Lojalni klienci jako element przewagi konkurencyjnej dystrybutorów materiałów budowlanych-wyniki badań

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004

M a re k R u tk o w sk i

W edług T. Levitta, „celem m arketingu jest stworzyć i utrzymać klienta” 1. Aby zatem odnieść sukces na rynku, nie wystarczy już jedynie osiągnąć wysoki wolumen sprzedaży, będący jedynie krótkookresow ym celem działań m arketingowych. Należy zatrzym ać klienta, trzeba sprawić, aby pozostał nam wierny. Sukces przedsiębiorstwa w długim okresie zależy od poziomu zadowolenia klienta, który z kolei uzależniony jest od poziomu zaspokojenia jego oczekiwań. Zadowolenie klienta m ożna więc potraktow ać jak o najlepszy

wskaźnik przyszłych zysków firmy2.

W sytuacji, w której większość hurtow ni m ateriałów budow lanych oferuje zbliżony jakościowo asortym ent łatwo identyfikowalnych m arek, ważnym problemem staje się kształtowanie lojalności klientów. Z tej per-spektywy interesujące poznawczo wydają się odpowiedzi na pytania: Co jest źródłem przewagi konkurencyjnej dystrybutorów m ateriałów budowlanych na rynku lokalnym? Jakie są skuteczne sposoby pozyskiwania klientów? Jakie działania podejm ują lokalni dystrybutorzy m ateriałów budowlanych w celu zwiększenia satysfakcji klientów? Jakie narzędzia w ykorzystują badani przedsiębiorcy, by kształtować lojalność klientów?

W celu rozpoznania przedstawionych tu problemów w listopadzie 2003 r. przeprow adzono badania wśród 7 celowo dobranych przedsiębiorstw - dys-trybutorów m ateriałów budowlanych z M ałopolski i Podkarpacia. Badania miały charakter jakościowy. Przeprowadzone zostały m etodą indywidualnych

* M g r, K a te d r a M a rk e tin g u , W yższa S zk o ła B iznesu - N a tio n a l L o u is U n iv e rsity w N ow ym Sączu.

1 J. O tto , M arketing relacji, W y daw nictw o C. H . Beck, W arszaw a 2001, s. 10.

2 Z . W aśk o w sk i, Budowa lojalności w zględem m arki na rynku dóbr przem ysło w ych , » M a rk etin g i R y n e k ” 2001, n r 3, s. 12.

wywiadów pogłębionych, na podstawie scenariusza wywiadu. Respondentam i byli głównie prezesi, właściciele firm handlujących m ateriałam i budowlanymi. Wszyscy respondenci pracują w analizowanych firmach od m om entu ich założenia, posiadają wyższe wykształcenie, a staż połowy badanych osób nie przekraczał 8 lat.

W badaniu wzięły udział przede wszystkim przedsiębiorstwa z polskim kapitałem , zatrudniające średnio 24 osoby. Roczne obroty badanych firm zawierały się w przedziale od 2 do 45 min zł. Zakres asortymentu oferowanego przez każdy z analizowanych podm iotów obejmował większość grup pro d u k -towych m ateriałów budowlanych. Geograficzny obszar działania badanych przedsiębiorstw pokrywał Polskę południowo-wschodnią oraz eksport.

Zdobyw anie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej firmy handlowej jest uw arunkow ane m .in. jej innowacyjnymi i oryginalnymi decyzjami m arketin-gowymi oraz aktywnym oddziaływaniem na rynek3. Badani przedsiębiorcy najczęściej wskazują na korzystną cenowo ofertę jako źródło przewagi konkurencyjnej. Jest to, ich zdaniem, ciągle istotny czynnik, „szczególnie w regionie południowo-wschodniej Polski” . Badani menedżerowie uważają, że „jeśli ktoś m a dostęp do dobrego m arkowego produktu zakupionego u producenta na korzystnych w arunkach, będzie go mógł taniej odsprzedać” . Ważne jest zatem bardzo często to, czy dystrybutor m ateriałów budowlanych jest bezpośrednim odbiorcą producenta, czy też stanowi kolejne ogniwo

kanału dystrybucji.

Inny rów nie istotny elem ent pozw alający osiągnąć przew agę k o n -kurencyjną to odpow iednio duży k ap ita ł przedsiębiorstw h a n d lu -jących m ateriałam i budowlanymi. Ułatw ia on wyjście do klienta z bardziej

kom pleksową ofertą. Dotyczy to z jednej strony możliwości zaopatrzenia się w szerszy zakres asortym entu, bardziej optym alny pod kątem zróż-nicowanych potrzeb inwestycyjnych indywidualnego odbiorcy. Z drugiej strony większy kapitał ułatwia rozwój infrastruktury logistycznej umożliwiającej zaoferow anie indyw idualnem u klientow i d o d atkow ych usług, takich jak np. transport zakupionych tow arów na teren inwestycji, a coraz częściej również i ich rozładunek. Badani przedsiębiorcy i menedżerowie podkreślają, że duże znaczenie w handlu m ateriałam i budowlanymi odgrywa jakość obsługi klienta. „W ażna jest m iła i fachowa obsługa klienta, tak aby czuł się on dobrze obsłużony - to procentuje” . „K lient wraca do sprzedawcy, który m u doradził, który go obsłużył profesjonalnie” . Przykładowe opinie respondentów na tem at skutecznych sposobów pozyskiwania klienta pre-zentuje tab. 1.

T a b e l a 1

N a jb ard z ie j sk u te cz n e sp o so b y p o z y sk iw a n ia k lie n ta n a ry n k u m ate ria łó w b u d o w la n y ch w opinii b a d an y ch przedsiębiorców

Jed n y m z najskuteczniejszych sp o so b ó w w alki o k lien ta jest... „o b n iżen ie cen y ”

„m iła i fach o w a o b słu g a ” „b ezp o śred n i k o n ta k t z klientem „ so lid n a k o m p le k so w a obsługa (to w ar w raz d o sta w ą )”

„szybkość d o staw i term iny p ła tn o śc i” „oferow anie takiego p ro d u k tu , k tó reg o k lien t oczekuje, w odp o w ied n im czasie i p o k o n k u ren cy jn y ch cen ach ”

Ź r ó d ł o : b a d a n ia w łasne.

Wszyscy badani menedżerowie uważają, że ich firmy m ają przewagę konkurencyjną na lokalnym rynku dystrybucji m ateriałów budowlanych. Przewaga ta w każdym z analizow anych przypadków dotyczy głównie wybranego asortym entu m ateriałów budowlanych, a jej źródłem jest pozycja firmy w kanale dystrybucji. Dystrybutorzy, którzy są bezpośrednimi odbior-cami m ateriałów budow lanych poszczególnych producentów , otrzym ują najczęściej korzystniejsze od konkurentów warunki handlowe. D okonując tańszych zakupów, hurtownicy m ogą sprzedawać wybrane m ateriały po niższej cenie niż konkurencja. Nie są to jednak w opinii badanych przed-siębiorców trwałe źródła przewagi konkurencyjnej.

W śród celów ujętych w strategiach na najbliższe dwa lata respondenci wymieniają najczęściej rozszerzenie oferowanego zakresu m ateriałów budow -lanych, rozbudowę infrastruktury (m.in. miejsce sprzedaży, środki transportu), a także nawiązanie ściślejszej współpracy z firmami usługowymi. Realizacja tych działań powinna, zdaniem badanych przedsiębiorców, utrwalić przewagę konkurencyjną ich firm na lokalnym rynku dystrybucji m ateriałów budow -lanych.

W opinii respondentów , za trzy lata przewagę na lokalnym rynku dystrybucji m ateriałów budowlanych pozwolą osiągnąć głównie: „silna Pozycja finansow a” , „skala działania” oraz „kompleksowość oferty” . W ięk-szość badanych przedsiębiorców uważa, że integracja Polski z UE nie Przyniesie istotnych zmian na lokalnym rynku dystrybucji m ateriałów budowlanych. Znaczącym utrudnieniem może być jednak, szczególnie w p o -czątkowym okresie, wzrost od 1 m aja 2004 r. podatku VAT na m ateriały budowlane, z 7% do 22%. Plany zmiany stawki podatku VAT na m ateriały budowlane, zdaniem respondentów, wpływają na obecny wzrost obrotów hurtow ni m ateriałów budowlanych, natom iast po 1 m aja przyszłego roku odnotow any zostanie znaczący spadek sprzedaży. Sytuacja taka, w opinii badanych menedżerów, powinna się jednak stopniowo ustabilizować i w ciągu roku powrócić do „norm alnego poziom u” .

Zm iany zachodzące na rynku, a szczególnie burzliwy rozwój technologii oraz wzrost poziom u konkurencji, dla większości badanych przedsiębiorców są istotnym utrudnieniem w prognozow aniu elementów przewagi rynkowej firm handlujących m ateriałam i budowlanymi za 10 lat. W skazywanymi przez respondentów tendencjami rozwoju dystrybucji są: „um ocnienie się dążenia do obniżenia kosztów działalności związanych z dystrybucją” , „rozwój procesów integracyjnych inicjowanych przede wszystkim przez duże hurtownie materiałów budowlanych” , a także „dalszy szybki rozwój technologii produktow ych, magazynowych i transportow ych” .

W w arunkach ciągle nasilającej się konkurencji zbudowanie trwałych opłacalnych relacji z klientem staje się możliwe jedynie poprzez zapewnienie m u pełnej satysfakcji4. Zadow olenie odbiorcy wym aga spełnienia jego oczekiwań, dostosow ania p ro d u k tu lub usługi do jego indyw idualnych potrzeb. O satysfakcji z dokonanego zakupu m ateriałów budow lanych decyduje zwykle, poza produktem rzeczywistym, także poziom obsługi klienta. Inw estor indywidualny bardzo często oczekuje pom ocy, doradztw a od pracowników hurtow ni. Wszystkie badane firmy deklarują, że podejm ują szeroki zakres działań mających na celu podnoszenie jakości obsługi klienta. W śród działań tych najczęściej wymieniane są szkolenia pracow ników hurtow ni w zakresie obsługi klientów, popraw a wystroju miejsc, gdzie klienci dokonują zakupów, popraw a ekspozycji towarów oraz rozbudow a powierzchni handlowej. Pracownicy otrzym ują wytyczne dotyczące sposobu obsługi klienta, począwszy od przyjęcia telefonu po pom oc przy załadunku i rozładunku zakupionego tow aru. W edług deklaracji, wszyscy respondenci są świadomi znaczenia wysokiego poziom u obsługi klienta w powstawaniu silnych emocjonalnych związków z firmą, które w efekcie budują lojalność klientów . T abela 2 prezentuje charakterystyczne wypowiedzi badanych przedsiębiorców na tem at zachowań ich zadowolonych klientów.

T a b e l a 2

O pinie b a d an y c h przed sięb io rcó w n a te m a t zach o w ań z ad o w o lo n y ch k lien tó w

Jeśli n a sz k lient jest z ad o w o lo n y to... - „ w rac a d o n a s ”

- ,je s t n aszy m klientem od p o c zą tk u do

„ m y jesteśm y z ad o w o len i” „ w raca d o n as często”

„ in fo rm u je o naszej ofercie innych (ro -d zin a, zn ajo m i)”

k o ń c a inw estycji”

- ,je s t n aszy m najlepszym a m b a sa d o rem n a ry n k u ”

Ź r ó d ł o : b a d a n ia w łasne.

W śród wymienianych przez respondentów czynników, które przynoszą tch klientom indywidualnym największą satysfakcję, są: „korzystna relacja ceny do jakości oferow anych m ateriałów ” , „m iła i fachow a obsługa” , »wysoka jakość oferowanych m ateriałów ” , a także „terminowość dostawy zakupionych tow arów ” . D la klientów instytucjonalnych czynnikiem przyno-szącym najw iększą satysfakcję, zdaniem badanych przedsiębiorców , są dodatkow o „korzystne warunki handlowe, a szczególnie odroczone terminy Płatności” .

Duże zadowolenie klienta sprzyja powstawaniu silnych, emocjonalnych związków z firmą, wykraczających poza racjonalne preferencje. To właśnie, zdaniem Ph. K otlera, kształtuje dużą lojalność klienta5. Klienci lojalni nie są podatni na działania konkurencji, tolerują drobne potknięcia firmy, polecają firmę innym, regularnie zaopatrują się w różne m ateriały budowlane oferowane przez badane przedsiębiorstwa (głównie klienci instytucjonalni) (tab. 3).

T a b e l a 3

O pinie re sp o n d en tó w n a lem a t lojalności ich klientów

K lien t lojalny to klient... - „ n a długie la ta ”

- „ k tó ry w iąże się i chce w spółpracow ać niezależnie o d su perokazji, su p erp ro m o - cji ze stro n y k o n k u re n cji”

- „ k tó ry szuka tak ieg o rozw iązan ia, aby z n am i w sp ó łp raco w ać”

- „ k tó ry u nas realizuje większość zakupów i n a bieżąco p łac i”

- ,k tó ry k u p u je u nas niezależnie od oferow anych m u w arunków h a n d lo w y ch ” - „ k tó ry z byle p o w o d u nie idzie d o

k o n k u ren cji” - „stały k lie n t”

- „pozytyw nie w yrażający się o naszej firm ie”

- „ k tó ry płaci w o dpow iednim czasie i nie trzeb a u ru ch am iać d z ia łań w in d y k a- cyjnych”

Ź r ó d ł o : b a d a n ia w łasne.

Ogół narzędzi budow ania lojalności dzieli się na trzy grupy: narzędzia społeczne, finansowe i strukturalne6. W ram ach podejmowanych działań badani przedsiębiorcy najczęściej wykorzystują narzędzia finansowe i społeczne. W śród narzędzi finansowych najczęściej stosowane są specjalne rabaty za lojalność, zaproszenia na imprezy targowe, szkolenia dla pracow ników klienta, a także pom oc w rozwoju firmy klienta wyrażającą się głównie w postaci odroczonego terminu płatności. W ram ach społecznych narzędzi

5 P h. K o tier, M arketin g . A naliza, planowanie, wdrażanie i kontrola, G e b e th n e r i S-ka, W arszaw a 1994, s. 35.

budow ania lojalności respondenci wymieniają najczęściej wizyty u klienta, telemarketing, okolicznościowe spotkania z klientami oraz publikowanie w prasie specjalistycznej adresów własnych placówek. Ż adna z badanych firm nie wykorzystuje bezpłatnej infolinii. Zakres podejm owanych działań najczęściej nie jest wcześniej planowany, a przy wyborze narzędzi menedżerowie opierają się na własnym doświadczeniu, na opiniach swoich klientów oraz na obserw acjach konkurencji. W iększość podjętych działań budujących lojalność skierowana jest do klientów instytucjonalnych (firmy handlowe i usługowe).

Interesujące wydają się samooceny respondentów dotyczące efektów podjętych przez nich działań budujących lojalność klientów. Żadna z badanych firm nie prowadzi systematycznych badań rynku. Inform acje na tem at poziomu satysfakcji i lojalności czerpane są najczęściej z bieżących obserwacji klientów w miejscu sprzedaży, z opinii o firmie przekazywanej przez innych nabywców oraz z analizy wyników sprzedaży. Zdaniem respondentów , „większość podjętych działań przyniosła zamierzone efekty” , „klienci są raczej lojalni” .

W najbliższych latach badani przedsiębiorcy zamierzają poszerzać zakres narzędzi budowania lojalności, głównie o narzędzia społeczne. Zdaniem respon-dentów, osobiste kontakty pracowników hurtowni z klientami, często nieforma-lne, stanow ią bardzo ważne źródło lojalności, szczególnie w relacjach B2B.

Zdaniem wszystkich respondentów, klienci lojalni stanow ią o przewadze konkurencyjnej firmy handlowej na rynku m ateriałów budowlanych. Element ten będzie, ich zdaniem, odgrywał coraz większą rolę. Stali klienci są kluczowym czynnikiem decydującym o powodzeniu przedsiębiorstwa w grze rynkowej.

M arek Rutkow ski

LOYAL C USTOM ERS AS A FACTOR OF COMPETITIVE ADVANTAGE IN BUILDING MATERIALS DISTRIBUTION CHANNELS - RESEARCH RESULTS

T h e article p re sen ts few o u tp u ts o f research co n d u cted a m o n g 7 o w n e rs/m an a g ers o f w h o lesale d e a le rs o f b u ild in g m a te ria ls fro m M a ło p o ls k a an d P o d k a rp a c ie v o iv o d sh ip s. M e th o d used in th e research w as in -d ep th interview . O ne o f th e aim s o f this research was to get to k n o w the ra n g e o f dealers activity, w hich c o n stru ct cu sto m e r loyalty.

T h e research p ro v ed th a t m an ag ers u se wide ran g e o f financial and social fo rm s o f stim u la tin g c u sto m e r b eh av io u r. A m o n g the fa cto rs, w hich m o s t satisfy th e cu sto m e r are: a d v an tag e o u s p rice an d cu sto m er service. T h e loyalty d ep en d s o n cu sto m er satisfactio n , and th a t is a result o f p ro v id in g his needs. T hese activities give chance the c o m p a n ies to rcach c o m p etitiv e a d v an tag e in b u ild in g m aterials d istrib u tio n channels.