Zarządzanie informacją w
marketingu - koncepcja "klasyczna"
oraz propozycja nowego podejścia
International Journal of Management and Economics 14, 124-137
Izabela Kowalik
Instytut CMarketingu CMiędzynarodowego
Zarządzanie informacją w marketingu
- koncepcja „klasyczna"
oraz propozycja nowego podejścia
Wstęp
W 1966 r. po raz pierwszy użyto terminu „marketingowy nerw centralny" do opisania nowej jednostki w dziedzinie marketingu, która zajmuje się zbieraniem i przetwarzaniem informacji marketingowych w przedsiębiorstwie. Zidentyfiko-wano wówczas trzy rodzaje informacji marketingowych:
• informacje, które wpływają do firmy z jej otoczenia - wywiad marketingowy • uzyskiwane w obrębie firmy - wewnętrzne informacje marketingowe • informacje, które wypływają z firmy do otoczenia - komunikację
marketin-gową.
Przedstawiono wtedy także przykłady decyzji wspieranych przez „nerw cen-tralny", zaliczając do nich złożone decyzje marketingowe, takie jak obniżenie ceny, zmiana terytorium sprzedaży lub wzrost wydatków na reklamę, które mogą zo-stać ocenione ex ante i ex post za pomocą analizy naukowej dostępnych danych'. W rok później ów „nerw centralny" marketingu został określony mianem sys-temu informacji marketingowej (SIM), czyli zbioru procedur i metod mających na celu regularną, zaplanowaną analizę i prezentację informacji do zastosowania w podejmowaniu decyzji marketingowych2. Sformułowana nieco później
defini-cja autorstwa Kotlera brzmi następująco: „System informacji marketingowej skła-da się z ludzi, sprzętu oraz technik gromadzenia, porządkowania, analizy i oceny, a następnie przekazania na czas potrzebnej i dokładnej informacji do osób podej-mujących decyzje dotyczące marketingu"3. Ta koncepcja oraz towarzyszący jej
model SIM (rys. 1) są uważane za najprostszą, „klasyczną" prezentację idei zarzą-dzania informacją marketingową. Funkcjonujący w zgodzie z tą koncepcją SIM powinien obejmować przedstawione na rysunku 1 elementy.
Zgodnie z modelem kierownicy marketingu, chcąc podejmować decyzje zwią-zane z pełnieniem funkcji zarządczych, zgłaszają zapotrzebowanie na informa-cje, które jest realizowane przez SIM. Podsystemy badań rynku i wywiadu marketingowego gromadzą dane o otoczeniu marketingowym, a następnie, po przetworzeniu ich przez podsystem analizy, uzyskane informacje zostają przeka-zane kierownictwu.
Kierownicy marketingu Analiza Planowanie Wdrażanie Kontrola T
SYSTEM INFORMACJI MARKETINGOWEJ
Zapotrze-bowanie na Informację Zasoby archiwalne Wywiad marketingowy Dystrybucja Informacji i f Analizy wspomagające decyzje marketingowe Badania marketingowe
Ocena i decyzje marketingowe
Otoczenie marketingowe Rynki docelowe Kanały marketingowe Konkurenci Opinia publiczna Czynniki makro-ekonomiczne
Rys. 1. System Informacji marketingowej
Źródło: Ph. Kotier, Marketing -i S-ka 1994, s. 115.
analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Geberthner
W początkowym stadium rozwoju (lata 70. XX wieku) systemy informacji mar-ketingowej traktowano jako narzędzie służące do analizy skuteczności marketin-gu firmy oraz do kontroli działalności marketingowej i otoczenia.4 Narzędziem tym posługiwano się w zarządzaniu informacją, badaniach rynkowych, plano-waniu i modeloplano-waniu transakcji marketingowych oraz w podejmoplano-waniu decyzji w marketingu.
Powstałe od tamtego czasu liczne modele SIM można podzielić na następują-ce grupy według kryterium miejsca ich użytkowników w organizacji oraz rodza-ju zastosowania5:
- systemy dla menedżerów
- systemy dla działów sprzedaży i marketingu (operacyjne).
Użytkownicy systemów z pierwszej grupy to zwykle menedżerowie wyższe-go szczebla, menedżerowie marketingu i strategicznych jednostek firmy, anality-cy marketingu i eksperci. Jednakże w pojęciu nowoczesnego marketingu SIM to nie tylko systemy służące kierowaniu firmą. Obejmują one też podsystemy ope-racyjne i sprzedaży, które służą codziennemu zarządzaniu marketingiem. Ich użyt-kownicy to kierownicy średniego szczebla i personel operacyjny sprzedaży i marketingu. Do koncepcji SIM wprowadzono bowiem nowe zastosowania, jak np. zarządzanie sprzedażą, marketing bezpośredni, telemarketing i wspomaga-nie produktywności sprzedawców6.
126 Izabela Kowalik
W związku z tym powstało nowe określenie systemu informacji marketingo-wej. „System informacji marketingowej jest to podsystem informacyjnego syste-mu zarządzania, który dostarcza informacji użytecznych w rozwiązywaniu marketingowych problemów danej organizacji. SIM zawiera podsystemy wejścia, które zbierają dane do bazy oraz podsystemy wyjścia obsługujące elementy kompozycji marketingowej (tzw. 4P) i podsystem integrujący, który pozwala me-nedżerowi opracować strategię dla wszystkich elementów kompozycji marketin-gowej"7:
Funkcjonujący w zgodzie z taką koncepcją SIM powinien zapewniać przed-siębiorstwom:
• miarodajność informacyjną - tak przedstawiać zjawiska zachodzące na ryn-ku, aby niemożliwe było manipulowanie danymi
• przejrzysty system wskaźników • kompletność i użyteczność informacji
• szybkie przetwarzanie danych ukierunkowane na pilne zaspokojenie po-trzeb odbiorców i nawiązanie z nimi kontaktu, oraz na szybką realizację zamó-wień
• odciążenie pracowników od nudnych rutynowych prac i stworzenie każde-mu warunków do wykorzystania potrzebnych informacji
• możliwość rozbudowy systemu w razie potrzeby8.
Właściwe zarządzanie zgromadzoną w ten sposób informacją marketingową ma kluczowe znaczenie dla współczesnych przedsiębiorstw zorientowanych ryn-kowo i może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy9. Informacje do-starczają przewagi konkurencyjnej nad innymi uczestnikami rynku, np. poprzez:
• przewagę czasową - zastosowanie SIM pozwala na przyspieszone przesyła-nie i przetwarzaprzesyła-nie informacji
• przewagę kosztową - SIM pozwala obniżyć koszty operacyjne
• usprawnienie procesów decyzyjnych - dzięki aktualnym i dostarczanym na czas danym
• rozszerzenie możliwości działania firmy - dzięki innowacyjnemu wykorzy-staniu SIM.
Spośród wymienionych czynników niewątpliwie najważniejsze znaczenie ma szybsze pozyskiwanie bardziej dokładnych danych do podejmowania decyzji (por. punkt Zastosowanie SIM za granicą). Ponadto, niezależnie od roli informacji w firmie, powinna ona być dokładna, aktualna, istotna i dostarczona kierownic-twu w odpowiedniej ilości10.
Zastosowanie SIM w polskich przedsiębiorstwach
Scharakteryzowane powyżej teoretyczne modele zarządzania informacją mar-ketingową znalazły zastosowanie w praktyce polskich i zagranicznych przedsię-biorstw. Na przykład funkcjonujące w branży kosmetycznej największe firmy, zarówno polskie jak i z udziałem zagranicznym, korzystają z SIM. Wywiady prze-prowadzone z przedstawicielami kierownictwa, działów marketingu i sprzedaży 20 firm z tej branży dały następujące wyniki dotyczące struktury i skuteczności tych systemów11.
Struktura SIM. W wyniku analizy, wyodrębniono spośród 20 firm uczestni-czących w badaniu dwie grupy: posiadające SIM o strukturze rozbudowanej i posiadające SIM o strukturze minimalistycznej. W „rozbudowanym" modelu, zaobserwowanym głównie w grupie przedsiębiorstw z udziałem kapitału za-granicznego, występowały prawie wszystkie podsystemy opisane przez R. Schultheis i in12. Natomiast w „minimalistycznym" modelu SIM zawarte były głównie podsystemy w postaci baz danych (np. o klientach, o zapytaniach i wnio-skach, o badaniach rynku) lub podsystemy służące prostym analizom, takim jak prognozowanie sprzedaży czy ocena pozycji konkurencyjnej produktów. W tej grupie, składającej się z przedsiębiorstw polskich, podsystemy SIM związane z wywiadem i badaniami marketingowymi są raczej słabo rozwinięte, a ich wy-stępowanie uzależnione jest od możliwości finansowych firmy.
Stwierdzono ponadto, że badane systemy pod względem struktury są w wy-sokim stopniu zbliżone wewnątrz grupy przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego, lecz w przedsiębiorstwach polskich ich struktura jest wysoce zróż-nicowana. Wspólna cecha SIM w tych firmach to fakt, że w przeciwieństwie do koncernów zachodnich posługują się one najczęściej tradycyjnymi sposobami gromadzenia i przekazywania informacji. Natomiast podsystemy SIM wymaga-jące zastosowania nowoczesnej technologii wprowadza się tam, gdzie jest to nie-odzowne. Raczej nie można w firmach polskich zaobserwować systemowego podejścia do wdrażania SIM jako gotowego zbioru aplikacji wspomagających za-rządzanie marketingiem, chociaż istnieje ogólne przekonanie, że tego typu sys-tem byłby przydatny.
Skuteczność SIM. Skuteczność systemów informacji marketingowej w bada-nej grupie przedsiębiorstw oceniano m.in. według następujących kryteriów;
1) szybkość aktualizacji i dostępu do danych
2) łatwość porozumiewania się poszczególnych komórek firmy 3) szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu
4) wpływ SIM na realizację celów strategicznych
5) ułatwienie podejmowania decyzji kierowniczych przez system informacji kierownictwa (SIK).
128
Oceniając skuteczność, brano pod uwagę także subiektywne zdanie pracowni-ków badanych przedsiębiorstw na ten temat i poziom wyposażenia w komputery.
Uwzględniając przyjęte kryteria, zauważono różnicę w poziomie skuteczności SIM między firmami z kapitałem zagranicznym a rodzimymi przedsiębiorstwa-mi. Zwłaszcza wypowiedzi na temat szybkości aktualizacji i dostępu do danych oraz obserwacji i reakcji na zmiany w otoczeniu świadczą o tym, że w dużych zagranicznych przedsiębiorstwach te działania są rutynowe i podlegają stałym procedurom. Co więcej, komentarze pracowników potwierdzają ich skuteczność. W tych firmach sporządzane są regularne raporty dla kierownictwa dotyczące marek handlowych i otoczenia. Ponadto w razie potrzeby można w ciągu kilku godzin uzyskać zbierane przez firmę dane dotyczące otoczenia oraz pozycji kon-kurencyjnej i rentowności własnych produktów. Dostęp do informacji o konku-rencji i o nabywcach jest szybki, natomiast aktualizacja raportów dotyczących produktów następuje w ciągu maksymalnie kilku dni od otrzymania danych przez dział marketingu. Dane dotyczące poziomu sprzedaży są codziennie aktualizo-wane i dostępne na bieżąco dla innych działów.
Zbadane przedsiębiorstwa polskie w większości wypadają gorzej, jeśli chodzi o wymienione dwa kryteria, monitorują mniej elementów otoczenia, a ich reakcja na posunięcia konkurentów jest nieco bardziej opóźniona niż w przedsiębiorstwach zagranicznych. Jednakże kilka rodzimych firm prowadzi system regularnego ra-portowania dla potrzeb kierownictwa, a większość zbiera regularnie dane o wiel-kości sprzedaży i pozycji konkurencyjnej własnych produktów oraz o produktach konkurencji.
Tabela 1. Monitorowanie zmian otoczenia w badanych firmach Monitorowanie zmian otoczenia
przedsiębiorstwa polskie przedsiębiorstwa z udziałem zagranicznym
• podsystemy odpowiedzialne ogólnie za monitoring
• reakcja na posunii\ia konkurentów bywa opóźniona
• monitoring obejmuje przede wszystkim posunięcia taktyczne konkurentów
• specjalistyczne podsystemy badań rynku i informacji o konkurentach • wysoka szybkość reakcji na
posunięcia konkurentów
• szeroki zakres monitoringu - również czynniki makroekonomiczne
i charakterystyka konsumentów Źródło: Opracowanie własne.
W odniesieniu do kryterium łatwości porozumiewania się wewnątrz firmy uzyskano trzy podzbiory o zróżnicowanej charakterystyce, co obrazuje rysunek 2.
Sposób porozumiewania się wewnątrz firmy wysoki poziom • pięć firm • nowoczesny sprzęt komputerowy • intranet • poczta elektroniczna - do kontaktów wewnątrz I na zewnątrz firmy • regularne spotkania działów
wpisane w tryb pracy
Rys. 2. Sposób porozumiewania się wewnątrz badanych firm
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania.
Część firm dysponuje jednocześnie siecią komputerową i wysokiej jakości sprzętem informatycznym dla każdego z pracowników. Poza korzystaniem z pocz-ty elektronicznej wewnątrz centrali, używają jej też terenowi przedstawiciele han-dlowi do kontaktów z centralą. Ponadto istnieje procedura regularnych spotkań pracowników różnych działów w celu oficjalnej wymiany informacji i planowa-nia. W kolejnej grupie firm nie organizuje się podobnych spotkań jak opisane powyżej, lecz ma tam miejsce bieżąca nieoficjalna wymiana informacji pomiędzy pracownikami, często ulokowanymi w jednym lub kilku nieodległych pomiesz-czeniach. Prawie wszyscy pracownicy mają komputery osobiste, ale poczta elek-troniczna nie jest najpopularniejszym sposobem porozumiewania.
Trzecia grupa charakteryzuje się umiarkowanym wykorzystaniem technologii informacyjnej do porozumiewania się. Istnieje tam co prawda sieć komputerowa, ale stosowana głównie do kontaktów z otoczeniem, a sprzedawcy porozumie-wają się z centralą za pośrednictwem telefonu. Spotkania działów w celu wymia-ny informacji są regularne i oficjalnie wpisane w tryb pracy.
Z wypowiedzi respondentów można ponadto wnioskować, że wymiana in-formacji między działami marketingu i sprzedaży jest uzależniona od wielkości firmy. W mniejszych przedsiębiorstwach jest ona w zasadzie bieżąca, natomiast w większych organizacjach jest czasem bardziej sformalizowana. Ponadto moż-na zauważyć, że tradycyjne sposoby porozumiewania są zastępowane przez e-mail i intranet o wiele częściej w dużych koncernach zagranicznych niż w śred-niej wielkości rodzimych przedsiębiorstwach. Niemśred-niej poziom wyposażenia
niski poziom
• osiem firm • nowoczesny sprzęt
komputerowy
• poczta elektroniczna stosowana w umiarkowany sposób • sprzedawcy - kontakt
telefoniczny z firmą • regularne spotkania działów
wpisane w tryb pracy
średni poziom siedem firm sprzęt komputerowy na różnym poziomie - w zależności od stanowiska sporadyczne korzystanie z poczty elektronicznej bieżąca bezpośrednia wymiana lnformac|l między pracownikami - często brak wyodrębnionych działów marketingu I sprzedaży
130 Izabela Kowalik
w komputery, który także jest czynnikiem wpływającym na skuteczność SIM, jest wysoki i dość wyrównany w obu grupach przedsiębiorstw. Elementy niezbędne do budowy SIM są wszędzie obecne i nie widać w tym względzie barier na dro-dze skuteczności systemu.
W trakcie wywiadów uzyskano tylko kilka jednoznacznych pozytywnych odpowiedzi na bezpośrednie pytanie o wpływ SIM na realizację celów strategicz-nych. Więcej osób mówiło, że istnieje powiązanie między sprawnie funkcjonują-cym SIM a realizacją takich celów, jak wzrost satysfakcji odbiorców z obsługi i wzrost udziału w rynku. Zwłaszcza w przypadku wpływu na usprawnienia ob-sługi klienta, zarówno w kwestionariuszu, jak i w komentarzach wiele osób wy-powiadało się pozytywnie na temat systemu informacji marketingowej. Poza tym niemal jednogłośnie podawano, iż SIM przyczynia się do ustalania celów strate-gicznych marketingu firmy poprzez raportowanie i wczesne ostrzeganie o zagro-żeniach.
Omawiane badania wykazały także, że systemy informacji kierownictwa (SIK) w. firmach polskich i zagranicznych funkcjonują głównie jako podzbiór systemu analiz marketingowych i opierają się na tradycyjnym oprogramowaniu typu ar-kusze kalkulacyjne i bazy danych. Zapotrzebowanie na specjalistyczne SIK (takie jak np. systemy eksperckie) wśród kierownictwa jest niewielkie.
Zastosowanie SIM za granicą
Pomimo stałego postępu w dziedzinie komputeryzacji marketingu i rozwoju zastosowań technologii informatycznej w sferze zarządzania informacją marke-tingową, niedawne badania zagraniczne wykazują spadek satysfakcji kierowni-ków marketingu z użytkowania SIM. Poglądy kierownictwa marketingu dotyczące spraw związanych z systemami informacyjnymi są często rozbieżne z poglądami kierownictwa firm i kierownictwa działów informatyki13. To „niedopasowanie" potrzeb użytkowników systemów informacyjnych w stosunku do wyobrażeń ich twórców i administratorów może być źródłem wspomnianego braku satysfakcji. Kształt i zawartość informacyjna SIM często jest wynikiem kompromisu między potrzebami użytkowników z różnych działów firmy; zapotrzebowanie informa-cyjne kierownictwa marketingu jest bowiem najczęściej inne niż np. kierownic-twa działów sprzedaży14. Z uwagi na to, że liczne komórki firmy posługują się SIM, zdarza się, że niedostatecznie spełnia on potrzeby jednej lub kilku z nich.
Według badań przeprowadzonych w firmach brytyjskich15 większa część sys-temów komputerowych używanych obecnie do wspomagania zarządzania stra-tegicznego marketingiem nawet w średnim zakresie nie spełnia swej roli. Do głównych czynników, które wywołują niezadowolenie menedżerów należą:
- ograniczone możliwości poszczególnych systemów w zakresie wspomaga-nia opracowywawspomaga-nia strategii marketingowej
- brak możliwości połączenia przez system rezultatów analizy strategicznej i osądów menedżerów
- ograniczony zakres zastosowania modeli używanych do analizy strategicznej - nieumiejętność rozwiązywania problemów charakteryzujących się wysokim poziomem niepewności i dwuznaczności.
Dodatkowe czynniki wymieniane jako powstrzymujące firmy od stosowania systemów do wspomagania analizy strategicznej to brak narzędzi opartych na technologii komputerowej ściśle odpowiadających zapotrzebowaniu, brak odpo-wiednich danych i informacji, na których można by oprzeć działanie systemu czy wreszcie brak wiedzy i umiejętności wśród użytkowników tej technologii. Warto przypomnieć, że omawiane wcześniej badanie dotyczące firm polskich również wykazało brak zainteresowania specjalistycznymi systemami informacji kierow-nictwa służącymi wyłącznie do analiz strategicznych.
Skala niedopasowania stosowanych narzędzi analizy strategicznej do zapo-trzebowania użytkowników może się zmniejszyć, jeśli - zgodnie z przewidywa-niami autorów amerykańskich1 6 - komórki marketingu będą częściej same decydować o sposobie zaspokojenia swoich potrzeb informacyjnych. Oznacza to, że system informacji marketingowej może zostać ukształtowany i ewoluować zgodnie z zapotrzebowaniem działu marketingu, a nie wytycznymi specjalistów z dziedziny informatyki. W związku z tym prawdopodobnie nastąpi spadek za-interesowania „tradycyjnymi" SIM, złożonymi z podstawowych modułów, jaki-mi są podsystemy badań rynku, wywiadu marketingowego i analiz - na rzecz rozwiązań dostosowanych do strategii i możliwości poszczególnych przedsię-biorstw. Takim rozwiązaniem może okazać się zwiększone wykorzystanie archi-wów wewnętrznych i wiedzy pracowników. Specjaliści z dziedziny zarządzania wiedzą często twierdzą, że 85% informacji, których firma potrzebuje, by skutecz-nie konkurować, znajduje się w jej wnętrzu17. Wynika stąd, że przedsiębiorstwa, które będą umiały wykorzystać wewnętrzne zasoby informacyjne, będą mogły ograniczyć środki przeznaczane na rozbudowę SIM. Firmy dostrzegające istotną rolę i wartość zasobów intelektualnych w procesie przygotowania decyzji strate-gicznych budują własne bądź nabywają gotowe zaawansowane systemy prze-twarzania danych transakcyjnych i bazy danych o klientach18.
Zgodny z opinią o postępującej ewolucji „tradycyjnych" SIM jest również ob-serwowany ostatnio19 wzrost zastosowania technologii informatycznej w mar-ketingowym zarządzaniu i działalności operacyjnej. Przejawia się on wzmożonym zainteresowaniem Internetem, pocztą elektroniczną i konferencjami za pośrednic-twem komputera do komunikacji wewnątrz firm i z partnerami zewnętrznymi. Popularne staje się także wykorzystanie komputerowych baz danych i towarzyszą-cych im zaawansowanych narzędzi informatycznych typu hurtownie danych do zarządzania relacjami z odbiorcami. Odnotowano ponadto względny spadek
za-132 Izabela Kowalik
stosowania „tradycyjnych" SIM w europejskich i amerykańskich przedsiębior-stwach w porównaniu z sytuacją sprzed kilkunastu lat20. W 2000 r. 67% amery-kańskich przedsiębiorstw z grupy „Fortune 500" stosowało SIM, podczas gdy analogiczne dane z 1980 r. i 1990 r. wynosiły odpowiednio 75% i 77%. W dużych przedsiębiorstwach przemysłowych w Wielkiej Brytanii wskaźnik ten wynosił ok. 50%, na co wskazują wyniki jednorazowego badania przeprowadzo-nego na przełomie 1997 i 1998. Niezależnie od spadku zastosowania „tradycyj-nych" SIM, menedżerowie marketingu w największych przedsiębiorstwach amerykańskich oceniają, że tego rodzaju systemy w znacznym stopniu przyczy-niają się do tworzenia przewagi konkurencyjnej firmy (w 2000 r. średnia ocena wynosiła 4,53 w skali 1-6) i ocena ta poprawiła się w stosunku do analogicznych badań przeprowadzonych w 1990 r.
Wypowiedzi te zdają się potwierdzać, że „klasyczna" koncepcja zarządzania informacją marketingową podlega zmianom. Pozostaje aktualne założenie, że SIM ma sprzyjać skutecznemu zarządzaniu marketingiem i jego powiązaniu ze strate-gią firmy. Jednak wspomaganie zarządzania może mieć miejsce tylko za pomocą wzajemnie zintegrowanych podsystemów. Integracja ta powinna mieć charakter funkcjonalny, a więc prowadzić np. do reorganizacji procesów i działań marke-tingowych w celu ich usprawnienia. Jednocześnie musi się ona wiązać z inte-gracją techniczną elementów SIM, czyli np. sprawnym transferem danych między podsystemami i komórkami firmy.
Przykładem takiego wdrożenia idei SIM może być CRM (Customer Relation-ship Management). Jest to zarazem koncepcja działania i towarzyszący jej system informatyczny, który powinien integrować i koordynować działania takich ob-szarów działalności firmy, jak sprzedaż, marketing oraz serwis i obsługa po sprze-daży. W ten sposób system ten ma dostarczyć informacji wszystkim działom, a zarazem zbierać i przetwarzać informacje dotyczące klientów i ich zainteresowa-nia produktami przedsiębiorstwa. Celem takich działań powinno być poznanie pre-ferencji i dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb klientów. Podstawowymi modułami CRM są baza danych i podsystem telemarketingu z tzw. cali center, a więc elementy SIM wykorzystujące zaawansowaną technologię teleinformatyczną.
Nowe podejście do zarządzania informacją marketingową
Główny nurt rozważań teoretycznych, na których opiera się koncepcja SIM, nie obejmuje wszystkich wykorzystywanych w marketingu źródeł informacji. Niedoceniane są przede wszystkim nieformalne źródła, takie jak rozmowy z klien-tami, przedstawicielami handlowymi czy wizyty w sklepach konkurencji, przy jednoczesnym nadmiernym podkreśleniu znaczenia skomputeryzowanych za-sobów informacji21. Nadto nie jest jednoznaczne, w jaki sposób małe firmy lub pojedyncze grupy robocze mogłyby w praktyce konstruować swoje SIM. Poza
tym, w sytuacji wyboru metody pozyskiwania informacji marketingowych, po-sługując się wyłącznie teorią SIM, nie bierze się pod uwagę takich ważnych czyn-ników jak: stopień niepewności przy podejmowaniu decyzji marketingowych, zakres konsekwencji tych decyzji, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i zmienność jego otoczenia. Powyższe argumenty skłaniają do zastanowienia się nad możliwością uzupełnienia tradycyjnego modelu SIM.
Jedna z propozycji nowego podejścia do zarządzania informacją marketin-gową22 zakłada, że w małych przedsiębiorstwach przepływy informacji mogą bazować na nieformalnych poszukiwaniach i rutynowych spotkaniach. Pozyski-wanie informacji za pomocą formalnych procedur i skomputeryzowanych SIM jest niezbędne w firmach, których otoczenie marketingowe jest bardzo złożone i dynamiczne, a koszty podjęcia błędnych decyzji są wysokie. Jednak wykorzy-stywanie formalnych procedur zaspokaja jedynie niektóre potrzeby informacyj-ne i powinno mu towarzyszyć korzystanie ze źródeł nieformalnych.
Szczególną zaletą tego podejścia jest możliwość zastosowania go przez mene-dżerów, którzy nie dysponują skomplikowanymi systemami komputerowymi, formalnymi procedurami badawczymi i znacznymi środkami finansowymi. Wdro-żenie nowego sposobu pozyskiwania informacji marketingowych powinna po-przedzić analiza złożona z następujących etapów:
1) oszacowanie wszystkich potrzeb informacyjnych marketingu wraz z towa-rzyszącym im kosztem popełnienia pomyłki wynikającej z „niedoinformowania" co do zmian w otoczeniu,
2) zidentyfikowanie, jaka metoda jest wykorzystywana do zaspokojenia każ-dej z powyższych potrzeb, na ile jest ona rzetelna, jak często stosowana i jakich szczegółowych danych dostarcza,
3) ocena, czy rzetelność metody odpowiada kosztom popełnienia ewentualnych pomyłek; czy częstotliwość poszukiwania informacji odpowiada zmienności otoczenia oraz czy stopień szczegółowości otrzymanych danych jest wystarczający, aby z łatwością zastosować je w praktyce.
Wyniki analizy mogą służyć skorygowaniu stosowanych metod pozyskiwania informacji, zanim wpłyną one negatywnie na działalność firmy; mogą one także wskazać braki informacyjne i sposób ich uzupełnienia. Natomiast w przypadku gdy po raz pierwszy zostanie zgłoszone zapotrzebowanie na jakiś rodzaj infor-macji, analiza wskaże, jaką technikę zastosować do jej uzyskania. Pomocny w podjęciu tego rodzaju decyzji jest schemat przedstawiony na rysunek 3.
134 Izabela Kowalik w S 2 * o S> Formalne ^ ôT ^ poszukiwania Regularne raporty <d ra c 3 TS -u Nieformalne poszukiwania f t • 8 ? Ä <D -n 5 §_ 2 Brak zapotrze--o 5 bowania na o S. I informację Rutynowe spotkania n c mała wysoka zmienność otoczenia
Rys. 3. „Macierz" metod gromadzenia informacji marketingowej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Wright M., Ashill N., A Contingency Model of Marketing Information, „European Journal of Marketing" vol. 32, 1998, nr 1/2,
Zgodnie z przedstawioną powyżej koncepcją, metody gromadzenia informa-cji marketingowej należy dostosować do charakterystyki otoczenia marketingo-wego i kosztów podjęcia błędnych decyzji. Wraz ze wzrostem kosztów popełnienia błędów rośnie poziom sformalizowania metod pozyskiwania informacji, natomiast rosnącej dynamice otoczenia powinno towarzyszyć częstsze zbieranie informacji.
Na przykład przedsiębiorstwo, które funkcjonuje w otoczeniu o średnim po-ziomie zmienności i dla którego brak aktualnych informacji marketingowych nie skutkuje wysokimi kosztami, może prowadzić tylko nieformalne poszukiwania informacji (np. rozmowy telefoniczne w celu wyjaśnienia, dlaczego spada sprze-daż jakiegoś produktu). Natomiast firma, której otoczenie ulega częstym zmia-nom, a podjęcie przez nią błędnych decyzji jest związane z wysokimi kosztami, powinna zdecydować się na wprowadzenie regularnych raportów dla kierow-nictwa (np. comiesięcznych raportów o sprzedaży lub kwartalnych przeglądów rynku) zawierających informacje potrzebne do podejmowania decyzji z zakresu marketingu.
Oczywiście zarysowany model nie może w pełni zastąpić „tradycyjnej" kon-cepcji SIM. Stanowi on jej uzupełnienie w części związanej z pozyskiwaniem in-formacji dla systemu, niemniej ma on praktyczne zastosowanie, zwłaszcza dla małych przedsiębiorstw.
Powracając do wyników badań dotyczących SIM w Polsce, trzeba nadmienić, że respondenci w większości wyrażali przekonanie o użyteczności SIM lub jego poszczególnych podsystemów i pozytywnie odnosili się do koncepcji
nia tego rodzaju narzędzi w marketingu. Uzyskane wyniki świadczą o zaintere-sowaniu przedsiębiorstw technologią informacyjną i zintegrowanymi systemami zarządzania.
W badaniach wykazano jednak słabość polskich firm dotyczącą obiegu danych o otoczeniu, a także stosunkowo małą szybkość reakcji na działania konkurencji. Ponadto, jak wykazały wypowiedzi respondentów, w firmach polskich często wprowadza się pojedyncze podsystemy SIM, motywując to brakiem środków finansowych na wprowadzenie całego systemu. Z kolei w firmach z udziałem zagranicznym były obecne liczne podsystemy SIM, lecz nie wyznaczono osób lub komórek odpowiedzialnych za system informacji marketingowej jako taki.23
Można przypuszczać, że mniejsze przedsiębiorstwa objęte badaniem, w któ-rych dominuje nieformalny obieg informacji marketingowych, mogłyby z powo-dzeniem stosować „nowe podejście" do zarządzania informacją marketingową. Zastosowanie odpowiednich metod pozyskiwania informacji pozwoliłoby na usprawnienie procesu przepływu danych o otoczeniu, przyspieszyłoby reakcje na działania konkurentów i wiązałoby się z mniejszymi kosztami niż wprowa-dzanie „klasycznej" koncepcji SIM.
Natomiast jeśli chodzi o duże przedsiębiorstwa, w których już funkcjonują licz-ne podsystemy wchodzące w skład SIM, należy przede wszystkim zadbać o ich integrację funkcjonalną oraz dopasowanie istniejących metod zbierania infor-macji do poziomu zmienności otoczenia. Nie można także zapominać o uzupełnie-niu formalnych procedur raportowania przez zbieranie danych z różnych nieformalnych źródeł, często istniejących w danej firmie.
Przypisy
1 Ph. Kotier, A Design for the Film's Marketing Nerve Center „Business Horizons" Autumn 1966, vol. 9, No 3, s. 63-74.
2 D.F. Cox, R.F. Good, How to Build a Marketing Information System, „Harvard Business Review" May-June 1967, No 4, s. 145-154.
3 Ph. Kotier, Marketing - analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner i S-ka , Warszawa 1994, s. 115, oraz Ph. Kotier, Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1972, s. 295.
' J.M. Talvinen, T. Saarinen MklS Support for the Marketing Management Process: Perceived Impro-vements for Marketing Management, „Marketing Intelligence and Planning" 1995, vol. 13, nr 1, s. 18-27.
5J.M. Talvinen, M.V.T. Saaksjarvi, Effectiveness of MIS, Working Papers W.103, Helsinki School of Economics 1995, s.10.
6 R.T. Moriarty, Swartz G.S., Automation to Boost Sales and Marketing, „Harvard Business Review" January-February 1989, vol. 67, No 1, s. 100-108.
136 Izabela Kowalik
7 R. Mc Leod Jr., Management Information Systems, Macmillan, Nowy Jork 1990, s. 308. "]. Penc, Informacje rynkowe a sukces firmy, „Marketing i Rynek" 1994, nr 3.
' D.W Cravens, Strategie Marketing, Irvin Homewood 1991, s. 595 oraz R Turner, Using Information to Enhance Competitive Advantage - The Marketing Options, „European Journal of Marketing" 1991, No 25(6).
10 J. Stoner, R. Freeman, G. Gilbert, Kierowanie, PWN, Warszawa 1998, s. 591.
u Wywiady bezpośrednie przeprowadziła autorka w okresie 1999-2000 w 20 przedsiębiorstwach polskiej branży kosmetycznej, w tym w 10 firmach z udziałem zagranicznym i 10 firmach pol-skich. Pod względem cenowym wyroby tych firm można zakwalifikować do średniego prze-działu cenowego (tzw. „średniej półki"), czyli grupy kosmetyków przeznaczonych na największy w Polsce rynek tzw. „średnio zamożnych odbiorców".
,2 R. Schultheis, M. Sumner, D. Bock, Management Information Systems, Irwin, Homewood 1992, s. 390. Zgodnie z tym modelem podsystemy wchodzące w skład SIM można podzielić na grupy odpowiadające poziomowi zarządzania marketingiem. Do grupy systemów dla celów działalno-ści bieżącej należą: System informacji o potencjalnych klientach, System informacji o aktualnych klientach, System informacji o zapytaniach i wnioskach, Baza gotowych dokumentów, System marketingu bezpośredniego, System telemarketingowy, System informacyjny dystrybucji, Sys-tem rejestrowania zamówień, SysSys-tem informacji o zapasach, SysSys-tem informacji o kredytach ku-pieckich. Do systemów stosowanych dla celów taktyki działań marketingowych należą zaś System informacyjny zarządzania sprzedażą, System informacyjny promocji oraz System informacyjny planowania cen. Natomiast systemy dla celów strategii działań marketingowych to: System infor-macyjny prognozowania sprzedaży i System inforinfor-macyjny planowania i rozwoju produktów. Systemy służące zarówno celom taktycznym, jak i strategicznym to System informacyjny wywia-du o konkurentach a także System informacyjny badań marketingowych.
" J.J. Jiang, G. Klein, J. Motwani, J.Balloun, An Investigation of Marketing Managers' Dissatisfaction with Marketing Information Systems, „International Journal of Information Management" 1997, Vol. 17, Nr 2, s. 115-121.
14 J.M. Talvinen, T. Saarinen, MklS Support, op.cit.
15 Li S., R. Kinman, Y. Duan, J. Edwards, „European Journal of Marketing" 2000, Vol 34, No 5/6, s. 551- 575, oraz I.R Rutkowski, Zasoby intelektualne firmy i inteligentny system informacyjny strategii marketingowej, „Marketing i Rynek" 2003, nr 1, s. 8-13. Charakterystyka obejmuje zarówno SIM, jak i systemy wspomagania decyzji (SWD), systemy informowania kierownictwa (SIK) oraz syste-my eksperckie (SE).
16 E.Y. Li, R. McLeod Jr., J.C. Rogers, Marketing Information Systems in Fortune 500 Companies: A Longitudinal Analysis of 1980,1990 and 2000, „Information and Management" 2001, No 38. 17 D. Smith, N. Culkin, Making Sense of Information - a new role for the Marketing Researcher?,
„Marketing Intelligence and Planning" 2001, Vol. 19, No 4, s. 263-271. 18 I.R Rutkowski, op.cit.
" Patrz np.: A. Wrzosek, R Domarecki, Lojalność klientów bije w konkurencję, „Profit - Nowe Tech-nologie"; październik 2002, T. Kamyk, Hamburger w sieci, „Marketing Serwis" listopad 2002, a także wyniki badań dotyczące polskich przedsiębiorstw kosmetycznych przytoczone w niniej-szym artykule.
20 E.Y. Li, R. McLeod Jr., J.C. Rogers, op.cit. oraz S. Li, R. Kinman, Y. Duan, J. Edwards, op.cit. 21 M. Wright, N. Ashill, A Contingency Model of Marketing Information, „European Journal of
Mar-keting" 1998, Vol. 32, No 1/2, s.125-144. 22 M. Wright, N. Ashill, op.cit.
23 Należy pamiętać, że uzyskanie wysokiej skuteczności poszczególnych funkcji SIM, realizowa-nych przez odrębne komórki, nie musi prowadzić do wysokiej skuteczności całego procesu trans-feru informacji marketingowej. Por. J.M. Talvinen, T. Saarinen, op.cit.
Marketing information management
- a „Clasiccal" concept and suggestion
of a new approach
(Summary)
The article presents an overview of the Marketing Information System (MIS) concept, including its history, various models of its structure and functions in an enterprise. This presentation is followed by detailed results of a study concerning application of MIS in 20 Polish enterprises. The study showed that MIS vary in structure among companies but there are more similarities in MIS composition among foreign-owned companies than among Polish firms. MIS covered by the study were effective taking into account such factors as: speed of updating and access to data, ease of communication between individual units within the com-pany, quality of customer service, early warning procedures.
In the final section of the article the drawbacks of "traditional" MIS concept are discussed, taking into account the opinions of managers from different coun-tries regarding the usefulness of MIS. A new approach to management of marke-ting information is also outlined. It could be used more universally than the traditional concept, as it is suitable not only for large firms but also for small com-panies and workgroups. It is suggested that this approach could be implemented by the small Polish companies which may not have sufficient budgets to afford a "fully - fledged" MIS.
