SŁAWOMIR ĝWITEK Streszczenie
Artykuł przedstawia kilka kluczowych modeli stosowanych do oceny dojrzałoci szczupłego wytwarzania i six sigma. Zaprezentowane studia przypadków doprowa-dziły do wniosku, e modele oceny pierwotnie zaprojektowane do oceny całych organizacji, mog by zastosowane do mniejszych, wyselekcjonowanych obszarów w firmie jako integralna cz fazy Zdefiniuj i Analizuj w projektach six sigma, wyda-rze Kaizen oraz do małych i rednich przedsibiorstw (MP).
W wyniku przeprowadzonych rozwaa, zaproponowano now wersj tabeli de-cyzyjnej, pomagajcej firmom z sektora MP w doborze właciwej metodyki usprawnie, która zaley od ich potrzeb i zdolnoci. Ponadto zasugerowano uycie modelu TAM do badania behawioralnej intencji uycia koncepcji Lean Six Sigma przez uczestników programu oraz zaprezentowano wyniki wstpnego badania pilotaowego.
Słowa kluczowe: six sigma, szczupłe wytwarzanie, małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa (MĝP), Model Akceptacji Technologii (TAM)
Wprowadzenie
W tym roku mija 26 lat od opublikowania ksiąĪki Womacka i Jonesa – „Maszyna, która zmieniła Ğwiat”, która obwieĞciła zachodniemu Ğwiatu powstanie w Toyocie nowego systemu zarządzania produkcją, którego uczeni z MIT nazwali szczupłym wytwarzaniem (z ang. lean manufacturing), zaĞ kilka lat wczeĞniej powstała w Motoroli koncepcja six sigma, bĊdąca odpowiedzią zagroĪonej upadłoĞcią firmy zmagającej siĊ z problemami jakoĞciowymi i konkurencją dobrych i tanich wyrobów z Japonii.
ChociaĪ obydwa podejĞcia wyrosły w róĪnych gałĊziach przemysłu (motoryzacja, elektrotechnika), to szybko zaczĊły byü naĞladowane przez inne firmy i stały siĊ trzonem korporacyjnych programów Operacyjnej DoskonałoĞci (z ang. Operational Excellence). Porter uĪywa okreĞlenia operacyjnej efektywnoĞci (z ang. operational effectiveness), gdyĪ osiągniĊcie jej Ğwiadczy o wykonywaniu tych samych aktywnoĞci lepiej niĪ konkurencja, uĪywając do ich wykonania optymalnych zasobów. JuĪ w 1996 roku zauwaĪa korzyĞci płynące z tych programów i podkreĞla, Īe wzmacniają one dwie podstawowe strategie konkurowania na rynku – bycie taĔszym (przywództwo kosztowe) i bycie innym (odróĪnianie siĊ od konkurentów). Porter zwraca uwagĊ, Īe doskonałoĞü operacyjna nie jest strategią i nie zapewnia trwałej przewagi konkurencyjnej [1].
Połączenie obydwu koncepcji nastąpiło w 2001 roku, gdyĪ szybko stwierdzono, Īe na poziomie narzĊdziowym są one komplementarne i uzupełniają siĊ nawzajem [2].
Z czasem, na zasadzie dyfuzji i rozpowszechniania praktyk w przemyĞle, obydwie koncepcje zaczĊły byü stosowane w sektorze przedsiĊbiorstw MĝP. Grudowski zauwaĪa, powołując siĊ na wielu autorów, Īe koncepcja lean six sigma stała siĊ wiodącą, miĊdzynarodową metodyką uĪywaną
Kluczowym dla firm, takĪe sektora MĝP, jest okreĞlenie pozycji wyjĞciowej (stopnia gotowoĞci organizacji) po podjĊciu przez zarząd decyzji o wdroĪeniu koncepcji lean six sigma oraz umiejĊtnoĞü oceniania stopnia jej wdroĪenia. Zestandaryzowany wynik takiej oceny staje siĊ elementem przeglądu spełnienia celów wdroĪeniowych oraz okreĞlenia planu działaĔ do zniwelowania luk pomiĊdzy stanem obecnym a poĪądanym.
Celem artykułu jest omówienie modeli oceny wdroĪenia obydwu koncepcji, okreĞlenie ich przydatnoĞci do oceny firm MĝP poprzez porównanie prezentowanych w rozdziale drugim trzech studiów przypadku, zaproponowanie zmodyfikowanej tabeli decyzyjnoĞci uĪycia lean six sigma w organizacji MĝP oraz moĪliwoĞci dalszej analizy gotowoĞci organizacji do przyjĊcia tej zintegrowanej koncepcji usprawniania.
Z punktu widzenia zarządzania wiedzą, lean i six sigma, bĊdące interdyscyplinarnymi koncepcjami rozwaĪającymi w swojej metodologii nie tylko narzĊdzia ale równieĪ aspekty psychospołeczne (np. zagadnienia pracy zespołowej, umiejĊtnoĞci interpersonalnych oraz przygotowania i zarządzania zmianą), słuĪą w organizacji gromadzeniu wiedzy o zarządzanych procesach i jej nowelizacji za pomocą formalnych repozytoriów dotyczących przeprowadzonych projektów, specyficznych dokumentów jak arkusz pracy standardowej, lekcji jednopunktowych, czy baz danych tzw. dobrych praktyk, które wypracowane w jednym obszarze, mogą zostaü zastosowane i w innym. Taka kumulacja i analiza zgromadzonej wiedzy ma swoje implikacje w praktyce gospodarczej chociaĪby w postaci lepszego podejmowania decyzji.
1. Przegld literatury
NaleĪy przyjąü, Īe pierwszą próbą oceny dojrzałoĞci organizacji była tzw. siatka dojrzałoĞci systemu zarządzania jakoĞcią (z ang. Quality Management Maturity Grid, w skrócie QMMG) opublikowana przez jednego z amerykaĔskich guru jakoĞci – Philipa Crosby’ego, w jego słynnej ksiąĪce „JakoĞü jest za darmo” [8]. W czterech na szeĞü ocenianych aspektów, dojrzałoĞü jest osiągana, gdy w firmie zaczyna dominowaü podejĞcie proaktywne (prewencyjne) w stosunku do powstawania defektów. Aby zainteresowaü zarząd, Crosby, jako praktyk-przemysłowiec proponuje miernik operacyjny opisujący poziom wykonawstwa (z ang. performance), polegający na wyraĪeniu kosztów złej jakoĞci jako procentowego ułamka sprzedaĪy firmy. Aspekt kultury organizacyjnej jest zawarty w podejĞciu zarządu i postawie samej organizacji do zarządzania jakoĞcią oraz roli menedĪera i działu jakoĞci w firmie.
Urban stwierdza [9], Īe od lat 90-tych ubiegłego stulecia badacze i konsultanci zaczĊli proponowaü modele oceny dojrzałoĞci organizacji, które współgrały z rozwojem i skalą aplikacji koncepcji szczupłego wytwarzania, choü nie zawsze Ĩródło ich powstania dotyczyło tej właĞnie koncepcji. Przykładem takiego modelu jest słynny model dojrzałoĞci i zdolnoĞci (z ang. Capability Maturity Model, w skrócie CMM), powstały na potrzeby kontrahentów oprogramowania dla amerykaĔskiego Departamentu Obrony. Tworząc go Humphrey [10] wyszedł z wczeĞniejszych opracowaĔ Crosbiego. Jego model zawiera równieĪ piĊü poziomów dojrzałoĞci, są one jednak na tyle uniwersalnie okreĞlone (co było zresztą przedmiotem krytyki), Īe mogą byü stosowane do okreĞlenia dojrzałoĞci organizacyjnej takĪe w innych obszarach, niĪ tylko IT. Według Humphrey’a dojrzałoĞü roĞnie wraz ze stopniem sformalizowania i powtarzalnoĞci dokonywanego procesu według przyjĊtego standardu (poziom 3), a koĔczy siĊ przemyĞlanym procesem realizacji usprawnieĔ w organizacji. Jest on jednym z procesów zarządzania w firmie. Jak widaü,
wprowadzonym pojĊciom przyjĊtego standardu i procesowi usprawniania jest blisko do elementów szczupłej koncepcji zarządania – pracy standardowej i procesu ciągłego usprawniania (z jap. kairyo). Kolejnym znaczącym etapem w rozwoju modeli dojrzałoĞci był projekt realizowany przez MIT (Massachusetss Institute of Technology) dla przemysłu lotniczego. Wychodząc z wysokich wymagaĔ, specyficznych dla tego sektora, zdefiniowano złoĪony model oceny dojrzałoĞci wdroĪenia szczupłego wytwarzania, którym miała posługiwaü siĊ sama organizacja (stąd nazwa modelu – z ang. Lean Enterprise Self-Assesment Tool, w skrócie LESAT). Jego głównym celem jest okreĞlenie obecnego stanu „wyszczuplenia” organizacji oraz jej gotowoĞci do dalszych zmian. W kaĪdej z trzech czĊĞci tego modelu okreĞlono specyficzne praktyki, których naleĪy siĊ spodziewaü w „szczupłej organizacji”, podlegające jakoĞciowej ocenie polegającej na okreĞleniu stopnia wypełnienia danej praktyki i przypisaniu go do jednego z piĊciu poziomów, z których ostatni jest najbardziej zaawansowany i odwołuje siĊ do podejmowanych działaĔ innowacyjnych, które stają siĊ najlepszymi praktykami (z ang. best practices) dla podobnych organizacji na całym Ğwiecie. Poziomy dojrzałoĞci zaproponowane przez Nightingale’a [11] w tym modelu naleĪy uznaü jako rozwiniĊcie poziomów oceny dokonanej przez Humphrey’a. Z uwagi na swoją złoĪonoĞü, uĪycie tego modelu jest bardzo pomocne do okreĞlenia stanu obecnego organizacji. Stanowi on jedną z kluczowych danych wejĞciowych do okreĞlenia mapy drogowej wdroĪenia szczupłego wytwarzania.
WĞród prac badawczych z poza amerykaĔskiego krĊgu naleĪy wymieniü opracowanie Jorgensena [12], który zarekomendował własny model zdolnoĞci do szczupłego wytwarzania (z ang. lean capability model,w skrócie LCM) na bazie analizy dwunastu firm duĔskich, gdzie wdraĪano tĊ koncepcjĊ. Jego model opiera siĊ na dwóch wymiarach – organizacyjnym i technicznym. Jorgensen wskazał na trudnoĞci tych firm w utrzymaniu usprawnieĔ w dłuĪszej perspektywie czasowej uzaleĪniając ten aspekt od systematycznego budowania kompetencji okreĞlających zdolnoĞü organizacji do właĞciwego uĪywania narzĊdzi i metod szczupłego wytwarzania. Typowe „gaszenie poĪarów” uznał za czynnik behawioralny danej organizacji i przeciwstawił jemu systematyczne budowanie systemów, procesów i procedur wspierających ciągłe doskonalenie. Podobnie jak w LESAT, model uwzglĊdnia potrzebĊ wprowadzenia tego typu praktyk w całym łaĔcuchu dostaw, obejmując równieĪ dostawców.
W jednej z najnowszych prac, Elnadi & Shehab [13] proponują model oceny szczupłoĞci systemu produkt – usługa (z ang. Product-Service System Lean Assesment Model, w skrócie PSS LAM), oparty na piĊciu czynnikach umoĪliwiających wdroĪenie szczupłej koncepcji zarządzania i odpowiadającym jej atrybutom. Atrybuty jak i ich wagi zostały okreĞlone po przeprowadzeniu wywiadów z ekspertami szczupłego wytwarzania i przedstawicielami firm brytyjskich, gdzie wdroĪono tĊ koncepcjĊ.
SpoĞród badaczy polskich naleĪy wymieniü Urbana [9], który na bazie studiów literatury przedmiotu zaproponował narzĊdzie oceny dojrzałoĞci szczupłego zarządzania (z ang. Lean Management Maturity Assesment Tool, w skrócie LMMAT) uwzglĊdniające czynnik kulturowy organizacji, jako jeden z głównych czynników umoĪliwiających wdroĪenie koncepcji lean (z ang. lean enablers). Wymienia wĞród nich nieuwzglĊdniony przez Womacka i Jones’a jak i w póĨniejszych pracach Likera, aspekt „szacunku dla pracownika”. Drugą czĊĞcią oceny są osiągniĊte wyniki. To bardzo waĪna praca, która odpowiada na falĊ krytyki dotyczącą tego podejĞcia wynikającą z błĊdów poznawczych popełnionych przy interpretacji systemu TPS. Niektórzy z najbardziej krytycznych autorów [14] stwierdzają wrĊcz, Īe szczupłe wytwarzanie nie jest równe
Systemowi Produkcyjnemu Toyoty i podkreĞlają róĪnice, w szczególnoĞci dotyczące przywództwa (np. róĪna definicja lidera, proces uczenia siĊ).
Jedną z ostatnich propozycji podał PieĔkowski [15], który wykorzystał model zestandaryzowanego wdraĪania szczupłego wytwarzania (z ang. Leadership People Process Outcome implementation model – model wdroĪeniowy Przywództwo Ludzie Proces Wynik, w skrócie LPPO), zdefiniowanego przez Dibia i inn. [16], do dokonania oceny tegoĪ wdroĪenia poprzez przyjĊcie piĊciostopniowej skali wg LESAT.
Oprócz opracowaĔ autorskich o rodowodzie akademickim, jest teĪ wiele modeli oceny wypracowanych przez praktyków i konsultantów zajmujących siĊ problematyką wdraĪania koncepcji lean i six sigma. Jednym z najwczeĞniej zaproponowanych modeli jest tzw. ocena szczupłoĞci (z ang. Lean Assesment, w skrócie LA), w której dokonuje siĊ trójstopniowej oceny oĞmiu atrybutów szczupłej organizacji. Znamiennym jest tutaj integracja koncepcji six sigma w ogólną koncepcjĊ szczupłego przedsiĊbiorstwa (z ang. lean enterprise), zaledwie dwa lata po propozycji zintegrowanego podejĞcia lean six sigma. Specyficznym dla tego modelu jest jego „technicznoĞü”, gdzie elementy miĊkkie związane z organizacją i przywództwem nie stanowią wyodrĊbionych obszarów, a jedynie pojawiają siĊ zaszeregowane w poszczególnych obszarach oceny. Jest to checha charakterystyczna dla modeli z tego okresu.
Podobnymi cechami charakteryzuje siĊ model stosowany przez jedną z miĊdzynarodowych firm doradczych (z ang. Lean Six Sigma Maturity Model), stosowany przez Autora tego artykułu przez wiele lat dla oceny wdroĪenia koncepcji lean six sigma. Stanowi on dobry balans pomiĊdzy kilkuczynnikowymi, uproszczonymi modelami oceny a złoĪonym modelem LESAT i jest zupełnie wystarczający do właĞciwego zdiagnozowania danej organizacji. PiĊciostopniowa skala oceny korzysta znacząco ze skali modelu CMM.
Tabela nr 1 nie ujmuje pełnej dyskusji pozycji literaturowych. Dokonany przegląd literaturowy ogranicza siĊ do kilku kluczowych pozycji, które z perspektywy czasowej moĪna okreĞliü jako „kamienie milowe” w rozwoju proponowanych modeli dojrzałoĞci przedsiĊbiorstwa.
Tabela 1. – Przegld modeli dojrzałoci organizacji
Model dojrzałoĞci Główne cechy modelu
Crosby (1979) – QMMG Zawiera piĊü poziomów dojrzałoĞci – 1/niepewnoĞü, 2/budzenie siĊ, 3/oĞwiecenie, 4/mądroĞü i 5/ pew-noĞü. Poziomy te dotyczą nastĊpujących aspektów: podejĞcia zarządu i jego zrozumienia zasad zarzą-dzania jakoĞcią, bieĪącego statusu co do zasad zarządzania jakoĞcią, w której dana organizacja siĊ znajduje, sposobu rozwiązywania problemów, koszty złej jakoĞci jako % sprzedaĪy firmy, działa-nia usprawdziała-niające jakoĞü oraz ogólna postawa organizacji dotycząca zarządzania jakoĞcią. Humphrey (1989–1995) – CMM i jego dalsze
mo-dyfikacje
5 poziomów: wstĊpny (chaotyczny), powtarzalny, zdefiniowany, zarządzany oraz optymalizujący Model oceny dojrzałoĞci lean six sigma jednej z
glo-balnych firm doradczych (1996), wraz z póĨniejszymi modyfikacjami – LSS MM
20 ocenianych aspektów: czystoĞü, szkolenia krzy-Īowe, umocnienie pracowników, cele zarządzania, wskaĨniki, organizacja miejsca pracy, komunikacja, prewencyjne i autonomiczne utrzymanie ruchu, me-toda rozwiązywania problemów, sterowanie
Model dojrzałoĞci Główne cechy modelu
procesami, planowanie produkcyjne, zarządzanie ja-koĞcią, role i odpowiedzialnoĞci, bezpieczeĔstwo, redukcja czasów przezbrojeĔ, grupy robocze, termi-nowoĞü/absencja, systemy zarządzania wizualnego, poziomowanie pracy i zarządzanie zapasami, praca standardowa
Nightingale & Mize (2002–2005) – LESAT i jego modyfikacje
ZłoĪony z trzech sekcji – transformacji i przywódz-twa, procesów cyklu Īycia wyrobów oraz infratruktury sprzyjającej wdroĪeniu szczupłego za-rządzania. W kaĪdej sekcji ocenieniu podlegają praktyki szczupłego zarządzania.
Henderson & Larco (2003) – LA Podlega ocenie 8 atrybutów Szczupłego PrzedsiĊ-biorstwa – 1/porządek i bezpieczeĔstwo miejsca pracy, 2/ produkcja „just in time”, 3/six sigma wbu-dowana w produkt i proces, 4/ umocnione zespoły, 5/ zarządzanie wizualne, 6/ ciągłe dąĪenie do perfek-cji, 7/ całoĞciowa organizacja firmy i styl zarządzania, 8/ procesy nieprodukcyjne firmy (usłu-gowe)
Jorgensen (2007) – LCM 5 etapów dojrzałoĞci: 1/ sporadyczna optymalizacja produkcji, 2/podstawowe zrozumienie zasad szczu-płego wytwarzania i wdroĪenie, 3/ strategiczne interwencje, 4/proaktywna kultura szczupłego wy-twarzania, 5/ szczupłe wytwarzanie w całym łaĔcuchu dostaw
Elnadi & Shehab (2015) – PSS LAM 5 czynników umoĪliwiających wdroĪenie: 1/relacje z dostawcami, 2/ szczupłoĞü praktyk w zarządzie, 3/szczupłoĞc praktyk stosowanych wĞród pracowni-ków, 4/ doskonałoĞü procesów, 5/ relacje z klientem Urban (2015) – LMMAT NarzĊdzie składa siĊ z dwóch czĊĞci: pierwszej, do-tyczącej kultury w organizacji, podzielonej na 5 sekcji podlegających ocenie: 1/ organizacyjne kom-ponenty wizji firmy, 2/ przywództwo, 3/aspekty związane z przepływem strumienia wartoĞci, 4/usprawnienia operacyjne, 5/traktowanie pracow-ników oraz drugiej, dotyczącej wypracow-ników.
PieĔkowski (2016) – adaptacja modelu LPPO Oceniane obszary: przywództwo, pracownicy, pro-ces i wyniki
ħródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury badawczej.
1.2 Wdraanie szczupłego wytwarzania i six sigma w przedsibiorstwach MP
Nowosielski zauwaĪa [4] na bazie krytycznego przeglądu literatury, Īe wdraĪanie tych koncepcji w firmach MĝP to nadal doĞü słabo opisany zakres implementacji tych koncepcji. Z jednej strony obydwa podejĞcia szeroko zagoĞciły w duĪych firmach korporacyjnych, z drugiej zaĞ koncepcja szczupłego wytwarzania moĪe byü stosowana wszĊdzie do eliminacji marnotrawstwa.
Z uwagi jednak na swoją specyfikĊ, przed wdroĪeniem tychĪe koncepcji naleĪy rozwaĪyü ograniczenia i aspekty sprzyjające w danej firmie. NajczĊĞciej wystĊpujące, wymienione zostały w poniĪszej tabeli:
Tabela 2. Cechy sprzyjajce i ograniczajce wdroenie szczupłego wytwarzania w firmach MP
Cechy sprzyjajce Ograniczenia
– transparentnoĞü przepływu rzeczowego (produk-tów)
– prostota struktury organizacyjnej
– szybkoĞü przepływu informacji i podejmowania decyzji
– brak anonimowoĞci pracowników i funkcji – wysokie motywacje pracowników i kierowników
– ograniczone zasoby personalne – niestabilnoĞü i zmiennoĞü zatrudnienia
– problemy z planowaniem, szczególnie strategicz-nym
– koszty wdroĪeĔ, szkoleĔ i konsultacji i wynikająca z niej bariera wiedzy
– problemy z przygotowaniemi prowadzeniem do-kumentacji
– nieufnoĞü zarządu właĞcicielskiego wobec inno-wacyjnych metod z zakresu zarządzania
– uproszczone zbieranie danych – trudnoĞci z płynnoĞcią finansową
ħródło: opracowanie własne na podstawie Nowosielski S. (2015), Koncepcja lean management w małym przedsibiorstwie. Moliwoci i ograniczenia zastosowania. PrzedsiĊbiorczoĞü i Zarządzanie tom XVI, zeszyt 3 cz. 2, 69–80.
Gollinger – Tarajko i Podsiadło, tłumacząc róĪnice we wdraĪaniu koncepcji szczupłego wytwarzania w firmie korporacyjnej i Ğredniej wielkoĞci, wymienia problemy zasobowe, które w efekcie doprowadziły do weryfikacji planu szkoleniowego i jego zawĊĪeniu [11].
Grudowski, przeprowadziwszy ankietĊ wĞród szeĞüdziesiĊciu polskich i francuskich firm MĝP spoĞród ograniczeĔ wymienił równieĪ brak wykwalifikowanego i doĞwiadczonego specjalisty w zakresie metodyki ciągłego usprawniania, co prowadziło do wielu błĊdów i nieefektywnego wdroĪenia przez osoby, które zostały dopiero przeszkolone. ZauwaĪył równieĪ, Īe wiele narzĊdzi naleĪących do podejĞcia six sigma było uwaĪanych jako "skomplikowane" i z tego powodu zwykle nieuĪywane. Ponadto six sigma wymaga odpowiedniego gromadzenia iloĞci danych, co czĊsto systemy IT obecne w tych firmach nie wspierają [8].
Walentynowicz zwrócił uwagĊ na inny aspekt ograniczający stosowanie narzĊdzi szczupłego wytwarzania – typ i wielkoĞü produkcji [12], który pokazuje tabela nr 3.
Tabela 3. Moliwo zastosowania koncepcji szczupłego wytwarzania w zalenoci od typu i rodzaju organizacji produkcji
Typ/rodzaj organizacji produkcji Produkcja warsztatowa Gniazda tech-nologiczne Gniazda przedmiotowe Linie produk-cyjne zmienne Linie produk-cyjne stałe Produkcja jednostkowa W W - - - Produkcja małoseryjna - W K - - Produkcja Ğrednioseryjna - W K K - Produkcja wielkoseryjna - - K K - Produkcja masowa - - - W W
K – kompleksowe zastosowanie metody W – wybiórcze zastosowanie metody
ħródło: Walentynowicz P. (2013), Zakres zastosowania lean management w przedsibiorstwach produkcyjnych – wyniki bada empirycznych. Innowacje w zarządzaniu i inĪynierii produkcji, Uniwersytet GdaĔski.
Dla niektórych wyrobów jest moĪliwe przejĞcie na inny rodzaj organizacji produkcji, jednak zasadnoĞü tego działania zaleĪy od danego przypadku (zysk vs. nakład).
Grudowski zarekomendował [8] na bazie przyjĊtego modelu oceny dojrzałoĞci firmy MĝP tabelĊ decyzyjną (tabela nr 4), według której decyzja o podjĊciu wdroĪenia projektu lean six sigma zaleĪy od wielkoĞci firmy i obecnych cech przedsiĊbiorstwa.
Tabela 4. Interpretacja wska nika dojrzałoci firmy MP przed wdroeniem projektu lean six sigma
P o tr ze b y f ir m y M ĝ P
due Strefa 1 (przygoto-wanie do strefy 2) Strefa 1 lub 2 (decyzja firmy) Strefa 2 redniej wielko-ci
Strefa 1 Strefa 1 lub 2 (decyzja firmy)
Strefa 1 lub 2 (decyzja firmy)
małe Strefa 1 Strefa 1 Strefa 1
Małe rednie due
ZdolnoĞci firmy MĝP
ħródło: Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of small and medium-sized enterprises to lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica no. 2 (37).
W związku z powyĪszym firma moĪe znaleĨü siĊ w strefie 1, w której projekt lean six sigma jest przeprowadzany na poziomie podstawowym (uproszczonym), zaĞ w strefie 2 projekt winien byü przeprowadzony uĪywając w pełni narzĊdzi, metod i wskaĨników.
2. Metodyka bada
Autor tego opracowania posłuĪył siĊ jakoĞciową metodyką badania w postaci wielokrotnego studium przypadku. Studium przypadku bĊdzie adekwatną metodą do skorzystania z bogactwa informacji i opisu problemu, który ma tutaj charakter poznawczy. Zastosowana w badaniu tzw. replikacja dosłowna podobnych przypadków, winna dostarczyü według badacza (a priori) rozwiązania problemu eksploracyjnego, czy wybrany model dojrzałoĞci moĪe byü równieĪ uĪyty do oceny przedsiĊbiorstw z grupy MĝP. Obiektami badaĔ są:
• firma A bĊdąca małym przedsiĊbiorstwem (do 30 osób) z kapitałem południowoamerykaĔskim produkująca prefabrykaty z polimerbetonu, wĞród których znajdują siĊ miĊdzy innymi: odwodnienia liniowe, studnie, elementy mostowe, pokrywy wpustów ulicznych czy korytka odwadniające
• wydział galwanizerni (12 pracowników) duĪej firmy produkcyjnej z branĪy elektrotechnicznej, gdzie zdecydowano siĊ przeprowadziü projekt lean six sigma zgodnie z metodyką DMAIC angaĪując kilkuosobowy, interdyscyplinarny zespół w usprawnienia jakoĞci
• wydział kilku wtryskarek tej samej firmy na których produkuje siĊ wypraski z tworzyw technicznych (np. PA, PBT) z wypełniaczem z włókien szklanych dla jednego z kluczowych wyrobów tej firmy. Aby poprawiü ogólną ocenĊ wydziału (głównie koncentrując siĊ na redukcji czasów przezbrojeĔ), przeprowadzono piĊciodniowe wydarzenie Kaizen. W tĊ produkcjĊ zaangaĪowanych było do 10 osób.
Wszystkie trzy przypadki dobrano w taki sposób, aby zakres tych projektów spełniał kryteria wielkoĞciowe MĝP.
Tak jak wspomniano wczeĞniej, do oceny stopnia wdroĪenia szczupłych praktyk przyjĊto model LSS MM, co pozwala oceniü wszystkie obiekty badawcze wg tego samego zestawu kryteriów.
W firmie A, właĞciciel zdecydował siĊ na wdroĪenie koncepcji szczupłego wytwarzania głównie dla poprawy transparentnoĞci firmy, zrozumienia miejsc wystĊpowania strat oraz zwiĊkszenia produktywnoĞci poprzez zwiĊkszenie dostĊpnoĞci krytycznego wyposaĪenia (redukcja awarii). Do okreĞlenia stanu obecnego dyrektor generalny zatrudnił konsultanta, który wraz z zespołem sporządził pierwszą wersjĊ mapy przepływu wartoĞci stanu obecnego (z ang. value stream map – current state). Charakterystyczną cechą była jej ogólnikowoĞü, wskazywano na szereg problemów w poszczególnych etapach procesu produkcyjnego, jednak czĊsto brakowało przyjĊtego miernika, aby zmierzyü stan obecny.
Jednym z głównych punktów do poprawy okazało siĊ rozmieszczenie wyposaĪenia, rozproszone w kilku niewielkich budynkach powodujące duĪe drogi do przebycia zarówno dla personelu, jak i produktu. Wskazano równieĪ na wpływ technologii (obecnoĞü chemikalii jak aceton czy styren w produkcji polimerbetonu), który agresywnie działał na elementy robocze urządzeĔ transportowych wywołując awarie i przestoje, jako Īe ciĊĪkie wyroby nie mogły opuszczaü linii. Dawało to duĪe moĪliwoĞci do wprowadzenia elementów Kompleksowego Utrzymania Ruchu (z ang. Total Productive Maintenance, w skrócie TPM) jak prewencyjne utrzymanie ruchu i własne przekonstruowywanie maszyny w celu zmniejszenia iloĞci awarii.
Zespół produkcyjny odebrał inicjatywĊ wdroĪenia tej koncepcji z otwartoĞcią i zainteresowaniem, wszyscy członkowie zespołu rozumieli potencjalne korzyĞci dla firmy i dla stabilnoĞci ich miejsc pracy, jednakĪe wkrótce pojawiły siĊ głosy sceptyczne związane z nowymi obowiązkami, które narzucała ta inicjatywa. Zdecydowano, Īe skoro wnosiü ona bĊdzie nowe dla zespołu praktyki zarządzania produkcją, to dyrektor produkcji bĊdzie odpowiedzialny za
bezpoĞrednie wdraĪanie narzĊdzi szczupłego wytwarzania redefiniując obowiązki kluczowych pracowników w swoim zespole.
ZewnĊtrzny moderator (konsultant) wraz z zespołem posługując siĊ wspomnianą wczeĞniej metodyką ocenił poziom praktyk w firmie, który został zwizualizowany za pomocą wykresu radarowego. Dalej sponsor tego podejĞcia (dyrektor generalny firmy) uzgodnił z zespołem cele, które naleĪało osiągnąü w poszczególnych kategoriach oceny w ciągu najbliĪszych trzech lat. Priorytetyzacja działaĔ powinna skoncentrowaü zespół najpierw na praktykach 5S, rozmieszczeniu maszyn oraz TPM na krytycznym wyposaĪeniu. Równolegle winno nastąpiü wdroĪenie KPI’s (tj. kluczowych wskaĨników procesu) oraz ich monitorowanie.
Rysunek 1. Ocena wdroenia praktyk LM w firmie A ħródło: opracowanie własne.
W innej sytuacji znajdował siĊ kilkunastoosobowy zespół pracujący na wydziale galwanizerni. Korzystał on z dostĊpnoĞci koncepcji lean six sigma, które wdroĪyła kilka lat wczeĞniej firma macierzysta. Zespół przeszedł cykl szkoleĔ i angaĪowany był cyklicznie w projekty usprawnieniowe. Taki sposób działania powoli stawał siĊ rutyną. PoniewaĪ projekt ten dotyczył kluczowego dla firmy wyrobu, zdecydowano siĊ wykorzystaü metodykĊ oceny wdroĪenia praktyk szczupłego wytwarzania dla oceny tego obszaru bazując na danych zebranych na potrzeby fazy Zdefiniuj i Analizuj procesu DMAIC. Analiza FMEA wykazała szereg ryzyk dotyczących stanu narzĊdzi, jak i potrzeby przeprojektowania tych stacji roboczych linii galwanicznej, które wpływały na podstawowy typ defektu w tym procesie – wadĊ wizualną polegającą na niejednorodnym odcieniu pokrycia strefy cynowej. W kontekĞcie metodyki six sigma, zmieniono tu metodĊ maskowania produktu uzyskując mniejszy poziom zmiennoĞci w procesie. Dało to w efekcie praktycznie wyeliminowanie tej wady obniĪając wskaĨnik wadliwoĞci o 50% i redukując koszty złej jakoĞci (z ang. Cost of Poor Quality, w skrócie COPQ) o 25 000 USD rocznie.
Podobnie postąpiono ze sposobem pracy operatora linni. Dotychczas parametry wejĞciowe linii (natĊĪenie prądu, prĊdkoĞü przesuwu, napiĊcie itp.) ustawiane były na poszczególnych sekcjach roboczych linii. Reakcja operatora była czĊsto spóĨniona, gdyĪ aby wyregulowaü proces musiał przejĞü kilkadziesiąt metrów. Aby to wyeliminowaü, wdroĪono program wizualizacyjny, za pomocą którego kluczowe zmienne wejĞciowe w procesie (z ang. key proces input variables, w skrócie KPIV) mógł nastawiü z jednego miejsca (stacji komputerowej) zdalnie. WartoĞci początkowe tych wielkoĞci (nastawy) zostały umieszczone w programie i stanowiły odniesienie dla kaĪdego nowego zlecenia produkcyjnego dla danego wyrobu. Był to rodzaj pracy standardowej, dziĊki której moĪna było uzyskaü korzyĞci takĪe na innych wyrobach (z ang. best practice – najlepsza praktyka).
Podsumowując, projekt ten pomógł zespołowi w realizacji przyjĊtych celów dotyczących pracy standardowej, mierników i poprawy jakoĞci a dokonana ocena wdroĪenia praktyk pokazała pełny obraz na tym wydziale i moĪliwoĞü jego porównania z innymi obszarami produkcyjnymi firmy.
Rysunek 2. Wdroone zarzdzanie KPIV dla linii galwanicznej jako przykład jednego z podstawowych konceptów six sigma
ħródło: opracowanie własne.
Rysunek 3. Ocena wdroenia szczupłego wytwarzania dla przypadku drugiego ħródło: opracowanie własne.
W trzecim omawianym przypadku zespół skupił siĊ na redukcji czasów przezbrojeĔ dla grupy najbardziej obciąĪonych form wtryskowych podąĪając zgodnie z cyklem rozwiązywania problemów PDCA, bĊdącym bazą metodyczną dedykowanego wydarzenia Kaizen. Zgodnie z przyjĊtą agendą spotkania, zdefiniowano stan obecny wdroĪenia metod organizacji miejsca pracy 5S oraz zarządzania wizualnego oraz przyjĊto tzw. niezwłoczny plan działania, aby usunąü zauwaĪone
mankamenty. Oceniono równieĪ inne elementy szczupłego wytwarzania, a ocena ta stała siĊ podstawą do okreĞlania kolejnych inicjatyw usprawnieniowych:
Rysunek 4. Ocena wdroenia szczupłych praktyk w przypadku nr 3 ħródło: opracowanie własne.
NastĊpnie przystąpiono do mapowania przezbrojenia za pomocą wideofilmowania, analizy podejmowanych kroków i ich sekwencji. Po burzy mózgu i przyjĊciu nowych rozwiązaĔ (w tym wdroĪeniu stacji wstĊpnego grzania form), podejmowano kolejną próbĊ przezbrojenia i analizy jej zapisu. Po trzeciej próbie okreĞlono pracĊ standardową (dokument) dla tego przebrojenia i zarejestrowano w systemie zarządzania do jej stosowania. DziĊki kilkuetapowemu podejĞciu i uczeniu siĊ zespołu uzyskano 80% redukcjĊ czasu przezbrojenia. Był on monitorowany przez kolejne miesiące zgodnie z wymogami kroku cyklu Deminga – SprawdĨ (z ang. Check).
Rysunek 5. Utrzymanie czasu przezbroje po kaizenie (skala procentowa) ħródło: opracowanie własne.
Pomimo intensywnych szkoleĔ przygotowujących zespół do wykorzystania nowowdraĪanego w firmie podejĞcia Kaizen, członkowie zespołu poczynili kilka błĊdów podczas uĪywania narzĊdzi analizy. Dla przykładu diagram Ishikawy został wykorzystany do rozpisania planu działaĔ, podczas gdy jego podstawowe zastosowanie dotyczy grupowania przyczyn Ĩródłowych i inspirowania burzy mózgów. NaleĪy tu podkreĞliü rolĊ doĞwiadczonego konsultanta, który moderował grupĊ utrzymując jej działania we właĞciwym kierunku. Kilkudniowa inicjatywa skupienia siĊ na szybkich usprawnieniach wymaga odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia, aby zespół zbyt pochopnie nie podejmował usprawnieĔ pod presją czasu rezygnując z narzĊdzi analizy, z drugiej strony praca grupowa wymagała ciągłego wypracowywania consensusu co do dalszych, podejmowanych kroków. Trzeba przyznaü, Īe na tym konkretnym etapie dojrzałoĞci zespołu moderator okazał siĊ byü bezcennym w sytuacjach konfliktowych.
2.1. Wnioski z analizy studium przypadku
Pomimo faktu, Īe wykorzystany model dojrzałoĞci jest zwykle uĪywany do oceny całych organizacji, przyjĊte a priori przypadki potwierdziły, Īe moĪe on byü zarekomendowany do oceny stanu obecnego firm MĝP.
Zestawiając oceny stanu obecnego wg kryteriów modelu LSS MM na jednym wykresie radarowym moĪna jednoznacznie stwierdziü, Īe badane obszary były na róĪnym poziomie dojrzałoĞci organizacyjnej – na najbardziej zaawansowanym był obszar nr 3 a na podstawowym – firma opisywana w przypadku nr 1.
Rysunek 6. Porównanie stanu obecnego w analizowanych firmach
Inicjatywa Zarządu co do wdraĪania praktyk optymalizacyjnych była ta sama we wszystkich badanych firmach, jednak okolicznoĞci róĪne (inne problemy, z którymi borykały siĊ firmy, inne doĞwiadczenie i przygotowanie zespołów usprawnieniowych), co stanowi punkt wyjĞciowy do dostosowania planów wdroĪeniowych do danych warunków panujących w firmie.
Poprzez porównanie róĪnych obszarów według tych samych kryteriów oceny, tworzona jest nowa, pełniejsza wiedza o stanie procesów w firmie. MoĪna dalej sobie wyobraziü, Īe szczegółowo opisany przypadek wdroĪenia, z dołączonym bogatym materiałem empirycznym, stanowi przykład
dobrej praktyki dla biznesu funkcjonującego w podobnych warunkach i charakteryzującymi siĊ podobnymi cechami organizacyjnymi.
Potrzeba uĪywania oceny wdroĪenia wg przyjĊtego modelu w firmie moĪe wynikaü nie tylko z procedury wdroĪeniowej, ale teĪ z koniecznoĞci bardziej szczegółowego porównania poszczególnych obszarów firmy, czy analizy ich mocnych i słabych stron.
Z punktu widzenia podniesienia ĞwiadomoĞci członków zespołu o usprawnianym obszarze, naleĪy zarekomendowaü uĪycie modelu oceny stopnia wdroĪenia lean six sigma takĪe przy pojedynczych inicjatywach usprawnieniowych jak projekty czy wydarzenia kaizen. W tym aspekcie, zadanie moderujące tego narzĊdzia moĪe byü porównane do wykorzystania mapy przepływu wartoĞci czy diagramu Ishikawy.
Przedstawione studium przypadku modyfikuje zatem zakres stosowania tych modeli oceny, których dotychczasowe zastosowanie ograniczało siĊ wyłącznie do poziomu całej organizacji.
2.2. Wskazówki na przyszło
Biorąc pod uwagĊ ograniczenia sektora MĝP wymienione w punkcie 1.2 naleĪy dostosowaü metodykĊ wdraĪania do moĪliwoĞci tychĪe firm. Tabela decyzyjna Grudowskiego (tabela nr 4) jest interesującym narzĊdziem dla zarządu pomagającym w podjĊciu decyzji o wdraĪaniu podejĞcia lean six sigma. Model bierze pod uwagĊ warunki brzegowe firmy (jej kompetencje i potrzeby), a relacja miĊdzy nimi decyduje o uruchomieniu uproszczonego lub zaawansowanego projektu lean six sigma.
Brak rozróĪnienia, czym jest uproszczony a zaawansowany projekt lean six sigma jest główną słaboĞcią tego rozwiązania. Autor tego artykułu na bazie zdobytego doĞwiadczenia oraz przeglądu literatury przedmiotu nie potwierdza istnienia takiej metodyki. Pomimo, Īe koncepcja lean six sigma jest podejĞciem ustrukturyzowanym (w poszczególnych fazach procesu DMAIC są uĪywane okreĞlone narzĊdzia), to jednak pozwala na pewną swobodĊ w doborze narzĊdzi uzaleĪniając ich uĪycie od iloĞci zmiennych wejĞciowych, złoĪonoĞci analizowanego procesu czy rodzaju strat. Ta pewna swoboda nie moĪe byü podstawą do dokonywania uproszczeĔ. Generalnie naleĪy podkreĞliü, Īe projekt lean six sigma jest inicjatywą o duĪym wysiłku organizacyjnym, a wiĊc i problem do rozwiązania winien byü odpowiednio duĪy.
Łącząc te rozwaĪania z dojrzałoĞcią firmy, naleĪy zaproponowaü modyfikacjĊ tabeli decyzyjnej Grudowskiego, aby uĪywaü bardziej zaawansowanego narzĊdzia, jakim jest lean six sigma, dopiero na dalszych etapach dojrzałoĞci. Proponuje siĊ, aby w strefie 1 pozostaü (lub wdroĪyü) techniki rozwiązywania problemów jedynie na bazie metodyki Deminga (koło PDCA) oraz do analizy problemu wykorzystaü tzw. 7 podstawowych narzĊdzi jakoĞci (diagram przyczynowo-skutkowy, arkusz sprawdzeĔ, karty kontrolne, histogram, pareto, diagram rozproszenia i diagram przepływu). Takie postĊpowanie zmniejszy iloĞü roboczogodzin spĊdzonych nad projektem oraz potrzebĊ uĪycia duĪej iloĞci danych. Ponadto, doĞwiadczenie nabyte przez zespół w uĪyciu metodyki PDCA bĊdzie procentowaü przy wdroĪeniu podejĞcia lean six sigma, jako Īe proces DMAIC bazuje na cyklu PDCA.
Znowelizowana tabela decyzyjnoĞci winna wyglądaü nastĊpująco (tabela 6).
Tabela 6. Zmodyfikowana tabela decyzyjnoci wdroenia projektu lean six sigma
P o tr ze b y f ir m y M ĝ P
due Strefa 1 (przygoto-wanie do strefy 2) Strefa 1 lub 2 (PDCA i/lub DMAIC) Strefa 2 (PDCA i/lub DMAIC) redniej wielkoci Strefa 1 (tylko PDCA) Strefa 1 lub 2 (PDCA i/lub DMAIC) Strefa 1 lub 2 (PDCA i/lub DMAIC) małe Strefa 1 (tylko PDCA) Strefa 1 (tylko PDCA) Strefa 1 (tylko PDCA)
Małe rednie due
ZdolnoĞci firmy MĝP
ħródło: opracowanie własne na podstawie Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of small and medium-sized enterprises to lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica no. 2 (37).
OczywiĞcie, wdroĪenie projektów lean six sigma nie wyklucza w firmie dalszego stosowania metodyki kaizen. Docelowo wiĊc, kaĪda firma winna stworzyü swój własny zestaw kryteriów, aby w sposób racjonalny dobieraü metodykĊ do skali problemu (potencjalne nakłady vs. spodziewane zyski).
Ponadto naleĪy zauwaĪyü, Īe Grudowski traktuje wdroĪenie lean six sigma jak wprowadzenie do organizacji pewnego rodzaju projektów, które naleĪy wykorzystaü w okreĞlonych sytuacjach. To duĪe uproszczenie dla inicjatywy o znaczeniu strategicznym dla firmy.
Jak widaü na przykładzie przeanalizowanych modeli oceny, autorzy starają siĊ uwypuklaü w nich te elementy, które na podstawie ich badaĔ lepiej oddają dojrzałoĞü organizacyjną danej firmy. Bardzo niewielka ich czĊĞü dotyczy aspektów „miĊkkich”, które wiąĪą siĊ z obecnym sposobem funkcjonowania organizacji, choü czasami wyodrĊbniają elementy behawioralne, którymi naleĪy siĊ zająü (np. wspominane wczeĞniej „gaszenie poĪarów”). ĩaden z nich jednak nie analizuje gotowoĞci do przyjĊcia tak kompleksowego programu na poziomie pojedynczego pracownika.
Taką moĪliwoĞü daje model TAM (z ang. Technology Acceptance Model), pierwotnie zaproponowany do badania zachowania uczestników rynku tj. uĪytkowników konkretnego e-produktu, analizując zarówno czynniki psychospołeczne (zachowania, postawy) jak i rozwaĪając stronĊ techniczną badanego systemu (rys. 7).
Przyjmując tezĊ, Īe koncepcja lean six sigma, jako system wirtualny moĪe byü potraktowany jako system, w którym równieĪ czynniki techniczne (zawarte narzĊdzia, struktura, specyficzne praktyki) związane z tym programem oddziałują na postawy i zachowania uĪytkowników – to wdroĪenie lean six sigma moĪna potraktowaü tak samo jak wdroĪenie nowej technologii i badaü zachowania tychĪe uĪytkowników tj. Beltów, Championów itp. (przyp. aut. – nazwy własne w koncepcji LSS) za pomocą tego modelu. Przeprowadzony w tym zakresie przegląd literatury naukowej nie wykazał zastosowania modelu TAM do tematyki lean six sigma.
Stanowi to co prawda dodatkowy wniosek eksploracyjny w stosunku do celu tego artykułu, jednak ta propozycja definiuje nowy obszar badawczy, bĊdący ciekawym uzupełnieniem istniejących juĪ modeli oceny, jako Īe model TAM wyjaĞnia socjotechniczny proces substantywny akceptacji technologii na poziomie uĪytkownika systemu. Wyniki tych badaĔ zostaną zaprezentowane w innej publikacji naukowej.
Rysunek 7. Model Akceptacji Technologii
ħródło: Davis F. D., Venkatesh V. (1996). A critical assessment of potential measurement biases in the technology acceptance model: three experiments. International Journal of Human Computer Studies, vol. 45, issue 1, 19–45.
3. Podsumowanie
W niniejszej pracy dokonano przeglądu podstawowych modeli oceny dojrzałoĞci tych organizacji, które stoją przed decyzją o wdroĪeniu szczupłego wytwarzania i six sigma lub chcą siĊ dowiedzieü, na jakim etapie obecnie siĊ znajdują w stosunku do przyjĊtego celu wdroĪeniowego.
Jak wykazano w pracy, wĞród omówionych modeli są takie (tj. o wystarczającym stopniu złoĪonoĞci), które z łatwoĞcią dają siĊ zastosowaü do oceny przygotowania przedsiĊbiorstw MĝP lub stopnia wdroĪenia narzĊdzi lean six sigma w tej grupie przedsiĊbiorstw.
Zaproponowana modyfikacja tabeli decyzyjnej wdroĪenia projektów lean six sigma dopasowuje narzĊdziownik do poziomu potrzeb i aktualnych kompetencji organizacji, a poprzez stosowanie narzĊdzi podstawowych jak kaizen i PDCA wskazuje, Īe budowanie dojrzałoĞci jest procesem wieloetapowym i długoterminowym.
Podczas gdy istnieje wiele modeli opisujących dojrzałoĞü wdroĪenia koncepcji lean six sigma, to niewielka ich czĊĞü dotyczy aspektów psychospołecznych na poziomie uĪytkownika (pracownika). Model TAM daje ciekawą moĪliwoĞü przeanalizowania postaw i zachowaĔ potencjalnych uĪytkowników na tĊ złoĪoną koncepcjĊ usprawniania.
Bibliografia
[1] Porter M., What is strategy?, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996.
[2] Grudowski P. (2016), How to assess the maturity of small and medium-sized enterprises to lean six sigma projects. Argumenta Oeconomica no. 2 (37).
[3] tame, s. 314.
[4] Nowosielski S. (2015), Koncepcja lean management w małym przedsibiorstwie. Moliwoci i ograniczenia zastosowania. PrzedsiĊbiorczoĞü i Zarządzanie tom XVI, zeszyt 3 cz. 2, 69– 80.
[5] Gollinger-Tarajko M., Podsiadło J. (2012), Lean six sigma – metodologia usprawniajca i optymalizujca procesy oraz struktury produkcyjne. Praktyka zarządzania jakoĞcią w XXI wieku. UE w Krakowie, 535–553.
[6] Walentynowicz P. (2013), Zakres zastosowania lean management w przedsibiorstwach produkcyjnych – wyniki bada empirycznych. Innowacje w zarządzaniu i inĪynierii produkcji, Uniwersytet GdaĔski, 407–418.
[7] Drucker P.F., Zarzdzanie w XXI wieku, MUZA S.A., Warszawa 2000. [8] Crosby P., Quality is free, Mc-GrawHill, New York 1979.
[9] Urban W., The lean management maturity self-assesment tool based on organizational culture diagnosis, 20-th International Scientific Conference Economics and Management, Procedia – Social and Behavioral Sciences 213 (2015), 728–733.
[10] Humphrey W. S., Managing the software process. SEI series in software engineering, Addison-Wesley, 1989.
[11] Nightingale, D.J., & Mize, J.H. (2002), Development of a lean enterprise transformation maturity model. Information Knowledge Systems Management, 3,15–30.
[12] Jørgensen, F., Mathiessen, R., Nielsen, J., & Johansen, J. (2007). Lean Maturity, Lean Sustainability. In J. Olhager, & F. Persson (Eds.), Advances in Production Management Systems (pp. 371–378). Boston: Springer.
[13] Elnadi, M and Shehab E M. (2015). A Multiple-Case Assessment of Product-Service System Leanness in UK Manufacturing Companies. Proceedings of IMechE, Part B: Journal of Engineering Manufacture vol. 230 (3), 574–586.
[14] Emiliani B., Practical Lean Leadership – a strategic leadership guide for executives, The Center for Lean Business Management, Wethersfield, Connecticut 2008.
[15] PieĔkowski M., Załoenia oceny dojrzałoci Lean Manufacturing w przedsibiorstwach produkcyjnych, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XLIII- nr 1 (2016), 157– 172.
[16] Dibia i. k., Dhakal h. n., onuh s., (2014), Lean “Leadership People Process Outcome” (LPPO) implementation model, Journal of Manufacturing Technology Management, 25. [17] Bobek S., Sternad S., (2012), End user’s knowledge issues in ERP solutions use, Studies &
REVIEW OF LEAN SIX SIGMA MATURITY ASSESMENT MODELS AND OPPORTUNITIES THEIR APPLICATION TO SME ENTERPRISES –
A CASE STUDY Summary
This paper describes several key models used to assess lean and six sigma ma-turity. The presented case studies led to conclusion that primarily designed assessment models to assess whole, large organizations can be applied to selected, smaller areas as an integrated part of Define & Analyze stage in six sigma projects, Kaizen events and to small and medium sized (SME) companies.
As a result of consideration taken, a new version of decision table has been pro-posed to help out SME companies in selecting right improvement methodology which is depended on their needs and capabilities. Besides, TAM model was suggested to analyse behavioural intention to use Lean Six Sigma approach by users of the program and preliminary, pilot research results have been presented aacordingly.
Keywords: six sigma, lean manufacturing, small and medium sized companies (SME), Technology Acceptance Model (TAM)
Sławomir ĝwitek
Instytut Ekonomii i Zarządzania
WyĪsza Szkoła Gospodarki w Bydgoszczy e-mail: slawi73@gazeta.pl
