Istota jakości w zarządzaniu projektami

Pełen tekst

(1)609. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Ewa Kozieñ Katedra. Podstaw. Organizacji. i. Zarz¹dzania. Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami 1.. Wprowadzenie. Jakoœæ w zarz¹dzaniu projektami mo¿e byæ rozumiana w dwojaki sposób: – jako zapewnienie jakoœci w projektach, z jednej strony dotyczy jakoœci procesów technologicznych i wyników (Product Quality Assurance), z drugiej zaœ jakoœæ odnoszona jest do procesów zarz¹dzania i ich wyników (Project Quality Assurance), – jako projekt wdro¿enia zarz¹dzania jakoœci¹ (QM) w organizacjach przy u¿yciu metodyki zarz¹dzania projektami. Wy¿ej wymienione aspekty s¹ niezbêdne do zrozumienia istoty jakoœci i zapewnienia wysokiej jakoœci. Jakoœæ to zespó³ w³aœciwoœci lub cech danego produktu i zwi¹zanych z nim procesów, umo¿liwiaj¹cych zaspokojenie oczekiwañ. Jakoœæ jest zatem pojêciem wzglêdnym, to znaczy uzale¿nionym od potrzeb poszczególnych klientów, rynku i od stanu wiedzy. Jakoœæ jest tym, czego wymaga klient. Wymogi co do jakoœci produktu zostaj¹ ustalone w procesie komunikacyjnym pomiêdzy klientami a dostawcami. Na obecnym rynku konkurencyjnym przedsiêbiorstwa prowadz¹ rywalizacjê ze wzglêdu na cenê, jakoœæ i stopieñ obs³ugi klienta. To jakoœæ produktu i obs³uga klienta decyduj¹ o d³ugoterminowym sukcesie projektu. Produkty dobrej jakoœci s¹ drogie tylko raz. W teorii zarz¹dzania pojêcie zarz¹dzania jakoœci¹ projektu interpretuje siê jako procesy zmierzaj¹ce do zapewnienia, ¿e zarówno zarz¹dzanie projektem, jak i produkt projektu bêdzie spe³nia³ wymagania, dla których zosta³ przedsiêwziêty. St¹d nale¿y zwróciæ uwagê zarówno na system zarz¹dzania jakoœci¹, jak i system kontroli jakoœci. Rozwój systemów zarz¹dzania jakoœci¹ pochodzi od wojskowego projektu z okresu II wojny œwiatowej, w którym trzeba by³o zapewniæ standaryzacjê. Wówczas BS 5750 stanowi³ strukturê dla komercyjnych systemów zarz¹dzania jakoœci¹, któr¹ przyjêto jako miêdzynarodowy system ISO 9000..

(2) Ewa Kozieñ. 64. 2. Istota jakoœci Pojêcie jakoœci nie jest pojêciem nowym, choæ w ostatnich latach kategoria ta zyska³a now¹ wartoœæ. Pojêcie to kszta³towa³o siê przez wiele stuleci, poniewa¿ ludzie ju¿ od dawna dbali o to, aby ich potrzeby by³y zaspokajane mo¿liwie jak najlepiej. Ludzie zabiegali o to, by przedmioty przez nich posiadane by³y najwy¿szej wartoœci, co œciœle wi¹za³o siê z wysok¹ ich jakoœci¹. Mo¿na siê o tym przekonaæ ogl¹daj¹c zabytki na ca³ym œwiecie, które w doskona³ym stanie zachowa³y siê do naszych czasów. Œwiadczy to nie tylko o ich trwa³oœci, ale o nieustannym d¹¿eniu ludzi do doskona³oœci. Wspó³czeœnie jakoœæ jest zjawiskiem powszechnym, obecnym w ka¿dej sferze naszego ¿ycia. Jakoœæ to stan jakiegoœ obiektu z okreœlonego punktu widzenia. W Total Quality Management najwa¿niejszy jest klient, a jakoœæ polega na zaspokojeniu jego oczekiwañ. Oczekiwania klientów odnosz¹ siê do okreœlonych cech produktu, jak równie¿ jego bezb³êdnego funkcjonowania w okresie u¿ytkowania. Pojêcie jakoœci mo¿na interpretowaæ w ró¿noraki sposób: – metafizyczny – rozpoznaje siê j¹ wtedy, kiedy siê j¹ postrzega, – ukierunkowanie na produkt – jakoœæ uwidacznia siê jako ró¿nica poszczególnych atrybutów, – nastawienie na korzyœci – jakoœæ jest potrzeb¹ zaspokajania oczekiwañ, – zwracanie uwagi na wartoœæ – jakoœæ stanowi kryterium stawianych przez klientów wymagañ z punktu widzenia analizy dwóch wielkoœci, a mianowicie kosztów i korzyœci, – skierowanie na producenta – jakoœæ to zgodnoœæ z wymaganiami, – ukierunkowanie na spo³eczeñstwo – jakoœæ to minimalne koszty dla ogó³u, od chwili opuszczenia fabryki. Warto zacytowaæ najpopularniejsze definicje jakoœci 1: – jakoœæ jest to pewien stopieñ doskona³oœci (Platon, 427–347 p.n.e.), – jakoœæ jest jedn¹ z dziesiêciu kategorii, które umo¿liwiaj¹ podzia³ wszystkich pojêæ na grupy logiczne – czas, miejsce, iloœæ itp. (Arystoteles, 384–322 p.n.e.), – jakoœæ to istotne cechy przedmiotu wyró¿niaj¹ce go spoœród innych i stanowi¹ce o jego swoistoœci pod danym wzglêdem (Encyklopedia popularna PWN), – jakoœæ to zgodnoœæ z wymaganiami (P.B. Crosby), – jakoœæ to przydatnoœæ u¿ytkowa (Juran), – jakoœæ jest to stopieñ, w jakim u¿ytkownik wierzy, ¿e produkt lub us³uga spe³nia jego potrzeby i oczekiwania (Gitlow), – jakoœæ jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich (Taguchi), – jakoœæ to ogó³ cech i w³aœciwoœci produktu decyduj¹cych o jego zdolnoœci do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb (norma ISO 8402 (9000)). Porównanie powy¿ej prezentowanych definicji sk³ania do konkluzji, ¿e pojêcie jakoœci, choæ u¿ywane jest w ró¿nych znaczeniach, to nie ró¿ni siê pod wzglêdem 1. T. Byzia, Zarz¹dzanie jakoœci¹ oprogramowania, „Informatyka” 1998, nr 9..

(3) Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami. 65. treœci. W ¿adnej z przytoczonych definicji nie zosta³a uwzglêdniona zale¿noœæ jakoœci od czasu. Zale¿noœæ ta odnosi siê do jakoœci wykonania nowego systemu oraz jakoœci wyra¿onej czasem trwania u¿ytkowania. Na podstawie tego za³o¿enia mo¿na mówiæ o dynamice pojêcia jakoœci. Kryteriami jakoœci s¹ cechy przedmiotu konkretne lub abstrakcyjne, które zosta³y nadane lub s¹ emocjonalnie oczekiwane jako cele wartoœci odpowiednich osób. Zarz¹dzanie jakoœci¹ to proces, który jest realizowany na wszystkich stanowiskach w przedsiêbiorstwie. Pocz¹tek tego procesu uzale¿niony jest od oczekiwañ klientów, jego koniec zaœ zale¿y od ostatecznego u¿ytkownika, jakim jest równie¿ klient. Zarz¹dzanie jakoœci¹ jest obecnie istotnym wyzwaniem dla naczelnego kierownictwa, które okreœla cele polityki jakoœciowej oraz œrodki wiod¹ce do ich realizacji, takie jak: planowanie jakoœci, kierowanie jakoœci¹, zapewnienie jakoœci, doskonalenie jakoœci oraz jej kontrola. Zapewnienie jakoœci wi¹¿e siê z wszystkimi zaplanowanymi i systematyczne realizowanymi czynnoœciami, które gwarantuj¹, ¿e stworzony produkt spe³ni wymagania jakoœciowe. Funkcjonuj¹cy system jakoœci jest warunkiem efektywnego zarz¹dzania jakoœci¹. System jakoœci obejmuje: – zapewnienie jakoœci. Jest to systematyczny proces planowania, wdra¿ania i badania procesów zarz¹dzania wewn¹trz przedsiêbiorstwa w celu zapewnienia zgodnoœci produkcji towaru z normami jakoœci. Zapewnienie jakoœci jest definiowane jako zaplanowane i systematyczne czynnoœci realizowane w ramach systemu jakoœci, s³u¿¹ce do wzbudzenia zaufania, ¿e projekt bêdzie spe³nia³ stosowne standardy jakoœci; – nadzorowanie jakoœci to proces, przez który przechodz¹ przedsiêbiorstwa, aby zapewniæ spe³nienie przez produkt ¿¹danych wymagañ. Nadzorowanie jakoœci okreœla metody kontroli, nadzorowanie w trakcie procesu i ostateczn¹ kontrolê, aby potwierdziæ, ¿e produkt spe³nia oczekiwane wymagania. Nadzorowanie jakoœci definiowane jest jako monitorowanie efektów projektu, aby okreœliæ, czy przestrzegano stosowne standardy jakoœci i zidentyfikowaæ sposoby eliminowania przypadków powstawania niezadowalaj¹cych efektów. ¯¹dane wymagania ustanawiane s¹ w zakresie dzia³añ, wymagañ technicznych i planu jakoœci projektu. Gdy niezgodnoœæ zostanie stwierdzona, mo¿na u¿yæ audytu jakoœci, aby zgromadziæ wiêcej informacji zanim wprowadzone zostan¹ dzia³ania zapobiegawcze. W niektórych wypadkach dzia³ania zapobiegawcze mog¹ wymagaæ szkolenia œwiadomoœci jakoœci; – plan kontroli jakoœci – polega na ³¹czeniu planu projektu z kontrol¹ jakoœci poprzez wykaz kolejnoœci dzia³añ, wymagañ, wyników dzia³alnoœci i warunków nadzoru. Plan kontroli jakoœci mo¿e byæ stosowany do zapewnienia i narzucenia porz¹dku zgodnego z wyznaczonym histogramem. Osi¹ga siê to poprzez wprowadzenie nadzoru nad przestrzeganiem punktów planu po ka¿dej g³ównej czynnoœci. Oznacza to, ¿e ¿adne nastêpne dzia³anie nie mo¿e siê rozpocz¹æ dopóki poprzednie nie zostanie sprawdzone i zatwierdzone przez upowa¿nion¹ osobê; – ko³a jakoœci. S¹ one koncepcj¹ zarz¹dzania, któr¹ zastosowano w japoñskim koncernie Toyota po II wojnie œwiatowej, aby stale na ka¿dym stanowisku.

(4) 66. Ewa Kozieñ. usprawniaæ proces produkcyjny poprzez identyfikacjê i rozwi¹zywanie powsta³ych problemów; – audyt jakoœci. Polega on na systematycznej i niezale¿nej analizie w celu ustalenia, czy dzia³alnoœæ projakoœciowa i zwi¹zane z ni¹ efekty zgodne s¹ co do zaplanowanych ustaleñ i czy te ustalenia s¹ wdra¿ane efektywnie i odpowiednio dla osi¹gniêcia celu. Audyty powinny byæ stosowane zgodnie z przyjêt¹ struktur¹, uwzglêdniaj¹c nastêpuj¹c¹ procedurê: – audytorzy organizuj¹ spotkanie przedaudytowe, – na przedaudytowym spotkaniu dyskutuje siê o zakresie audytu (co, kiedy, kto, jak i gdzie), – audyt jest przeprowadzany poprzez serie kwestionariuszy, wywiadów i inspekcji, – analizuje siê dane audytu, – spotkanie zamykaj¹ce audyt jest poœwiêcone analizie i przedyskutowaniu wniosków, – przeprowadza siê dzia³ania koryguj¹ce i ponownie audytuje. Wœród zalet audytu nale¿y wymieniæ: – dostarczanie du¿ej iloœci informacji, – u¿ytecznoœæ zgromadzonych danych, – obiektywne podejœcie, – audytor jest zwykle niezale¿nym i niepodporz¹dkowanym ekspertem. Wady audytu to: – nie mo¿e on byæ czêsto przeprowadzany z powodu jego zawi³oœci i kosztów. Ma³a próba mo¿e dostarczyæ myl¹ce wyniki, – wyniki mog¹ byæ zbyt szczegó³owe. Audyty nie s³u¿¹ karaniu ludzi, którzy pope³nili b³¹d, lecz powinny pomagaæ ludziom osi¹gaæ ¿¹dane wymagania i wykonywaæ lepiej swoj¹ pracê. Doskonalenie jakoœci jest szerokim zagadnieniem w przedsiêbiorstwie, obejmuj¹cym wszystkich cz³onków organizacji. Dlatego wszyscy pracownicy powinni podj¹æ szkolenia jakoœci, tak aby mogli wnieœæ wk³ad w jakoœæ systemu zarz¹dzania i produktu. Ci¹g³e doskonalenie jest cech¹ systemu produkcji Toyoty. W firmie tej istnieje przekonanie, ¿e jeœli bêd¹ myœleæ, i¿ nie mo¿na ju¿ nic doskonaliæ, to system upadnie. Just-in-time (JIT) – dok³adnie na czas jest systemem dostaw, który zaopatruje liniê produkcyjn¹ w potrzebne komponenty. Obni¿a to poziom zapasów i koszty, ale zwiêksza ryzyko przerw w produkcji. Plan jakoœci projektu jest szczegó³owym dokumentem wyjaœniaj¹cym, w jaki sposób przedsiêbiorstwo zagwarantuje, ¿e produkt zostanie wykonany zgodnie z wymaganiami klienta. Podpunkty zawarte w normach systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9000 mog¹ zostaæ u¿yte do sporz¹dzenia struktury dokumentu. Planowanie jakoœci to ustalanie, które wymagania jakoœciowe dotycz¹ projektu i decydowanie, jak je spe³niæ. Nale¿y rozró¿niaæ politykê jakoœci przedsiêbiorstwa i plan jakoœci projektu. Polityka jakoœci firmy odnosi siê do ca³ego przedsiê-.

(5) Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami. 67. biorstwa i mo¿e byæ sformalizowana poprzez akredytacjê systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9000 lub jego krajowego odpowiednika. Jakkolwiek dla projektu mo¿e siê okazaæ konieczne dopasowanie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ firmy do wymagañ klienta i produktu – mo¿na to osi¹gn¹æ poprzez plan jakoœci projektu. System zarz¹dzania jakoœci¹ obejmuje plan jakoœci projektu oraz plan kontroli jakoœci co przedstawia rys. 1.. Problemy. Problemy. System zarządzania jakością (ISO 9000) Plan jakości projektu Plan kontroli jakości. Kontrola planu i rozwoju. Kontrola zaopatrzenia. Kontrola sprzedaży. Kontrola produkcji. Kontrola montażu. Kontrola eksploatacji. Rys. 1. Parasol zapewnienia jakoœci Źród³o: R. Burke, Project Management, John Wiley and Sons, 1999.. Kompleksowe zarz¹dzanie przez jakoœæ (TQM – Total Quality Management) ³¹czy wszystkie cechy zarz¹dzania jakoœci¹. Tak jak produkt organizacji jest jedyny w swoim rodzaju, tak te¿ szczególna jest definicja kompleksowej jakoœci. Kompleksowa jakoœæ skupia siê wokó³ ludzi i wyników. G³ównie dlatego istnieje potrzeba ci¹g³ego nacisku na wzrost zadowolenia klienta. W celu zwiêkszenia efektywnoœci jakoœci nale¿y j¹ wprowadziæ we wszystkich elementach i aspektach dzia³añ przedsiêbiorstwa. Japoñczycy przyjêli koncepcjê TQM w latach 50. TQM to zarówno filozofia, jak i kultura przedsiêbiorstwa. Kompleksowe zarz¹dzanie jakoœci¹ jest istotnym podejœciem polegaj¹cym na wspó³dzia³aniu wszystkich cz³onków organizacji. Jakoœæ zajmuje centralny punkt, decyduje o sukcesie przedsiêbiorstwa, zapewnia korzyœci cz³onkom organizacji oraz zadowolenie klientów. TQM ma na celu zaspokajanie zarówno wyraŸnie sformu³owanych, jak i ukrytych oczekiwañ klientów w celu osi¹gniêcia dodatkowych korzyœci. TQM wykazuje takie cechy, jak nastawienie na klienta, szeroko rozumiana przedsiêbiorczoœæ, ci¹g³e ulepszenia, ukierunkowanie na proces, oparcie na metodyce. Nastawienie na klienta. Oczekiwania i ¿yczenia klientów, równie¿ i te nie wypowiedziane, s¹ w centrum uwagi dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Celem organizacji jest zadowolenie ostatecznego klienta. Opinie zewnêtrznych klientów maj¹ dla.

(6) 68. Ewa Kozieñ. przedsiêbiorstwa pierwszorzêdne znaczenie. Jakoœæ œwiadczeñ dla zewnêtrznych i wewnêtrznych klientów jest podstaw¹ ci¹g³ych ulepszeñ, które odbywaj¹ siê na podstawie sprawnego systemu komunikacji. Szeroko rozumiana przedsiêbiorczoœæ. Jakoœæ musi byæ realizowana przez ka¿dego pracownika w przedsiêbiorstwie, szczególnie jednak przez kierownictwo na ró¿nych szczeblach zarz¹dzania. Za jakoœæ odpowiedzialny jest nie tylko dzia³ zapewnienia jakoœci, lecz jest to zadanie ka¿dego w przedsiêbiorstwie, poniewa¿ wszyscy pracownicy maj¹ na ni¹ wp³yw. Wprowadzenie TQM wymaga zmiany strategii kultury przedsiêbiorstwa oraz czasu. Ka¿dy pracownik powinien zrozumieæ, na czym polega ten proces i rozpoznaæ korzyœci p³yn¹ce z jego wdro¿enia. TQM wymaga d³ugookresowego ustalania celów w przedsiêbiorstwie oraz zaanga¿owania i kreatywnoœci wszystkich pracowników, co mo¿e zostaæ osi¹gniête przy pracy zespo³owej. TQM to zarz¹dzanie przez kooperacjê. Ka¿dy w przedsiêbiorstwie powinien umieæ oceniæ stan faktyczny. Dlatego te¿ nale¿y kszta³ciæ pracowników w zakresie jakoœci i filozofii TQM. Udzia³ pracowników na poziomie wykonawczym jest najbardziej wartoœciowy, poniewa¿ to oni s¹ nie tylko obserwatorami procesów, ale równie¿ dysponuj¹ fachow¹ wiedz¹ w tym zakresie, a zatem mog¹ proponowaæ ulepszenia. W zwi¹zku z tym kierownictwo powinno umo¿liwiæ wykonawcom udzia³ w procesie decyzyjnym i tym samym wzmocniæ ich poczucie przynale¿noœci do organizacji. Ci¹g³e ulepszenia. Zawsze s¹ mo¿liwoœci do ulepszeñ lub do lepszego zaspokajania oczekiwañ klientów. Bezb³êdnoœæ jest ostatnio op³acalnym sposobem realizowania œwiadczeñ. Postulat g³osz¹cy, ¿e wykonanie produktów za pierwszym razem bez wad jest tañsze (do the right thing right the first time) jest obecnie realizowany. Ostateczny nabywca pragnie osi¹gn¹æ maksymalne korzyœci przy mo¿liwie ma³ych kosztach. Ukierunkowanie na procesy. Jakoœæ produktu jest wynikiem TQM ukierunkowanym na procesy. Jakoœci nie mo¿na dodatkowo wewnêtrznie skontrolowaæ. Jakoœæ mo¿na osi¹gn¹æ tylko poprzez produkcjê. Poprawa procesów to nigdy nie koñcz¹ce siê zadanie, to sta³e poszukiwanie lepszej drogi. Zarz¹dzanie projektami jest procesem, który musi byæ kszta³towany i optymalizowany. Oparcie na metodyce. W TQM zosta³y okreœlone iloœciowe kryteria odnoœnie do jakoœci i b³êdów, w celu analizy przyczyn i kszta³towania procesów.. 3. Zarz¹dzanie jakoœci¹ ISO 9000 W ostatnich dziesiêcioleciach zarz¹dzanie jakoœci¹ rozwinê³o siê od kontroli jakoœci skierowanej na produkt do odnosz¹cej siê do przedsiêbiorstwa (TQM). Przedsiêbiorcze i systematyczne zarz¹dzanie jakoœci¹ zyskuje coraz bardziej na znaczeniu (rys. 2). Zgodnie z norm¹ ISO 9000, zarz¹dzanie jakoœci¹ jest pomocne w ukierunkowaniu na jakoœæ w przedsiêbiorstwach. Oznacza to, ¿e przedsiêbiorstwo podjê³o dzia³ania w celu zapewnienia jakoœci. Okreœlono strukturê organizacyjn¹ wraz.

(7) Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami. 69. z podzia³em odpowiedzialnoœci, procedurami, które umo¿liwiaj¹ zarz¹dzanie przez jakoœæ i ci¹g³e doskonalenie poziomu jakoœci. Usystematyzowaniu podlega równie¿ dokumentacja. Organizacja jest przez to efektywniejsza, a kierownictwo oraz pracowników przedsiêbiorstwa cechuje wysoka œwiadomoœæ jakoœci. Je¿eli przedsiêbiorstwo spe³nia okreœlony standard zarz¹dzania jakoœci¹, wówczas podlega certyfikacji.. Faza III Wyporność rynku. Faza II Rynek konsumpcyjny Wyrównanie podaży i popytu. Faza I. Pierwsze, proste wymagania dotyczące jakości. Faza IV Rynek usług – ukierunkowany na serwis Jakość produktu jest oczywista. Współzawodnictwo Kompleksowe rozupomiędzy dostawcami mienie produktu Statystyczne postępo- (informacja o towawanie rach, serwis, postępowanie) Systematyczne ukształtowanie proce- Nastawienie na sów produkcyjnych klienta Certyfikowany QM – Certyfikowany System, TQM jako system zarządzania zaczątek zarządzania jakością. Faza V Powiązania, rynek nastawiony na informację i świat Sieciowanie klientów – dostawcy przyjmują wspólne rozwiązywanie problemów Serwisy jakości stają się ważniejsze Otoczenie i towarzystwa stają się znaczące poprzez lepszą informację TQM z zarządzaniem informacją i otoczeniem. CAŁKOWITE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ISO 9000 ZAPEWNIENIE JAKOŚCI KONTROLA JAKOŚCI. 1960. 1970. 1980. 1990. 2000. Rys. 2. Rozwój znaczenia jakoœci Źród³o: G. Patzak,G. Ratlay, Project Management, Linde Verlag, 1997.. Obecna norma ISO 9000-6 s³u¿y zarz¹dzaniu projektami. Ustala ona wymagania jakoœci dotycz¹ce œwiadczenia us³ug w zarz¹dzaniu projektami i ma znaczenie dla ka¿dej organizacji w zakresie rozwoju projektów.. 4. Koszty jakoœci P.B. Crosby dowodzi, ¿e za jakoœæ siê nie p³aci – to kosztuje mniej, gdy zostanie dobrze zrozumiane za pierwszym razem. Wydaje siê, ¿e niektórzy mened¿erowie nie maj¹ czasu, aby siê tego od razu dobrze nauczyæ, natomiast maj¹ czas na wielokrotne poprawianie swojej pracy. Koszty tych poprawek mog¹ byæ dwa lub trzy razy wy¿sze ni¿ koszty poniesione we wstêpnej fazie projektu..

(8) 70. Ewa Kozieñ. Jest oczywiste, ¿e odstêpstwo od jakoœci œwiadczeñ w kierunku pogorszenia – w porównaniu z przedstawionymi oczekiwaniami klientów – ma zasadniczo negatywne oddzia³ywanie ca³oœciowe. Koszty jakoœci dzielimy na: koszty zapobiegawcze, koszty oceny, koszty defektów (wewnêtrzne) oraz koszty defektów (zewnêtrzne). Koszty zapobiegawcze to wydatki zwi¹zane z krokami podjêtymi w celu zapewnienia, ¿e produkt bêdzie wykonany zgodnie z wymaganiami. Koszty zapobiegawcze obejmuj¹: – plan jakoœci projektu, – planowanie jakoœci, – plan kontroli jakoœci, – audyt jakoœci, – zapewnienie jakoœci przez sprzedawców i podwykonawców, – przegl¹d i weryfikacjê projektu, – szkolenia jakoœci, – analizy i sprawozdania dotycz¹ce jakoœci, – programy doskonalenia jakoœci. Koszty oceny zwi¹zane s¹ z wydatkami poniesionymi podczas sprawdzania i nadzorowania pracy, aby potwierdziæ, ¿e osi¹gniêto niezbêdne wymagania. Koszty oceny obejmuj¹: – ocenê projektu, – odbiór nadzoru, – materia³y zu¿yte podczas kontroli i testów, – analizê i sprawozdanie z rezultatów przeprowadzonej kontroli i testów. Wewnêtrzne koszty defektów odnosz¹ siê do wydatków poniesionych wewn¹trz przedsiêbiorstwa z powodu defektów produktu i nieefektywnoœci. S¹ to koszty usuniêcia b³êdów w procesie planowania i realizacji. Wewnêtrzne koszty defektów obejmuj¹: – wymianê, przeróbkê b¹dŸ naprawê, – powtórn¹ kontrolê i powtórne badanie, – rozpoznanie defektów, – czas przestoju, – obni¿enie jakoœci. Zewnêtrzne koszty defektów odnosz¹ siê do wydatków poniesionych na zewn¹trz przedsiêbiorstwa, zwi¹zanych przewa¿nie z klientem. Mog¹ to byæ np. koszty: – otrzymywania i wnoszenia reklamacji, – roszczeñ gwarancyjnych, – zwi¹zane z wyrobami wybrakowanymi i zwracanymi, – rabaty, – straty wynikaj¹ce z przysz³ej wielkoœci sprzeda¿y, – zwiêkszania wydatków na dzia³alnoœæ marketingow¹, aby pozyskaæ nowych klientów w miejsce utraconych, – koszty odwo³añ, – odpowiedzialnoœci za jakoœæ produktu..

(9) Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami. 71. Kompleksowe koszty jakości (w USD). O sukcesie projektu z punktu widzenia analizy kosztów decyduje fakt, ¿e poprzez zwiêkszanie kosztów zapobiegania zmniejsza siê koszty defektów (rys. 3).. Zewnętrzne koszty defektów. Oszczędności Zewnętrzne koszty defektów. Wewnętrzne koszty defektów Wewnętrzne koszty defektów Koszty oceny. Koszty zapobiegania. Koszty oceny. Koszty zapobiegania. Czas. Rys. 3. Koszty zarz¹dzania jakoœci¹ Źród³o: R. Burke, op. cit.. W praktyce wystêpuje problem wi¹¿¹cy siê ze sk³onnoœci¹ ludzi do tuszowania swoich b³êdów, dlatego te¿ dane o kosztach przeróbek mog¹ nie zostaæ ujawnione. To, ¿e koszty jakoœci s¹ istotne dla efektywnoœci funkcjonowania przedsiêbiorstwa, mo¿na opisaæ na przyk³adzie koncernu Jaguar. Gdy John Eagan zacz¹³ pracowaæ w koncernie Jaguara w 1980 r., przedsiêbiorstwo przynosi³o straty w wysokoœci ok. 5 mln USD miesiêcznie. Pod kierownictwem J. Eagana, w firmie wdro¿ono program kontroli jakoœci i cztery lata póŸniej odnotowano pozytywne zmiany w statystykach sprzeda¿y firmy, co wp³ynê³o na wzrost morale oraz wynagrodzeñ pracowników. Ponadto firma odnotowa³a radykalny spadek kosztów gwarancyjnych, ogromne zyski w procesie produkcji i znaczny spadek wadliwoœci produktów gotowych. Jaguar ponownie sta³ siê zyskownym przedsiêbiorstwem.. 5. Proces zarz¹dzania jakoœci¹ Polityka jakoœci okreœla cele organizacji odnoœnie do jakoœci. Polityka jakoœci jest zadaniem przedsiêbiorstwa, które obejmuje planowanie jakoœci, kierowanie jakoœci¹ oraz poprawê jakoœci. Proces zarz¹dzania jakoœci¹ przedstawiono na rys. 4..

(10) Ewa Kozieñ. 72. Polityka jakości Cele jakości Planowanie jakości Identyfikacja klientów Zdefiniowanie życzeń klientów Wyszczególnienie dotyczące realizacji życzeń klientów Definicja jakości Ustalanie procesu planowania zapewnienia jakości Realizacja Kierowanie jakością Zdefiniowanie świadczeń jakości Ocena i porównanie z celami jakości Środki korygujące. Poprawa jakości Stworzenie struktury do ulepszeń Ustalenie punktów ciężkości ulepszeń Przejęcie przez zespół poprawy jakości. Dokumentacja jakości. Rys. 4. Proces zarz¹dzania jakoœci¹ Źród³o: G. Patzak, G. Ratlay, op. cit.. Literatura Burke R., Project Management, John Wiley and Sons, 1999. Byzia T., Zarz¹dzanie jakoœci¹ oprogramowania, „Informatyka” 1998, nr 9. Crosby P.B., Quality is Free, McGraw Hill, 1987..

(11) Istota jakoœci w zarz¹dzaniu projektami. 73. Crosby P.B., Quality Without Tears, McGraw Hill, 1995. Patzak G., Ratlay G., Project Management, Linde Verlag, 1997.. The Nature of Quality in Project Management This article presents the issue of quality in project management, explains what quality involves and addresses the question of quality management in projects. The process of quality management is described. In addition, attention is drawn to the costs of quality management..

(12)