z międzynarodowej konferencji naukowej, Krynica, 26–28 października 2000 r., Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw AE w Krakowie, Kraków.. ZN_713.indb 83. 1/30/08 1:11:04 PM.

(14) 84. Marek Jabłoński. Gupta O., Roos G. [2001], Mergers and Acquisitions through an Intellectual Capital Perspective, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, nr 3. Hai-Ming Chen, Ku-Jun Lin [2003], The Measurement of Human Capital and its Effects on the Analysis of Financial Statements, „International Journal of Management”, vol. 20, nr 3. Hatch M.J. [2002], Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Hayes K. [1985], Strategic Planning Forward in Reverse, „Harvard Business Review”, Sept.–Dec. Horton S. [2002], The Competency Movement [w:] Competency Management in the Public Sector, S. Horton (ed.), IOS Press. Jabłoński M. [2004], W kierunku holistycznej analizy kompetencji w organizacji: od holizmu do kompetencyjnego modelu tworzenia wartości organizacji [w:] Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, pod red. E. Niedzielskiej, H. Dudycz, M. Dyczkowskiego, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1044, Wrocław. Jarugowa A., Fijałkowska J. [2002], Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk. Kagitcibasi C. [2002], Psychology and Human Competence Development, „Applied Psychology: An International Review”, vol. 51, nr 1. Kor Y.Y. [2003], Experience-based Top Management Team Competence and Sustained Growth, „Organization Science”, vol. 14, nr 6. Kor Y.Y., Mahoney J.T. [2000], Penrose Resources-based Approach: The Process and Product of Research Creativity, „Journal of Management Studies”, vol. 37, nr 1. Krzyżanowski L.J. [1999], O podstawach kierowania inaczej: paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Ławrynowicz M. [2004], Ujęcie zasobowe zzl a przewaga konkurencyjna i wyniki działalności firmy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1. Meyer T., Semark P. [1996], A Framework for the Use of Competencies for Achieving Competitive Advantage, „African Journal of Business Management”, vol. 27, nr 4. Michelacci C. [2003], Low Returns in R&D Due to the Lack of Entrepreneurial Skills, „The Economic Journal”, vol. 113, nr 484. Monks J.G. [1982], Operations Management – Theory and Problems, McGraw-Hill, New York. Morgan G. [1997], Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Nonaka I. [1988], Creating Organizational Order out of Chaos, „California Management Review”, vol. 30, Spring. Plott C. [1998], Learning is Linked to Profitability, Corporate University, July/August. Rakowska A., Sitko-Lutek A. [2000], Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Tampoe M. [1994], Exploiting the Core Competences of Your Organization, „Long Range Planning”, vol. 27, nr 4. Zieleniewski J. [1979], Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa.. ZN_713.indb 84. 1/30/08 1:11:05 PM.

(15) Model rozwoju kompetencji menedżerskich. 85. A Model for Developing Managerial Competencies In this article, the author presents a model for developing managerial competencies. The proposed method is based on the enterprise resource theory, J. Penrose’s enterprise development theory, and a systemic understanding of competencies within the organisation. Managerial experience (experience specific to the group, organisation, and branch in which the company operates) plays a special role in the model, as it stimulates the development of the remaining elements of the model’s structure – managers’ knowledge, their competencies, and the organisation’s key competencies. The author presents the structure and interpretation of a model for developing managerial competencies.. ZN_713.indb 85. 1/30/08 1:11:05 PM.

(16)