Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 736. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej 1. Pojęcie i funkcje procesów w organizacjach gospodarczych Procesy i zjawiska stanowią nieodłączny atrybut każdego systemu technicznego, społecznego czy organizacyjnego. Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, w szczególności zaś zarządzanie procesowe czy reengineering, zwróciły uwagę na konieczność nowego ujęcia tej kategorii ekonomicznej i szerszego spojrzenia na problematykę zarządzania procesami gospodarczymi. Literatura przedmiotu zawiera wiele różnych definicji procesów. Obok ujęć klasycznych sformułowanych na gruncie teorii organizacji czy prakseologii odnaleźć można, zwłaszcza we współczesnej literaturze przedmiotu, nowe określenia ujmujące procesy z perspektywy wartości dodanej, konkurencyjności czy strategii rozwojowej firmy. Najbardziej ogólna i uniwersalna definicja procesu została sformułowana na gruncie prakseologii, gdzie przyjmuje się, że proces to splot lub pasmo zdarzeń permutacyjnych przebiegające w czasie, ujmowane jako całość ze względu na jakieś wyróżnione cechy [Pszczołowski 1978, s. 185]. Procesy traktowane są zazwyczaj jako fragment toku zdarzeń powiązanych przyczynowo. Z tego punktu widzenia można przyjąć, że każde działanie jest pewnego rodzaju procesem. Rozwinięciem prakseologicznego ujęcia procesu jest propozycja L.J. Krzyżanowskiego, który stojąc na gruncie realizmu ontologicznego wyróżnia – obok rzeczy i zdarzeń – procesy jako postacie bytu realnego spełniające wymagania stawiane przedmiotom realnym. Jego zdaniem procesy mają określone właściwości, do których zalicza się konkretność, samoistność, samodzielność, pochodność i zależność [Krzyżanowski 1999, s. 179]. Uwzględniając perspektywę zmian ilościowych przedmiotów realnych autor ten proponuje, aby „(…) przez proces p.

(2) . Janusz Czekaj. rozumieć jakikolwiek ciąg (pasmo, łańcuch) zmian zm, zachodzących bezpośrednio w następujących po sobie lub zachodzących na siebie chwilach t0, t1, t2 , …, tn , intencjonalnie wyróżniony pod jakimś względem jako pewna całość” [Krzyżanowski 1999, s. 179]. Interesujące ujęcie procesu jako elementu organizacji rozpatrywanej systemowo przedstawił J. Trzcieniecki, wyróżniając podstawowe parametry systemu, takie jak: cel, wejście, przebieg organizacyjny (procesy), środowisko, zbiór elementów (ludzie, aparatura) [Trzcieniecki 1979, s. 14]. Autor ten pod pojęciem procesu rozumie określony sposób przetwarzania, następstwa lub porządek poszczególnych zmian stanu systemu łącznie ze sprzężeniami zwrotnymi i procesami kontroli warunkującymi transformację wielkości wejściowych na wyjściowe [Trzcieniecki 1979, s. 16]. W propozycji tego badacza odnaleźć można jeden z kluczowych aspektów organizowania działalności przedsiębiorstwa, jakim jest konieczność odpowiedniego ustrukturalizowania procesów zarówno w czasie, jak i w przestrzeni. Z tej perspektywy proces można rozpatrywać jako metodę realizacji pożądanych zmian organizacyjnych. Na ten aspekt procesu zwracają uwagę także J. Brilman oraz J. Peppard i P. Rowland podzielając opinię, że proces to ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu; stałe działania lub seria operacji [Brilman 2002, s. 302; Peppard, Rowland 1997, s. 7–8]. Zasadniczą funkcją procesów jest zatem nadawanie określonym przedmiotom pracy cech użytkowych. W tym sensie mówimy o gospodarczym charakterze procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, w przeciwieństwie do innych znaczeń słowa „proces”, które może być używane na określenie sytuacji niezwiązanych z działalnością o charakterze gospodarczym i posiadających w związku z tym inne właściwości i cechy, np. proces sądowy, beatyfikacyjny, rozwodowy itp. [Grajewski 2003, s. 104]. W rozwijającym się współcześnie nurcie zarządzania procesowego podejmowane są próby sformułowania nowych określeń procesów zachodzących w organizacjach gospodarczych. Najczęściej są one nieznacznym rozwinięciem ujęć klasycznych, a tylko w niektórych wypadkach wzbogacają tradycyjne płaszczyzny analizy organizacyjnej procesów, takie jak badanie metod pracy czy koordynowanie procesów w czasie. Z reguły proponuje się wzbogacenie kryteriów opisu i analizy procesów realizowanych w organizacji gospodarczej o strukturalizację czynności według generowania wartości dodanej oraz odniesienie do roli klienta [Zarządzanie… 2000, s. 88]. Rozwinięciem takiego ujęcia procesów jest orientacja biznesowa oparta na koncepcji łańcucha wartości oraz zarządzania relacjami z klientami. Znalazła ona.

(3) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. . odzwierciedlenie w metodzie reengineeringu (BPR). I tak, jej twórcy M. �� Hammer�� i J. �� Champy określają proces jako wiązkę aktywności skierowaną na jedno lub więcej wejść, w wyniku której klient dostaje wyrób o pożądanej dla niego wartości [cyt. za: Wach 2004, s. 40]. A zatem za istotną cechę procesów uważają tworzenie wartości z punktu widzenia klienta, zalecając, aby w stosunku do każdego z nich ustalić cel, lidera, zakres, dane wejściowe i wyjściowe. Doskonalenie procesów zasadzające się na metodzie BPR polega – jak stwierdza Z. Martyniak – na optymalizacji trzech podstawowych wyznaczników efektywności, tj. jakości, kosztu i terminów [Nowe metody… 1998, s. 32]. Na potrzebę rozpatrywania procesu z punktu widzenia wartości zwraca uwagę także K. Olszewska przyjmując, że procesy to ciąg działań, w wyniku których tworzy się wartość dodaną, czego wyrazem jest produkt lub usługa [Olszewska 2004, s. 32]. Interesujące określenie procesu jako dynamicznego obiektu, wokół którego buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych, przedstawił J. Grajewski. Wychodząc od definicji sformułowanej na gruncie reinżynierii przyjmuje, że proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje). A zatem proces określa kompletny od początku do końca zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla klienta, i polega na dodaniu do zasileń nowej wartości (dodanej) [Grajewski 2003, s. 103]. Zdaniem tego autora proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym. Proces ma także dostawcę i klienta, a zatem jego granice wyznaczane są przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu zasileń i sprzedaży wytworu. Może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów [Grajewski 2003, s. 104]. Na potrzebę rynkowej, a co za tym idzie – biznesowej orientacji procesów występujących w przedsiębiorstwie zwraca uwagę Ł. Sułkowski. Po pierwsze proponuje rozpatrywanie każdego procesu jako systemu, a po drugie wskazuje, że współczesne jego ujęcie wymaga, aby był postrzegany jako sekwencja czynności (działań, operacji) mających konkretne rynkowe cele i dotyczących wybranej sfery działalności przedsiębiorstwa [Sułkowski 2004, s. 45]. Z tego punktu widzenia proces można zdefiniować jako strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dóbr i świadczenie usług dla klientów zawierających wartość dodaną. Może on mieć charakter materialny lub niematerialny..

(4) . Janusz Czekaj. 2. Klasyfikacja procesów gospodarczych w organizacji Klasyfikację procesów zachodzących w organizacji gospodarczej można przeprowadzić uwzględniając wiele kryteriów. W ujęciu klasycznym podział procesów gospodarczych dokonuje się ze względu na charakter oddziaływań, których skutkiem są zmiany własności przedmiotów, rodzaje przedmiotów, charakter związków przyczynowych, rodzaj własności (jakości materialnych ulegających zmianom), powtarzalność zmian, ich częstotliwość i regularność. Procesy można opisać przez cele, sekwencje czynności oraz wykonawców, co w rezultacie prowadzi do wyróżnienia wiele ich rodzajów i typów, np. procesów produkcyjnych, logistycznych, obsługi klienta [Sułkowski 2004, s. 46]. Najbardziej ogólną i uniwersalną klasyfikację procesów przedstawił J. Trzcieniecki. Analizując rozmaite rodzaje procesów przetwarzania wyróżnił podsystem wykonawczy, który przetwarza materiały i energię przy użyciu narzędzi w określone wyroby, oraz podsystem zarządzania, który przetwarza informacje w odpowiednie decyzje umożliwiające uruchomienie i regulowanie procesów zachodzących w podsystemie wykonawczym. Z tego punktu widzenia ogół procesów występujących w organizacji można podzielić na procesy wytwórcze i procesy zarządzania [Trzcieniecki 1979, s. 16]. Procesy można rozpatrywać także ze względu na charakter i funkcje realizowanych działań. I tak P. Manganelli i M. Klein wyróżniają w każdym procesie trzy podstawowe rodzaje działań [Manganelli, Klein 1998, s. 27]: – tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta), – transportowe (związane z przekazywaniem produktów procesu między działami, pionami lub organizacjami), – kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyników procesu). Z kolei J. Brilman analizując strukturę i funkcje procesów przebiegających w przestrzeni przedsiębiorstwa dzieli je na dwie kategorie. Pierwszą tworzą procesy operacyjne, określane mianem procesów centralnych, za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta lub innych zainteresowanych stron. Kategoria ta odpowiada procesom podstawowym wyróżnianym w łańcuchu wartości M. Portera. Druga kategoria obejmuje procesy pomocnicze, których funkcją jest tworzenie warunków do realizacji procesów operacyjnych [Brilman 2002, s. 292]. Rozwinięciem powyższej klasyfikacji jest ujęcie K. Zimniewicza stanowiące systemowe uporządkowanie procesów w organizacji (rys. 1). Autor ten wyróżnił trzy poziomy hierarchiczne procesów: subprocesy, procesy główne, megaprocesy. Subprocesy stanowią najwęższą wiązkę działań. Z reguły kilka subprocesów składa się na jeden proces główny. Podejmowane działania doskonalące na poziomie subprocesów powinny mieć charakter stały. Z tego względu doskonalenie.

(5) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. . omawianych procesów powinno opierać się przede wszystkim na klasycznych metodach: organizatorskich (jak np. badanie metod pracy) oraz zarządzania jakością (koła jakości, metoda 5S, kaizen itd.).. Megaprocesy. Procesy główne. Subprocesy. Radykalna reorganizacja procesu. Celowe ulepszanie Ciągłe ulepszanie. Rys. 1. Hierarchia procesów organizacyjnych Źródło: [Zimniewicz 2003, s. 20].. Procesy główne stanowią grupy większych wiązek działań o względnie jednorodnym charakterze. Ich doskonalenie powinno mieć celowy charakter i właśnie one powinny stanowić przede wszystkim przedmiot zastosowań benchmarkingu. Megaprocesy są najszerszym zbiorem działań, przecinającym wszystkie funkcje w organizacji – z reguły wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców). Doskonalenie megaprocesów możliwe jest jedynie poprzez wprowadzanie radykalnych zmian, pozwalających na odejście od wcześniejszego ich przebiegu. Doskonalenie megaprocesów powinno być dokonywane przede wszystkim poprzez stosowanie reengineeringu [Zimniewicz 2003, s. 20]. Przedstawione wybrane ujęcia klasyfikacyjne procesów gospodarczych nie zawierają specyficznej ich kategorii, jaką jest proces biznesowy, pomimo że pojęcie to funkcjonuje zarówno w teorii, jak i praktyce zarządzania. Najczęściej utożsamia się je z podstawowymi procesami determinującymi osiąganie przez firmy wyników w dziedzinie zaspokajania potrzeb klientów w takim stopniu, który gwarantuje utrzymanie pozycji rynkowej i wzrost [Adair, Murray 2002, s. 27]. Składa się na nie tworzenie nowych produktów, zdobywanie nowych zamówień, realizacja zamówień i obsługa klienta. Na gruncie reengineeringu procesy biznesowe wiąże się z kluczowymi procesami przedsiębiorstwa korespondującymi bezpośrednio z realizacją potrzeb klienta [Nowe metody… 1998, s. 32]. A zatem obejmowałyby one tylko te procesy,.

(6) Janusz Czekaj. 10. których rezultatem jest zaspokajanie potrzeb odbiorcy, czyli procesy wytwórcze, usługowe lub serwisowe. Istoty tego procesu nie wyjaśnia także określenie Z. Szyjewskiego, który przez proces biznesowy rozumie „(…) zbiór jednej lub większej liczby połączonych procedur lub działań, które mają za zadanie realizację działań biznesowych lub inny jasno zdefiniowany cel. Działania te prowadzone są wewnątrz określonej struktury organizacyjnej z opisanymi relacjami i funkcjami” [Szyjewski 1999]. Próbę wyjaśnienia istoty procesu biznesowego podjęła Z. Mikołajczyk. Za punkt wyjścia w swoich rozważaniach przyjęła określenia procesów realizowanych w organizacjach w rozumieniu tradycyjnym i współczesnym – biznesowym. Nawiązując do ewolucji naukowego zarządzania, autorka ta zauważa, że o ile punktem odniesienia dla klasyków zarządzania były procesy produkcyjne, to pod koniec XX w. pojęcie to rozszerzono na ogólne procesy gospodarcze realizowane w przedsiębiorstwie i poza nim [Mikołajczyk 2004]. Pojęcie procesu biznesowego poszerza, zdaniem Z. Mikołajczyk, kategorię procesu produkcyjnego, obejmując szerszy obszar jego oddziaływania, wychodzący poza granice organizacji i związany z kształtowaniem satysfakcji klienta. Niestety, autorka nie precyzuje jego definicji. Podobnie bardzo ogólne spojrzenie na istotę procesu biznesowego prezentują M. Hammer oraz D. Morris i J. Brandon. M. Hammer przyjmuje, że proces biznesowy jest powiązaną grupą zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta [Hammer 1999, s. 15]. Z kolei D. Morris i J. Brandon uważają proces biznesowy za podstawowy składnik przedsiębiorstwa i rozpatrują go jako „surowiec”, z którego biznes jest zbudowany (cyt. za: [Mikołajczyk 2004, s. 228]). Jak można zauważyć, określenia procesu biznesowego mają ogólny charakter, a tym samym nie pozwalają na precyzyjne ich wyróżnienie z ogółu procesów gospodarczych realizowanych w organizacji. Zasadniczo jedynym kryterium ich wyróżnienia jest niezwykle szeroka kategoria wartości dla klienta. 3. Istota i miejsce procesów biznesowych w przedsiębiorstwie Punktem wyjścia do wyjaśnienia istoty, funkcji i miejsca procesów biznesowych może być ramowa klasyfikacja procesów gospodarczych zachodzących Według T. Pszczołowskiego proces produkcyjny to uporządkowany zespół cząstkowych działań, w efekcie których koncepcje konstrukcyjne oraz technologiczne produktów (wyrobów) są realizowane przez człowieka w postaci produkcji. W wyniku procesu produkcyjnego materiały wyjściowe przetworzone zostają za pomocą narzędzi pracy (maszyn, urządzeń, aparatów itp.) na produkty gotowe [Pszczołowski 1978, s. 185]. .

(7) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. 11. w organizacjach, która przewiduje trzy ich kategorie, a mianowicie procesy: strategiczne, operacyjne i wspomagające. Do procesów strategicznych zalicza się najczęściej planowanie strategiczne, rozwój produktów i usług oraz opracowywanie nowych procesów [Peppard, Rowland 1997, s. 14]. Wskazanie procesów strategicznych przedsiębiorstwa wymaga rozpoznania domeny działania, wizji, misji oraz strategicznej przewagi nad konkurentami [Obłój 1997, s. 27], a cele tych procesów stanowią rezultat dekompozycji ogólnego celu organizacji na bardziej poręczne i definiowalne kategorie, którymi można się operacyjnie posłużyć (rys. 2).. Misja Wizja Domena działania. Zamierzenia Cele strategiczne. Procesy strategiczne. Rys. 2. Proces dekompozycji misji na procesy strategiczne Źródło: opracowanie własne.. Procesy strategiczne są środkiem niezbędnym do utrzymania i umocnienia przewagi nad konkurentami. Warto w tym miejscu zauważyć, że o przewadze nad konkurentami we współczesnej gospodarce decydują nie tyle cechy produktów czy rynków, ile ich zdolność do inteligentnych odpowiedzi strategicznych i do efektywnego działania. Dlatego „(…) liczą się przede wszystkim takie podstawy trwałej przewagi konkurencyjnej, jak: – kluczowe kompetencje określające wyróżniające zdolności, procesy i zasoby wspomagające ich rozwój, a równocześnie osłabiające rangę działań nietworzących wartości dodanej; Koncepcja kluczowych kompetencji organizacji wyrosła na gruncie zarządzania strategicznego, wyróżniających kompetencji organizacji (distinctive competences) oraz zasobowej teorii przedsiębiorstwa (resource-based school, resource-based view of the firm). Kluczowe kompetencje powstają w wyniku zbiorowego uczenia się organizacji. Wyrażają zdolność firmy do koordynacji różnych umiejętności wykorzystywanych w produkcji oraz integrowania ich z technologiami stosowanymi w procesach organizacyjnych. Kluczowe kompetencje nie tracą wartości w miarę ich wykorzystania, lecz stają się coraz cenniejsze, dodatkowo wzmacniane są na skutek dzielenia się nimi [Horton 2002]. Według M. Bratnickiego „(…) kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, .

(8) 12. Janusz Czekaj. – kompresja czasu, przyspieszenie cyklu rozwoju produktów czy też odpowiedzi na tendencje rynkowe, skrócenie czasu wykonywania operacji; – nieustanne doskonalenie oparte na procesie organizacyjnego uczenia się; – więzi i współpraca z innymi przedsiębiorstwami, a w szczególności partnerstwo z dostawcami i odbiorcami oraz dopełnienie własnych kompetencji kompetencjami partnera” [Kanter 1997, s. 29]. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa uzależniona jest w coraz większym stopniu od zespolenia kluczowych kompetencji organizacji z jej dynamicznym otoczeniem oraz od siły procesów strategicznych. Znajduje to wyraz w niskich kosztach, pozytywnym wyróżnianiu czy szybkim tempie wprowadzania zmian. Przyjmując taką perspektywę postrzegania źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku można stwierdzić, że podstawową funkcją procesów strategicznych organizacji jest rozwój kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa. Zasadniczo u podłoża tych procesów leżą zasoby wiedzy organizacyjnej. Liczba procesów strategicznych wyodrębniona w przedsiębiorstwie nie powinna być zbyt duża (nie mniej niż trzy, a nie więcej niż pięć). Powinny one dotyczyć jedynie takich sfer funkcjonowania organizacji, w których efektywne zarządzanie może zagwarantować przedsiębiorstwu uzyskanie dominującej pozycji na rynku. Realizacja tych procesów powinna odbywać się „wewnątrz organizacji”, a ewentualne ich wydzielenie ze struktury przedsiębiorstwa może stanowić przyczynę utraty źródła przewagi konkurencyjnej. Drugą z wyróżnionych kategorii są procesy operacyjne. Najogólniej przyjmuje się, że umożliwiają one codzienne, bieżące funkcjonowanie organizacji [Peppard, Rowland 1997, s. 15]. Przy tak szerokim określeniu ich funkcji można zaliczyć do nich zarówno procesy tworzące lub stanowiące wartość dla klienta, na przykład wytwarzanie dóbr czy usług, obsługę klienta, jak również procesy zorientowane na zdobywanie klienta, pozyskiwanie zamówień na produkty czy usługi, ale także inne niezwiązane bezpośrednio czy pośrednio z oddziaływaniem na klienta, jak na przykład zarządzanie operacjami finansowymi [Peppard, Rowland 1997, s. 15]. Trzecią, bardzo pojemną kategorię stanowią procesy wspomagające, które zapewniają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych [Peppard, Rowland 1997, s. 15]. Można do nich zaliczyć zarówno procesy pomocnicze, np. utrzymanie ruchu, zaopatrzenie materiałowo-techniczne, jak i wiele procesów ze procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią” [Bratnicki 2000, s. 23]. Dodatkowo T. Meyer i P. Semark wskazują, że kluczowe kompetencje organizacji określają zdolność strategiczną przedsiębiorstwa w aspekcie podnoszenia efektywności wykorzystania zasobów firmy [Meyer, Semark 1996]..

(9) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. 13. sfery zarządzania, jak chociażby zarządzanie zasobami ludzkimi czy informacyjnymi. Można jednak uznać, że analogicznie jak druga kategoria ruchów roboczych w klasyfikacji S. Shingo – procesy wspomagające, zabezpieczając niezbędne środki i warunki, tworzą warunki do realizacji procesów strategicznych i operacyjnych. W świetle przeprowadzonych rozważań wydaje się, że procesy biznesowe to określona grupa procesów operacyjnych bezpośrednio związanych z generowaniem wartości dodanej i kształtowaniem satysfakcji klienta (niski koszt produktu lub usługi, wysoka jakość, krótkie terminy realizacji). Główną funkcją tych procesów jest utrzymanie i rozwój pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, a do funkcji cząstkowych można zaliczyć tworzenie wartości dodanej, zaspokajanie potrzeb klientów i szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Za podstawowe kryteria ich identyfikacji proponuje się uznać tworzenie wartości użytkowej i związek z satysfakcją klienta. Procedurę identyfikacji procesów biznesowych należy rozpocząć od dekompozycji celu głównego przedsiębiorstwa na cele niższego rzędu [Trocki 1977]. Głównym celem przedsiębiorstwa jest wypracowanie strategii – wynikowej kluczowych kompetencji organizacji, a cele najniższego rzędu obejmują zadania, jakie powinny być realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy. W tym kontekście można określić zadania i działania, a w dalszej kolejności procesy niezbędne do wypracowania zamierzeń strategicznych firmy oraz ukierunkowane na zaspokajanie potrzeb klientów. Założona strategia organizacji stanowi podstawę analizy kompetencji organizacji, stąd po wyznaczaniu profili kluczowych kompetencji należy określić krytyczne czynniki sukcesu (standardy, normy, wartości) i ich wyznaczniki, rozumiane jako zmienne, determinujące wypracowanie i podtrzymanie kluczowych kompetencji organizacji. W rezultacie wiadomo, które obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa są najważniejsze z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej i satysfakcji klienta, a które wymagają wsparcia. Na podstawie kluczowych czynników sukcesu decydenci mogą określić cele procesów biznesowych (rys. 3). Cele procesów biznesowych to określone przedmiotowo i podmiotowo przyszłe, pożądane stany rzeczy, możliwe i przewidziane do osiągnięcia w określonym czasie. Są one pochodną i konkretyzacją celów strategicznych związanych bezpośrednio lub pośrednio z zaspokajaniem potrzeb klientów. Precyzują przede wszystkim pożądany stan lub rezultat, ilościowo i jakościowo, termin jego zaistnienia oraz podmiot działań (jednostkę organizacyjną bądź zbiór jednostek). Rozważając rozmaite funkcje organizacji można zauważyć, że procesy biznesowe występują zasadniczo w czterech podstawowych obszarach działalności gwa Krytyczne czynniki sukcesu, jako najistotniejsze jego determinanty artykułują, ku jakim rezultatom biznes musi zmierzać i czego potrzeba dla skutecznej pracy nad ich osiągnięciem [�� Steinmann�� , Schreögg 2001, s. 141, 149–150]..

(10) Janusz Czekaj. 14. rantujących zaspokajanie potrzeb klienta w stopniu zapewniającym utrzymanie pozycji rynkowej i wzrost. Obejmują one tworzenie nowych produktów lub usług, zdobywanie nowych zamówień, ich realizację oraz szeroko rozumianą obsługę klienta łącznie z usługami poserwisowymi [Adair, Murray 2002, s. 27].. Strategia Procesy strategiczne Kluczowa kompetencja (kluczowe kompetencje) organizacji. KCS1. KCS…. Wyznacznik I1 Wyznacznik I2 Wyznacznik I3 Wyznacznik I4 Wyznacznik I5. KCS m – 1. KCS m. Wyznacznik In – 4 Wyznacznik In – 3 Wyznacznik In – 2 Wyznacznik In – 1 Wyznacznik In. Procesy biznesowe. Rys. 3. Ideowe ujęcie dekompozycji strategii firmy na procesy strategiczne i biznesowe Źródło: opracowanie własne.. Wyróżnione kategorie procesów biznesowych mogą się różnić w zależności od określonego działu gospodarki. W tabeli 1 przedstawiono niektóre przypadki wyróżnionych kategorii procesów biznesowych. Istotną funkcją procesów biznesowych, oprócz zaspokajania potrzeb klientów i wspierania zamierzeń strategicznych przedsiębiorstwa, jest generowanie bieżącej wartości dla przedsiębiorstwa, najczęściej w formie przychodów ze sprzedaży produktów i usług. W związku z tym elementy organizacji, takie jak struktura organizacyjna, procesy pracy, procesy zarządzania, systemy pomiarów, zestaw norm i wartości, powinny pozostawać w odpowiednich relacjach z procesami biznesowymi, a ściślej sprzyjać ich realizacji [Hammer 1999, s. 114]. Związki procesów biznesowych z kluczowymi elementami organizacji ujęto na rys. 4. Zaprezentowany na rys. 4 schemat powiązań poszczególnych elementów organizacji prezentuje również obszary przedsiębiorstwa, które dostrzegają i na które reagują pracownicy, menedżerowie oraz klienci. Tworzą one system, którego podstawową funkcją jest dostarczanie wartości oczekiwanej przez klienta. W ramach tego systemu organizacja zdobywa doświadczenia rozbudowując wiedzę.

(11) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. 15. organizacyjną, która może i powinna wzmacniać procesy strategiczne i kluczowe kompetencje organizacji. System ten musi uwzględniać również impulsy i sygnały napływające z otoczenia przedsiębiorstwa.. Procesy biznesowe. Struktura organizacyjna i procesy pracy. Normy i wartości. Proces zarządzania i system pomiaru. Rys. 4. Powiązania procesów biznesowych z elementami organizacji Źródło: opracowanie własne na podstawie [Hammer 1999, s. 214].. Tabela 1. Typowe procesy biznesowe (zasadnicze) w wybranych branżach Przemysł (dział gospodarki). Funkcja (kategoria procesu). wprowadzanie nowych produktów. skłanianie do składania zamówień. realizacja zamówień. Produkcja. Projektowanie/opracowanie inżynierskie. Reklama/przeceny. Gwarancja/ naprawy gwarancyjne. Bankowość. Nowe pożyczki Rachunki oszczędnościowe Sprawdzanie planów. Przyjmowanie zamówień Produkcja Wysyłka. Reklama/promocja. Opracowanie podań Transakcje. Dysponenci Doradcy bankowi. Architektura/pro- Reklama/przejektowanie ceny. Prace budowlane Wybór opcji. Usługi gwarancyjne. Działalność wydawnicza. Raporty/redakcja/ Reklama/przerozwój twórczy ceny. Prenumeraty. Szpitale. Nowe usługi dla lokalnej społeczności/ubezpieczenie Plany. Drukowanie Dostawa. Budownictwo mieszkaniowe. Edukacja/ reklama Przedwstępne umowy. obsługa klienta. Opieka nad Usługi medyczne pacjentem w domu.

(12) Janusz Czekaj. 16. cd. tabeli 1 Przemysł (dział gospodarki). Linie lotnicze. Funkcja (kategoria procesu). wprowadzanie nowych produktów Trasy Selekcja Polityka cenowa Pakiety wakacyjne. skłanianie do składania zamówień. realizacja zamówień. Reklama Trasy przelotów Reklama wizuPrzewóz bagażu alna na lotniskach. obsługa klienta Usługi w przypadku opóźnionych lotów Zaginiony bagaż Programy dla stałych klientów. Źródło: [Adair, Murray 2002, s. 29].. Ukierunkowanie procesów biznesowych na zaspokajanie potrzeb klientów wymaga postrzegania klienta jako integralnego ich uczestnika, który ma wpływ na ich przebieg i ocenia stopień spełnienia określonych potrzeb. W istocie tylko klient jest w stanie oddać istotę i specyfikę wartości kreowanej w procesie. Jednym z ważniejszych problemów zarządzania procesami biznesowymi staje się zatem ich doskonalenie z uwzględnieniem sygnałów napływających nie tylko od pracowników, ale także od klientów. Wymaga to jednak zastosowania odpowiedniej metodyki, a zwłaszcza technik rejestracji i analizy przebiegów procesów biznesowych. Literatura Adair Ch., Murray B. [2002], Radykalna reorganizacja firmy, WNT, Warszawa. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Brilman J. [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Grajewski P. [2003], Koncepcja struktury organizacji procesowej, TNOiK, Toruń. Hammer M. [1999], Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie, PWN, Warszawa. Horton S. [2002], The Competency Movement [w:] Competency Management in the Public Sector, red. S. Horton, IOS Press. Kanter R.M. [1997], On the Frontiers of Managers, Harvard Business School Press, Boston. Krzyżanowski L.J. [1999], O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, filozofia, dylematy, PWN, Warszawa. Mangenelli P., Klein M. [1998], Reengineering, PWE, Warszawa. Meyer T., Semark P. [1996], A Framework for the Use of Competencies for Achieving Competitive Advantage, „African Journal of Business Management”, vol. 27, nr 4..

(13) Procesy biznesowe w strukturze działalności gospodarczej. 17. Mikołajczyk Z. [2004], Metody i techniki organizacji i zarządzania w zarządzaniu procesowym (na tle XX-wiecznej literatury przedmiotu) [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, t. 2, SGH, Warszawa. Nowe metody organizacji i zarządzania [1998], red. Z. Martyniak, AE w Krakowie, Kraków. Olszewska K. [2004], Organizacja zorientowana na procesy – ujęcie modelowe [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, t. 1, SGH, Warszawa. Pszczołowski T. [1978], Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław–Warszawa. Peppard J., Rowland P. [1997], Re-engineering, Gebethner i Ska, Warszawa. Steinmann H., Schreögg G. [2001], Zarządzanie, podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. Sułkowski Ł., Status poznawczy zarządzania procesowego [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, t. 1, SGH, Warszawa. Szyjewski Z. [1999], Automatyzacja procesów biznesowych – terminologia i klasyfikacja, „Informatyka”, nr 1. Trocki M. [1977], Metody drzewa celów [w:] Nowe techniki organizatorskie, red. M. Stępowski, PWN, Warszawa. Trzcieniecki J. [1979], Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa. Wach K. [2004], Zarządzania procesami w wybranych koncepcjach zarządzania [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, t. 1, SGH, Warszawa. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości – koncepcje, modele, metody [2000], red. K. Perechuda, Agencja Wydawnicza Palcet, Warszawa. Zimniewicz K. [2003], Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Business Processes in the Structure of Economic Activities In this article, the author presents selected definitions of processes that are the most representative in management science. The author discusses the basic classifications of business processes in enterprises and describes the essence, function, and place of business processes in the operations of businesses. He presents the assumptions and procedures for identifying business processes in enterprises..

(14)