Kreatywność personelu jako czynnik ograniczania ryzyka kredytowego

Pełen tekst

(1)[i]C? Akademii Ekonomicznei w Krakowie. Małgorzata. Wójcik. Kaledra Ekonomiki I Organl.acJI. Przedsiębiorstw. Kreatywność personelu jako. czynnik ograniczania ryzyka kredytowego 1.. Kreatywność. i lei znaczenie w iyciu gospodarczym. Wiedza na temat kreatywności czy twórczego myślenia przydatna społe czeIlstwu w krajach wysoko rozwiniętych staje się warunkiem niekonwencjonalnych, a zarazem twórczych rozwiązall, pozwalających sprostać wyzwaniom współczesności. Myślenie twórcze polega na wyjściu poza to, co wiemy, wymaga pełnej swobody, a zarazem zawężenia zakresu możliwych kombinacji myślowych. Wyniki myślenia twórczego oceniane są jako obiektywnie nowe i użyteczne dla społeczeIlstwa. Użyteczność produktów twórczego myślenia może być różnorodna; daje się ją ocenić za pomocą pewnej skali wartości. Na początku skali znajdują się wyniki, które mają najwyższą wartość społeczną, ponieważ dokonują one rewolucyjnych zmian w dotychczasowym stanie wiedzy o świecie, a na drugim kOIlcu wyniki, których użyteczność jest niewielka, ponieważ stanowią jedynie maly krok w poznaniu i przeobrażaniu świata. Myślenie twórcze rzadko prowadzi do wyników rewolucjonizujących naukę, technologię i sztukę. Najczęściej daje ono wytwory, których społeczna użyteczność jest niewielka. Dotyczy ono określonej klasy problemów, które najczęściej nazywa się twórczymi. Można je scharakteryzować następująco [Tomaszewski 1975, s. 404-405]: - są obiektywnie nowe, to znaczy nie były one dotychczas rozwiązywane przez ludzi, - są uznane przez grupę za społecznie ważne; są doniosłe bądź pod wzglę dem teoretycznym, bądź praktycznym, - są w zasadzie problemami otwartymi, źle określonymi, w których począt kowe informacje są bardzo skromne,.

(2) I. Małgorzata. Wójcik. - myślenie twórcze dokonuje się przede wszystkim w sytuacjach dywergencyjnych, w których istnieje wiele poprawnych i wartościowych rozwiązań , Poszukiwanie środków leczących raka pluc, pisanie powieści, opracowywanie nowej metody nauczania czy formulowanie pomyslu racjonalizatorskiego to przykłady problemów twórczych, Myśłenie twórcze występujące w sytuacji problemowej jest odpowiedzią na dostrzeżony przez człowieka probłem, tzn , trudność, którą człowiek nie jest w stanie rozwiązać, opierając się jedynie na posiadanej wiedzy; zadanie, które jest dla niego zarazem nowe i trudne, Problemy i sposoby ich rozwiązania odpowiadają swą rangą poziomowi wiedzy, zdolności i motywacji osoby, która je dostrzega, formułuje i usiłuje rozwiązać, Problemy można rozwiązywać bądź rutynowo, gdy znany jest sposób postę powania lub jego istotne elementy, bądź twórczo przez nowe, niekonwencjonalne rozwiązania, które nie byly wcześniej znane, Chętniej korzysta się z rutynowych sposobów, gdyż wydają się prostsze i łatwiejsze, dzięki wypracowanym, wyuczonym i sprawdzonym wzorcom popartych nabytym doświadczeniem, Rutynowe postępowanie jest głównie przydatne w życiu codziennym, Natomiast postępowanie twórcze jest konieczne w nauce, gdyż dynamizuje postęp w życi u gospodarczym, Chociaż rutyna myślenia i po stępowania jest ważna w sytuacjach standardowych, to jednocześnie należy do największych przeszkód i ograniczell w dochodzeniu do innowacji i wprowadzaniu nowych rozwiązali do praktyki. Niektóre proste rozwiązania są genialne, a te właśnie najtrudniej jest znaleźć , Nie powinno się jednak przesadzać ani z twórczością, ani z rutyną, Oba sposoby myślenia są istotne dla harmonijnego postępu [Antoszkiewicz 1990, s, 7-8], Z myśleniem twórczym wiąże się kreatywność, Jest ona podstawą przedsiębiorczości i odgrywa kluczową rolę w życiu gospodarczym, Tom Peters autor słynnych prac na temat biznesu- jest zdania, że twórcze myślenie i zapał w działaniu to główne źródła wartości ekonomicznej [Birch, Clegg 1996, s, 11], Można też spotkać w literaturze pogląd, że "źródłem bogactwa narodów jest praca człowieka, jego inwencja i umiejętne ich wykorzystanie, co w dużej mierze załeży od realizacji w praktyce wszystkich funkcji zarządzania przedsiębiorstwem" [Mikołajczyk 1995, s, 5]. Przedsiębiorstwa bowiem, które osią gają sukces w dłuższym okresie, dochodzą do niego poprzez ciągłe analizowanie i ocenianie swojej sytuacji finansowej, Zmieniają one także i podejmują nowe rodzaje dzialalności, które są zgodne z wymogami aktualnej sytuacji gospodarczej, Zadania prowadzące do sukcesu mogą być realizowane przez te przedsiębiorstwa obecnie, jak również w przyszłości. Realizacji ich sprzyja [Costello 1999]: - myślenie o rzeczach, czynach, działaniach "nie do pomyślenia", - doświadczanie porażek i wyciąganie wniosków, - odważenie się na lamanie regul i obowiązujących zasad,.

(3) Kreatywność. personelu jako czynnik ograniczania ryzyka.". I. Niepowodzenia w działaniu stają się często warunkiem osiągnięcia sukcesu. Zwolennicy takiego warunkowania sukcesu przekonują, że jeśli ktoś nie poniesie porażki, to prawdopodobnie nie odniesie sukcesu, szczególnie poprzez kreatywne działanie, gdyż najistotniejszym czynnikiem warunkującym odniesienie sukcesu jest niemożność popełnienia tego samego błędu. Poza tym menedżerowie mogą popełnić dużą pomyłkę, unikając ryzyka w zarządzaniu czy podejmowaniu decyzji. Podejmowanie ryzyka rozwija kreatywność, próba tworzenia nowych rzeczy, powoduje, że jest się na krawędzi ryzyka i niepowodzenia. W obecnych czasach klienci ciągle żądają czegoś nowego, odmiennego i niezwykłego. Można sprostać ich wymaganiom tylko poprzez łamanie norm i podejmowanie ryzyka [Eisner 1998]. Jak wynika z przedstawionych rozważmI, myślenie twórcze powinno być rozwijane w każdym przedsiębiorstwie, także w przedsiębiorstwie bankowym, które chce odnieść sukces. Sposobem na rozwój kreatywności w firmie jest stosowanie metod heurystycznych, czyli metod twórczego rozwiązywania problemów. Metody te służą wprowadzaniu innowacji, rozwojowi postępu i można je stosować w dowolnym systemie gospodarczym w różnych przedsiębiorstwach czy organizacjach. Działania podejmowane w celu rozwoju kreatywności personelu powinny być dokładnie zaplanowane, a podstawowym jej warunkiem jest unikanie sytuacji, w której twórcze myślenie byłoby tłumione. Tymczasem rzeczywistość jest zgoła odmienna, kreatywność w miejscu pracy jest częściej "zabijana" niż wspierana. Każdego dnia jest ona niechcący "podkopywana" w środowisku pracy, gdzie ważniejsza jest realizacja i maksymalizacja imperatywów, takich jak koordynacja, produktywność i kontrola. Opierając się na takich założeniach, menedżerowie projektują system organizacji, który stopniowo "kruszy" kreatywność personelu. Tymczasem istnieje możliwość kierowania organizacją, w której byłyby realizowane podstawowe cele ekonomiczne oraz rozwijana i wykorzystywana m.in. także do realizacji tych celów, kreatywność. Stworzenie takiego zarządzania organizacją wymaga zrozumienia wpływu, jaki mają poszczególne działania menedżerów, na rozwój twórczego myślenia pracowników, którego podstawowymi składnikami są umiejętności, wiedza, motywacja i przede wszystkim zdolności twórcze [Amabile 1998]. Trzeba jednak zauważyć, że zdolności do twórczego myślenia powinny być rozwijane od najmłodszych lat życia człowieka. Podstawową rolę odgrywają tutaj rodzice, którzy jako pierwsi mogą mieć duży wpływ na rozwój kreatywności swoich dzieci, a także szkola, w której kreatywność powinna znaleźć możliwości rozwoju. Stanowi to podstawę i istotny warunek dalszego, twórczego rozwoju dorosłego czlowieka - pracownika, który odgrywa najważniej szą rolę w rozwoju organizacji..

(4) I. Małgorzata. Wójcik. 2. Twórcze myślenie pracowników warunkiem rozwolu organlzacll Zdolności twórcze. zaangażowanie i kwalifikacje pracowników są źródle m przewagi konkurencyjnej organizacji . gdyż jedynie ludzie zdolni są do tworzenia wartości dodanej ukrytej w innych zasobach. Jest lO stanowisko autorów koncepcji .. miękkiego" zarządzania zasobami ludzkimi. koncentrującego się na ludziach jako najważniejszym czynniku w całym procesie zarządzania. Koncepcja ta opiera się na harwardzkim modelu zarządzania zasobami ludzkimi [Rybak 1998 . s. 28]. Szkola harwardzka zakłada. że współczesna gospodarka potrzebuje szerszego. bardziej wszechstronnego i bardziej perspektywicznego ujęcia problemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Stworzy la więc ukierunkowany na społeczną odpowiedzialność model strategicznego zarzl]dzania zasobami ludzkimi. Zakres problemowy kierowania ludźmi ujęto w czterech obszarach. tj.: partycypacja pracowników. przepływy zasobów pracy (human resourceflow). systemy nagradzania oraz systemy projektowania i organizacji pracy. Podstawowym celem zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harwardzkim jest koordynacja czterech podstawowych funkcji i ich integracja ze strategią. która w omawianym modełu jest jednym z czynników sytuacyjnych wpły wających na zarządzanie. a równocześ nie jest wynikiem przyjętych rozwiązm\ oraz podejmowanych na bieżąco działań w sferze kierowania łudźmi. Dodatkowym. chociaż równie ważnym celem jcst analizowanie bezpośrednich i pośrednich skutków wykorzystywanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. celem wprowadzenia korekty na etapie formułowania strategii. Koncepcja .. miękkiego" zarządza nia zasobami ludzkimi. wynikająca z modelu harwardzkiego. wskazuje także na symbiotyczne więzi zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji. W praktyce oznacza to. że kwalifi kacje pracowników wpływają w dużym stopniu na profil rynkowy i produktowy przedsiębiorstw. Traktowanie ludzi jako najcenniejszego zasobu Ol'ganizacji wymaga odpowiednich rozwiązalI w obszarze zarządzania nim. a więc m.in. starannego doboru pracowników. oferowania im szerokich możliwości rozwoju. tworzenia odpowiedniego systemu wynagradzania i budowania ści słych więzi z organizacją. Odpowiedni dobór pracowników stanowi podstawowy warunek efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi umożłiwiający jednocześnie rozwój organizacji . Typowy pracodawca na ogół chciałby. aby ludzie pracowali dużo i efektywnie. byli dyspozycyjni i lojalni. gotowi do poświęceIl dla dobra firmy. aby ich stosunek do miejsca pracy i roli organizacyjnej byl elaslyczny - stosownie do pojawiaj!jcych się i zmieniających potrzeb. Pracodawca chciałby też. aby pracownicy byli mało wymagający co do warunków pracy i płacy. kulturalni i bezkonfliktowi. podatni na wszelkie (nie tylko ekonomiczne) formy motywacyjnego oddziaływania. Chciałby też. aby ludzie byli zadowoleni. gdyż z takimi pracuje się latwiej i ma się większą osobistą satysfakcję. Ale też współcześnie.

(5) Krealywno.ić. personelu jako czynnik ograniczania ryzyka, ,.. I. pracodawca coraz częściej zdaje sobie sprawę z tego, że potrzebni mu są ludzie samodzielni i odpowiedzialni, aktywni i decyzyjni, myślący i przewidujący, twórczy, umiejący pracować zespolowo i wspólnie stawiać czola różnym wyzwaniom [Oleksyn 1997, s, 98], Przekładanie współcześnie akcentów w stronę samodzielności i twórczości (kreatywności) zwłaszcza zespołów musi spowodować zmiany zachowaJ] i reakcji ich członków (i całych zespołów). Proces twórczy ze swej natury ma charakter dynamiczny i polega m.in. na ujawnianiu się i pokonywaniu różnych sprzeczności. Jest on możliwy dzięki wzrostowi stopnia krytycyzmu oraz nadaniu relatywnie wysokiej wartości kryterium prawdy. Bez krytycznej analizy i bez poszukiwania prawdy nie mają sensu ani badania, ani twórczość. Zmienia to w jakiś sposób naturę samych pracowników - członków zespołów o zwiększonej autonomii (analogicznie - samodzielnych specjalistów). Jeżeli muszą oni stać się bardziej spostrzegawczy i krytyczni w dochodzeniu do prawdy i właściwych w danych uwarunkowaniach rozwiązatl, to takimi pozostaną także wobec pomysłów, opinii i poleceJ\ menedżmentu i właściciela. Tym samym szeroko pojęta dyspozycyjność pracowników i lojalność wobec właści ciela i menedżmentu mogą stać się mniejsze, niż to było wcześniej. Decyzje mogą być podejmowane indywidualnie lub grupowo, Każda z tych form ma określone zalety i wady, a także większe i mniejsze wskazania do stosowania w różnych typach sytuacji, Niemniej od wielu lat widoczna jest tendencja do poszerzania kręgu osób aktywnie uczestniczących w procesie decyzyjnym, Postęp i walka konkurencyjna sprawiły, że coraz częściej podjęcie decyzji jest poprzedzonc różnymi technikami, tzn.lwórczego rozwiązywania problemów (technikami heurystycznymi) - co naluralnie jest zadaniem dla zespołów, a nie indywidualnych kierowników, którzy co najwyżej mogą być ich członkami. Metody heurystyczne, które stanowią wyposażenie lub wzbogacają warsztat pracy kadry przedsiębiorstwa, wymagają wsparcia organizacyjnego i moralnego ze strony kierownictwa, Wprowadzenie i wykorzystywanie twórczego myślenia personelu jest o wiele łatwiejsze wówczas, gdy w organizacji jest stosowany demokratyczny styl kierowania. Jest to styl charakteryzujący się tym, że kierownik zasięga opinii merytorycznych pracowników przed podjęciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi mają charakter otwarty. Kierownik stara się o dobry kontakt w zespole, jest też skłonny do delegacji uprawnień w dół - co wzbogaca treść pracy, sprzyja rozwojowi zawodowemu, usamodzielnianiu i usatysfakcjonowaniu (ambitniejszych) pracowników. Styl kierowania demokratyczny jest możliwy do zastosowania w organizacji, gdy ma się do czynienia z ludźmi o wysokim poziomie wykształcenia i silnych dążeniach do samorealizacji. Personel może wówczas zachować zdolność do samodzielnego twórczego myślenia i działania, a lakże zachować zmysł krytycyzmu. Jest to możliwe do osiągnięcia, tylko wówczas gdy kierownik, dyrektor ezy inna osoba kierująca zespołem pracowników, nie będzie jednostką zbyt dominującą..

(6) I. Ma/gOl'zata Wójcik. Pozytywny wpływ na przełamywanie barier stwarzanych przez jednostki dominujące mają techniki heurystyczne (techniki twórczego rozwiązywania problemów). Jednym z podstawowych założeń przyjmowanych podczas zwią zanych z tymi technikami sesji jest pełne "zawieszenie" służbowych hierarchii na czas takiej sesji, a także trzymanie się zasady, że nie ma całkiem złych, ani też całkiem dobrych pomysłów; żaden pomysł nie jest beznadziejnie głupi, nie ma też takiego, który nie dałby się udoskonalić - niezależnie od tego, kto jest autorem.. W związku ze zmieniającym się także procesem podejmowania decyzji szczegółnie istotne jest, aby pracownicy uczestniczący w tym procesie, posiadałi odpowiednie kwalifikacje i kompetencje. Nie można jednak mówić o zakończonym procesie kształtowania kompetencji, które przecież rozwijane są poprzez działalność zawodow~l w danej firmie , banku. Jedynie bowiem doświadczenia praktyczne pozwałają tworzyć kompetencje. Żeby te doświad. czenia były owocne, trzeba aby [Levy-Leboyer 1997, s. 114-1/5]: - składały się z trudności , zmian odpowiedzialności i stanowisk pracy, odpowiednich wyzwa.l, - były aktywnie wykorzystywane zwłaszcza poprzez analizę różnych sytuacji, przyjętych zachowal\ i ich rezultatów, pozwala to nauczyć uczenia się, - istota doświadczel\ była zgodna z właściwym sty łem poznawczym każ dego pracownika. Nowe kompetencje zdobywa się tylko podczas realizacji zadań nie rutynowych, w sytuacjach, które nastręczają wiełe probłemów, np.: - zmiana pełnionych funkcji i ogólnie szybka rotacja kadr, - stanowiska pracy pociągające za sobą trudne rodzaje odpowiedzialności, - rywalizacja i niepowodzenia. Pracownicy będą mogli poradzić sobie z tego typu sytuacjami (doświadcze niami), gdy będą kreatywni, a nie zamknięci w schematach myślowych czy zachowaniach rutynowych . Dlatego należy rozwijać kompetencje zespołu pracowników w kierunku poszerzania możliwości twórczych członków zespo łu i zespołów jako całości. W tym cełu należy wykorzystywać wspomniane już techniki twórcze , które pomagają rozwinąć zdolności twórcze , dodają polotu w działaniu, a w rezultacie zwiększają wartość przedsiębiorstwa, organizacji - obroty i zyski. Techniki te są niestety malo znane i w efekcie Polska jest spóźniona w odniesieniu do wszystkich parametrów i wskaźników, w których mierzy się innowacyjność i postęp. Wydaje się, że w obecnej sytuacji, gdy celem Polski jest wejście do struktur europejskich. ten obszar działalności powinien być intensywnie rozwijany. aby przybliżyć osiągane rezułtaty działalności do norm czy zwyczajów krajów wysoko rozwiniętych . Pomocne mogą okazać s ię techniki twórczego myślenia, takie jak "burza mózgów", analiza wartości, technika clelficka, technika ,,6-3-5 ", metoda morfologiczna i wiele innych technik heurystycznych..

(7) Kreatywność. personelu jako czynnik ograniczania ryzyka .... 3. Potrzeba twórczego Rozwijanie. kre'atywności. myślenia. I. pracowników banku. personelu jest szczególnie przydatne w takim jak bank. Rozwój ten umożliwia bardziej efektywne nim zarządzanie, co z kolei ma duże znaczenie ze względu na bardzo ważną rolę,jaką banki odgrywają w systemie gospodarezym. Banki działające w gospodarce dokonują transformacji ryzyka i terminów poprzez przyjmowanie wkładów i udzielanie kredytów. Dzięki temu podmioty gospodarcze nie muszą na bieżąco i we własnym zakresie dostosowywać zapotrzebowania na środki pieniężne do stanu posiadanych zasobów pieniężnych. Te funkcje pełnią za nie banki. Tradycyjne definicje banku określają bank jako przedsiębiorstwo usługowe, którego działalność polega wyłącznie na udzielaniu kredytów i zdobywaniu środków potrzebnych do sfinansowania kredytów. W szerszym ujęciu definicja banku obejmuje wewnętrzne i zewnętrzne warunki działalności. Do warunków wewnętrznych należy zaliczyć współpracowników - personel, operatywne zarzą dzanie, wewnętrzne informacje oraz zasoby picniądza w dyspozycji przedsię biot'stwa; natomiast do warunków zewnętrznych - te warunki działalności, które są składnikami otoczenia lJ aworski, Krzyżkiewicz, Kosiński 1997, s. 9-10]. Przez długi czas banki funkcjonowały w uprzywilejowanym otoczeniu, gdyż nie musiały poszukiwać klientów. Obecnie pod wplywcm konkurencji, zmiany sposobu zachowania klientów i potrzeb finansowania gospodarki banki szukają sposobów [Wielgórska-Leszczyńska 1995, s. 5]: - gromadzenia kapitalów obcych po naj niższym koszcie, czyli zwiększenia liczby depozytariuszy, - udzielania wielu kredytów, aby ściągnąć klientów, którzy zwiążą się z bankiem, - proponowania nowego rodzaju usług, które przyniosą przychody. Zmieniające się warunki gospodarowania banku, a także każdego przedsię biorstwa, spowodowały, że zwrócono większą uwagę na czynnik ludzki w organizacji. Właściwy personel oraz efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi bowiem kluczowy element rozwoju i postępu organizacyjnego banku. Sprostanie wymaganiom rzeczywistości gospodarczej jest możliwe do osiągnięcia w znacznie krótszym czasie i daje lepsze rezultaty dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu posiadanych zasobów ludzkich. W związku z tym istnieje silna potrzeba inwestowania w personel i należyte nim zarządzanie zwlaszcza w przedsiębiorstwie bankowym. Wiadomo bowiem, że w działalno ści ekonomicznej, a zwłaszcza w działalności bankowej, nie można uniknąć ryzyka, gdyż w momencie podejmowania decyzji nie dysponuje się pełną informacją i nie zawsze można trafnie przewidzieć dalszy rozwój wydarzeI\. Stąd rozwój kreatywności personelu, a zwłaszcza umiejętne wykorzystanic wyobraźni przez pracownika w takim wypadku, może mieć istotny wpływ na podejmowane działania przez bank. Nie można jednakże wykluczyć nieświa domych i świadomych zafałszowaI\ w informacjach oraz ich interpretacji. przedsiębiorstwie,.

(8) I. Małgorzata. Wójcik. W związku z tym często decyzje podejmowane na podstawie dostępnych informacji mogą być nieoptymalne. W następstwie podejmowanych decyzji ekonomicznych może nastąpić zmniejszenie potencjalnych zysków, utrata płynności finansowej i kapitału wła snego, a w skrajnych przypadkach upadłość jednostki gospodarczej. W ostatecznym rachunku skutkiem ryzyka jest zjawisko negatywne, którego wyrazem jest szkoda lub strata. PrzeciwieJ\stwem ryzyka jest natomiast szansa uzyskania korzyści. Ryzyka nie można więc wyeliminować, ale można je ograniczać poprzez odpowiednią prewencję ekonomiczną, prawną, organizacyjną, a także kadrową [Świderski 1998, s. 93]. W literaturze zwraca się uwagę na zwiększenie się w kolejnych latach (zarówno w rozmiarach absolutnych, jak i względnych) ryzyka w działalności bankowej. Oprócz wymienionych czynników wywierających wpływ na wystę powanie ryzyka w działalności bankowej istotn,! rolę odgrywają także nowe tendencje na międzynarodowych rynkach finansowych, które zaczęły występo wać od połowy lat siedemdziesiątych. Zmieniająca się sytuacja powoduje, że coraz większą rolę w funkcjonowaniu banków odgrywają zasoby ludzkie. Potrzeba rozwoju personelu zwłaszcza w obszarze kreatywności pojawia się na skutek chociażby zmieniającego się w szybkim tempie sposobu pracy, m.in. na skutek postępu technicznego. Pojawiają się w związku z tym nowe niespotykane dotąd problemy, które uniemożliwiają mechaniczne wykonywanie pracy i wymagają twórczych rozwiązaJ\. Zmieniająca się struktura klientów banku, a tym samym wzrastające wymagania powodują, że istnieje silne zapotrzebowanie na nowe, bardziej korzystne dla nich produkty i usługi bankowe. Pracownicy banku poprzez ciągłe, bezpośrednie kontakty z klientami mogą najbardziej precyzyjnie określić czego oczekują klienci,jakie są problemy z istniejącymi produktami czy usługami, a także w jakim kierunku powinien się rozwijać bank, rozbudowując i poszerzając swoją ofertę. Dużą rolę odgrywa tutaj konkurencyjność oferowanych produktów i usług. Aby sprostać tym wymaganiom, niezbędne jest wykorzystanie kreatywności personelu poprzez zastosowanie technik twórczego myślenia. Specjaliści w tym zakresie radzą, aby tworzyć specjalne zespoły zadaniowe, zwane grupami ad hoc, powołane do rozwiązania konkretnego problemu, które są sposobem na wyjście poza ramy postępowania rutynowego. Nie jest to wbrew pozorom zadanie łatwe [Geremek 1996]. Przykładem niech będzie kilka japOlIskich banków, gdzie pewnego razu ogłoszono, że jeden dzielI w tygodniu pracownicy będą przychodzić w dżinsach i swetrach. "To nie jest sam w sobie sposób na przeła manie ruty,niarstwa, ale chodzi tu o estetyczną oprawę dla elastyczności myśle nia" - wyjaśnia doktor Piotr Sokołowski, psycholog będący doradcą jednego z dużych banków. Część bankowców z Kraju Kwitnącej Wiśni nie potrafiła się przełamać. Ubrali się jak zawsze w gamitury ,jasne koszule i krawaty. Efekt był zaskakujący: "luzacy" nie mogli się porozumieć ze "sztywniakami". Nagle zaczęli mówić zupełnie odmiennym językiem..

(9) Kreatywność personelu. jako czynnik ograniczania ryzyka .... I. Przełamywanie rutynowego postępowania nie jest łatwe, ale bardzo potrzebne w obecnych warunkach gospodarczych, gdzie ryzyko bankowe ciągle wzrasta. Przyczynami tego zjawiska są m.in. niespodziewane i duże zmiany kursów walutowych, zmiany stóp procentowych, kursów akcji, zmiany zachowań klientów, zmiany w obszarze techniczno-organizacyjnym i inne. Nie jest możliwe cał kowite wyeliminowanie ryzyka płynności, ryzyka stopy procentowej, ryzyka walutowego czy innego ryzyka cenowego, a przede wszystkim nie można wykluczyć z działalności banku ryzyka kredytowego. Ryzyko należy jednak minimalizować za pomocą wszystkich dostępnych sposobów działania. Z pewnością pomocna okaże się także kreatywność personelu, która właściwie wykorzystana może znacznie ograniczyć rozmiary ponoszonego ryzyka bankowego.. 4. Potenciał kreatywny personelu a ograniczanie ryzyka kredytowego Potencjał kreatywny personelu rozumiany jest jako zasób możliwości, zdolności twórczych tkwiących w pracownikach, tj.: sprawność, wydajność i moż liwości personelu w twórczej działalności. Sądzić można, że ten potencjał ma szczególne zastosowanie do antycypowania zdarzeń niepożądanych. Jest nim. zapewne udzielenie "złego kredytu" przez bank, potencjał ten będzie zatem miał duże znaczenie w ograniczaniu ryzyka kredytowego. Zastosowanie potencjału twórczego personelu banku do ograniczania ryzyka kredytowego może przebiegać na wielu płaszczyznach i na wiele różnych sposobów. Wynika to z powszechności i rozmiarów ryzyka kredytowego, które uważane jest za tradycyjny i najbardziej charakterystyczny rodzaj ryzyka bankowego. Ryzyko kredytowe rozumiane jest przede wszystkim jako niebezpieczel\stwo niespłacenia przez dłużnika banku zaciągniętego kredytu (w całości lub w części) wraz z odsetkami i pozostałymi prowizjami. Oprócz tego pojęcie to obejmuje niespłacenie przez dłużnika wierzytelności z tytułu udzielonych gwarancji lub poręczei\. Ryzyko kredytowe rozpatrywane jest na płaszczyźnie przedmiotowej, podmiotowej, czasowej i przyczynowo-skutkowej. Biorąc pod uwagę przyczyny ryzyka, można mówić o ryzyku kredytowym zewnętrznym (egzogenicznym) i wewnętrznym (endogenicznym) [Blischgen 1997, s. 250]. Podstawowe przyczyny zewnętrzne wywołujące ryzyko kredytowe są umiejscowione w ekonomiczno-polityczno-społecznym otoczeniu banku. Są to m.in. zmiany w sytuacji gospodarczej, kryzysy polityczne, zmiany w polityce handlowej, w systemie podatkowym i celnym oraz klęski żywio łowe. Drugi rodzaj przyczyn zewnętrznych jest związany z ryzykiem branżo wym (gałęziowym), na które mają wpływ takie czynniki, jak postęp technologiczny, zmiany na rynkach zbytu, zmiany upodobali klientów, powstanie konkurencji itp. Kolejna grupa czynników zewnętrznych wywołujących ryzyko kredytowe jest bezpośrednio związana z klientem, a w zasadzie z jego standingiem finansowym. W przypadku kredytów udzielonych osobom fizycznym.

(10) I. Małgorzata. Wójcik. bard zo w'ażna wydaje się ocena stanu majątkowego i cech klienta, a w przypadku podmiotu gospodarczego analiza finansowa firmy. Czynniki te są przedmiotem szczególnego zainteresowania banku. Przyczyny wewnętrzne istnienia ryzyka związane są z pracą osób odpowiedzialnych za dzialalność kredytową oraz ze s prawnością organizacyjno-techniczną banku . O ile na czynniki zewnętrzne banki nie mają bezpośredniego wplywu, to skutki istnienia czynników mogą być minimalizowane poprzez róż nego rodzaju przedsięwzięcia organizacyjne i personalne. Ich celem jest ograniczenie zagrożenia splaty kredytu wynikającego z błędów popcłnianych świa domie bądź nieświadomie przez pracowników banku lub blędnie dzialających urządzell technicznych, systemów czy też oprogramowania. W celu zminimalizowania ich wpływu banki opracowują procedury związane z prowadzeniem dzialalności kredytowej, w tym lIstalenie zakresu odpowiedz ialności za podejmowane decyzje, rozbudowują kontrolę wewnętrzną, kładą duży nacisk na odpowiedni dobór personelu zatrudnionego w banku. Personel o odpowiednich kwalifikacjach może mieć du że znaczenie w opracowywaniu procedur ograniczaj'lcych ryzyko kredytowe . Zwlaszcza dużą rolę będzie odgrywała kreatywność pracowników w tworzcniu nowych kryteriów oceny zdolności kredytowej kredytobiorcy w rumach oceny personalnej. Pracownicy banku najlepiej znajq kredytobiorców , najczęściej si ę z nimi kontaktują, wied zą, czego ocze k ują klienci , mogą zatem dostarczać trafnych uwag w tworzeniu dodatkowych i skuteczniejszych metod pozwalającyc h zmniejszyć ryzyko kred ytowe. Dlatego bank powinien wykorzystywać wiedzę i twórcze my ś lenie pracowników poprzez doskonalenie technik tego myślenia i np. organizowanie "burzy mózgów". Wówczas nowe pomysły rozwi"zm\ mialyby szansę zaistnienia, a tym samym wzroslaby odpowiedzialność pracowników za wykonywaną pracę . Pomysły te zwiększają również szansę na ograniczanie ryzyka kredytowego w większym stopniu poprzez wykorzystywanie skuteczniejszych n a rzędzi czy klyteriów oceny wimygodności ekonomicznej z personalnego punktu widzenia. Szanse te ujawniają się zwłaszcza przy ud zielaniu kredytów konsumpcyjnych, gdzie dominujący jcst aspekt personalnej oceny merytorycznej . Bank, z racji swoich podstawowych zadmi , narażony jest na ryzyko kredytowe, gdyż informacje dostarczane przez potencjalnych kredytobiorców s ą niepełne, poza tym nie można wykluczyć zafałszo wml czynionych przez klientów po to, aby uzyskać kredyt. Dlatego niezwykle ważną rolę odgrywaj" pracownicy banku, których wiedza, w yobrażenie o tym, co może s ię s tać z klientem, i prawie empatyczne wlaściwości inspektorów kredytowych mogą uchronić bank przed udzieleniem "złego kredytu". Niezwykle ważną rolę w ograniczaniu ryzyka kredytowego odgrywa także posiadana przez pracowników wiedza o sytuacji gospodarczej kraju, a także o tendencjach występujących w światowym systemie finan sowym. Wykorzystując pewien zasób wiadomości czy doświadczenia , można wcześniej próbować zapobiegać spodziewanym zaklóceniom w spłacie kredytu poprzez zasto-.

(11) KrelltyWIIO'<Ć. personellI jako czynnik ograniczania ryzyka,,,. I. sowanie np, dodatkowych zabezpieczei\ kredytu, Stanowią one istotny element minimalizacji ryzyka kredytowego, a ich fortnę ustala bank w negocjacjach z kredytobiorcą, Inicjatywa inspektorów kredytowych będzie w tej sytuacji bardzo użyteczna, mogą oni bowiem zaproponować różne sposoby zabezpieczenia kredytu, a tym samym zabezpieczenia banku przed nadmiernym ryzykiem kredytowym, Zastosowanie odmiennej od istni ejącej, nowej kombinacji zabezpieczeń jest często koniecznością w sytuacjach trudnych, problemowych. Istnieje wówczas potrzeba wykorzystania twórczego myślenia przez pracowników, gdy ż znane, rutynowe schematy postępowania nie sprawdzą się w sytuacji problemowej.. 5. Wnioski I uogólnienia Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza w Polsce powoduje, że coraz częściej poj awiają się nowe, nieznane sytuacje problemowe, Rutynowe sposoby reagowania na te sytuacje nie sprawdzają się w pokonywaniu trudności i dlatego pojawia się potrzeba tworzenia nowych rozwiązal\ we wszystkich obszarach zarządzania organizacją, Istotna, zwlaszcza w zarządzaniu, staje się rola zaso-. bów ludzkich, w których tkwią ukryte i zarazem niezastąpione zdolności twórcze - najbardziej wartościowe w radzeniu sobie z problemami. Aby wlaściwie wykorzystywać te zdolności, powinna nastąpić zmiana w zarządzaniu każdą organizacją, także bankiem, Wzorem może być koncepcja "miękkiego" zarzą dzania, oparta na harwardzkim modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz bardziej widoczne są także tendencje do częstszego korzystania i ciąglego wzbogacania twórczych możliwości personelu w krajach wysoko rozwiniętych, Kreatywno ść personelu odgrywa bardzo ważną rolę w każdej organizacji, a szczególnie w tej, która jest instytucją zaufania publicznego , czyli bankl\. W związku z komplikujący mi się sytuacjami, jakie towarzyszą procesowi transformacji w Polsce, stosunki między bankami a innymi podmiotami gospodarczymi stają się bardziej napięte, gdyż ryzyko występuj,jce w tych kontaktach zwiększy lo się, Banki komercyjne znalazły się w nowych, ale zarazem znacznie trudniejszych warunkach działania, Ujawnia się zatem potrzeba modyfikowania SPOSObll zarządzania bankiem i zastosowania precyzyjniejszych niż poprzednio instrumentów zarządzania, Sprawą istotną stalo się nie tylko rozwijanie dzialalności odpowiednio do chlonności i wymogów rynku, oferowanie nowych uslug, produktów i udogodnień, ale również dokladne opracowanie zamierzonych posunięć, analizowanie ich oczekiwanych i rzeczywistych efektów, ocenianie wielkości ponoszonego ryzyka, ograniczanie go oraz szukanie wystarczających zabezpieczel\, a także zmian sytuacji finansowej banku, Ryzyko podejmowane przez banki ciągle wzrasta, co wiąże się z tendencjami na międzynarodowych rynkach finansowych, Jednym ze skutecznych przedsię wzięć w zakJesie ograniczania ryzyka bankowego, a zwlaszcza ryzyka kl'edytowego, jest wykorzystanie kreatywności personelu banku, Doskonalenie kJe-.

(12) I. Małgorzata. Wójcik. atywności osiąga się różnymi sposobami i znajduje ono coraz w iększe poparcie w krajach wysoko rozw iniętych, Polska zamierzając wejść w struktury europejskie, powinna zadbać o właściwy rozwój kreatywności we wszystkich sferach życia gospodarczego, co z kolei umożliwiłoby os iągniecie lepszych wyników gospodarczych, Zmniejszy łyby one istniejącą różni cę pomi ędzy naszym krajem a państwami zachodnimi w odniesieniu do innowacyjnośc i i postępu,. LIteratura Amabile T,M, [1998], HolV to KiiI Creativity, "Harvard Business Review", September/October. Antoszk iewicz J. [1 9901. Metody heurystyczne . Twórcze roz.wiązywanie problemów PWE, I. Warszawa. Birch p" Clegg B, [1996], Techniki tWÓrczego my,flellia. IV bimesie, Wydawnictwo M&A Com munications Polska sp. z 0.0., Lublin. Blischgen H.E. [ 1997], Przedsiębiorstw o bankowe. Poltcx t, Warszawa. Costello fi , [1999], Make Monel' by Thillking the Ulllh in kabłe , "Futurisl", May , Bisner M, [1 998], Mallag illg Crel/ tivity, "Execuli ve Exce llence", Janua ry, Geremek R, [1996], Pobl/dzić /Wórc," my,ilellie, "Życie Gospodarcze", nr l , Jaworski WL, Krzy ż kiewicz Z" Kosiński B, [1997], Banki - ryn ek, operacje, polityka,. Poltext, Wa'rszawu.. Levy-Leboyer C. [1997J, Kierowanie kompetellcjami. Bilallse doślViadczeli zawodowych, Poltext, Warsz<lwll . Mikolajczyk Z. [1995], Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarząc/w Ilia, PWN , Warszawa. aleksyn T, [1997]. Sztllka kierowallia, Wyższa Szkola ZarZ<ldzania i Przedsiębiorczości im, B. Jas ińskiego w Warszawie, Warszawa. Rybak M" [1998) Zarządzallie zasobami ludzkimi II'jirmie, Szkola Glówna Handlowa, Wa rSZawa . Świderski J. {ł 998], Finanse banku komercyjrrego, Biblioteka Menndźern i Bankowca , WarSZawa. Tom aszewski T, [1 975], Psychologia, PWN, Warszawa, Wiclg6rska- Lesz czyńska J. [1995], Rachu nkowość HI banku komcrc)Ullym, cz. l , Centrum. Szkoleniowo-Wydawnicze KwuntuJl1 sp. z 0.0 ., Warszawa. Staff Creatlvlty as a Factor LImiting Credlt Risk Effcctive problem-solving requires creativity. Creativity is becoming a quality desired. ar staff in modern organizalions, csp ec iał1 y banks. Creati ve thinking is especially lIseful. in. banks. The crealivc potential af sta ff can signific ~Hlll y cantribute to a bank's devclopment and limi t cred it risk , which is an imporlant condition ensuring lhat slIch organizations cnn flln clion safely,.

(13)