Strategie przedsiębiorstw w aspekcie procesu globalizacji

Pełen tekst

(1)mc?. 613. 2003. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Piotr Markiewicz Katedra StrategII Zarzqdzanla. Strategie przedsiębiorstw w aspekcie procesu globalizacji 1. Wprowadzenie Tradycyjne koncepcje strategiczne, takie jak strategiczne dopasowanie zasobów i możliwości (H. l. AnsofI', K.R. Andrews) czy strategie konkurencyjne (M. Porter), odzwierciedlają koncepcję j(lrmułowania strategii, opartej na badaniu zasobów oraz otoczenia, określaniu możliwych strategii oraz dokonaniu wyboru strategii według zasady najlepszego dostosowania mocnych i slabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji i zagrożeń. Współczesne tendencje w zarządzaniu przedsiębiorstwem muszą uwzględ niać aspekt międzynarodowy jego dzialalnośei, który bezpośrednio jest zwią zany z przekształcaniem sit; otoczenia krajowego w globalne. Zmiany te powodują konieczność szerszego spojrzenia na proces formułowania strategii przcdsi~biorstwa, ponieważ transfonnacji ulegają zarówno zakres działalności firmy, jak i możliwe do zastosowania przez niego strategie. Pojawiają siC( nowe idee strategii konkurencji globalnej, do których należą m.in. modele oparte na idei zasobów stanowiących dźwignic, modyfikacje idei strategicznego dopasowania oraz hierarchii strategii. Zmiana uwarunkowań funkcjonowania organizacji powoduje, że na otoczenie powinno się patrzeć jako na potencjalne źródło zasobów, z którego firma może korzystać. W artykule podjęto prób, usystematyzowania relacji pomiędzy firmą, strategią globalną, strategią multilokalną, strategią mi,dzynarodową.. 2. Polęcle strategII zarzqdzanla Poj,cie strategii pochodzi od greckiego strategós - przywódca, wódz, kierownik, dowodzący (od stratos - armia i agcin - przewodzić). Przez poj,eie strategii rozumie się dowodzenie armią, zr«cznc planowanie bitwy i sztukę wo-.

(2) Piolr Markiewicz jenną'.. W terminologii wojskowej określana jest jako dział szluki wojennej obejmującej przygotowanie i prowadzenie wojny'. Termin strategia został adaptowany przez nauki o zarządzaniu, gdzie jednak nic jest tak jednoznacznie zdeIlniowany. Dotychczas w obszarze nauk o zarządzaniu poj~eie to oznaczało': . . .. - wzorzec rozwoJu orgamzaCJI, .. zbiór kryteriów i reguł decyzyjnych, kształtujących funkcjonowanie i rozWOJ orgal11nlcjl W zmlcnlającym Sl~ otoCZCI1lU, - ogólny program dcllniowania i realizacji celów organizacji i pełnienia jej . .. mlsJ I, ~ sposób rcalizacji celów. Nic istnieje jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Poszczególni autorzy i praktycy zarządzania używają tego terminu w nieco rożnych znaczeniach. Niektórzy autorzy traktują określanie celów organizacji jako integralną cZGŚć strategii, podczas gdy inni uważają, że w pojęciu strategii nic mieści si~ proces kształtowania celów. W pierwszym przypadku strategię można zdefiniować jako ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pelnieniajej misji~. Tego rodzaju szerokie spojrzenie na strategi~ w przedsi,biorstwie reprezentują m. in. A. Chandler" i K. Andrews". W drugim ujęciu, które reprezentuje m.in. H.I. Ansotr, ew. Hofer i D. Schendcl, strategi~ moż na określić jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów i interakcji z otoczeniem, który przedstawia, w jaki sposób organizacja chce osiągnąć swoje cele. W dcllnicji tej akcentuje si, nas1<;pujące elementy': --- strategie W przedsi~biorstwie zmieniają siG w zależności od warunków otoczenia, mogą one te wanłl1ki zmieniać lub im ulcgać w ramach procesów adaptacyjnych, .. strategie ukazują, w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do spełnienia zamiarów przcdsittbiorcy, - stratcgie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa, -- celem strategii jest tworzcnie i rozwój długotrwalych możliwości sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej. Poniżej przedstawiono przegląd różnych interpretacji pojGcia strategii zao •. •• •. ••. •. •. •. rządzania:. II, Krclkehaum, .)', rali'gic:::lII' plallOlI'lmic II' f11":::cdsięhior.Hlt'ie, PWN, WarsJa\\'a 1997, s_ 2: 5, ~ R. Krllpski, Alclod]' i iJ/Jf.lllli:::m)a pllll/rH\'Ilnill slratcgic:::/Il'go w pl"::n!si{'hio/'s!lI'ic, Ossolincum, Wrod,lw 1993, s. 15. ,1 .1. Famielec, .s'trl/legil' /"o:::\\'ojll ,1r::cdsięhi(J"S/~v, AE .. Krakowie, Kraków 1997, s. 13. 4 lA.F. Stoner, Ch.Wankcl, Kierowallie, rWE, Warszawa 1992, $. 95. ~ A. Chandlcr, Strateg)' ((/Id StrudUl'e, MIT Press, Cambridge, MA 1962, s. 13. (, K. Andrcws. Tilc ('ol/cep! olCorpora/c S1mIC~\', Do\\-' Joncs~lr\Vin. New York 1971, s. 2X. "/ H.L A!l~.;(lf( 7u/':ąd::aJ/ic s(/"{//cgic::l1c, PWE, Warszawa 1985, s. 93. K H. Kn:ikd1<!U1l1, III'. dl., s. 27. I.

(3) Strategie przedsiębiorstw. IV. aspekcie procesu globalizacji. - B. Bircher stratcgi~ identyfikuje jako długofalową kombinację środków, która określa sposoby osiągania celów'l, - K. Ohmae uważa, że strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia si~ przedsi~biorstwa na tlc swych konkurentów!lI, - według A.D. Chandlcra to pewien wzorzec rozwoju organizacji l!, - H.1. Ansoff uważa, że strategia stanowi zbiór kryteriów i reguł decyzyjnych, kształtujących funkcjonowanie i rozwój organizacji w zmieniającym się otoczeniu!', - według M. Koontza i C. O'Donnella, strategię można określić jako planowanie interpretatywne lub jako plany opracowywanc w obliczu planów konkurencj i1.\, - K.R. Andrews definiuje strategię jako wzorzec, którego komponentami są głównie cele, zadania i plany służące ich osiąganiu sformułowane jako odpowiedź na pytanie, czym jest działanie organizacji lub czym powinno być ' \ - wedlug P. Driickera strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli to konieczneiI, H. Mintzberg uważa, że nic można poj~cia strategii zredukować do pojedynczej definicji"'. Słowo strategia jest używane w różny sposób i w różnych znaczeniach, dlatego proponuje pięć ł()fJnalnych definicji strategii, nadając jej scns: planu (plan), podstępu (ploy), wzorca (pallern), pozycji (posilion), perspektywy (perspeclive). Szczególnym rodzajem strategii jest strategia zarządzania podmiotami gospodarczymi. Jej cechy charakterystycznc są następujące": - przedstawia cele ogólne i podstawowe, zwane strategicznymi, a więc te, które rozstrzygają o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jako całości, -- jest wyrażona w formie programów i planów dla działalności całego przed s iębi orstwa, - podlega ocenie przez zastosowanie wskaźników jakości, -- uwzględnia poziom organizacyjno-techniczny i zasoby konkurencj i, .~ jest zdeterminowana przez otoczenie i przez czynniki wcwn~trzne,. () R. Krupski, op. dt., s. 15. A. SIabryla, Pot/stall'\' ;:a/':::ąd::allia firmą, PWN, Warszawa· Krakó\v 1995, s.12. II A. D. Chandle!", op. cil., s. 13. I~ R. Krupski, op. cit., s. 14. I.l H. KOOlltZ, C. O'Donncll, Zasady zarządzania . analiza funkcji kierowniczych, PWN, lO. Warszaw;! 1969, s. 51 X. I~. K.R. Andrcv,'s, Of'. cil., s. 2X. I" p, Driickcr, SJ..w/'c::J/{, :lIr::ąd::lIll;e, PWN, Warszawa 1976, s. 17. 1(, J.B. Quinll, H. Mintzbcrg, R,M. James, Tlle Slrategy Proces,I', Prcnticc-Hal1 1l))<;X, s. 13. t 7 A. Stabryła, o/J, cil .. s. 12..

(4) Piotr Markiewicz. - jest określona w bliskim i perspektywicznym horyzoncie działania gospodarczego. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego istnieje wiele rodzajów klasyfikacji strategii. Poszczególni autorzy klasyfikują strateg i, na podstawie rÓŻnorakich kryteriów. Biorąc pod uwagę organizacyjny zakres ważności, niektórzy autorzy wymieniają tylko dwa poziomy opracowywania strategii: poziom przedsiębiorstwa (corporale slralegy) i poziom domeny działalności (busines,v stralegy)n, Inni zaś wymieniają trzeci poziom opracowywania strategii - poziom funkcjonalny"'.. 3. Globallzacla przedsl,blorstw I zarzqdzanla Rozwój gospodarczy oraz cywilizacyjny powoduje zacieranie granic pań stwowych dla przepływu produktów usług, kapitałów, ludzi, informacji i idei. Coraz więcej produktów i usług znanych firm jest konsumowanych przez gospodaJ'stwa domowe w wielu miejscach świata. Przykładami mogą być tutaj komputery IBM, samochody Volvo, czekolady Nestle, telewizory Sony, stacje paliwowe (BP, Statoil), restauracje McDonalds itp. Chcąc zapewnić sobie moż liwość rozwoju, wiele przedsi,biorstw podejmuje działalność poza granicami własnego kraju. Przedsiębiorstwa odgrywają pierwszoplanową rolę w narodowym i międzynarodowym rozwoju ekonomicznym. Są one głównym pracodawcą i głównym inwestorem. Liberalizacja gospodarki w wielu krajach, której towarzyszy proces prywatyzacji, rozszerza pole działania przedsiębiorstw również na sektory będące tradycyjnie w gestii rządów, jak gaz, energetyka, transport lotniczy, telekomunikacja, banki i inne. Rozmiary handlu międzyna rodowego wzrosły w latach 1960-1990 o ponad 2000%. Inwestycje zagraniczne przedsiębiorstw obcych w Stanach Zjednoczonych sięgnęły w 1990 r. sumy 37 mld USD, natomiast firmy amerykańskie zainwestowały na obcych rynkach ponad 33 mld USD"'. Dla określania tych zjawisk same firmy i obserwatorzy życia gospodarczego długo posługiwali się pojęciem internacjonalizacja (umiędzynarodowienie), a następnie zjawisko to zaczęto nazywać multinacjonalizacją (wielonarodowościowością) lub globalizacją". Umiędzynarodowie nie przcdsi~biorstwa wyraża się wysokim zaangażowaniem w operacje na rynH, Stcinmann, Ci, Schrcyógg, Zarząd:::anic, WPW, Wrocław 1992,5,82, I') H. Krcikcbaum, op. cif"~ 5, 59; G. Dcss, A. Miller, Strategie Management, McGraw-Hi!l, 1993. s. 107; J.A.E Stoner, Ch. Wankcl, op. dt., s. 105; JA Pcarcc II, R.B. Robinson Jr., Str(/tegie Mal/agcl/lent. Form/l/mion, JmplemclJtatioll and COli/roi, Irwin, Horncwood 1991, IH. s. 6. R.W. GritTin, Afałlagemellt, Boston 1993, s. 170, 11 Strategor, Zar:ądzllniejirl1lą. S'trategie, sfrllktury. dl'cyzje, tożsamo.l:ć, PWE, Warszawa 1995, s. lXI. 20.

(5) Strategie pr::edsięhiorstw w a.\]Jekcie procesu glohalizac.ii. kach światowych, oznacza wielostronne powiązania międzynarodowe przedsiębiorstwa. R.W. Griffin wyróżnia cztery formy przedsiębiorstw międzynaro dowych w zależności od poziomu umiędzynarodowienia działalności". Przed-. stawiono je na rys, l,. Najniższy. Poziom. międzynarodowej działalności. Najwyższy. Przedsiębiorstwo. Przedsię biorst\\'o. Przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo. krajowe. międzynarodowe. wielonarodowe. globalne. -. Rys, l, Poziomy Źródło: R.. międzynarodowej działalności. gospodarczej. W. Griffin, Mat!Qgement, Boston 1993, s. 168,. Przedsiębiorstwo. krajowe pozyskuje całość swych zasobów i zbywa całość swej produkcji lub usług w jednym kraju. Przedsiębiorstwo międzynarodowe jest ulokowane głównie w jcdnym kraju, ale znaczną część swoich zasobów albo dochodów uzyskuje w innych krajach. Przedsiębiorstwo wielonarodowe działa na rynku światowym, na którym nabywa surowce, pożycza środki, wytwarza produkty i następnie sprzedaje je. Przedsiębiorstwo globalne reprezentuje najwyższy stopień umiędzynarodowienia działalności, jego działalność wykracza poza granice państwowe i nic jest przywiązana do jednego kraju ma• clerzystcgo. W niceo inny sposób fazy ewolucji przedsiębiorstwa przedstawia 1. Forowicz (rys. 2). Zdaniem autorki pomiędzy fazą internacjonalizacji i globalizacji nic jest konieczna sekwencja, fazy te mogą występować niezależnie od siebie. W pierwszej fazie wzrost przedsiębiorstwa odbywa się w skali narodowej. Na tym etapie nic jest ono zainteresowane ekspansją zagraniczną, ponieważ rozmiar rynku wewnętrznego jest satysfakcjonujący. W drugiej fazie przedsiębiorstwo osiąga wielkość produkcji przekraczającą zapotrzebowanie rynku wcwllGtrznego, Dąży ono zatem do rozszerzenia swego rynku i zaczyna eksportować.. "'1"amIe, s. II' -)0..

(6) Piotr Markic\vicz. /1. 2. 4. 3. 5. 1. Rozwój w skali krajowej 2. Wzrost działalności eksportowej 3. Produkcja za. granicą. 4. Intemacjonalizacja. 5. Globalizacja. Rys. 2. Fazy ewolucji. przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwa. Źródło: ,I. Forowicz, Ewolucja przedsiębiorstw - od strategii międzynarodowej do strategii global-. nej [w:] Bariery internacjonalizacji. przedsiębiorstw,. pod red. M.K. Nowakowskiego, Key Text,. Warszawa 1997, s. 58.. Trzecia faza wiąże się z przemieszczeniem produkcji za granic" i zak/adaniem tam lilii produkcyjnych. Przedsiębiorstwo liczy tutaj na redukcję kosztów i korzyści czerpane z gospodarki kraju przyjmującego, np. tanią siłę roboczą. W czwartej fazie przedsiębiorstwo dąży do konsolidacji wszystkich operacji międzynarodowych, wymienia produkty finalne i komponenty pomiędzy filiami zagranicznymi a firmą macierzystą. Przedsiębiorstwo ma charakter mię dzynarodowy. W fazie piątej podejmuje się decyzje odnoszące się do globalizacji wszystkich operacji. Takie operacje jak produkcja, dystrybucja czy usługi są standaryzowane na obszarze dużych rynków. Chociaż temat globalizacji jest bardzo aktualny, nie ma jasnej i ogólnie akceptowanej delinicji tego pojęcia. Poszczególni autorzy lub grupy konsultingowe stosują własne ujęcia. Globalizacja z jednej strony może być rozumiana jako ekspansja na rynki zagraniczne, w innym sensie globalizacja oznacza zintegrowaną strategi, ogólnoświatową". Strategia globalna w takim rozumieniu jest przeciwieństwem podejścia wielonarodowego, polegającego na dostosowaniu się do lokalnych potrzeb. G. Vip proponuje aby pojęcia "mi,dzynarodowy" używać w odniesieniu do tego, co przedsiębiorstwo robi poza granicami swego kraju macierzystego. Natomiast. B. Ci. Vip, ,S'trategia globalna. ,~wiat()wa przewaga konkurenc.yjna, PWE, Warszawa 1996, s. 21..

(7) Strategie. przedsięhiorslw. \1'. aspekcie procesu globalizacji. tenniny "muItilokalny" i "globalny" traktować jako typy strategii ogólnoświa towych" . Uwzględniając przedstawione powyżej fazy ewolucji przedsiębiorstw oraz definicje, można zauważyć, że pojęcie "globalizacja" może dotyczyć przedsi,biorstwa lub określonego rodzaju strategii. To rozróżnienie wydaje się być bardzo istotne. Przedsiębiorstwo, które uznamy za globalne, wcale nie musi stosować strategii globalnej w myśl definicji G. Yipa. Niektórzy autorzy za firmę globalną uznają taką, która sprzedaje swoje produkty i usługi na całym świe cie, ma międzynarodową sieć sprzedaży oraz wyposażenie produkcyjne umoż liwiające uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku wykorzystania skali operacji i technologii w przekroju światowym. Według S. Kasiewicza firma globalna powinna spełniać dwa podstawowe warunki": .- obszarem jej gospodarczej aktywności jest rynek światowy, - jest zarządzana globalnie, Określenie rynek światowy odnosi si, do sprzedaży produktów i usług na obszarach trzech głównych rynków: - rynek krajów europejskich, - rynek krajów północnoamerykańskich (z dominującą pozycją USA), - rynek krajów Azji Południowo-Wschodniej (z dominującą pozycją Japonii). Podstawowym elcmentem zarządzania globalnego jest strategia globalna, czyli sposób postępowania na ww. rynkach. Mamy tutaj do czynienia z połą czeniem dwóch wcześniej omawianych zagadnień. U podłoża zjawiska globalizacji leży wiele czynników. Stosując klasyczną metodę, można wyodrębnić dwie duże ich grupy: czynniki otoczenia między narodowego oraz czynniki związane z rozwojem danego przedsi,biorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi. Do pierwszej grupy można zaliczyć czynniki społeczno-polityczne i rynkowe, natomiast do drugiej czynniki konkurencyjne i kosztowe. Te cztery grupy czynników obejmują naj istotniejsze uwarunkowania potencjału globalizacyjnego sektora (rys. 3). Firmy mogą uczestniczyć w działalności na skal, międzynarodową stosując następujące mechanizmy'": - eksport, tzn. czysty transfer towarów do innego kraju, - licencje, tzn. sprzedaż pewnych zasobów (metod produkcji, znaku firmowego) przedsiębiorstwom innych krajów, - franchising, tzn. sprzedaż całego pakietu programu przedsi,biorstwom innych krajów, Bardziej szczegółowa charakterystyka tych strategii zostanie przedstawiona w dalszej . . CZęSCI opracowama, 25 S. Kasiewicz, Globaliza(ja działaln(),~ci opera(V)f/ej [w:] Bariery internacjollalizacji przedsiębiorstw, pod red. M.K, Nowakowskiego, Key Text, Warszawa 1997, s. 58. 26 Ci, Schrey6gg, H. Steinmann, op. cit., 5.125. 24.

(8) Piotr Markielvicz. - inwestowanie. bezpośrednie. w formie joint-venture.. - inwestowanie. bezpośrednie. w formie budowy wlasnych filii .. .-. ~-i'!. '"-o. ~. > o. u C. ~ , \(. Czynniki kosztowe. Potencjał. globalizacyjny sektora. ~. ". ". ~. Czynniki rządowe. ".. o. .~. .-.-. !<. u. c. S','" u. '"c. ". N. C. u~. Rys . 3. Potencja! globalizacyjny sektora Źródło: G, Vip, Srraregia globalna, Światowa przewaga konkure ncyjna, PWE, Warszawa 1996,. s. 31.. Na rys. 4 uporządkowano te możliwości wcdlug praw wlasności i stopnia kontroli nad jednostką zagraniczną. Najez~ścicj pierwsze zagraniczne przedsięwzięcia polegają na udzielaniu przez lirmę licencji lub na eksporcie, a dopiero później, po uzyskaniu pewnego do św iadczenia, na bezpośrednim inwestowaniu . Eksport oraz bezpośrednie inwestowanie wyst ępują w tych sektorach, w których konkurencja ma rzeczywi ście charakter globalny" . Wymicnione powyżej mechanizmy mogą być interpretowane jako strategie ekspansji międzynarodowej . Najbardziej sku teczną metodą ekspansji międ zy narodowej przedsi,biorstw jest tworzenie filii lub oddzialów za grani cą. Prowadzi to do tworzenia przeds iębiors twa wielonarodowego (stosuje się tutaj ró wnież inne nazwy: korporacja międ zy narod o wa, globalna, transnarodowa, multinarodowa), jeżeli dotychczas bylo prze dsiębiorstwem krajowym. Może si, to odbywać przez tworzenie ~7. .. M. Purtc:r, SI/"{/I(~ lZi/l konkurencji, Metod), IIfwli::r . sektorów i kOl/kllrenló w, PWE, Warszawa 1994, s. 272 . .. ..

(9) Strategie pr:edsif(.hiol'SfH' w aspekcie procesu g/obaliz(J(:ii. filii lub oddziałów od podstaw lub przez wykup określonych przedsiębiorstw kraju goszczącego. Te zagraniczne jednostki mogą być w pełni posiadane przez korporację macierzystą lub może być to własność mieszana.. zakładanie. duże. fi li i. wspólne przed•. SIęWZIęCIa. sprzedaż całych • programow. umowy licencyjne. małe. eksport! w małym zakresie. Rys. 4. Formy Zródło:. wejścia. kontrola nad przedsiębiorstwem. w dużym zakresie. na rynki zagraniczne. G. Schreyógg, H. Steinmann, op. cit., s. 125.. Korporacje międzynarodowe uważane są za najważniejszych aktorów na scenie gospodarki światowej. Odgrywają one niezwykle istotna rolę w gospodarce krajów rozwini,tyeh, a także rozwijających się. Poziom rozwoju korporacji międzynarodowych jest bardzo wysoki: ok. 1/3 prywatnego majątku produkcyjnego na świecie jest zarządzana przez korporacje międzynarodowe i około 1/3 produkcji światowej jest wytwarzana przez te korporacje.. 4. Istota strategII globalnel Na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwa stają wobec różnych sytuacji konkurencyjnych. M. Porter wprowadza podział na sektory wielonarodowe i sektory globalne". Sektor globalny to taki, w którym sytuacja strategiczna konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy 2/\. M. Porter. op. cit .. s,270,.

(10) Piotr Markiewicz. w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Do celów anali zy konkurencji w skali globalnej należy badać ekonomikę danego sektora oraz konkurentów na poszczególnych rynkach regionalnych i krajowych, ra"zej lącznic niż z osobna. Sektory globalne wymagają oc! firm skoordynowanego konkurowania w skal i św iatowej. Przec iwnie niektóre sektory, pomimo tego, iż w ich skład wchodzą wielonarodowe przedsiębior stwa , nic mają charakteru globalnego. Dz ieje s ię tak wtedy, gdy filie takich przeds iębiorstw posiadają du żą autonomię i osiągają, równowag, konkurencyjną w skali poszczególnych rynków kraj owych. Zródła przewagi rynkowej tkwią w czerpaniu technologii, umiejętnoś"i i kompetencji z przedsiębiorstwa macierzys tego. Zdaniem G. Vip a należy zastanawiać się nic nad tym, czy sektor ma charakter globalny i czy przedsiębiorstwo powinno stosować strategię globalną, ale na ile globalny charakter ma dziedzina dzialalności i na ile globalny charakter powinna mieć strategia przedsiębiorstwa . Przedsiębiorstwa potrzebują globali-. zacj i w sensie zintegrowanej strategii między narodowej (ogólnoświatowej) . .lak j uż wcześniej wspomniano, strategia globalna to zintegrowane podejście 1l1i~dzykrajowc lub mi€(dzyrcgionalnc. Strategia globalna nic mu si mieć charakt(,'ru ogólnoświatowego. Może być też strategią na poziomic regionalnym. Na przykład przedsiębi ors twa podejmujące wyzwania związane z powstaniem Unii Europejs kiej rozwijają strategię globalną na poziomic kontyncntalnym. Strategii globalnej nic należy utożsamiać z jakim ś jednym jej elementem , np . s tandaryzacją produktów. Strategia globalna powinna być kombinacją wielu elementów, mieć charakter wielowymiarowy. Na rys. 5 zostały przcdstawione ramy tworzenia i globalizacji strategii. InstnłlTIcnty (wymiary) strategii globalnej stanowią obszar wyborów dostęp nych dla przedsiębiorstwa ogólnoświatowego i stanowią możliwo śc i osiągania korzyści ze strategii globalnej. Aby korzy ści te uzyskać, przeds iębiors two powinno określić instrumenty swojej strategii globalnej odpowiadające czynnikom globalizacji sektora oraz pozycji i zasobom przedsiębiorstwa . Instrumcnt y te przesądzają o tym , czy strategia zmierza IV kierunku multilokalnej czy globalnej . Niektórzy autorzy wymicniają następującc" : poziom nakład ów na badania i rozwój, jednorodność produktów wytwarzanych w wielu krajach, znaczące korzyśc i skali, niskie koszty transportu, priorytet dla ceny i jakości . Dodatkowe elementy to obecność przedsiębiorstwa w obszarach gospodarczych "triady", istnienie silnych powiąza" transnarodowych, globalna koord ynacja st rategiczna d zia lalno śc i przedsiębiorstwa . W strategii globalnej zaklada si~ bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju macierzys tego wokreślo. ne ogniwa lalicucha wartości. Przyjmuje si~ również, że produkty lub uslugi T. Hout, M.F. POrTer, E. Rudden, Ho\\' G/ohal ('ompa nie.\" IYin Alit ! ., Harvard Business Rc:vicw··. Septcmbcr(klObcr 191:'2, s. 102. 2').

(11) Strategie przedsiębiors tw. Ul. a.\·pekcie prOl:esu globaliza cji. p rzeds iębiors t wa są. sprzedawane w wici u krajach, jeśli ty lko istn ieje na nic odpowiednio d uży popy!. Stratcgia globalna opiera si, na dwóch gł ównyc h źró dłach przewagi konkurencyjnej ''': - możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedz in dz iałalności przeds i ębiorstwa w celu zaopa trzenia rynku światowego, - zdo lności zapewnienia koordynacji różnyc h ogniw łańcucha wartości.. Pozycja oraz zasoby przedsiębiorstwa. i jego spó ł ki macierzystej. Czynn iki globalizacji sektora . rynek . " koszty .. rządy .. konkurencja. 1/. Instnuncnty strategii globalnej - uczestnictwo w rynku global nym --produkty global ne .- globalna lokólliz3cja .. globalny marketing . . . globa lne po s unięda konkurencyjne. "- , ,. ,,. ,. Korzyści. slr<Hegii globalnej. Organizacyjne warunki wdraża ni a strategii globalnej. Rys. 5. Ramy strategii globalnej Źródło: G. Vip, op. cit., s. 28.. Odpowiedni dobór dziedzin działalności jest jednym z czynników umożli wiającyc h przedsiębiors twu podejmowanie operacji na skal" g l oba ln ą. Można tutaj wyróżnić dwie formy konfiguracji - skoncen trowaną i rozproszoną. Konfiguracja skoncentrowana polcga na skupieniu najważniejszych ogn iw łańcu cha wartości na terytorium jednego lub kilku krajów. Dzi,ki temu moż li we jest osi:(ganie znacznych korzyści z dużej skali produkcji oraz g romadzcnic doświadczerl . Konliguracja rozproszona pO I Cgłł na rozproszeniu terylorialnym działa lności . Wymaga ona znacznyc h inwestycji bezpośrednich poza gra ni cami kraju. Sprzyja to lepszemu dostosowywaniu si~ do potrzeb lokalnych oraz wzmocnieniu działał' marketingowych i handlowych przedsiębiorstwa na po.lO. Strategor, op. cit" s. 192..

(12) Piotr Markiewicz. ziomie rynk ów lokalnych . Ten typ strategii globalnej spotyka się przede wszystkim tam , gdzie koszty transportu, przechowywania zapasów i komunikowania się są wysokie. Koordynacja d z ialaln ośc i w ramach strategii globalnej daje przewagę konkurencyjną, która wynika z możliwości sk utecznego zarządzania rozproszonymi przcdsi,wzięciami firmy. Koordynowanie dzi a łalności jest konieczne w przypadku przedsiębiorstwa globalnego, którego poszczególne częśc i są wzajemnie powiązane . Polega ona na :. - synchronizowaniu ogniw. łańcu cha wartości,. - zmniej szan iu kosztów transakcyjnych, - krążeniu intllflnacji po między pos zczególnymi filiami oraz nimi a organizacją macierzys t ą,. - umiejętnym zarządzaniu wspólzależnościami. Od s kute cz no śc i koordynacji zależy zdolność przedsiębiorstwa do konkuro-. wania oraz akumulowania. środków. finansowych koniecznych do sprostania. naciskom konkurentów w różnych krajach . Przewaga konkurencyjna wynikająca ze strategii globalnej wykracza poza ramy samego przedsiębiorstwa . Wspólzależno śc i dotyc zą również jego dostawców i kanałów dystrybucji . Zasada współzależności wskazuje na to, że każdy produkt finalny przechodzi przez kilka technicznych stadiów obróbki, a tym samym przez kilka ogniw łań cucha wartości różnych przedsiębiorstw biorących udzial w jego transformacji. Przedsiębi orstwo stosujące strategię globalną powinno optymalizować swoje s ieci zaopatrzenia i dys trybucji, tzn. procesy koordynacji rozciągać w przód i wstecz swojej dziedziny działalności. Realizacja strategii globalnej wymaga odpowiedniego doboru zarówno poziOlnu koncentracji, jak i stopnia koordynacji, z uwzględnieniem specyfiki rynków region alnyc h, odmiennośc i kulturowych oraz kosztów i szybkości działa nia na rÓŻn yc h rynkach .. 5. Rodzale strategII globalnel Przez strategię globalną rozumie się deeyzj, działania na różnych rynkach z tym samym produktem i z tym samym sposobem konkurowania. Strategia ta o kreślana jest na szczeblu centralnym i jej celem jest unifikacja różnorodnych produktów na wszystkich obsługiwanych rynkach zagranicznych, centralizacja działalności badawczej, koordynacja polityki handlowej oraz optymalizacja organizacji produkcji w skali międzynarodowej. Filie przedsiębiors twa działają ce w różnych krajach s pecjalizują się w produkcji określonych wyrobów lub komponentów, zaś ich skala produkcj i przekracza potrzeby rynku lokalnego. Pociąga to za sobą rozwój wymiany produktów finalnych lub pól fabrykatów między filiami działającymi w różnych krajach, czyli rozwija wewnętrzną wy-.

(13) '<;rrategie pr:edsiębiorst}\· w aspekcie procesu g/obaliza(ji. mian, handlową. Filie zagraniczne nic produkują całej gamy produktów ani też nic realizują wszystkich etapów produkcyjnych, lecz speejaliZllją się w niektórych z nich. Strategia globalna oparta jest na zarządzaniu scentralizowanym i daleko poslll1iętej koordynacji wszystkich operacji, w strategii tej ujednoliceniu podlegają produkty, kultura i sposoby zarządzania przedsiębiorstwem.. \. t/. ~. t. Rys. 6. Strategia globalna - integracja pozioma Źródło: Strategar, op. cit., s. 201.. Biorąc. pod uwagę typ organizacji produkcji, możemy wyodn,bnić dwa rodzaje strategii globalnej, tj. integrację poziomą i integrację pionową. W integracji poziomej filie zagraniczne są wyspecjalizowane w jednym lub wielu produktach i kupują produkty, których nic wytwarzają u siebie w innych filiach zagranicznych należących do tego samego przedsi,biorstwa. Sprzedają również w zamian swoje produkty, których inne tllie nic wytwarzają. Mamy tutaj do czynienia z integracją działalności poszczególnych filii zagranicznych, która jest koordynowana przez firmę macierzystą. Na rys. 6 przedstawiono powią zania handlowe mi,dzy poszczególnymi filiami. Integracja pionowa oznacza, że filie zagraniczne są wyspecjalizowane w poszczególnych etapach produkcji. Produkcja jednej filii stanowi nieodzowną cz,ść etapu produkcyjnego innej i procedura ta jest kontynuowana aż do ostatniej lilii, która zajmuje si, montażem gotowego produktu. Może też istniee inna wersja tej integracji, polegająca na tym, że każda filia wysyła wytworzony przez siebie element do filii zajmującej si, montażem. Relacje te przedstawiono na rys. 7..

(14) Piotr Markiewicz. .. -. .. -. --~. ,, ,, ,, ,. 0--- . ---. ,, ,, , ,. D. ". ,,. ---O ,,. ,,. ,. 'o. Rys. 7. Strategia globalna --- integracja pionowa Źródło: Strategor, op. cit., s. 201.. Filie zajmujące si, montażem wysyłają produkty finalne do wielu krajów, nie tylko do krajów, w których znajdują się filie produkcyjne. Filie produkcyjne usytuowane w rÓŻnych krajach są wyspecjalizowane w produkcji określone go produktu lub części składowej produktu. Ten typ strategii pozwala na ujednolicenie wytwarzanych produktów na wszystkich rynkach działania filii, a także na lepszą koordynację działalności handlowej i optymalizację organizacji produkcji w skali światowej. Dzięki tej strategii przedsiębiorstwo może osiągnąć oszczędności skali i obniżyć koszty związane z nowoczesną technologią, ponieważ produkcja filii zagranicznych nie jest ograniczona rozmiarem rynku lokalizacji. M. Porter, analizując konkurowanie w sektorach globalnych, wyróżnia dwa typy strategii globalnej: szeroko asortymentową konkurencję globalną i koncentracje globalną". Szerokoasortymentowa konkurencja globalna to strategia polegająca na konkurowaniu w skali światowej w pełnym asortymencie wyrobów danego sektora, przy wykorzystywaniu globalnej przewagi konkurencyjnej do uzyskania zróżnicowania lub pozycji niskiego kosztu. W stosunkach z rządami kładzie się nacisk na ograniczenie przeszkód w konkurencji globalnej. Koncentracja globalna to strategia, w której firma skupia się na określo nym segmencie sektora, w którym konkuruje w skali światowej. Polega to na wyborze segmentu, w którym przeszkody na drodze do konkurencji globalnej są niewielkie, a jednocześnie firma może obronić swoją pozycję przed konkurentami globalnymi, dysponującymi szerokim asortymentem. _,l M, Porter, op. cit., s. 287..

(15) Niemieccy autorzy - H, Steinmann i G, Schrey6gg uważają, że strategie globalne mogą polegać na wykorzystaniu strategii konkurowania wyodr~bnio nych w ujęciu klasycznym, Tak więc strategia globalna może być prowadzona według orientacji kosztowej lub też może się opierać na strategii wyróżniania, Strategia kosztowa polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postę powania J2 • Strategia ta wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skal~, obniżaniu kosztów przez zdobywanie doświadczenia, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację kosztów w takich dziedzinach jak B+R, obsługa posprzedażna, reklama itd, Istotą tej strategii jest niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, nic pomijając jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień, Osiągnięcie pozycji niskich kosztów cał kowitych często wymaga wysokiego wzgl,dnego udziału w rynku lub innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do źródeł surowców, Do firm, które znane są ze skutecznego stosowania strategii wiodącej pozycji pod wzgl,dem kosztów w różnych dziedzinach działalności można zaliczyć: Texas Instruments, Black and Decker, Du Pont.. silna koordynacja działalności. w skali. Strategia globalna złożona. liczne filie .. zagranIczne. "' •. prosta. ściśle powiązane. między. narodowej słaba. Strategia międzynarodowa. rozproszona. Strategia eksportowa skoncentrowana. Rys, 8, Typy strategii przedsi,biorstw Źródło: J. Forowicz, op. cit., s. 61.. Strategia wyróżniania polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym sektorze jest uznawane za unikalne, Istnieją różne sposoby wyróżniania: wzór wyrobu lub marka, technologia, cechy wyrobu, system obsługi, Zróżnicowanie nie oznacza, że firma mo-. 32 Tamże,. s. 51,.

(16) Piotr Markiewicz że pomijać wysokość. kosztów, ale nic. są. one podstawowym celem strategicznym. Osiągni~cie zróżnicowania może chronić firmę przed konkurencyjną rywalizacją, ze względu na zdobycie lojalności klientów będzie miała lepszą pozycję wobec wyrobów substytucyjnych niż jcj konkurenci. Przykładami firm stosujących strategi~ wyróżniania w skali światowej są: IBM, BMW, Avis. Wyodrębnienia rodzajów strategii w skali międzynarodowej można również dokonać na podstawie nast<;pujących dwóch kryteriów: poziomu koordynacji w skali mi~dzynarodowcj oraz lokalizacji działalności. Typy strategii przedsię biorstw przy wykorzystaniu powyższych kryteriów przedstawia rys. 8. W ramach strategii globalnej wyodrębniono dwa jej typy (prosta i złożona), w zależności od stopnia skoncentrowania lokalizacji działalności. Przedstawiono również relację pomiędzy strategią globalną a strategią mi,dzynarodową (multilokalną). Na wielu rynkach obie te strategie mogą być skutecznie realizowane obok siebie. Czasami firmy wielonarodowe postępują w myśl strategii mieszanej, tzn. na jednych rynkach stosuje się strategię globalną, na innych multi lokalną (międzynarodową). Literatura. Andrcws K" Tllc ('ol/cepl (!/ Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, New York 1971. Ansof!' H,I., Zarządzanie strategiczne, rWE, Warszawa 1985. Boriery interlll1(jo!la!izacji przedsięhiorstH', pod red. M.K. Nowakowskiego, Key Texl, Warszawa 1997. Bramki F., Kulfura materiall/a, gospodarka i kapitalizm w XV---XVIII 'l-viekll, PIW, Warszawa 1992, Chandler A., Strategy al/d Strllcture, MIT rrcss, Cambridge, MA 1962. Dcss Ci., Miller A., Strategie Management, McGraw-Hill, 1993. Famiclcc l, Slrateglt' rozwoju przedsiębiorstw, AE w Krakowie, Kraków 1997. GrilTill R. W., Management, Boslon 1993. Johnson G., Selw/es. Exploring Corporate Slratl'gy, Prentice Hall, New York !9R9. Kuch R" Strategia, WPSB, Kraków 199R, Koonlz H., (YDonnell C., Zasat~v zarządzallia - Clnalizafunk(ji kierowniczych, PWN, Warszawa 1969. Kreikebaum It, StrategicznI! planowanie w przedsięhiorstwit', PWN, Warszawa 1997, Krupski R" Metody i orgal/i::acja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie, Ossolineum, Wrocław 199.1. Lynch R .. COIporale Strategy, Prcnlicc-HalL 2000. ()blój K., .)'tratcgia prze/rwania OI:~aflizil(ji, PWE, Warszawa 1987. (Jblój K., Strategia sukcesu jinllJ', PWE, Warszawa 1993. Ohmac K., TIu' End ol71lL' Notion Stale, Free Press, New York 1995, Ohmae K., file Triad Power, The Free Pres, New York 19R5. Pcan.:c lA. II, Robinson R.B, Jr" Strategic Managl'1nenl. Formulation. Implementatio/l alld CO/flml, Irwin, Homewood 1991..

(17) II '. Pl' Ile .1., Proj ek (owa nie x/l"{lwg ii p,,:edsifbio(s twa . "O rg ,mi zacj a i Kierowa ni e" 199 J, nr 2. Pcnc J., Srralcg;() :ar:ądza l1 ia. PerspeklJwic:lle my .Htmie. Sys tem owe dziu /anie, Placet, Warszawa 1994. Pi erśc ionek z., Stl'tltf'gh! mZwą; uJErmy, PWN , Warszawa 1996. , Pierś cionek Z., ZnJdla i kierlI nki ,.o:W(~j!l zarządzan i a stra tegicznego, "Organi zacja i Kic ~ rowa ni c" 1995 , nr 2. Porter M.E., Stratl'gia konkurel/cji. Metody (lIIali:y sektorów i koukllrenltjw, rWE, Warszawa 1994. Przed.rifb;ors fwu na tynku międ:Yl/arodlm:vm . Alltlliza strategiczlla, pod red. T. Gołę b iowskicgo, PWN , WarS"l3Wa 1994. Quinn 1.8., Mintzbcrg H., James R.M., The Strateg)' Proces,\', Prentice- Hall, 1988. S la bry ła A. Podstawy :ar:ąd:a niajirmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa ··Kra~ kó\\' [995. S ta b r y ła A., Zarządzalli e m:!\I'ojem ./irmy, Księgarnia Akademicka, Kntk ów 1995. S tcinmann H., Scł1reyogg G .• Zarządzanie. WPW, Wrocław 1992. S ł o n e r J.A .F., W,lInkel Ch .• KierowlIIIie, PWE, Warszawa 1992. S trate gor. Zar:ąd::clllie Firmą . Stra tegie, ,\·truklliry, decyzje, to:sumo.~ć, PW E, Warszawa 1995 . Yip G.S ., Strategia glohahld. ,~wiatowa przewaga kc}//kuretlcyjna, PW E. Warszawa 1996. t. Enterpr1se Strategie. In the Globallsatlon Proce •• In thi s .. rticle, lik' aulho r prcscnt s Ihe impact or globali satioll on cntcrprisc management . and in particular on one o r Ihe mosl imporlanł in strumenls - Ihc stralc gy. Thc Julhor d :1SS irics factors co nt ributing to the gloha li sati o n proc ess inlo exlcmal (indepen de nt from the cntc rprisc) and interna l (dependent on the entcrpri se). The author pays particllJ;;u 3ttcnti on to differentiating the " global firm" rrom the concept of a "global strategy". A gl ob" l slrategy Is understood as the standardisatio n of prodllcts. clIlturc and methods ot' enterpri se management on Ihe global scale. Su ch a strategy is essential lO compete in aglobal scctor, i.c., a scctor in w hich Ihe strategie situation or compctitors on ba sic regional or do mesli c markels depends lo a significant degrcc o n thelr silualion o n the gl oba l scalc..

(18)