Wykorzystanie modeli planowania strategicznego w minimalizacji ryzyka zarządzania przedsiębiorstwem w aspekcie zmian otoczenia

Pełen tekst

(1)2003. Janusz Kot.'-,.. Fudaliń.ski. Słrat_gU %anet,balłla. Halina Smutek Kat.dr. StrategII. Zarząd.anla. Wyko stanie modeli planowania stra ·cznego w zarządzania w aspekcie z l. Wst" Formułowanie. strategii przedsiębiorstwa jest odpo wiedzią na pytanie dotyczące podstawowych zagadnie'; związanych z jego funkcjonowaniem. a mianowicie źróde ł sukcesów i porażek. Jest próbą odpowiedzi na pytanie. w jaki sposób nale ży działać. by firma nic tylko zdołała za pewnić sobie możliwość przetrwania, ale równie ż rozwijać s ię dynamicznie w warunkach wzrostu złożo•. ••. •. •. •. •. noset I zmlennOSC I otoczema .. 2. Wyzwania otoczenia H.l. Ansot'f wyodrębnił cztery zasadnicze tendencje w rozwoju otoczenia przedsiębiorstwa [ł985. s. 58]: - wzrost nowośc i i zmian, ważne wydarzenia wpływające na przedsiębior stwo wraz bardziej odbiegają od wcze ś niej szyc h doświadczet\: - wzrost intensywn ości oddz iaływat\ otoczenia . Relacje pomiędzy przedsię biorstwem a jego partnerami pochłaniają coraz więcej energii i uwagi kierow• I1Ic zeJ: •.

(2) J(Jltfł"'~. ~. Fudalilhki, Halina S",lIIl'k. wzrost szy bk ośc i zmi an otoczeni a:. - rosn,-!ca. z ł ożo n o ść. oloczl!nia .. W ta bc li I przedstawiono c harakt c r ysty kę z l oż.o no śc i otoc zen ia w dwóc h wyodrę bnionych przez Ansoffa okresach: indu strialnym i postindustri alnym. T<łb c la. I . Zł ożo n ość oloczcnia Cecha. Granica Illol'Zcnia. Okre s intJust rialny. Ok res postind ustr ia lny. (!'X)()- 1950). ( po !t)50 ). - przeh ieg. wokó ł. dzia ł :.J l llo~ci. Dynam ika oto("zenia. Żrlllllo : IAnsnll I 9S),. h;lIull owl'j. OSO. - tlbcj mujc ha nd1uw;, d z iał al nosL' S(>cjllp()l it}'czl1',. - ustah ilizowanie - j:tsno ()kres l nn~ - nicprzcnikalnc - kilka rodzajllw aktorów .. oloo.('l1ie podzidon(' na :-.cgmenty przcmy:-. lowe - otJtJz ialy wilni;\ m i~'dzy aklorUllli główni\.' hezpośrednie - przcdsit;biorstwo 10 ~;c nl n lln wladz}' - wiedza dostt;pna powsze ..·Imie. -. - zmiany ot ("x:zcn ia wyw ołane prze/. OSO - niewiele zas kocze ń - h:chnulog ia, rynki rozwija.i_I się ; czasami wystc;pują 11 i~ doci,lg n i ęc i a - poprzedn ie doswi adc zenic m oż l iwe do z:t:-.losowiln ia \It' nowyc h s)'lual'jach. - zmi any wCWn'llrZOSO i w otocze niu ze wnętrzny m wywoł ane pucz wiek i.ródel - wiele zaskoczen - l:7.t;ste zmi;my o nit:ci'lglym charak terze w struk turze rynku, tec hnol og ii i SIOSUI1kw.: h z IM /.;,dcm - poprzedn ie doś wiadczen i e n iemo ż liwe do zaslosowania w no wyc h sytuacjac h. ZmI CJlI1(.~. - niew yrażnc - przenikal ne dla nowydl odd zi a ł yw,t '). - wicie rÓl.nyc h rndz.ajów aktorów - zakresy dz i a łania ga ł ęzi pri'.l.:m ys ł \I nk( lk res lont.:. - oddzjalywall ia łx'7.p(l s red n ie i pośredn ie. - gre mia polityone t (l l:~lHru m wladzy - wicie o.~ n)(jków kotKCnllUje uprzywi kjt)w;.l ll;, wła d z\,. s . 6nl .. Funkcjonowanie każdej firmy zwi 'lzane jest z określon y m ukladem warun ków zew n ę trzn yc h (ek onomicznych . polit ycznych. s połec zn yc h. kulturowych . technicznych). Otoczenie nic tylko stwarza organi zacji m oż liwośc i przelrwa nia i szanse na rozwój . ale n a l eży u pat rywać w nim rów ni eż glównych zagrożeti dla podstawowych cel ów i warto śc i firmy . Szanse i z a g rożenia nic maj~ charakleru stalcgo. jedne z nich z a n i k aj~. w ic h mi ejsce poj awiaj'l s i ę nowe . Zm ieni aj~ si, potrzeby otoczenia i reguly wymiany wzajemn ych św iad czeJi. Warunki zewnę trz ne wiel u p rzeds iębiorstw charakteryzuje wzrastaj~cc tempo wiciu czynników w arunkuj ąc y c h doc h o dowoś ć . tj. cen. kursów walu!. barier celnych . rynku kapitalowego it p. Równoleglym zjawiski em jest gwa lt owny.

(3) Wykor::yswlI;c modeli jJ!(lI/()\1'{//lia slrafeg;c:'lIego .... wzrost konkurencji, nabieraj:.}cy ogólnoświatowego wymiaru. Wraz z zachodZi!cymi zmianami cywilizacyjnymi powoduje to szybki wzrost wymagań odbiorców. Tworząc przyszły wzorzec funkcjonowania organizacji, należy uwzględnić również. problem związany z dostosowaniem przedsiębiorstwa do nadchodzą cych zmian. Okazuje się. że otoczenie przedsiębiorstwa z roku na rok staje się pojęciem. coraz szerszym, obejmuj,}cym coraz 10 nowe e1emcnty. Problem tcn. małych. dzialaj'lcych na rynkach lokalnych. jak również dużych przedsiębiorstw obejmujących zasięgiem swego dzialania caly kraj czy. dotyczy zarówno firm. funkcjonuj'lcych na rynkach międzynarodowych. Nasilaj'lce się procesy umię dzynarodowienia i globalizacji dzialalności tworzą nowe warunki dla funkcjonowania przedsiębiorstw - szanse b'ldź ograniczenia. Źródeł procesów przedstawionych powyżej należy szukać na poziomie gospodarki światowej. Można przy tym wskazać glówne trendy maj'lcc wplyw na ich kształtowanie się. a wśród nich: - rozwój i liberalizacja handlu międzynarodowego. którego bezpośrednią konsekwencj'l staje się wzrost aktywności tych firm. które S'l bardziej konkurencyjne pod względem jakości. kosztów, stosowanych systemów dystrybucji i eliminacja z rynku firm lokalnych, - rozpowszechnienie się wzorców gospodarki rynkowej. co oznacza określenie wspólnych podstaw instytucjonalnych i założeń polityki ekonomicznej w większości krajów świata (np. kontrolę nad inflacją, dbałość o równowagę budż.etową. zmniejszanie się udzialu pracy w ogólnych kosztach wytwarzania, rosnąca produktywność użytkowanych zasobów itp.), - zagraniczne inwestycje bezpośrednie i portfelowe, ujednolicenie i liberalizacja rynków kapitałowych, - rozwój i zwiększanie zakresu oddziaływań organizacji i porozumień mię dzynarodowych, - ujednolicenie wzorców konsumpcji i technologii. Procesem, który nabiera coraz większego znaczenia i przed którym już w niedalekiej przyszlości stan" polskie przedsiębiorstwa. jest zapoczątkowana w roku 1993 integracja z Uni" Europejsk". W tym to roku Polska otrzymała propozycję członkostwa w jednym z najbardziej liczących się na świecie ugrupowań. W roku 1994 wraz z Węgrami zawarła z UE układ o stowarzyszeniu, a w 1997 r. otrzymała zaproszenie do członkostwa. Negocjacje w sprawie terminu pełnego przystąpienia Polski do UE rozpoczęly się w marcu 1998 r. Integracja ze strukturami europejskimi wymaga dostosowania całego systemu gospodarczego i prawnego do warunkowali obowiązuj;łcych w UE. Bez niego nasze czlonkostwo w Unii nic przyniesie oczekiwanych efektów. Głównymi wymaganiami stawianymi przed ubiegającymi się o czlonkostwo są uwarunkowania polityczne (demokratyczny system wladzy oraz faktyczne przestrzeganie praw obywatela) i ekonomiczne..

(4) }allllS:'. Fudlllhiski, Halino Smutek. Makroek onom iczne kryteria decyduj,!ce o integracj i z UE lO: - islnienie sprawnej gospodarki rynkowej. - moż liwość sproSIania presj i konkurencj i i sil rynkowych funk cjonującyc h wewn'llrz Unii IA genda 2000 ... . s. 491 . Sprawna gospoda rka rynkowa lo m.in . s pełni e nie kryleriów dOl yCZ'lcyc h równowagi p o międ zy popytem a podaż". klóra Jesl wy nikiem gry sil rynkowych. a ni c politycznych . Nic bez znaczenia jest r ów nie ż. funk cjonowanie sprawnego systemu finansowego. zapewniaji.}ccgo m oż l iwość swobodnego rozwijania efektywnych inwestycji. Kluczowym krylcrium w Iym zakresie jest osi" g ni~c ie pewnej s tabilności ekonomicznej w dluższym okresie . Obok wymogów wskazanych powyżej, niezmiernie iSl otne z punki u widzenia pr zedsięb i orstwa jest spclnienie drugiego z wymienionych kryteriów możliwość sprostania wymogom, klóre slwarza funkcjonowanie w ramach konkurencyjnego rynku europejskiego. W opinii Komi sji Europejskiej sprostanie Iym wymogom lO IMik la sl.ewski 1999. s. 231: - istnien ie sprawnej gospodarki rynk owej. klóra gwaraniuje s labilno ść i przew id ywa hwsć podej mowan yc h decyzji. - pOlencjalludzki oraz odpowiedni poziom zasobów malerialnych. w Iym technologie i slan infrastruklury. - regulacje prawne. polityka pa,islw w zakresie. w jakim maj'l one wplyw na kszlahowanic gry sil rynkowych. - zakres inlegracji z Un ią Europejską przed ostatecznym cz łon k ostwem. - swoboda tworzenia nowych przedsiębi orstw. ze szczegól nym zwrócen iem uwagi na firmy zalic zane do grupy slIwll husillessu (ich liczba w stosunku do ogólnej liczby podmiolów gospodarczych. Jak wię c widać. polskie przedsiębiorstwa muszą zwrócić szczególną uwagę na konieczność doskonalenia swoich kompetencji slralegicznych. tak by mogly odnal eźć s i ę w nowych realiach ekonomicznych i rynkowych. Zdaj"c sobie sprawę z faklu. że rynek jest najważniejs zym skladnikiem 010czenia Draz że lO klienci oraz konkurenci w du żej mierze decydują o powodzeniu firmy, można s lwi erdzić za P. Driickerem, że zarz'ldzanic jest umiejętn ośc il) generowania zysk u w oloczeniu rynkowym. Wobec powyższ.cgo warunkiem przelrwania jest za pewnienie zarówno wysokiej jakości. jak i nowoc ze s ności wyrobów. przy zachowaniu konkurencyjnej ceny. Osil}gnięcic powyższego stanu jest niejednokrolnie niem oż liw e w wa run kach firm . dla których charakleryslyczne "1 1Ciurla . Hopej 1994. s. 141: - skomplikowane i oci'lżale struklury organi zacyjne : zbyt dużo szczebli zarząd za ni a spow,dnia proces podejmowania decyzji . funkejon uj'ljcdnostki organizacyjne. klórych jednym celem jesl zapewnienie funkcjonowania wlasnej jednostki, - realizowane s ą zadania, których celem nic jest powiększanie wartości, - występuje zja wisko przeinwestowania i ni skiego slopnia wykorzystania posiadanego mająlku produkcyjnego (często przestarzalego) , co powoduje.

(5) znaczne obc iążenie wyrobów kosztami stalymi. a w konsekwencj i oslabienie ich konkure ncyjnośc i . - obserwuje się ograniczon:1 integracj~ procesu produkcyjnego. - charakterystyc zna jest wspólpraca z wieloma dostawcami. która sprowadza się glównie do egzekwowania zawieranych umów. - handlowcy i klienci wywierają organizacyjny wplyw na procesy innowacyjne i procesy wytwarzania. co sprawi a. że nie zawsze produkt odpow iada oc zekiwaniom odbiorcó w.. - pomimo faktu . że wiele firm (zwlaszcza du życ h) pos iada nadmi erny mająt e k w sferze socjalno-bytowej. to nie jest to jednoznaczne z docenianiem wagi umieję tnośc i personelu w tworzeniu konkuren cyjności firmy. - wicie do życ ze nia pozostawia humanizacja pracy. - zbyt male docen ianie ze s polowośc i pracy i rotacji pracy. za uwa ża s i ę niejednokrotnie natomiast zbyt duże zatrudnieni e pracowników w stosunku do potrzeb realizowanej produkcj i. Wska zane ograniczenia sprawi aj,!. i ż pozycj a konkuren cyjna polsk ich przed s iębi orst w nic napawa zbytnim optymizmem , wymaga ona konce ntrowania. się. na znalezieniu tych obszarów, kt óre !nogi:). stanow i ć. podstawowe tworzywo przewagi konkurencyjnej, co w momencie. gdy wejście do UE staje się. faktem dokonanym, st anowi kluczowy problem. Źródla jego przynajmniej częśc iowego rozw i,! za ni" nale ży upatr ywać w zwróceniu więk szej uwagi na proces planowania i zarz,)dzania stratcgil,;zncgo, którego celem jest doskonalenie pozycji firmy w otoczeniu. w którym funkcjonUJe. •. 3. Rozwólzarzqdzanla strategicznego lako wynik zmian otoczenia Minimalizacja ryzyka nicpow odzeIi i uporządk o wanie dzi alali firmy jest możliwe d zięki strategicznemu podejśc iu do zarz'ldzania. Zmiana warunków funkcjonowania firm spowodowa la. 7.e sama tylko intuicja i przys low iowy .. lut szczę k ia" nic wystarcz,! do tego. by firma mogla za i s tnieć i utrzy mać s i ę na rynku. Wzra stająca niepewność i zloż.oność otoczen ia sprawia, że nicodl i!cznym elementem podejmowanych dzialań jest ryzyko - wymaga od przedsię biorstw zmiany ich orientacji , przejścia od intuicji 00 racjonalnego zarz,!dzania . a tym samym przyjęcia w dzialaniu podej śc ia strategicznego. Przyjęcie podejścia strategicznego pozwala na okreś lenie wytycznych dla zasadni czych decyzji przedsiębiorstwa oraz na ukierunkowanie dzialati firmy, wyplywaj'lce z przyję lej misji . a tym samym na zapewnienie sobie korzystn ych warunków funkcjonowania i rozwoju. Istni eje wiele powodów, dla których warto z wrócić uwa g ę na znaczenie . planowani a strategicznego. Najistotniejsze z nich to:.

(6) ./tli/liS:. "-udali /iski, Halina Sm//lt!k. - koniccZ IlOŚl' zapcwnicllia poł'lczcni01 Icra źniej szośc i Z rrzysz lośc i~J . a więc um oż liwienia z jednej strony sprawnego i cfektywllt: go działania na bieżąco. z drugiej strony zas doslOsowanie sit.; do warunków . w jakich przyjdzie firmie. działa.'. w przysz łośc i , - świadomość, że w gospodarce rynkowej to nabywcy decyd uj,! o tym, czy firma będzie efektywna. - k o niecz no ść umiejęlnej kombinacji z~l so bów materialn yc h i niematerial ·. nych IV tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy IV dluższym okre sie. - sukces wyma gil koncentracji na szansach i silnych stronach firmy, nie jest możliwy do os i'l g ni~cia poprzez d'l żc nic do maksy mali zacji zysk u w krótkim okres ie. bo przechodzenie z jednego rodzaju działalności do innego pozwo li ć mo że na zwi ę kszenie zysku. ale na zdobycie trwałego udziału w rynku i zaist· nicnic w św iadomośc i klienl elw .. Roz wó j planowania m oż na rozp atrywać nic tylko w kont e k ście rozwoju otocze nia . R.A. Webber uwa ż.a, że rozwój planowania jest związany z ewolu cj'l współczesnego przeds iębi orst wa . Ewolucji tej odpowiadaj'lnieciągłe zmiany w planow aniu , pozw alaj ąc e wyróżnić n as tępuj ;lce ctapy IWcbber 1990. s.277- 2791 : - przedsiębiorczośc i. - luki administracyjnej, - luki oczekiwali, - strategicznego rozwoju . W I etapic planowanie wykorzystywane jest w niew ielkim stopniu. Działal no ść kierownictwa można porównać do działania stra ż y poż.arnej (reagowanie na pojawiające się problem y). W fa zie tej przed s iębi orstwa s ~ zazwyczaj małe, mog'l nie odczuwać potrzeby planowunia, zwlaszeza j eże li ich rozwój przebiega zadowalająco. Działaniem zbliżonym do planowania jest tworzenie preliminarzy fi nansowych . Etap Ił jest wynikiem powodzenia, które wymaga zwię ks zonej kontroli ze strony kierownictwa . Aby odejść od c iąglego zamieszania, w fazie tej zaczyna się rozw ijać sformalizowan e planowanie . Horyzont czasu jest jeszcze stosunkowo krótki. obejmujący jeden rok lub dwa . Etap 111 charakteryzuje s ię spokojną realizacją bieżący c h dziułali, trosk'l [) utrzymanie rozsądnego rozwoju organ izacji . Niemniej oczekiwania kierownictwa ros ną szybciej ni ż rozwój firmy . Zwięk sza s ię zainteresowanie dywersyfikacją wyrobów i rynków zbytu. Z mierzając do utrzymunia ci'jgło ści rozwoju i ograniczenia wahań, kierownictwo d'l ży do zmniejszenia zulci.ności od głównych rodzujów działalnośc i. Wymaga to dal szych zmian w planowaniu . Zachodzi konieczność stosowania systematycznych metod zb ierania i wykorzystania danych z ze wnątrz , zwiększa się horyzont planowania. W etapie IV naczelne kierownictwo zajmuje s ię problemem dal szego rozwoj u przed si ębiorstwa. W tej fazie wiele firm zwiększa wy silki nad wprowadzeniem sformalizowanego systemu planowania dłu goo kres owego . Wprowa-.

(7) H.\kor:::ys(al1ic modeli plal/owania slrategic:nego .... dzenie takiego systemu planowania daje umiarkowanego tempa rozwoju.. szansę. •. utrzymanHl. pożqdancgo,. Kombinacja zasobóworgaAnaliza organizacji, celem nizacji, . . . . tym Analiza luki tworzenia dlutlSZaCtlWallle strategiclnej gookreso\i,!ej Ekstrapolacyjna konkurcncyjnosci pr/,ewagi strale. . alokacja Ocena alternatyw gKznCJ (slatVL/na) strategic mych • Wspieraj'icy "Dynamiczna " system wal10Sci analiza zasobów l norm (w odniesieniu do szans i zagrożell otoczenia) Wieloletnie budi.ety. ROCZIll' plany Oriclll:Jcia krótkookresowa. Faza l Planowanie. Realizacja. długookresowe. Faza 3 Plano\l,'anie strategiczne. Przewidywanie przyszlos.:i. Mys1cnie strategiczne. Faza 2 Planowanie. Faza 4 Zarządzanie. SI1;ate g iune Kreowanie przyszłos.:i. Rys. 1. Ewolucja myslenia strategicznego w przedsiębiorstwie Źródło: opra.:owano na podstawie I Wawrzyniak 19)0:9. s. 521.. Na rys. I przedstawiono rozwój procesu planowania. od planowania finansowego począwszy. a skończywszy na planowaniu strategicznym. będącym integralną częścią zarn,dzania strategicznego.. 4. Charakterystyka wybranych modeli procesu formułowanIa strategII W literaturze przedmiotu proponowane są różne modele procesu planowania startegiczncgo. Róż,niq si<; liczbq okresów, ich treścią. kolejnością oraz rozłol.e niem akcentów. Dla niektórych autorów proces planowania strategicznego jest ci'lgicl11 stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. B.E. Gul' uważa. że w procesie planowania strategicznego należy udzielić odpowiedzi na trzy następuj'lce pytania IDess. Miller 1993. s. 21]:.

(8) jOIlIl.\':'. PlIda/iliski. Halina SI111llek. - Dok"d zmierzasz') - W jakim środowi s ku i otoczeniu si, znajdujesz') - Jak si9 dostaniesz tam dob,d zmierzasz? Pierwsze pytanie dotyczy okrcślenia misji organizacji. Chodzi tutaj o określenie istoty jej dzialalno śc i. geograficznego i asortymentowego zasięgu jej dzialalności oraz ustalenie specy ficznych ce lów . Wedlug B. Wawrzyniaka. misja przed s iębiorstwa to jego przedmiot aspiracji. czyli trwalych d"żcli wyznaczaj~cych z.akres spolecznej d z ialalności przedsiębiorst wa lub - inaczej - to samookreślenie s ię w kategoriach IWawrzyniak 1989. s. 45'1: - Po co istnieje?. - Do czego d'lży') - Co ma osi'Jgn'lć ') - Czyje i jakie potrzeby zaspakaja') - Jakie jest jego spolcczne przeznaczenie . poslannictwo? Autorzy amerykańscy w charakterystyczny. marketingowy sposób określaj" misj, przedsiębiorstwa jako przyczyny . dla których firma istnieje z punktu widzenia konsumentów. Deklaracja misji powinna się skladać z na s tępujących. .. '. częse r:. - oferowane produkty lub usługi. - zidentyfikowani konsumenci, - Dziedziny specjalizacji, - geograficzne terytorium, Odpowiadaj'Jc na drugie pytanie. nale ży zbadać wewnętrzne ś rodowisko organizacji oraz zew nętrzne uwarunkowania w kategoriach potencjalnych szans i zagrożeń. Składnikiem odpowiedzi na to pytanie jest również pomiar luki pomiędzy obecną a poż~daną pozycją przedsiębiorstwa. Pytanie trzecie zawiera opracowanie alternatywnych strategii. które mogą być wykorzystane przez organizację dla osiągnięcia jej misji i celów. Odpowiedzią na to pytanie jest również tworzenie planów .. na wszelki wypadek", przydatnych w razie zajścia zdarzeli, których stopieli prawdopodobieństwa jest niski . M . Porter proponuje podobny schemat formułowania strategii. skladający się z trzech etapów , w których należy odpowiedzieć na następujące pytania IPorter 1994. s. 17- 181 : - Co przedsiębiorstwo robi obecnie? - Co się dzieje w otoczeniu? - Co przedsiębiorstwo robić powinno? W pierwszym etapie identyfikuje się obecną strateg ię oraz założenia kierownictwa dotycz" ce pozycji firmy. wewnętrznych możliwośc i, konkurentów i tendencji w sektorze . W ramach drugiego pytania dokonywana jest analiza następuj~cych elementów : - analiza sektora (okazje i zagrożenia w sektorze). - analiza konkurentów (określenie ich prawdopodobnych strategii),.

(9) ii~. modeli planowania. - ana liza spoleczna (identyfikacja czynników państwowych, spolecznych i polit ycznych), Na trzeci etap procesu formułowania strategii skladaj" się nast~puj,!Cc działania:. - określenie zgodno śc i obecnej strategii oraz zalożeli, - o kreślenie m ożliwych strategii w świet l e analizy etapu I i 2, - wybór strategiczny polegaj'lcy na wyborze strategii, która najlepiej wi'lże sytuację przedsiębiorstwa z zew n ę trzn y mi okazjami i zagrożeniami , Przedstawione powyżej etapy odzwie rciedlają koncepcję formu ł owan ia strategii , opartej na badaniu zasobów oraz otoczenia, okre ś laniu moż liw ych strateg ii oraz dokonan iu wyboru strategii według zasady najlepszego dostosowania , mocnych i słabych stron przedsiębi orstw a do ze wnętrzn ych okazji i za,. grozen. H.\. Ansoffjeden z pionierów tworz'lcych podstawy zarządzania strategicz-. nego opracowal również ogól ne zasady procesu przedstawiono na rys. 2.. Sformułowanie. fi. formułowania. ocena firm)'. ..... zad ań. Ocena. Sk ł adnik i. Strategia ekspansji. Wew n ~ [rlna. celów i wybór. strateg ii . Schemat tego. strategii. Decyzja: d)' wcrs)' fi. kować. s ię. n .y nic. i'.cwnctrznych moi.! iw oś ci. Strategia dywcrs)'· Ifikacji. Sk ładniki. l. strateg ii. ~I. Zasady decyzji. Posluk iwan i ocen. Rys. 2. Schemat procesu form ułowania strategii firmy Żródło; I Ansoff ł 985, s. 27J . Strategie podstawowe według H.1. Ansoffa dzielą się na : - strategie ekspansji, do których zalic za się penetrację rynku i rozwój produktu, - strategia dywersyfikacji . Pod stawą wyboru strategii jest ocena wew nę trzna, która obok opracowywania prognoz wyników polega na identyfikacji mocnych i słabych stron firmy. Mocne i słabe strony firmy na tle innych firm są identyfikowane przez konfrontację profilu umiejętnosci firmy oraz profili konkurencji..

(10) }(111//"': Fu{/ali,,:..ki . Hali,Ul SII/ w ck. Analiza zewnętrzna ma na celu ocenę różnych możliwości wyjścia poza obec ny przemysI. który reprezentuje firma. stąd pozwala na podj ęcie decyzji o dywersyfikacji . Polega ona na ocenie poszczególnych prze m ys ł ów (kandydatów do rozszerzenia działałności firmy) z punktu widzenia kryteri ów ekonomicznych. możłiwości konkurencji (koszty wejśc ia) oraz efekt ów synergicznych. Propozycja An so ffa stanowi ca łościow') koncepcję stra teg iczn') zawieraj,!ca opcje strategiczne. obszary i z.asady analizy strategic znej. zasady wyboru strateg ii . IstotO<j rołę w kształtowaniu i rozwoju zarządzania strategicznego odeg rała koncepcja strategii korporacj i KK Andrew".. W tej koncepcji strateg ia firmy jest okre ś lan a przez produkty łub usłu gi. rynki i segmenty rynku oraz metody osiąg nięcia tych rynków. M ode ł procesu form ułowani a strategii zaproponowany przez Andrewsa przedstawia rys. 3.. -. Wyróżn iaj'lec umiejif11l0 Śl: i:. Trendy i warunki ntocl.cnia: ekonomiczne I('chnicznc . fizyczne rcglon • politYC"I·ne społeCZIlC krai. -. - "I,arZ:jdzan i<t . . - organ,z;tcY.lI\C Rcput acja Historia. świat. Mo7.liwo ści. oraz ryzyko: Identyfi kacja Badanie Szacu nek ryzyka. fina ll ~owc. K o n ~lrukacja. mo7.1i wych komb imlcji moi.liwości. oraz zasuoow. Zasoby firmy: Identyfikacja mocnych i s łabych stron firmy Program zwi~kszcniii JJl oż ł iwosc i. Ocena kombinacji w celu ukreś lenia naj lepsz.ego dostosowania lII o i.liwośc i. oraz zasobów. l Wy bór produktów orał. rynków. Rys. 3. Schemat określania strategii Źródło: [Andrcws 1971.s.52] .. finny.

(11) · modeli phmmt'(lIlill stratcgic::'I/(Jl{o .... Rezultatem opracowania strategii s,! kierunki działa" przedsiębiorstwa w aspekcie produkt--rynek. Wybór strategii rozwoju danej organizacji oparty Jest na analizie rynku oraz analizie rełacji między organizaej'l a tzw. makrootoczeniem. Możliwości rozwoju firmy, czyli co firma mogłaby robić ze wzgłędu na okazje pojawiaj,!ce się w otoczeniu, oraz kompetencje firmy, czyłi co firma może robić ze wzgłędu na swoje wewnętrzne uwarunkowania, należy doprowadzić do optymalnej równowagi. Według Andrewsa wybór strategii połega na wyborze takich działań, które POZWO!<I dopasować możliwości istniej'lce w otoczeniu do silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Model planowania strategicznego zlożony z pięciu etapów, w którym za centralne ogniwo uznane zostało wyznaczanie kie~lInkll dla organizacji w powiqzaniu z wizją jej przyszłości, przedstawia rys. 4.. Ocenianie zewnętrzne. (otoczenia) Kierunek strategiczny. Dcfinit:ja i wyhór planu podstawowego oraz planów "t:ontingcncy". Wprowadzenie polityki. strategii, programu. Ocenianie wcwnętri'.!1e. (organizacji) Ocenianie wykonanie. Rys. 4. Planowanie strategiczne (contingency approach) Źródło: IKłasik 199'.s. 311. Model ten oparty jest na sześciu następuj'lcych pojęciach [Ledreman, s. 3]: - środowisko zewnętrzne. Ocena otoczenia wymaga analizy istniejących trendów (społecznych, ekonomicznych, politycznych, technologicznych) i ich skutków. Ocena ta koncentruje się na zewnętrznych szansach i zagrożeniach: - środowisko wewnętrzne. Jest to ocena, w której organizacja poddaje wartościowaniu własne zasoby ludzkie, finansowe, technologiczne oraz strukturalno-informacyjne. Skupia się ona na siłach i słabościach organizacji: - wyznaczanie kierunku. Proces planowania strategicznego opiera się zwykle na pewnej wizji przyszłości organizacji. Wyznaczanie kierunku zmierza do konkretyzacji wizji w sensie operacyjnego określenia misji, celów organizacji:.

(12) Jal/Us:, Fudafiliski , Halina Smutek. - definicja i wybór planu podstawowego i planów "na wszelki wypadek". Ta część polega na rozpoznaniu alternatywn yc h linii po s tępowania przy uw zg lęd nianiu alternatyw w zakresie przyszlych waru nk ów; - wdra:i.anie. W tym etapie procesu strategicznego. a śc i ś lej biorąc - za rzą dzania strategicznego znajd uje się wykonanie przyjętych programów i strategi i: - ocena wykonania. I stotą tego etapu jest porównanie wyn ików rzeczywistych z oczekiwanymi. rozpoznan ie przyczyn powstalych odchy leń oraz ustalenie ich znaczenia.. Oczekiwan ia, ccle i misja Otoczenie. Zasoby firrny. Analiza stratcgiczna. Gcnl.'.fOwanic. wariantów strah'gll••. Ocena wariantówzenie. Wybór :-.lralcgi i. Wdra ża nic. Planowanie. strategii. zasobów. Wybór wariantów. Ludzie i systemy. Stmktura zarządzan ia. Rys . 5. Model procesu strategicznego Źródło: IK łasik ł993. s..13 I. Podsumowując. ten. przegląd. wybranych modeli planowania strategicznego. można za u ważyć duże podobieństwo do etapów tego procesu . Różni" s i ę one kolejnośc ią oraz użytymi okreSleniami poszczególnych etapów. W tradycyjnym ujęci u bidy cyk l procesu planowania strategicznego zaczyna s ię od określenia misji i celów przedsiębiorstwa. W dalszych etapach następuje analiza strategiczna i wybór strategii. Drugi pogląd dotYCZ'ICY kolejnośc i etapów. jaki moina zauważyć w prezentowanych modelach to rozpocz9cie procesu od analizy strategicznej, a następnie określenie misji przedsi9biorstwa i ce lów oraz wybór strategii. Niceo inne podejście do tego probl emu reprezentują G. Johnson.

(13) .'5. """ ~. N. '..,,:. '"O;. Analiza strategiczna Analiza celów strategicznych Analiza zewnętrzna (szanse i zagrożenia). Analiza (siły. wewnętrzna. i. słabości). ""-. -" ""-'" '";;-"~. --'"2 --.'" ~. ",. •. ~. -'". n. "". Rys. 6. Elementy zarządzania strategicznego Źródło: IDess. Miller ł993. s. IOJ.. .....

(14) JlIIIII.\':. Fudaliliski. HalilICI SlJlwek. i G. Scholes IJohnson. Scholes 1989. s. 161. Ich zdaniem proces zarządzania strategicznego składa się z trzech głównych etapów: - anali za stralegicz.na. - wybór strategii. - wdroi.cnie strategii . Pierwsze dwa St! elementami procesu planowania strategicznego . Analiza strategiczna dotyczy trzech obszarów : oczekiwal1. cdów i misji organizacji. zasnoow nrganizacji oraz otoczenia organizacji. Wybór strategii obejmuje: generowanie opcji strategicznych. ocenę poszczególnych opcji. wybór wariantu strategii. W ramach wdrożenia mieszczą się takie dzialania.jak planowanie zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii. określenie koniecznych zmian w strukturze organizacyjnej. opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związa nych z now,1 strategi'l. Powy ższy model przedstawiono na rys. 5 . Autorzy sugeruj'l. że zarządzanie strategiczne nic jest sekwencyjnym procesem. w kt órym rcalizowunc są w okre ś lonej ścislej kolejności wyodrębnione etapy. Etapy te l.achodz'lna siebie. trudno jest je rozgraniczyć. Autorzy ci w ramach analizy Slrutegicznej umieszczaj" obok analizy otoczenia i analizy wnę trza organizacji określenie oczekiwali. celów i misji przedsiębiorstwa . Podobne podejście do anulizy strategicznej reprezentuj~ G. Dess i A . Miller 11993, s. 91 . którzy w ramach analizy strategicznej umieszczaj,! określenie wizji. misji oraz celów organizacji (rys. 6) . Problem identyfikacji celów przedsiębiorstwa jest szczególnie istotny w zarządzaniu strategicznym. Pojęcie cel przedsiębiorstwa jest na ogól używane w swóch znaczeniach I Pierścionek 1996. s. II Dl: - dla określenia dążeń przedsiębiorstwa najbardziej ogólnych. wynikaj'l cych z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji. - dla określenia środków (sposobów) realizacji celu ogólnego. W pierwszym znaczeniu używa się terminów wizja. cel generalny lub nadrzędny . natomiast w drugim znaczeniu określany jest terminem cele -środki. cel- zudania lub cele podrzędne. Wizja strategiczna jest to spojrzcnie w przyszloŚć. opierające się na wyobraźni. marzeniach. ambicjach oraz logicznych analizach wynikających z solidnych informacji IPene 1994. s. 1281 . Jest obrazem sytuacji przedsiębiorstwa w przyszlości. w której pragnie się znaleźć. Sytuacja ta musi nosić znamiona realności . Misja oznacza zbiór najważniej szych wartości. pragniel; i idei. wokól których budowane jest przeds iębiorstwo. Powinna definiować kierunki dzialalności przedsiębiorstwa oraz filozofię dzia lania na rynku. Misja spelniu również. funkcję informacyjną dla pracowników i otoczenia. Kal.de przedsiębiorstwo dziala w określonym otoczeniu i na rzecz tego otoczenia. zaspakajając określonc potrzeby odbiorców. Misja firmy określa d'lżellia otoczenia. które firma chce realizować . Firma rcalizuje swój cel poprzez zaspokajanie d 'IŻCli otoczenia..

(15) Wrkor'::YJtllllie moddi planowal1ia ,\"Iratl 'g ic'::lI ego",. Literatura Agend:\ 2000 , Uni a Europejska rozs zerzona i s il l1 i~j sz il 11 997 1. .. Monitor Integr;\(,'ji EUfOp~j sk iej" , Andrcws K ,R ,1 197 11 . Th e Cm /tw IT (~r Cor"of(l[t' S ' ra/( ·~ y. Dow J{)hncs ~ lr v ill Inl' , Allso ff H, [19 R5 1. Zarządzan ie ,\'rrml' gicz IIC. PWE . Warszawa , Bloom H" Calori R" de Woot p, 11 9961. Zar:.ąd :' llll it ' l' llropcjski e. Poltext. Wars zawa , Ciurla M., Hopej M. [ 19941. Li'al! M lll!agcl11l'llt (l "odcllIubm;c" po/skit'go jJr:,n/,\'i"hiofSflm . .,Prl cgl.,J Org.mizOIcji", nr 12. Dess G. Milkr A. 11 993 1. Srral l' g ;(' MlH/II1-:('II1CIII , McGra\\'-1-I ill . G IIllsk i B. 11995 1, M ;l'jsce ::,lIr:. ąd ::. (l1I ia SI mleg iC:'lIt' go I\-' /ulllk(/c' l! (I :ar : ącl:a I/iu , "Organ izacja i Kierowa nic" , nr 4. Johnson G., Schok s G.119X91. E.rplorillg COrjWI'ml' Slrmq;y . Prclltice Hall. New York. Klasik A. [199 ) 1. PlaJ/()\l'WJic stroregic:'l1l', PWE, Warszav."L Krupski R, 11993 1. Ml: /lIdy i orgall;:.c/(jll I'lwlO\t'o l/;a slra tl'[.:iC::.llt'g o II ' /,r ::.l' /J.\·;f bi(JJ'.\'/I1';(,. Ossolineulll , Wrocław . Lcdrcma n L.119R41. LOllg Ra ng Plalll/illg, vo l, 17. nr 3. Miklasze wsk i S. [ 19991, 7i'WI.\for IIImj(/ gospoda fk i polskiej l i ; 1l1t',~ racja :: !,WiST 1\ '(1 11/ i Ul/i; E/lropf'j.\·k;c'j. Po lska droga (/0 Ullii Europ ejskiej , !Jm'w;a(/c:'l' ll;a ; II'Y:\\'(llIio. PTE,. Kraków. Oblój K . 119R71, Strall' gill l'r::'l'Il'll 'wl ia orga//;:.mji. PWE . WmSI.:lwa . Pene J . 11994 1. SIl'ategh' -:.ar:.ąd:.aHia . Agencja Wydawnicza Plal'el . Warsl.aw<I . P ic rśc i o nc kK . 11 9961. S, flIh ' g Il' ro:.l\'oju Ji 1'1/1 \' , PW N. Warsza wa , P olity ka rt'gio/wlllo Ullii Eurol'(',;skicj. H'. prakty ct' kraj(hl' c:./(lIIkml'sk ich 119lJXI. pod red,. I. Pietrzyk. Wydawnktwo AE w Krakowie. Kraków. Porter M .E.11994'1. Stralt'g;l/ kOl/kul'l' m)i. Metody alla!i:.)' Jcktorri ll' i kOl/kurt' lIu;\\' . PWE ,. Warsz;\wa . Stabryla A .. Bar! lIsik K. 119(5 ), SY,\'ll'1Il Warszawa. nr 4 .. :ar::.ąd;'(l/I ia. s,ralt'g iC:' I/(>~o w /w:.('(lsifbion flt'it' ,. Tr:.y Polski. Pott:l!C.jal i harfa)' iIJfl'grwji :. UI/ ią Ellropcj.\·ką [1999 ]. pod red, J, Ilausnera.. M. Maroda. Frit:urich Ebert Stiftung. Warszaw;\. Wawrzy niak B. [ 19X9]. Polityka strat(' ~ic:'Il(l I'r:' l'dsifhionTl\,(I. PWE, Warszaw. \. Webbcr R ,A. 11990 ]. lil.'illdy :ar .::qd:'lItJi(l orX(lI/;:'lIljllmi. rWE , Warszaw;l .. The Use ol Strategie Plannlng Models to Mlnlmise Rlsk In Enterprlse Management In Relation to Changes In the Immedlate Envlronment Stratcgie lllan'lgclllenl tS currclul y cmerging as a Icading . hi ghl y markct-oricntcd rnana gt:mcnt l11~thoJ . 1t csscntially involves the prcparation of systemic guarantecs C'l\suring thc su rvi va l ol' an cllIc rprise, and evell its possibJe growth in un favourablc ant! unprcdil'table ope rat ing condilinns. II thus embraccs all areas nf management .- 110 1 only plalllling . but also organization. lllot ivatioll, and monilOri ng issues which tah into aCl'Olltlt modern tcchniqucs ot' inforlllation t:in.:u lalion anu proccssin g , Slratcgk mana ge ment l'onsi st in thc formulation of a l'ompany Slratcgy . This , in tum . in vo lves goa l sclcction. policy-mak ing and devising programlTIcs 10 cnSUfe the pt'rformance ol' spccific ta sks with Ihe help oj' se leeled met hods for impJeml.:llling polil'y ,lIld slrategie program mes. Thc Iitcraturc on Ihe suhjcet offcrs suggestions Oll variolls strategk planning l1l odels. These modcls uWer frolll cach other with rrgaru to the Ilumbcr ol' sta gc-s involved..

(16) Jallll.'·z. FudalitiJki , Halina Smutek. their eontent. the scqucn(.'c ol' stages and the stress placed on different fcalures. In the presenl sludy. Ihe aUlhors present a se lcction of strategy formulation modcls . These vary in (erms or the scquence of stagcs involvcd and the dcfinitions applied lo different stages. In the traditional approach . each cycJc in the strategie planning process bcgins with a den nition or an enterprisc's mission and goals. Laler slagcs involve strategie analysis and st rategy selection. According to ,Ulothcr approa<:h offcrcd in Ihcse models , Ihe pr<KCSS bcgins with a strategi<: analysis foliowed by a dcnnition or Ihe ctllerprise's missioll and aims ;'Ind slnlle·gy selection ..

(17)