Kształtowanie strategii rozwoju firmy handlowej Krakchemia SA

Pełen tekst

(1)w. Ewa. Kozień. KcrtMra Podstaw Orga .. lzoc:lll Zorzqdz... 'a. Kształtowanie stra~Ei rozwoju. finny handlowej Kr chemia SA 1. Wprowadzenie W każdym przedsiębiors twie , którego celem jest rozwój , nale ży uw zg l ęd jego przysz ł ość, co w obec nych warunkach staje s i ę koni ecz n ością. My ś l en i em o prz yszłości jest m yś l enie strategiczne. które uważa s ię za ba rdzo ważny element wp ł ywający na rozwój prze d s iębi o rs twa . Odzw iercied leni e m takiego m yś l e nia jest strategia , będqca jednym z czynnik ów d ecyd ują cyc h o sukces ie firmy . nia ć. 2 . Istota strategII Strategia jest podstawowym pojęc iem w dziedzinie organ izacji i za rząd za nia. Dawniej kojarzona była ze s ztuką prowadzenia wojny . S ł owo ,.strateg ia" poc hodzi z jęz y ka greckiego i oznacza w ła ś ni e d z iał sztuki wojennej, który obejmuje t eo rię i praktykę przygotowania i prowad zenia wojny , jej poszczególnych kampanii oraz najwa ż ni ejszych operacji I. Ws pó ł cześ ni e jednak slowo to ma także inne zastosowanie . Może np . odn osić s i ę do g łównej orient acji gospodarczej, spolecznej , militarnej lub innej, wyrażając ej dominują cy ki eru nek działania ok reślonego systemu. Strategia jest wytyczną postę pow ania 2 • Dopiero od niedawna pojęc i e to zn a laz ło zastosowanie w zarządzaniu organizacjami . J edną z prlyczyn popularno śc i strateg ii w tej dziedzinie jest ros n ąca niepe w n ość i ryzyko w d zi ał al n ości gospodarczej. Obec nie nawet najle psi nie czuj ą s ię bezpi ecznie. Dzieje się tak z powodu z aos trzającej s ię konkure ncji, coraz wię k szej globalizacji rynków , szybkiego postępu tech nicznego, c iąg l yc h I Nowa encyklopedia pOWSzecllllU PWN, t. 6. PWN, Warszawa 1996. s . 68 . l A . Stabryla, Zarządzanie rOZl'.'ojemfirmy. Al:: w Krakowie. Kraków 1996. s. 21 ..

(2) Ewa Kozieri. zmian w popycie oraz innych zjawisk . Reakcją pr zed s iębio r s twa na ni epe wność jest tworzenie strateg ii , programu po stępowania. Strategia odzwierciedla stos une k przed s i ę bi o rs twa do przys zł ośc i 3 . Organi zacj e. w których d z iała s i ę strategicznie. po s zukują innowacyjnych rozwiązań , które umoż l iwiają z mianę re g uł gry rynkowej i poz w o lą p rzed s i ę biorstwu z ają ć nową . lep s zą poz ycję na rynku 4 • Mim o to ni e we wszystk ich przed s i ębi o rs t w ac h m yś li s ię o strategii. W wielu firmach docenia s i ę znaczenie strateg ii dla rozwoju organi zacji. Nie anali zuje s i ę zmian zac hod zą cych w otoczeniu . nie planuje przy s zł ośc i i nie tworzy fomlaln yc h strategii . Teo retycznie jednak k ażd e p rzed s iębi o rs two ma jaką ś s trat eg ię . nawet gdy nigdy nie by la ona okreś l o na. Strategia pojm owana jest bardzo różni e. Jest wi ele interprelacji tego p oję cia . Zasadniczo w literaturze i s tni eją dwa nurty w jej interpretacji 5 : - klasyczny - związ an y z k o n cepcją cel ów prze d s i ę bi o rs tw a i w i zją jego poż ą d an ej pozycji w p rzysz ł ośc i . W tak rozumianej strategii mi eszczą s i ę cele, sposoby i ś rod ki do rea lizacji tych celów, - ki erowni czy - przy po rządk o wuj e strategii tylko sposoby i ś rodki os i ąga nia celów . Ce le umi eszczone s ą w otoczeniu przed s iębiors twa . Tak okreś lona strategia jest opcj ą ki erowania o rganiza cją um oż liwiają cą zmniejszenie potencja lnych zag roże ń . Gł ów ną cec hą strateg ii za r z ąd z ania jest skupi enie uwagi i w ys iłk ó w na opracowan iu i reali zacji progra mu strategicznego, ukierunkowanego na przysz łość . Strategia jest ."ysleme m d z iałań reali zowanych przez przed s i ę bi o rs two i skierowanyc h na zapewnienie trwał eg o rozwoju oraz mak sy mali za cj ę wyników w dłu ższy m okres ie. Opi era s ię na program ie rozwoju strategicz nego. obej mujący m ce le i metody ich reali zacji oraz wcryfika cji 6 . Strategia jest p od st aw ą sukcesu firm y, kt ó rą trzeba wy prac o wać. wdrożyć w prakt yce i u dos konala ć . Strategia pr ze d s i ę bio r s twa s k ł ada s i ę z czterech zasadniczych ele mentów7 : - do meny dzialani a, okreś lają cej gdzie i komu przed s i ę bi o rs tw o za mi err.u sprzed aw ać swoje wyroby i u s łu g i , - przewagi strategicznej , pol egaj 'lcej na byc iu bardziej atrakcyjnym partnere m ni ż inne pr.leds i ębiors t w a . w ramac h okres lonej domeny. - celów strat egicznych. okreś l aj ącyc h , co firm a chce os iąg ną ć w kolejnych okresach i um oż liwiaj ą c ych kontrolę sukcesu, - funkcjonalnyc h progra mów d z iałania. będ ąc yc h prze l oże ni e m koncepcji strategi i na konkretne dzial ania . J Jak zarządzać przedsiębiorstwem IV gospodarce r)'nkowej. pod re d . Z. Mikołajczyk, PWN , Warszawa 1993,S . 34. 4 K. OblÓJ, Strategill.wkceSllfirlllY, PWE , Warszawa 1996, s . 148. 5 li . Ch w;slccka-Dudck , Strategie d)'wersyfikacji przedsiębiorstw, AE W Katowicac h . Kalowicc 1993.s . 27 . 6 St(}ll'lrik l'komUllicI.lI)' przed:,·iębiorcy. Wydawnictwo "Znicz". Szczecin J 998, s. 252-253. 1 K. Oblój, Stra/egia sukcesu .... s. 26--32..

(3) Krakchem ia SA Po wiąz ani a po mi ęd zy. poszczególn ymi elementami strateg ii przedstawi ono. na rys. l.. (. Domena działania " \. Fun ~cjonalne. progmmy. Prlewaga strategiczna. dział an ia. ~. Cele strategiczne. Rys. J. Model stra tegii Zródlo: K. Oblój. Strategia sukcesu .... s. 28.. Strateg ia jest wy niki e m procesów anal izy i projekt owani a. czy li szukani a zmian y i s tni ej ącego sta nu na bard ziej poż ądan y . Jest ona sZLUką wyznaczania celów i z ami e rzeń dłu g Ole nnin ow)'c h . ic h modyfik acj i w stos unku do przewidywali i zmian z a c h odz ącyc h w czasie rea lizacj i. Okreś la r ów ni eż zasoby potrzebne do os ią g ni ęc ia wyz nac zonych ce lów, sposoby ic h pozyskiwania oraz racjona lnego rozmieszczenia w systemie i u ży tk ow ani a . Strategia integruj e g ł ów n e cele , po lit y k ę i działani a w s pój n ą c ało sć 8 . Strategia to plan , w którym zawa rte s ą zadani a d ot ycz ące funkcjonowania p rzed s i ębiorstwa w przysz l ośc i . J es l ogó lnym programem rozwoj u d z iałaln ośc i firm y, wzorce m rozwoju9 . Strat eg ia lraktowana jesl rów ni eż jako p r.le m yś l an a, ogóln a koncepcj a d z iałania , której rea lizacja zapewni przeds i ęb i o rs t w u p rzew a gę na rynku , pomimo znacznej konkure ncji 10 . Strategi a ma znaczeni e kompleksowe, gd yż jest proj ektem przyszł ej organi zacji i jej funkcjonowania. K ażda strategia charakteryzuje s ię n as t ę puj 'l cy mi cec hami ii: - o kreś l a ogó lne i cz ą s tkowe cele organ izacji , - wyrażo na jest w formi e programów i plan ów d o t ycz ącyc h dzia lalnosci rozw ią z ań s t warzaj ącyc h m oż li w oś ci. p rzeds i ęb i o rs t w a ,. - podlega ocenie za p o m oc ą okreś l o n yc h kryteri ów . - u wzg l ędnia poziom organi zacyjno- techniczny, B1. Gościris~i, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1998. s. 116-119 . A. SIabryla. op. cit .• s. 23. 10 K. OblÓj. Mikrosdcdrka zarządzania . PWE , Warszawa 1994, s. 63-64. II 1. Sloner. C . W an~el. Kierowallie. PWE . Warszawa 1992, s . 112- 113 . 9.

(4) Ewa Koziel' zdeterminowana jest przez otoczenie i p ote n cj a ł wew n ę trz n y , jest w od l eg ł ym czasie, strateg ia i jej elementy pow inny mi eć zgodne cele, zadania i po lit ykę, pow inna zaj m ować się problemam i m oż li wym i do rozwiązania , powi nna doprowadz i ć do pożąd anyc h efektów, tzn. dawać n adzieję, że będzie sku teczna w prak tyce. Strategia przed s ięb i orstwa jest określona przez produkty (uslugi) oferowa ne lub planowa ne, rynk i, na których d z i a ł a lub zam ierza dział a ć, oraz metody osiągania takich efektów. Rezultatem opracowania strateg ii s ą kierunki d zia ł a rl orga nizacji w zakresie produktów i rynków, d z i a ł a n ia w poszczególnych obszarach funk cjonalnych oraz sposoby fin ansowania!2. Strategia dotyczy sprecyzowania przy sz łej pozycji danego pr zeds i ębiors t wa na ryn ku . St rategia powi nn a by ć skierowana na rozwój p r zed siębio rstwa. Pociąga to za s obą potrze bę poszukiwania sza ns rozwoju w dziedzinach , w których organizacja mo że osiągnąć sukces!]. Powin na umożliw i ać maksy malne wykorzy stanie szans i silnych stron organizacji przy równoczesnej neutralizacji zag roż e ń i jej slabych stron. -. okreś l ona. 3. Strategie rozwoju. przedsiębiorstwa. Głównym. celem strategicznym przeds i ębiors t wa jest dążenie do rozwoju . do jego reali zacj i, organizacja ma do wyboru różn e warianty strategiczne. W cześ niej jed nak przed s ięb i o rs t wo powi nno przep rowadzić anal i zę otoczenia oraz własnego potencjalu , gdyż dz i ęki temu będ z i e mogla do pasować najodpowiedniej szą s trat eg ię do swoich potrzeb i możliwo śc i . K ażda st rategia powinna być dostosowana indywidualnie do specyfiki określonego przed s i ębiors t wa. Istni eje wie le rodzajów strategii rozwoju organ izacji. Ogólnie można je podzi e li ć na defe nsywne i ofen sywne . Strateg ie defe nsywne to obrona, utrzy manie dotychczasowego stanu. Strategia ta ma na celu zapewnienie przedsięb i o r s twu przetrwania. Po lega na przeciwdz i a ł ani u negatywnym efektom, eli minowaniu s łabych stron i unikaniu zagrożeń. Strategie ofensywne w rea li zacji celów wyk o rz ys tują natomia st moc ne strony przedsiębior s t wa oraz szan se tkw i ące w otoczen iu. Po zw alają łączy ć s i ły organizacji z korzystnymi warunkami otoczenia. Zwykle s ą stosowane przez przedsięb i o r s t wa , które zapewn ily sob ie dobrq pozycj ę na rynku i u zys kały z nacz ną przew agę konkurencyjmi· Strategia rea lizowana jest w przed s i ęb i ors t wie na trzech poziomach za rzą dzania: korporacji, jednostki strategicznej oraz funk cjonal nym . Strategia na poziomie korpotacji dotyczy dział ałn ośc i prlcd s iębiorstwa jako całośc i . Strategi a ta fo rmułowana jest przez naczelne kierownictwo, nadzo rujące funkcjonowanie c a ł ej firm y. Strategia dotycząca rodzaju dz i a l a l nośc i ma na cel u sterowaDążąc. 12 Z. Pierścionek , Slrategie roZ\I'Oj11fir my. PWN . WDTszawa 1997. s . 47-48. II H. Chwislccka· Dudck. op. cil., s . 33 ..

(5) slralegii rozwojl/firmy. . Kmkchemia SA. nie działalnością okreś l o nych jednostek gospodarczych. Zwykle są to działania zwi'lzane z uzyskaniem przewagi konkurencyjnej. Strateg ia na poziomic funk· cjonalnym okreś l a rolę poszczególnych obszarów funkcjonowania. Strategie funkcjonalne zapew niają rea l izację strategii korporacji oraz strateg ii jednostek operacyjnych i s tanowią pod stawę określenia strategii ca lego przedsięb i o rstwa. Najważniejszym z pun ktu widzenia rozwoju przedsiębio rstwa jest poziom ca ł ej firmy. gdyż obejm uje dz i ałalność ca lej organizacji . Strategia na tym poziomie opiera s i ę na slralegiach jednostek strateg icznych i strategiac h funkcjona ln yc h. które mają za pew ni ć realizację wszystkich celów strategicznych przedsiębiorstwa, realizację strategii ca ł ej organizacj i. Strategia na poziom ie prledsiębio rstwa wyznacza kierunki wzrostu i rozwoju przedsięb i orstwa. W jej ramach można wyróżnić strategie wzrostu, stabili zacji oraz redukcji. Wszystki e przed s i ębiors t wa dążą do rozwoju, ponieważ takie są ich zamierzenia . W ten sposób rea li zują swój podstawowy cel, ja kim jest maksymalizacja zysku w dług i m okresiel~. Dz i ęki wzrostowi organizacja może osiąg ną ć przewagę konkuren cyjną i powiększyć swój udział w rynku. Przedsiębiors two ma do wyboru dwie drogi reali zacji strategii wzrostu: wzrost wewnętrzny i zew n ę t rzny, Wzrost wewnętrzny op iera się na własnym potencjale organizacji, umiejętnościach kadry kierowniczej w zakres ie za r ządzania. Zwykle zw i ą za ny jest z rozw ijaniem produktów lub rynków , zwiększaniem udziału w rynku . Wzrost zewnę tr z n y odbywa się poprzez współpracę i powiązania prled s i ębiorstwa z innymi organizacjami. Do strategii wzrostu można za l iczyć takie strateg ie, jak: koncentracj i, rozwoju produktu. rozwoju rynku i dywersyfikacj i. Strategia koncentracji polega na skupieniu całego potencjalu przed s i ę biorstwa na jednym, wybranym rodzaju dzia ł alnośc i. który pozwol i na osi:lgnięcie znacznej przewag i konk urencyjnej 15. Koncentracja pozwala na obniżan i e kosztów produkcji i uzyskanie efektów skali. Stralcgia rozwoju rynku w i :łże s ię z poszukiwaniem nowych rynków zbytu dla dotychczasowych produktów przedsiębiorstwa. Realizacja strategii rozwoju produktu może odbywać s ię poprzez zmianę cec h uży tk owych dotychczasowych produktów oferowanych przez przed s iębiorstwo bądż wprowadzenie nowych produktów na rynek. Zmiany polegające na un owocześnianiu lub wdrażaniu nowych tec hnologii ściśle wiążą się z prowadzeniem procesów innowacyjnych. Działania te związane s ą z uwzgłędn i eniem potrzeb konsumentów. Strategią popularną i często stosowaną prlcz przed się biorstwa jest strategia dywersy fikacji, która polega na różnicowaniu działalności firmy. Jest to jedna z najbardziej inten sywnych, kosztownych oraz trudnych do realizacj i strategii , ponieważ wymaga nowych technologii, kwalifikacji oraz nowych metod działania. Przedsiębior stw a s t osują tę stra t egię w celu stworzen ia lepszych warunków wzrostu, lep-. 14 Z. P lcrścionck. op. cil .. s. 208-209. l i Stratcgor. Zar:ąd:allie firmą - strategie. strllkmry. dec)';;je. 1995.5.157.. Ioż..wlllloić.. rWE. Warszawa.

(6) szego wykorzystania zasobów, rozłożenia ryzyka działalno śc i. co powinno wp ł ynąć na poprawę wyników finansowych firm y. Obok strategii wzrostu wewnę trlnego stosowane są również strategie rozwoju zew nętrzn ego. Do nich zał i czyć można alianse strategiczne. fu zje, akwizycje oraz wspólne przed s ięwzięc ia . Formy te s ą koniecznością w sytuacji. gdy potencja ł firmy jest niewy starczający . Slrategie stab ilizacji są stosowane przez przeds i ębio rstwa w krótkim okresie i obejmują dzia łani a zapewniające utrzymanie dotychczasowej pozycj i oraz ograniczenie ryzy ka . Często w okresie stabilizacji organizacje kon ce ntrują s ię IHI przygotowaniach do dalszego rozwoju. Istn ieje wie le strategii, które mogą być stosowane w okres ie s tabiłi zacji. W artykul e ograniczono się do omówienia dwóch s po śród ni ch - strategii penet racj i i strategii ż ni w. Strategia penetracj i rynku daje możliwo ści maksy malnego wy korzystania potencj ału przed s i ęb i orstwa w zakresie produktu i rynku . Nie wymaga wielki ch nakładó w si l i środków. Strategia ta przynosi korzyśc i w postaci wzmocni en ia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i umoż li w ia powiększenie udziału w rynku. Strategia żniw sprowadza s i ę do maksymalizacji zysków krótkookresowyc h przede wszystkim przez ograniczenie wydatków do minimum . Strategia ta slosowa na jest w sytuacji kurczących s i ę rynków , gdy fir ma ma niski udział w rynku . przy niewielkich perspektywach zysku. Strategia ta mo że przynie ść znaczne efekty w sytuacjach. kiedy zaczynają pojawiać się pro blemy . Pozwala to przed s i ębiorstwu na stopni owe wycofywanie się z danej działalności i przejście do bardziej atrakcyjnej. Strateg ie redukcji stosowane są w trudnych okresach rozwoj u firmy . Trudna sytuacja firmy zmusza do ograniczeni a działalności i odwrócenia negatywnych trendów w samy m przedsiębiorstwie oraz w otoczeniu. Do strateg ii redukcji prlyk ladowo mo ż n a za li czyć strateg ie dywestycji oraz likwidacj i. Strategia dywestycji oznacza s przedaż części przedsiębiors tw a (zak ładu , wydziału) , aby ratować ca łość. Strategia ta stosowana jest wówczas. gdy udział w rynku firmy zmniejsza s i ę. a możliwości poprawy są niewielki e. Wycofanie się w odpowiednim momencie pozwol i na uniknięc i e strat w prz ysz łości . Strategia likwidacji jest ostatecznością. Stosowana jest wówczas. gdy inne sposoby nItowania p rzedsiębio rs twa z akoń czy ł y się pora ż ką oraz gdy zarówno wewnątrz,jak i na zew nątrz przez dłuższy czas utrzymują się niekorzystne tendencje. Stosowanie wym ienionyc h strategii ma na celu prze łaman ie zlej sytuacj i. Wielu przedsiębiorstwom się to udaje i przechodzą do kolej nych etapów rozwoju. Jednak część z nich musi zako ń czyć swoj ą dz iałal ność. W praktyce przedsiębiors t wa korzystają z kombinacji różnych strat egii. Przedsięwz i ęc ia strateg iczne są naj części ej zbiorem kilku strategi i, co wi'lże się z fak te m, że fim1y działają w zmiennym i zł ożonym otoczeniu. Otoczenie rynkowe jest zróż ni cowa ne , d latego pow inny mu od powiadać zróż n icowane działania strategiczne przedsiębiorstw, od rea lizacji strategii wzrostu aż po strategie redukcji..

(7) ,. Ksztal/oll'{/lIie. ,. Krakchemia SA. 4. Analiza strategiczna firmy handlowel Krakchemia SA 4.1 . Charakte rystyka f irmy. Firma hand lowa Krakchemia SA ma ponad p i ęćdz i esięcio l e t n i ą t radycję. Powstala w wyniku pr zekształce n ia w jedn oosobową spó ł kę Skarbu Państwa Pa ń s t wowego Przeds i ęb i o rstwa Hand lu Chemi kaliami .,Che mi a" w Krakowie. Domen ą Krakchemi by ł o zaopatrywanie w artykuly chemiczne zakł adów przemys ł owych i budownictwa. Fi rma Krakche mi a jako S pó ł ka Akcyjna funkcjonuje od 2 1 XTI 1990 r. , natomiast od 28 VII 1994 r. jej walory notowane są na G i e łdzie Papierów Wart ościowych w Warszaw ie. Pozysk an ie ka p i t ału t ą drogą pozwoli ł o fir mie rozszerzyć zakres dz i a ła łn ośc i i powiększyć sieć sprzedaży. Na rynku krakowskim Krakchemia jest jedynym supermarketem z polskim kapita ł em. Kra kchemia jest przedsiębio rstwem hand lowy m. W zakresie dz i a ł a ln ości handlowej S pó ł ka prowadzi: - handel detaliczny a rt y kuł a m i spożywczymi, konsumpcyjnymi codziennego uży tku oraz wyko ń cze n ia wnę trz i m a łej arch itektury. - ha ndel hurtowy artyk uła mi przem ys ł owymi i che miczny mi. Fi rma Krakc hemia obok handlu hurtowego i detalicznego prowadzi także własny s kła d celny. Ponadto część dochodów uzyskuje ze sprzedaży wózków podnoś n ikowyc h oraz wynajmu powierzch ni firmom, które prowadzt} d zia ł a l n ość u s ł ugowo-handlową na teren ie obiektów handlowych S półki. Dz i a ł alność Spó ł k i jest zdywersyfikowana poprzez następujące inwestycje kapita ł owe:. - Krakc hemia Biuro In westycyjno- Leasingowe sp. z 0.0., w której Krakc hemia SA ma 100% u dzia ł ów, zostala utworzona w sierpni u 1995 r. Przedmiote m dzia l alnośc i KBIL sp. z 0.0. jest udz ielan ie leasi ngu operacyjnego i finansowego oraz leasing nie ruc h o m ości, - Techma-Kraków sp. z 0.0., w której Krakchemia SA jest posiadaczem 60% udz i ałów i glosów w Zgromadzeniu Wspólni ków Fi rmy Techma-Kraków sp. z 0.0. Techma-Kraków sp. z 0.0. jest firmą b u dow l a n ą dzi a ł ającą od 1979 r .. - Krakchemia - Agencja Ochrony Osób i Mien ia sp. z 0.0., w której Krakchemia SA obję ł a 100% udzia ł ów. Agencja pows t ała w pażdzierniku 1995 r. 4 .2. Anali::r:a strategic::r:na. Spółki. Ana l izę s t rategiczną przeprowadzono na podstawie metody SWOT. Metoda ta jest pomocna w o k reślan i u mocnyc h i s ł abyc h stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń t kw i ących w otoczen iu każdej organ izacj i. Ana l izę SWOT fi rmy handlowej Krakchemia SA opracowano na podstaw ie rozmów z pracownikami oraz na podstawie analizy dokumentacji. W ustaleniu szans i zagrożeil pomoc na była analiza sektora handlowego oraz analiza zmieniaj,)cych s i ę czynników otoczenia..

(8) Ewa Kozie,i Tabela I. Analiza SWOT firmy handlowej Krakchemia SA Mocne SlTony Ugrumowanol renoma firmy Stabilny I'Zi}d Wykwalifikowana kadra kierownicza i menedżcrska. Specjalizacja pracowników Niska fluktuacja kadry Plynność finansowa Zyskowność na stałym poziomie Zinformalywwanie systemu handlu i finansów SIali klienci utwo zastępowalni dostawcy Elastyczność struktury organizacyjnej (w związku z rozwojem firmy ulega zmianie struktura organizacyjna) Dobrd lokalizacja firmy Firma notowana na giełdzie Ekspansja KrJkchemii w atrakcyjnym segmencie sprzedaży detalicznej na dużą skalę Korzystanie z efektywnych rozwiązań w 7.akresie gospodarowania skladnikami majątku obrotowego Poprawny obieg infonnaeji handlowej zarządczcj w firmie. Słabe. strony. sklepów Brak wyodrębnionej komórki marketingowe) (funkcję tę realizuje dyrektor handlowy firmy) Niski kapital firmy Niski poziom wskażników płynności w porównaniu z innymi branżami Słabo rozwinięta sieć. Szanse. Zlgrożcnia. Strategia działania związana z rozszerzeniem zasięgu geograficznego Zwiększenie powierLChni sprzedaży Pn:ystosowanie do europejskich norm jakości Dywersyfikacja sprze da ży Duże zapotrzebowanie mieszkańców Krakowa na jednostki handlowe typu supermarket. Rosnąc a konkurencja ze stron y zagranicznych sieci detalicznych (Hit. Billa itp.) Niezupelna stabilność polskiej gospodarki (przepisy systemu podatkowego) Możliwość utraty płynności finansowej spowodowana zbyt wieloma inwestycjami Zmniejszenie poziomu konsumpcji na skulek spadku dochodów ludności Ryzyko "Iewarowania" Możliwość przejęcia kapitalu prl.ez inwestorów zagranicznych Utrata wykwalifikowanej kadry w związku z wejściem konkurencji. lród/o: opracowanie własne na podstawie pneprowadzonego wywiadu z pracownikami firmy handlowej Krakchemia SA ..

(9) Kszraftowal1ie. , . Krakchemia SA. 4.3. Strategia rozwoju firmy handlowej Krakchemia SA Począwszy. od 1991 r. strategia rozwoju Spólki realizowana jest w nast ę pu kierunkach: - umocnienie pozycji hand lowej w południow o-wsc hodnim reg ioni e Polski w tradycyjnych grupach towarów chemicznych , - rozszerzanie tradycyjnych asortymentów o nowe grupy towarów przemy-. jąc yc h. s ł o wyc h .. - rozw ijanie włas n ej sieci handlu detali cznego, - rozwijanie w łasnej sieci odd z iał ó w hurtowych, - rozszerzanie bezpo ś redni c h kontaktów zagrani cznych . Przewiduje s i ę ekspansję fi rm y we wszystkich sferach dzia łaln ości istotnych dla nowoczesnego przed s iębiors twa dystrybucyjnego w zakresie: - asortymen tu sprzedawanych towarów, - geograficznego zas ięg u i gęs tośc i systemu dystrybucji , - wdrażania najn o woc ze śniej szyc h rozwiązań z zakresu ekonomiki i organizacji handlu. D z i a ł ania firmy skierowane są na realizację strategii rozwoju rynku poprzez pozyskani e nowych odb iorców. Zamierzeniem Krakchemii nie jest skupie nie s i ę na walce konkurencyjnej w Krakowie, lecz ekspan sj a na terenie M a łopol ski . Wybór strategii jest uzasadniony , poniewa ż zagraniczne sieci supermarketów zainteresowane są s wą obec no sc ią w du życ h aglomeracjach. Ponadto firma stosuje stra t egię dywersyfi kacji poprzez róż ni cow ani e zakres u działalności. angażowanie się w nowe obszary. Strategia Krak che mii koncentruje s i ę na kliencie , na jego starannej obs ł udze, s tąd poszerza ni e oferty handlowej o dodatkowe Sloiska dla zaspokajania potrzeb wymagającego klienta. W tym ce ł u pows tała Galeria . Reali zacja strategi i firmy i jej dynamiczny rozwój będzie wymagać dużyc h nakład ó w inwe stycyjnych oraz o ł brzym i ej pracy. z wła szcz a że swoją sza n sę w tego rodzaju działaln ośc i na rynku polskim dostrzega li czna konkurencja zarówno krajowa . jak i zagraniczna . 4.4. Proponowan e kierunki rozwoju firmy handlowej Krakch emia SA Silną S l roną w porównaniu z za c hodnią konkuren cją jest znajomość specyfiki pol skiego rynku. Obecnie d z iałaln ość firmy koncentruje s i ę na rynku lokalnym. Korzystna by laby realizacja strateg ii rozwoju rynku w sensie geograficznym. Polega ona na dotarciu na nowe rynki poprzez stworzenie sieci supermarke tów. W tym celu konieczne jest utrzymanie wysokiej dynamiki wzrost u nakladów inwestycyjnych . Rea lizacja tego za mierzenia wiąże s i ę z konie czno ścią pozyskania kapila łu . Rozbudowa sieci handlowej wymaga równi eż usprawnienia zarządzania fimlą. Dłate go należy zdecentrali zować proces zarządzania, co umożliwi w przysz ł ości uniknięc i e nadmiernego sformali zowania i wydłużenia procesów decy-.

(10) Ewa Kozie,i. zyj nych. Pozwoli to Zarządowi Spó łki sk oncen t rować się w wię k szym stopniu na rozwiązywan i u prob lemów o znaczeniu strategiczny m, np. na kierunkach inwestowania, mających bezpoś redni zw i ązek z rozwojem firmy oraz u moż l iwi szybkie dostosowywan ie się firmy do zmieniających się warunków otocze ni a. Dalsza dywersyfikacja zaopatrzenia będzie sprzyja ł a utrzymaniu s t abi lnośc i ope· racji handlowych oraz konk urencji m i ędzy dostawcami, p rowadzącej do obn i że nia cen oferowanyc h towarów. Aby pod ni eść kon k ure ncyjność i atra k cyjność oferty handlowej , firma pow inna dążyć do naw iqzania szerokich kon taktów z dostawcami krajowymi oraz zagraniczny mi. Powz i ęcie przez Krak c hemię SA powyższych dzi ałań pow inllo zapewnić klientom towary i us łu gi najwyż szej jakości, a przedsiębio rstwu dobre perspektywy dalszego rozwoju. lite ra tura Chwislecka-Dudck H .. Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw. AE w Katowicach, Kalowice 1993. Gościliski J .. Cykl f.ycia orgallizacji, PWE, Warszawa 1998. Jak zar:.qdz.ać przedsiębiorstwem w gospodarce rY/lkowej, pod red . Z. Mikołajczyk , PWN. Warszawa 1993. Nowa encyklopedia powszechna PWN, t. 6. PWN. Warszawa 1996. Obl6j K.. Mikros;.kólkal.llrZqti'z(I/l io. PWE . W(lrszawa 1994. Obł6j K., Strategia sukcesu firmy. PWE. Warszawa 1996. Pierśc ionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997. Staw/lik ekonomiczny przCllsiębiorcy. Wydawnictwo ..Znicz". Szczecin 1998. SIabry!:! A .. Zarz.qdz-tmie roz-wojem firmy, AE w Krakowie. Kraków 1996. Sloncr 1.. Wankel C .. Kierowallie. PWE . Warszawa 1992. Slralcgor. ZiIr;.qdZ{/lliefirmq - strategie. struktury. decy1je. tożsamość, rWE, W3rszawa 1995.. Shaping the De ve lopment Strategy of the Krakche mia SA Company The articJe discusses Ihe essence and types of slralcgics. Moreover. it looks at the issue of se lect ing a development strategy for the Kra kchemia SA Trading Company based on its internal potential and opportunitics arising in its business environment..

(11)