Zdzisław Gębołyś
Zespołowa organizacja pracy
(teamwork) w niemieckich
bibliotekach uniwersyteckich
Biblioteka 12 (21), 129-145NR 12 (21) BIBLIOTEKA 2008
ZDZISŁAW G ĘBO ŁY Ś
Zespołowa organizacja pracy (teamwork)
w niemieckich bibliotekach
uniwersyteckich
Z am iast w stę p u
In sp iracje do z a ję c ia się d a n y m te m a te m b y w ają ro zm aite. Najczęściej ich źródłem jest ciekawość, cłięć pozn an ia lub odkrycia obszarów dotychczas nieznanych lub słabo rozpoznanych. Zwykle tow arzyszy jej mo tyw acja pozytyw na, stym ulow ana od w ew nątrz i z zew nątrz. W przypadku tem a tu niniejszego szkicu było jed n a k nieco inaczej niż zwykle. Teamwork jako alternatyw a dla tradycyjnej, hierarchicznej s tru k tu ry organizacyjnej, zaprezentow ana podczas konferencji w B iałym stoku w 2007 roku 1, przy jęta została, jak pam iętam , i ja k odnotow ała w spraw ozdaniu z konferencji H. Brzezińska-Stec, z dużym zainteresow aniem przez uczestników 2. Z ainte resowaniu tow arzyszył jednakow oż pew ien sceptycyzm co do możliwości zastosow ania „niemieckich rozw iązań” w polskich bibliotekach. Do kwestii tych powrócę w dalszej części tek stu . Po raz drugi zetk nąłem się z owym sceptycyzm em 12 listopad a 2007 roku, podczas w ykładu wygłoszonego dla bibliotekarzy Biblioteki Uniwersyteckiej w Poznaniu, poświęconego te a m work w niemieckich bibliotekach uniw ersyteckich. W łaśnie te dw a „incyden ty ”, które innych skłoniłyby być może do porzucenia te m a tu , utw ierdziły mnie w przekonaniu, że w arto się nim zająć jeszcze głębiej, przestudiow ać go ponownie i spróbow ać spopularyzow ać, wbrew sceptykom , którzy w ątpią, że podobne przedsięwzięcie może się u nas udać.
1 Kultura organizacyjna w bibliotece. Konferencja naukowa (Białystok, 4-6 czerwca 2007 rok). 2 Zob. H. Brzezińska-Stec, K ultura organizacyjna w bibliotece. Konferencja naukowa (Bia łystok, 4-6 czerwca 2007 rok), „Przegląd Biblioteczny” 2007, z. 3, s. 416-419.
130 Zdzisław Gębołyś
Celem tego te k stu jest przedstaw ienie, d o tą d niestosowanej w polskich bibliotekach szkół wyższych, form y organizacji zespołów ludzkich - team - work. W ychodząc od założeń teoretycznych, zostanie pokazane praktyczne zastosow anie team w ork w trzech niem ieckich bibliotekach uniwersyteckich, ze szczególnym zw róceniem uwagi n a przyczyny odejścia od hierarchicznej organizacji p racy i zastąpienie jej organizacją zespołową. W zakończeniu p o sta ra m się pokazać poszczególne etap y w drożenia zasad team work.
W ad y i za le ty tra d y cy jn y ch stru k tu r organ izacyjnych w b ib liotek ach
Pow szechnie w iadom o, że nie m a idealnych s tru k tu r organizacyjnych, nie tylko zresztą w odniesieniu do bibliotek. W iadom o też, że organizacja bi blioteki stanow i, ta k w w arunkach polskich, ja k w zagranicznych, złożony uk ład wielu kom órek organizacyjnych, odzw ierciedlających cele i zadania biblioteki, zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe, tudzież uw arunkow ania p rzestrzenn e i techniki p rac y 3. S tru k tu ry organizacyjne bibliotek uczelnia nych są do siebie bardzo podobne. W praw dzie nie obow iązuje jakiś jeden m odel s tru k tu ry d la w szystkich bibliotek, ale też, ja k zauw aża Jacek W oj ciechowski, w ybitny znaw ca tej p ro b lem aty ki4, z czym możemy się tylko zgodzić, głów ną p o d sta w ą u k ład u s tru k tu ry organizacyjnej biblioteki uczel nianej je s t u k ład procesualny (funkcjonalny), w yodrębniający w formie ko m órek organizacyjnych podstaw ow e strefy procesualne, tak ie jak:
- zarządzanie,
- grom adzenie/ opracow anie/katalogow anie, - p rzechow yw anie/konserw acja/udostępnianie, - obieg m ateriałów specjalnych,
- informowanie, - funkcjonowanie sieci, - p ro m o cja/an alizy ,
- a d m in istra c ja /o b słu g a /p ro c e sy techn ik5.
D o b rą egzem plifikacją tej konstrukcji m ogą być schem aty organizacyjne trzech polskich bibliotek uczelnianych: B iblioteki U niw ersytetu W arszaw skiego, B iblioteki U niw ersy tetu W rocław skiego i Biblioteki U niw ersytetu M arii C urie-Skłodow skiej - (rys. 1, 2, 3). Są one w istocie dość do siebie podobne, różnią się stopniem rozczłonkow ania niektórych kom órek
organi-3 Zob. B. Leytner-Zemanek, S tru ktu ra organizacyjna biblioteki głów nej w szkole wyższej
ja ko in s tru m e n t za rządzania , „Przegląd B iblioteczny” 1998, z. 2 /3 , s. 150-168.
4 Zob. J. Wojciechowski, O rganizacja i zarządzanie w bibliotekach, Warszawa 1998, s. 121. 5 Ibidem.
Rys. 1. Biblioteka Uniwersytecka we W rocławiu. Schem at organizacyjny (h ttp ://w w w .b u . uni.wroe.pl/obuwr/scliemat_organizacyjny.pdf [dostęp 23.05.2008])
Rys. 3. Biblioteka UMCS. Schemat organizacyjny (h ttp ://w w w .bg.um cs.lublin.pl/noW a/ strukbg.php)
134 Zdzisław Gębołyś
zacyjnych, zw łaszcza zajm ujących się zbioram i specjalnym i, ale w zasadzie w pisującym i się w schem at (m odel) przedstaw iony przez J. W ojciechow skiego. M odel te n - pisze M arek G órski - cechuje kom fort stabilizacji, co w perspektyw ie grozi w padnięciem w ru ty n ę 6. Nie od dzisiaj znane są wady tego m odelu:
- p o d ział w edług realizow anych procesów, - wyeksponowanie segm entu usługowego, - odpow iedzialność za rezultaty,
- d łu g a d ro g a m iędzy stanow iskiem pracy a kierownictw em biblioteki, - sła b a kom unikacja pom iędzy rów norzędnym i kom órkam i organizacyj
nym i.
B ibliotekarze bibliotek szkół wyższych w spierani a u to ry tete m W ojcie chowskiego jed y n e rem edium , k tó re m ogłoby uspraw nić obecny model, w idzą - ja k się w ydaje - w dopuszczeniu innych sposobów podziału, z po w odzeniem sp ełniający ch bieżące w ym agania organizacyjno-funkcjonalne. N ietru d n o o dgadnąć, że może chodzić o specjalistów dziedzinowych, o sta nowisko bibliotekarza system owego, o stru k tu ry macierzowe, zwane też w niektórych m iejscach zespołam i zadaniow ym i7. Zm iany te, generalnie rzecz biorąc, m a ją c h a ra k te r kosmetyczny, dopasow ują bibliotekę do w spół czesnych wyzw ań sto jących przed nią, i nie byłoby w ty m nic złego, gdyby nie fakt, że nie likw idują one w spom nianych defektów s tru k tu ry h ierar chicznej. M am y zatem do czynienia ze swoistą k w adraturą koła. Nie zmienia m y struk tu ry , chociaż wiemy, iż jest ona wadliwa, bo podobno nie m a lepszej, bo podobno nie m a nic gorszego niż rewolucyjne zmiany. Jednocześnie, gdy n a ,,horyzoncie” p o jaw ia się, być może, lepsza alternaty w a, to jej nie wpro w adzamy, obaw iając się, że nic o n a nie zmieni.
T eam w ork
Źródłem nieporozum ień w odniesieniu do wszelkich nowinek, także tych z o bszaru zarządzania, są niew iedza i brak w iary w powodzenie. B odaj n a j w iększym zagrożeniem jest opór zespołu, obaw iającego się pogorszenia ak tu aln ie zajm ow anej pozycji, u tra ty przywilejów, tego, że nie p o d o ła nowym wyzwaniom . Żadnego z tych czynników nie wolno bagatelizow ać, ale też nie wolno przydaw ać im nadm iernego znaczenia, a ju ż w żadnym w ypadku dopuścić do sytuacji, gdy czynniki te p ara liż u ją wolę zm ian. Zam iast tego
6 M.M. Górski, Praca zespołowa elem entem nowoczesnego zarządzania w bibliotece, w: P rze
strzeń inform acji i kom unikacji społecznej, red. M. Kocójowa, Kraków 2004, s. 201-205.
Zespołowa organizacja pracy w niem ieckich bibliotekach uniw ersyteckich 135
należy wyjaśniać, przekonyw ać, prostow ać i uzgadniać. To norm alny i nie zbędny e ta p w im plem entacji nowych m eto d zarządzania. Źródeł sceptycy zmu bibliotekarzy, o któ rym w spom inaliśm y ju ż we w stępie, wobec nowej formy organizacyjnej doszukać się m ożem y w nikłej wiedzy n a te n tem a t, dalej w tym , że problem te n „zaistniał” w polskiej lite ra tu rz e fachowej dopiero niedaw no8. B ibliotekarze p rag n ą poznać nam acalne dow ody funk cjonow ania nowego m odelu organizacyjnego bibliotek. M ożna je poznać w obcych publikacjach9, i tylko w dwóch polskich10.
Je d n ą z najzgrabniejszych definicji team w ork je s t w ykoncypow ana przez W. Piotrow skiego od pierwszych liter nazw y team :
t - to g eth er - razem ,
e - everyone - każdy,
a - achives - osiągnie,
m - m ore - więcej.
Razem , czyli w zespole (team ie). Team to coś więcej aniżeli g ru p a osób (bibliotekarzy) w ykonująca przydzielone z a d an ia w jednej z kom órek orga nizacyjnych biblioteki. Team , w myśl koncepcji team w ork, to zespół reali zujący przydzielone m u sam odzielne zadania, kom pletnie zorientow any n a wyniki (zadania i cele), przy w ykorzystaniu zdolności i um iejętności człon ków zespołu. Team w ork nie oznacza bynajm niej rewolucji w dynam icznej organizacji pracy bibliotecznej. Bieg p racy bibliotecznej w yznacza droga książki (dokum entu), podlegającej kolejnym eta p o m „obróbki” (opracow a nie, udostępnianie, przechowyw anie). Team w ork nie je s t również to ta ln ą negacją dotychczasowego u k ład u organizacyjnego, którego osią są n a stę p u jące po sobie procesy. Nie jest też odpow iednikiem zespołów zadaniowych, tworzonych w wielu polskich bibliotekach.
8 Zob. M. M. Górski, op. cit., s. 201-205; E. Głowacka, S tu d iu m zastosow ania kom plekso
wego zarządzania ja ko ścią ( TQ M ) w bibliotekoznaw stwie i in fo rm a cji naukow ej, Toruń 2000,
s. 111-128.
9 Zob. K. Ceynowa, „T oyotism us” in der B ibliothek? W orauf sich B ibliotheken einlas
sen, w enn sie sich a u f „ L eanm anagem ent” einlassen [online] (http ://w w w .d b i-b erlin .d e/d b i-
_ p u b /b d _ a r t /9 7 _ 0 8 _ 0 3 .h tm [dostęp: 23.05.2008]). Zob. K. Richter, M. Kissler, E n tw ick
lung leistungsfähiger P rojektteam s, w: W issen in A ktio n . Wege des K now ledge-M anage m ents, 22. O nline-Tagung der D G I, Frankfurt am M ain, 2. bis 4■ M ai 2000. Proceedings,
hrsg. von R. Schmidt, Frankfurt a.M. 2000, s. 358-364. Team work and collaboration in libra-
ries: tools fo r theory and practice, ed. M .B . Silvermann, 2002. In fo rm a tio n u n d Ö ffentlich keit. 1. G em einsam er K ongress der B undesvereinigung D eu tsch er Bibliotheksverbände e. V. (B D B ) u nd der D eutschen G esellschaft u nd In fo rm a tio n sp ra xis e.V . (D G I), Leipzig, 20. bis 23. M ärz 2000 zugleich 90. D eutscher Bibliothekartag, 52. Jahrestagung der D eutschen Ge
sellschaft und Informationspraxis e.V . (DG I), hrsg. von G. R uppelt und H. Neißer, W iesba den 2000.
1 3 6 Zdzisław Gębolyś
Czym zatem je s t team w ork i co oznacza jego w prowadzenie w życie? Podstaw ow ym celem team w ork je s t zerw anie stary ch s tru k tu r personal nych, stary ch schem atów m yślenia i pracy. Niezm ienność funkcji i zadań m a zastąp ić ich wym ienność. K o n trap u n k te m dla rzadko zm ieniającego się sk ład u m a być w ym ienny sk ład osobowy (team ). Z adania, które dotych czas w ykonyw ały kom órki organizacyjne, w team w ork z o sta ją przeniesione n a team y, przy czym tea m w ykracza poza granice stary ch kom órek or ganizacyjnych. W team w ork znika pojęcie: „kierownik”. Jego miejsce zaj m uje lider. Nie jest on jed n a k typow ym zarządcą, ale raczej m oderatorem , upraw nionym do podejm ow ania określonych decyzji. Lider -■ przede w szyst kim osoba, k tó ra po siad a faktyczny, a nie form alny a u to ry te t, członkowie zespołu to dla niego partn erzy , a nie p o d w ład n i - angażuje zespół do roz w iązyw ania konkretnych problem ów i w ykonyw ania określonych zadań, po p iera innow acyjność, przekazuje opinie zespołu kierow nictw u biblioteki. Do p o w stan ia tea m u nie w ystarczy jed n a k tylko w ybór odpow iedniego lidera dla zespołu liczącego od 7 do 10 osób. W arunkiem sine qua non pow stania zespołu (team u) je s t d iam e tra ln a zm ian a postaw jego członków. Każdy członek tea m u m usi się uczyć od zespołu, a zespół od niego. Pojedyncza osoba p o ru sza się w obszarze napięć pom iędzy indyw idualną wolnością po dejm ow ania decyzji a jej społecznym i skutkam i. W myśl tych założeń celem team w ork jest pew n a p rzem ian a osobowości członków zespołu: większe po czucie p rzydatności, w zrost poczucia w łasnej w artości i pewności siebie. R óżnorodność m yślenia, św iatopoglądu, przy wolności dyskutow ania i an a lizowania, to źródło potencjalnego sukcesu.
Team w ork w n iem ieckich b ibliotekach uniw ersyteckich
S praw dzianem dla, naw et najlepszej, teorii jest praktyka. To truizm , w art jed n a k przypom nienia, gdy pom yślim y o w ielokrotnie przez bibliotekarzy w yrażanym sceptycyzm ie wobec idei team w orku. Postaw a t a byłaby zu pełnie zrozum iała, gdyby team w ork był kolejną koncepcją zarządzania bi bliotekam i niew prow adzoną w życie. T ak jed n a k nie jest. Dowodów n a to d o sta rc z a ją n am niem ieckie biblioteki uniw ersyteckie i niemieckie bibliote ki publiczne, któ re w lata ch dziew ięćdziesiątych X X wieku, zaryzykowały i przeprow adziły eksperym ent polegający n a w prow adzeniu zasad team work. Co je pchnęło do tego? Jak ie były czynniki decydujące? Spróbujem y to w yjaśnić n a przykładzie trzecli niem ieckich bibliotek uniwersyteckich:
Biblioteki U niw ersy tetu11 w K onstancji, Biblioteki U niw ersytetu
Zespołowa organizacja pracy w niem ieckich bibliotekach uniw ersyteckich 137
nego w M onachium (B U T) oraz B iblioteki U niw ersytetu w D ortm undzie.
Spójrzm y jed n a k n ajpierw n a „stare” 12 schem aty organizacyjne tych biblio
tek przed reorganizacją - zob. rys. 4, 5.
W gruncie rzeczy nie odbiegają one od schem atów organizacyjnych pol skich bibliotek uniwersyteckich. M am y n a myśli istotę, tj. zgrupow anie komó rek organizacyjnych według k ryterium funkcji (procesów), a nie odrębności wyrażające się w ogólnej liczbie kom órek organizacyjnych czy też w - cha rakterystycznych dla niemieckich bibliotek uniwersyteckich - stanowiskach bibliotekarzy dziedzinowych. To pierwszy argum ent przeciwko rzekomej nie możności zastosowania „niemieckich rozw iązań” w polskich bibliotekach. A r gum ent, przyznajem y, niew ystarczający do całkowitego przyjęcia nowego m odelu organizacyjnego. Dlatego też „wzmocnimy” go wyszczególnieniem rzeczywistych przyczyn reorganizacji w om awianych bibliotekach.
Przyczyny, które legły u podstaw przeobrażeń organizacyjnych w nie mieckich bibliotekach uniwersyteckich, możemy podzielić n a „subiektywne” (niedostatek funduszy) i „obiektywne” (autom atyzacja procesów bibliotecz nych). Faktycznym spraw cą (im pulsem) stało się zastosowanie w bibliotekach technik autom atycznego przetw arzania danych, czyli stopniowe zau tom aty zowanie głównych procesów bibliotecznych. Rychło n a jaw zaczęły wychodzić niedostatki hierarchicznych s tru k tu r organizacyjnych, w szczególności: roz proszenie odpowiedzialności oraz dłu ga ścieżka opracow ania mediów.
P rz eb ieg reorganizacji
Z całą pewnością przyczyną obaw bibliotekarzy m ogłoby być tem po zm ian i niedostateczna inform acja o zamierzeniach. Trudno - ja k się w ydaje - ra cjonalnie je uzasadnić. W arunkiem powodzenia jakiejkolwiek reorganizacji jest właśnie szeroko zakrojona kam pania inform acyjna, a nadm ierny pośpiech w tego rodzaju przedsięwzięciach nie powinien mieć miejsca. Przeczy tem u zarówno teoria, ja k i praktyka. W BU E rfu rt/G o th a faktyczną reorganizację biblioteki poprzedziło utworzenie w 1996 roku team u pilotażowego, którego członkowie wizytowali biblioteki, w których wprowadzono zespołową organiza cję pracy (Konstancja, Trewir), studiowali literaturę fachową. Można przypusz czać, że podobne kroki towarzyszyły reorganizacjom w trzech analizowanych bibliotekach (K onstancja13, D ortm und, M onachium ). Opis restrukturyzacji
12 Niestety, mimo usilnych starań autorowi nie udało się zdobyć poprzedniego schem atu organizacyjnego BU Monachium.
13 A. Kirchgäßner, B ibliothek - A rbeit - M ensch U m fassende O rganisationsentw icklung
an der UB K o n sta n z (h ttp ://w 3 .u b .u n i-k o n sta n z .d e /v l3 /v o llte x te /2 0 0 1 /7 2 0 //p d f/B U B 0 1 -
Rys. 4. Schem at organizacyjny Biblioteki Uniwersyteckiej w Dortm undzie (przed reorga nizacją). Źródło: M. Nagelmeier-Linke, A m A n fa n g w ar das Leitbild, w: In fo rm a tio n und
R y s. 5. B ib li ot ek a U n iw er sy te ck a w Ko nstan cji. S tr u k tu ra o rg a n iz a cy jn a z ro ku 1 9 7 7 . Ź ró d ło : A . K ir ch g ä ß n er, B ib li o th ek - Ar b ei t - M en sc h U m fa ss e n de O rg an is at io n sen tw ic kl u ng an de r UB K ons tan z (h tt p :/ /w 3 .u b .u n i-k o n st a n z .d e /v l3 /v o ll te x te /2 0 0 1 /7 2 0 /, /p d f, 'B U B 0 1 -8 .p d f (d os tę p 23.0 5.20 08 ])
140 Zdzisław Gębołyś
B U T M onachium , au torstw a jej dyrektora, R einera K allenborna14, pokazuje to dobitnie. W M onachium reorganizacja biblioteki s ta ła się spraw ą ogól nouczelnianą. W 1996 roku senat tej uczelni powołał w tym celu komisję15, a w 1998 roku przez firmę zew nętrzną została dokonana ewaluacja całego sys
tem u bibliotecznego - zob. ta b e la 1.
Kolejnym e ta p e m im plem entacji team w ork do organizacji bibliotek jest całkow ita lub częściowa re stru k tu ry z a c ja biblioteki. W BU D o rtm u nd jak n a razie p rzyjęto w arian t cząstkowy, ograniczając się do przebudow y jedne
go z działów 16, zob. rys. 6.
Tabela 1. Przyczyny zastosowania teamwork w wybranych niemieckich bibliotekach uniwer syteckich. Źródło: M. Nagelmeier-Link, A u f dem Weg zu r lernenden Bibliothek: Personal- und
O rganisationsentw icklung in Hochschulbibliotheken am B eispiel der U niversitätsbibliothek D o rtm u n d [dostęp 23.05.2008] (h ttp ://w w w .n a -li.th lin k e.eu /eig en e_ d a teien /a u f_ d em _ w eg _ zu -
r_lernenden_bibliothek.pdf). A. Kirchgäßner, B ibliothek - A rbeit - M ensch Umfassende
O rganisatiom entw icklung an der UB K o n sta n z [dostęp 23.05.2008] (h ttp ://w 3 .u b .uni-kon-
s ta n z .d e /v l3 /v o llte x te /2 0 0 1 /7 2 0 //p d f/B U B 0 1 -8 .p d f). R. Kallenborn, A spekte der Organisa
tionsentw icklung am B eispiel der U niversitätsbibliothek der Technischen U niversität M ünchen
[dostęp 2008-05-23] ( h ttp ://w w w .b ib lioth ek -sau r.d e/2004_3/318-326.p d f)
BU Dortmund B U Konstancja B U T Monachium
1. Zmiana kierownictwa 1. Automatyzacja procesów
bibliotecznych
1. Standaryzacja procesów pracy (także automatyzacja) 2. Zastosowanie nowoczesnych technologii informacyjnych 2. Rozdrobnienie kierownictwa (kilkunastu kierowników działów) 2. Redukcja personelu i budżetu
3. Długi czas opracowania mediów
3. Rozproszenie procesu pracy - długi czas opracowania w połączeniu z rozmyciem odpowiedzialności 3. Brak koordynacji w zarządzaniu pomiędzy biblioteką centralną a bibliotekami wydziałowymi 4. Brak odpowiedzialności za osiągane wyniki
4. Archaiczne narzędzia pracy (katalogi)
5. Anachroniczny podział pracy
14 R. Kallenborn, A spekte der O rganisationsentw icklung am B eispiel der U niversitätsbi
bliothek der Technischen U niversität M ü n ch en (http ://w w w .b ib lioth ek -saur.de/2004_3/318-
326.pdf [dostęp 23.05.2008]). 15 Ibidem.
16 Zob. M. Nagelmeier-Linke, A m Anfang war das Leitbild. Personal- und O rganisationsent
wicklung in einer lernenden Bibliothek. D as B eispiel der Universitätsbibliothek D ortm und,
w: In fo rm a tio n u nd Ö ffentlichkeit..., op. cit., s. 149-158; M. Nagelmeier-Linke, A u f dem
Weg zu r lernenden Bibliothek: Personal- u nd O rganisationsentwicklung in Hochschulbibliothe- ken am B eispiel der U niversitätsbibliothek D ortm und, (http://w w w .na-li.thlinke.eu/eigene_
Rys. 6. Schemat organizacyjny działów grom adzenia i opracowania w B U Dortmund. Źródło: M. Nagelmeier-Linke, A u f dem Weg zu r lernenden Bibliothek: P ersonal- u n d Organi
sationsentw icklung m Hochschulbibliotheken am B eispiel der U niversitätsbibliothek D o rtm u n d
(h ttp ://w w w .n a-li.th lin k e.eu /eigen e_d ateien /au f_d em _w eg_zu r_lern en d en _b ib lioth ek .p d f [dostęp 23.05.2008])
Rys. 8. BU w Konstancji - Struktura organizacyjna 2003
Źródło: A. Kirchgäfiner. Bibliothek - Arbeit - Mensch Umfassende O rganisationsentwicklung an der UB K onstanz (http:/ ,'w3.ub.uni k o n sta n z .d e /v l3 /v o llte x te /'2 0 0 1 /7 2 0 /'/p d f/BUB01-8.pdf [dostęp 23.05.2008])
144 Zdzisław Gębołyś
W K onstancji i w M onachium re stru k tu ry z a c ja o b jęła n a to m ia st całość
biblioteki - zob. rys. 7 i 8. W idzimy, że n a tu ra ln ą konsekwencją podjętych
d z ia łań jest likw idacja nadm iernego rozdrobnienia organizacyjnego biblio teki. Team w ork prow adzi do kom asacji oddzielnych d o tąd działów w więk sze kom órki organizacyjne. Nie mniej ważnym elem entem tego procesu je s t redukcja liczebności kierownictw a. Je d n a k nie sam o przem odelowanie s tru k tu ry organizacyjnej stanow i ideę team w ork. T ak napraw dę zmiany tak ie m a ją m iejsce również w trady cy jny ch, hierarchicznych stru k tu ra c h or ganizacyjnych. Zgodnie z teo rią organizacji pracy zespołowej we wszystkich opisyw anych bibliotekach doszło do daleko idącego zrów nania pracowników w większych obszarach pracy. N astąp iło przem ieszczenie kom petencji rze czowych i form alnych. W obecnej stru k tu rz e bibliotekarz może otrzym y wać polecenia od różnych osób. Team w ork zachw iał - mówiąc najogólniej - „cichą” stabilizację p racy bibliotecznej. W nowej organizacji codzienny przebieg pracy jest ustalo n y sam odzielnie w dan ym team ie. Podczas gdy w s tru k tu rz e hierarchicznej działy i stanow iska pracy m a ją określony zakres obowiązków i obsadę p ersonalną, a wszelkie zm iany są regulowane, to w te am w ork w ystępuje s ta ły przepływ pracow ników m iędzy team am i. W stru k tu ra c h hierarchicznych zarządzanie sprow adzało się do w ydaw ania poleceń i kontroli. W team w ork p o d sta w ą kierow ania są uzgodnione cele i priory te ty kierownika.
Z am iast za k oń czen ia
M ożna powiedzieć, nieco przew rotnie, że zespołow a organizacja pracy w bi bliotekach uniw ersyteckich to niekończąca się historia. D latego też, nawet z form alnego p u n k tu w idzenia, o p atryw anie te k stu n a ten te m a t p o d ty tu łem „zakończenie” byłoby „niestosowne”.
Team w ork jako nowy p a ra d y g m at organizacyjny bibliotek cieszy się, trz e b a to przyznać, sp o rą popularn o ścią u naszych zachodnich sąsiadów. O prócz opisanych w ty m tekście bibliotek, zaim plem entow ano go również w BU Lipsk, BU E rfu rt/G o th a . Team w ork został z powodzeniem za stosow any również w kilku większych niem ieckich bibliotekach publicz nych: M onaster, H am m . Tam w łaśnie, n a m iejscu, a nie w literaturze fachowej, przynajm niej n a razie, należy szukać odpowiedzi n a bardziej szczegółowe p y ta n ia dotyczące faz im plem entacji team w ork, m etodyki two rzenia team ów itd . Nie m am y bynajm niej zam iaru nam aw iać do reorgani zow ania bibliotek „w nowym duchu”. R eorganizacja to przecież nie kwestia mody, ale św iadom y w ybór, poprzedzony solidną diagnozą organizacyjną. Przeciw nie, pragniem y przestrzec, za a u to rk ą publikacji z zakresu
psycho-Zespołowa organizacja pracy w niem ieckich bibliotekach uniw ersyteckich 145
logii zarządzania, C laudią T hiel, przed typow ym i błędam i, p opełnianym i przez zwolenników team work:
1. Team zw ielokrotnia możliwości.
2. Team aktyw izuje w szystkich członków. 3. Team jest bardzo kreatywny.
4. Osiągnięcia team u rosną.
5. Decyzje team u są bardziej praw idłow e aniżeli indyw idualnej osoby.
6. Team przejm uje wiele odpow iedzialności17.
10 A bstrakty - Abstracts
created a new situation in which adult readers turned to comic books. Moreover, comic books became a subject of interests for academics beyond those who were professionally involved in documenting and understanding popular culture, i.e. for methodologists of history, modern culture anthropologists, researchers in literature and art historians. Today’s status of comic books in literature is pronouncedly higher than th at of several years ago. For it is not only the artistic level that has been much developed and improved, but also the thematic range of subject to be tack led by this form of literature. Additionally, the context within comics have been functioning in the space of modern discourse has also changed.
A particular type of comics is the one th at presents historical contents. Works of brilliant artists from different cultures such as, for example, Hiroshima 1945 Bare
foot Gen by Nakazawa Keij, Art Spiegelman’s Maws, or Achtung Zelig\ by Krzysz
tof Gawronkiewicz and Krystian Rosenberg have become available on the Polish publishing market and have been widely reviewed and discussed academically. In the present article these comic books or graphic novels are interpreted as different types of maze: the Cretean maze, mystery-maze and maze-rhizome.
R enata Piejko
N ational Library Stock - ten years o f experience
November 24th, 2008 marks the tenth anniversary of the issuing of the regulation defining the National Library Stock Creation and the rules governing its preserva tion along with the list of libraries to be included in the scheme. The inclusion of a library in the list of participating libraries is a proof of the appreciation of the importance of the collections of a particular library on the one hand, but imposes additional tasks related to the preservation and the processing of the resources and the care of its preservation on the other. It should be noticed at this juncture that unfortunately no unambiguous definition of the National Library Stock has been provided yet and, likewise there are no proper indication of financial resources to be assigned in support of these additional tasks imposed on the selected libraries. Things as they are, however, make the scope and the pace of work in individual libraries particularly dependent on their individual capabilities and worked out criteria to be applied.
Zdzisław G ęb ołyś
Teamwork in G erm an academ ic libraries
The article discusses the method of team organization of work (teamwork) employed in German university and academic libraries. The starting point for the discussion is the description of the shortcomings of the ubiquitous functional organizational model used in academic libraries. This model features numerous flaws, particularly noticeable in the decision making process carried out at the hierarchical level. The solution enabling elimination or, at least limiting the adverse shortcomings ham pering the development of any library, can be the concept of work organization of teamwork. This method aligns employee mindsets towards a specific business purpose (goals and tasks to be fulfilled) and employs abilities and skills of indi vidual members of teams to a higher degree than before. The teamwork concept,
A bstrakty - A bstracts 11
originated in big industry, has now ceased to be just a theory in libraries. It has been used successfully in German university, academic and public libraries. W ith the example of three university libraries - the Konstanz University Library, Munich University of Technology Library and Dortmund University Library, the author presents the main features of the new organizational model and the stages of its implementation in the said libraries. In a word, teamwork means a change in the organizational structure of a library, cuts in the middle managerial staff, introduces a completely different management system and, additionally, a change in the men tality of the staff. Rewording the above, all this can simply correspond to a great change in the organizational culture of the library.
M ałgorzata Dąbrowicz
Preparation and im plem entation process in th e periodic staff review evaluation sy stem at P oznań U n iversity Library
The article outlines the current work on the model framework for designing a local staff evaluation system (SES) and its subsequent implementation at Poznań Uni versity Library. The starting point for the preliminary work on the project was setting up objectives of the evaluation, defining the scope, rules and assumptions to be applied in the system. The next stage was to work out and adopt evaluation and assessment criteria and then the choice of methods and tools preparation - evaluation sheets. The planned procedure to be employed by the SES was codified in the written rules to be followed during the implementation. Each stage of the preliminary work involved meetings with staff members of the library where the advances in the system were discussed. Training courses in the system were also provided for would-be evaluators and evaluatees. Further steps in implementing the system are briefly outlined and discussed.
Jam es A. Evans
E lectronic p u b lication and th e narrow ing o f scien ce and scholarship
Online journals promise to serve more information to more dispersed audiences and are more efficiently searched and recalled. But because they are used differently than print - scientists and scholars tend to search electronically and follow hyper links rather than browse or peruse - electronically available journals may portend an ironic change for science. Using a database of 34 million articles, their cita tions (1945 to 2005), and online availability (1998 to 2005), I show that as more journal issues came online, the articles referenced tended to be more recent, fewer journals and articles were cited, and more of those citations were to fewer journals and articles. The forced browsing of print archives may have stretched scientists and scholars to anchor findings deeply into past and present scholarship. Searching online is more efficient and following hyperlinks quickly puts researchers in touch with prevailing opinion, but this may accelerate consensus and narrow the range of findings and ideas built upon.
