Modele procesu formułowania strategii

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Piotr Markiewicz Katedra. Strategii. Zarz¹dzania. Modele procesu formu³owania strategii 1. Powstanie i rozwój planowania strategicznego Rozwój funkcji planowania œciœle wi¹¿e siê z rozwojem otoczenia i wzrostem z³o¿onoœci jednostek gospodarczych. H.I. Ansoff wyodrêbni³ cztery zasadnicze tendencje w rozwoju otoczenia przedsiêbiorstwa1: – wzrost nowoœci zmiany. Wa¿ne wydarzenia wp³ywaj¹ce na przedsiêbiorstwo coraz bardziej odbiegaj¹ od wczeœniejszych doœwiadczeñ; – wzrost intensywnoœci otoczenia. Relacje pomiêdzy przedsiêbiorstwem a jego partnerami poch³aniaj¹ coraz wiêcej energii i uwagi kierowniczej; – wzrost szybkoœci zmian otoczenia; – rosn¹ca z³o¿onoœæ otoczenia. W tabeli 1 przedstawiono charakterystyki z³o¿onoœci otoczenia w dwóch wyodrêbnionych przez H.I. Ansoffa okresach: industrialnym i postindustrialnym. Kluczowe wydarzenia zachodz¹ce w otoczeniu przedsiêbiorstwa sta³y siê coraz bardziej nowatorskie, kosztowne, szybkie i trudne do przewidzenia2. Rozwój planowania mo¿na rozpatrywaæ nie tylko w kontekœcie rozwoju otoczenia. R.A. Webber uwa¿a, ¿e rozwój planowania jest zwi¹zany z ewolucj¹ wspó³czesnego przedsiêbiorstwa. Ewolucji tej odpowiadaj¹ nieci¹g³e zmiany w planowaniu pozwalaj¹ce wyró¿niæ nastêpuj¹ce etapy3: – przedsiêbiorczoœci (I), – luki administracyjnej (II), – luki oczekiwañ (III), – strategicznego rozwoju (IV).. 1. H.I. Ansoff, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58.. 2. Ibidem, s. 61.. 3. R.A. Webber, Zasady zarz¹dzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990, s. 277–279..

(2) Piotr Markiewicz. 22. Tabela 1. Z³o¿onoœæ otoczenia Okres industrialny (1900–1950). Okres postindustrialny (po 1950). Granica otoczenia. Przebiega wokół handlowej działalności OSO Ustabilizowanie Jasno określone Nieprzenikalne Kilka rodzajów uczestników Otoczenie podzielone na segmenty przemysłowe Oddziaływanie między uczestnikami, głównie bezpośrednie Przedsiębiorstwo to centrum władzy Wiedza dostępna powszechnie. Obejmuje handlową działalność socjopolityczną Zmienne Niewyraźne Przenikalne dla nowych oddziaływań Wiele różnych rodzajów uczestników Zakresy działania gałęzi przemysłu nieokreślone Oddziaływania bezpośrednie iipośrednie Gremia polityczne to centrum władzy Wiele ośrodków koncentruje uprzywilejowaną władzę. Dynamika otoczenia. Zmiany otoczenia wywołane przez OSO Niewiele zaskoczeń Technologia, rynki rozwijające się, czasami występują niedociągnięcia Poprzednie doświadczenie możliwe do zastosowania wiinowych sytuacjach. Zmiany wewnątrz OSO iiiwiiotoczeniu zewnętrznym wywołane przez wiele źródeł Wiele zaskoczeń Częste zmiany o nieciągłym charakterze w strukturze rynku, technologii i stosunkach z rządem Poprzednie doświadczenie niemożliwe do zastosowania w nowych sytuacjach. Cecha. Źród³o: H.I. Ansoff, op.cit., s. 60.. W I etapie planowanie wykorzystywane jest w niewielkim stopniu. Dzia³alnoœæ kierownictwa mo¿na porównaæ do dzia³ania „stra¿y po¿arnej” (reagowanie na pojawiaj¹ce siê problemy). W fazie tej przedsiêbiorstwa s¹ zazwyczaj ma³e, mog¹ nie odczuwaæ potrzeby planowania, zw³aszcza je¿eli ich rozwój przebiega zadowalaj¹co. Dzia³aniem zbli¿onym do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych. Etap II jest wynikiem powodzenia, które wymaga zwiêkszonej kontroli ze strony kierownictwa. Aby odejœæ od ci¹g³ego zamieszania, w fazie tej zaczyna siê rozwijaæ sformalizowane planowanie. Okres jest jeszcze stosunkowo krótki, obejmuje jeden rok lub dwa lata. Etap III charakteryzuje siê realizacj¹ bie¿¹cych dzia³añ, trosk¹ o utrzymanie rozwoju organizacji. Niemniej jednak oczekiwania kierownictwa rosn¹ szybciej ni¿ rozwój firmy. Zwiêksza siê zainteresowanie dywersyfikacj¹ wyrobów i rynków zby-.

(3) Modele procesu formu³owania strategii. 23. tu. Zmierzaj¹c do utrzymania ci¹g³oœci rozwoju i ograniczenia wahañ, kierownictwo d¹¿y do zmniejszenia zale¿noœci od g³ównych rodzajów dzia³alnoœci. Wymaga to dalszych zmian w planowaniu. Zachodzi koniecznoœæ stosowania systematycznych metod zbierania i wykorzystania danych z zewn¹trz, zwiêksza siê czas planowania. W etapie IV naczelne kierownictwo zajmuje siê problemem dalszego rozwoju przedsiêbiorstwa. W tej fazie wiele firm zwiêksza wysi³ki nad wprowadzeniem sformalizowanego systemu planowania d³ugookresowego. Wprowadzenie takiego systemu planowania daje szansê utrzymania sta³ego, umiarkowanego tempa rozwoju.. Zestrukturalizowane i sformalizowane założenia strategiczne. Wieloletnie budżety. Strategicznie zorientowana organizacja (zdolność do strategicznego myślenia). Analiza luki strategicznej Ekstrapolacyjna alokacja („statyczna”) Roczne budżety. Ocena alternatyw strategicznych. Funkcjonalne planowanie (funkcjonalne ukierunkowanie). Faza 1 Planowanie finansowe. Realizacja budżetu. Analiza pozycyjna organizacji, w tym oszacowanie konkurencyjności. Współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez analizę celów, przegląd rozwoju organizacji oraz motywację. „Dynamiczna” alokacja Wspierający działania zasobów (w odniesiesystem wartości i klimat niu do szans i zagrożeń) organizacyjny Faza 2 Planowanie długookresowe Przewidywanie przyszłości. Faza 3 Planowanie ukierunkowane na zewnątrz Myślenie strategiczne. Faza 4 Zarządzanie strategiczne Kreowanie przyszłości. Rys. 1. Ewolucja myœlenia strategicznego w przedsiêbiorstwie Źród³o: B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 52.. Na rys. 1 przedstawiono rozwój procesu planowania od planowania finansowego do strategicznego, które jest integraln¹ czêœci¹ zarz¹dzania strategicznego..

(4) Piotr Markiewicz. 24. 2. Charakterystyka wybranych modeli procesu formu³owania strategii W literaturze przedmiotu proponowane s¹ ró¿ne modele procesu planowania strategicznego. Ró¿ni¹ siê liczb¹ okresów, treœci¹, kolejnoœci¹ oraz wa¿noœci¹. Dla niektórych autorów proces planowania strategicznego jest ci¹giem stawiania pytañ i udzielania odpowiedzi. B.E. Gup uwa¿a, ¿e w procesie planowania strategicznego nale¿y udzieliæ odpowiedzi na trzy nastêpuj¹ce pytania4: – dok¹d zmierzasz? – w jakim œrodowisku i otoczeniu siê znajdujesz? – jak siê dostaniesz tam, dok¹d zmierzasz? Pierwsze pytanie dotyczy okreœlenia misji organizacji, tj. okreœlenia istoty jej dzia³alnoœci, geograficznego i asortymentowego zasiêgu jej dzia³alnoœci oraz ustalenia specyficznych celów. Wed³ug B. Wawrzyniaka misja przedsiêbiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwa³ych d¹¿eñ wyznaczaj¹cych zakres spo³ecznej dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa lub – inaczej – to samookreœlenie siê w kategoriach5: – po co istnieje? – do czego d¹¿y? – co ma osi¹gn¹æ? – czyje i jakie potrzeby zaspokaja? – jakie jest jego spo³eczne przeznaczenie, pos³annictwo? Autorzy amerykañscy w charakterystyczny marketingowy sposób okreœlaj¹ misjê przedsiêbiorstwa. Deklaracja misji powinna siê sk³adaæ z nastêpuj¹cych czêœci: – oferowane produkty i us³ugi, – konsumenci, – dziedziny specjalizacji, – geograficzne terytorium. Odpowiadaj¹c na drugie pytanie, nale¿y zbadaæ wewnêtrzne œrodowisko organizacji oraz zewnêtrzne uwarunkowania w kategoriach potencjalnych szans i zagro¿eñ, a tak¿e dokonaæ pomiaru luki pomiêdzy obecn¹ a po¿¹dan¹ pozycj¹ przedsiêbiorstwa. Pytanie trzecie dotyczy alternatywnych strategii, które mog¹ byæ wykorzystane przez organizacjê dla osi¹gniêcia jej misji i celów. Odpowiedzi¹ na to pytanie jest równie¿ tworzenie planów „na wszelki wypadek”, przydatnych w razie zajœcia zdarzeñ, których stopieñ prawdopodobieñstwa jest niski. M. Porter proponuje podobny schemat formu³owania strategii, sk³adaj¹cy siê z trzech etapów, w których nale¿y odpowiedzieæ na nastêpuj¹ce pytania6: – co przedsiêbiorstwo robi obecnie? – co siê dzieje w otoczeniu? – co przedsiêbiorstwo robiæ powinno? B.E. Gup, Guide to Strategic Planning, New York 1980, s. 21. B. Wawrzyniak, op.cit., s. 45. 6 M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 17–18. 4 5.

(5) Modele procesu formu³owania strategii. 25. W pierwszym etapie rozpoznaje siê obecn¹ strategiê oraz za³o¿enia kierownictwa dotycz¹ce pozycji firmy, wewnêtrznych mo¿liwoœci, konkurentów i tendencji w sektorze. W drugim etapie dokonywana jest analiza nastêpuj¹cych elementów: – sektora (okazje i zagro¿enia w sektorze), – konkurentów (okreœlenie ich prawdopodobnych strategii), – spo³eczna (okreœlenie czynników pañstwowych spo³ecznych i politycznych). Na trzeci etap procesu formu³owania strategii sk³adaj¹ siê nastêpuj¹ce dzia³ania: – okreœlenie zgodnoœci obecnej strategii oraz za³o¿eñ, – okreœlenie mo¿liwych strategii w œwietle analizy etapu 1 i 2, – wybór strategiczny polegaj¹cy na wyborze strategii, która najlepiej wi¹¿e sytuacjê przedsiêbiorstwa z zewnêtrznymi okazjami i zagro¿eniami. Przedstawione etapy odzwierciedlaj¹ koncepcjê formu³owania strategii opartej na badaniu zasobów oraz otoczenia, okreœlaniu mo¿liwych strategii raz dokonaniu wyboru strategii wed³ug zasady najlepszego dostosowania mocnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa do zewnêtrznych okazji i zagro¿eñ. H.I. Ansoff, jeden z pionierów tworz¹cych podstawy zarz¹dzania strategicznego, opracowa³ równie¿ ogólne zasady formu³owania strategii. Schemat tego procesu przedstawiono na rys. 2.. Wewnętrzna ocena firmy. Strategia ekspansji. Składniki strategii. Strategia dywersyfikacji. Składniki strategii. Decyzja: dywersyfikować się czy nie dywersyfikować. Sformułowanie celów i wybór zadań Ocena zewnętrznych możliwości. Zasady decyzji poszukiwań i ocen. Rys. 2. Schemat procesu formu³owania strategii firmy Źród³o: H.I. Ansoff, op.cit., s. 27.. Strategie podstawowe wed³ug H.I. Ansoffa dziel¹ siê na: – strategie ekspansji, do których zalicza siê penetracjê rynku i rozwój produktu, – strategie dywersyfikacji. Podstaw¹ wyboru strategii jest ocena wewnêtrzna, która oprócz prognoz wyników polega na rozpoznaniu mocnych i s³abych stron firmy. Mocne i s³abe strony.

(6) Piotr Markiewicz. 26. firmy na tle innych firm rozpoznawane przez konfrontacjê profilu umiejêtnoœci firmy oraz profili konkurencji. Analiza zewnêtrzna ma na celu ocenê rozwoju mo¿liwoœci wyjœcia poza obecny przemys³, który reprezentuje firma, dlatego pozwala na podjêcie decyzji o dywersyfikacji. Polega ona na ocenie poszczególnych przemys³ów (kandydatów do rozszerzenia dzia³alnoœci firmy) z punktu widzenia kryteriów ekonomicznych, mo¿liwoœci konkurencji (koszty wejœcia) oraz efektów synergicznych. Propozycja H.I. Ansoffa stanowi ca³oœciow¹ koncepcjê strategiczn¹ zawieraj¹c¹ opcje strategiczne, obszary i zasady analizy strategicznej, zasady wyboru strategii. Istotn¹ rolê w kszta³towaniu i rozwoju zarz¹dzania strategicznego odegra³a koncepcja strategii korporacji K.R. Andrewsa. W tej koncepcji strategia firmy jest okreœlana przez produkty lub us³ugi, rynki i segmenty rynku oraz metody osi¹gniêcia tych rynków. Model procesu formu³owania strategii zaproponowany przez K.R. Andrewsa przedstawiono na rys. 3.. Trendy i warunki otoczenia: – ekonomiczne – techniczne – fizyczne (region) – polityczne – społeczne (kraj, świat). Możliwości oraz ryzyko: Rozpoznanie Badanie Szacunek ryzyka. Wyróżniające umiejętności: – finansowe – zarządzania – organizacyjne Reputacja Historia. Konstrukcja możliwych kombinacji możliwości i zasobów. Zasoby firmy: Rozpoznanie mocnych iisłabych stron firmy Program zwiększenia możliwości firmy. Ocena kombinacji wjcelu określenia najlepszego dostosowania możliwości oraz zasobów. Wybór produktów oraz rynków. Rys. 3. Schemat okreœlania strategii Źród³o: K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Don Johnes – Irvin Inc., 1971, s. 52.. Rezultatem opracowania strategii s¹ kierunki dzia³añ przedsiêbiorstwa w aspekcie produkt – rynek. Wybór strategii rozwoju danej organizacji oparty jest na ana-.

(7) Modele procesu formu³owania strategii. 27. lizie rynku oraz analizie relacji pomiêdzy organizacj¹ a tzw. makrootoczenia. Mo¿liwoœci rozwoju firmy, czy to, co firma mog³aby robiæ ze wzglêdu na okazje pojawiaj¹ce siê w otoczeniu, oraz kompetencje firmy, czyli to, co firma mo¿e robiæ ze wzglêdu na swoje wewnêtrzne uwarunkowania, nale¿y doprowadziæ do optymalnej równowagi. Wed³ug K.R. Andrewsa wybór strategii polega na wyborze takich dzia³añ, które pozwol¹ dopasowaæ mo¿liwoœci istniej¹ce w otoczeniu do silnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa. Model planowania strategicznego z³o¿ony z piêciu etapów, w którym za centralne ogniwo uznane zosta³o wyznaczenie kierunku dla organizacji w powi¹zaniu z wizj¹ jej przysz³oœci przedstawia rys. 4.. Ocenianie zewnętrzne (otoczenia) Kierunek strategiczny. Definicja i wybór planu podstawowego oraz planów „contingency”. Wprowadzenie polityki, strategii, programu. Ocenianie wewnętrzne (organizacji) Ocenianie wykonanie. Rys. 4. Planowanie strategiczne (contingency approach) Źród³o: A. Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993, s. 31.. Model ten oparty jest na szeœciu pojêciach7, takich jak: – œrodowisko zewnêtrzne. Ocena otoczenia wymaga analizy istniej¹cych trendów (spo³ecznych, ekonomicznych, politycznych, technologicznych) i ich skutków. Ocena ta koncentruje siê na zewnêtrznych szansach i zagro¿eniach; – œrodowisko wewnêtrzne. Jest to ocena, w której organizacja poddaje wartoœciowaniu w³asne zasoby ludzkie, finansowe, technologiczne oraz strukturalno-informacyjne. Skupia siê ono na silnych i s³abych stronach organizacji; – wyznaczanie kierunku. Proces planowania strategicznego opiera siê zwykle na pewnej wizji przysz³oœci organizacji. Wyznaczanie kierunku zmierza do konkretyzacji wizji w sensie operacyjnego okreœlenia misji, celów organizacji;. 7. L. Lederman, Long Rang Planning, 1984, vol. 17, nr 3..

(8) Piotr Markiewicz. 28. – definicja i wybór planu podstawowego i planów „na wszelki wypadek”. Ta czêœæ polega na rozpoznaniu alternatywnych linii postêpowania z uwzglêdnieniem przysz³ych warunków; – wdra¿anie. W tym etapie procesu strategicznego, a œciœlej bior¹c zarz¹dzania strategicznego, znajduje siê wykonanie przyjêtych programów i strategii; – ocena wykonania. Istot¹ tego etapu jest porównanie wyników rzeczywistych z oczekiwanymi, rozpoznanie przyczyn powsta³ych odchyleñ oraz ustalenie ich znaczenia. Podsumowuj¹c ten przegl¹d wybranych modeli planowania strategicznego mo¿na zauwa¿yæ du¿e podobieñstwo etapów tego procesu. Ró¿ni¹ siê one kolejnoœci¹ oraz u¿ytymi okreœleniami poszczególnych etapów. W tradycyjnym ujêciu ka¿dy cykl procesu planowania strategicznego zaczyna siê od okreœlenia misji i celów przedsiêbiorstwa. W dalszych etapach nastêpuje analiza strategiczna i wybór strategii. Ponadto kolejnoœæ etapów procesu, jak¹ mo¿na zauwa¿yæ w prezentowanych modelach, rozpoczyna siê od analizy strategicznej, a potem nastêpuje okreœlenie misji przedsiêbiorstwa i celów oraz wybór strategii. Nieco inne podejœcie do tego problemu reprezentuj¹ G. Johnson i K. Scholes8. Ich zdaniem proces zarz¹dzania strategicznego sk³ada siê z trzech g³ównych etapów: – analizy strategicznej, – wyboru strategii, – wdro¿enia strategii. Pierwsze dwa s¹ elementami procesu planowania strategicznego. Analiza strategiczna dotyczy trzech obszarów; a) oczekiwañ, celów i misji organizacji, b) zasobów organizacji, c) otoczenia organizacji. Wybór strategii obejmuje; a) tworzenie opcji strategicznych, b) ocenê poszczególnych opcji, c) wybór wariantu strategii. W ramach wdro¿enia mieszcz¹ siê takie dzia³ania, jak: a) planowanie zasobów niezbêdnych do wdro¿enia strategii, b) okreœlenie koniecznych zmian w strukturze organizacyjnej, c) opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych zwi¹zanych z now¹ strategi¹. Powy¿szy model przedstawiono na rys. 5. Autorzy sugeruj¹, ¿e zarz¹dzanie strategiczne nie jest sekwencyjnym procesem, w którym realizowane s¹ w okreœlonej œcis³ej kolejnoœci wyodrêbnione etapy. Etapy te zachodz¹ na siebie, trudno jest je rozgraniczyæ. W ramach analizy strategicznej umieszczaj¹ oprócz analizy otoczenia i analizy wnêtrza organizacji okreœlenie oczekiwañ, celów i misji przedsiêbiorstwa. Podobne podejœcie do analizy strategicznej reprezentuj¹ G. Dess i A. Miller9, którzy w ramach analizy strategicznej umieszczaj¹ okreœlenie wizji, misji oraz celów organizacji.. 8. G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989, s. 16.. 9. G. Dess, A. Miller, Strategic Management, McGraw Hill, 1993, s. 9..

(9) Modele procesu formu³owania strategii. 29. Oczekiwania, cele i misja. Otoczenie. Zasoby firmy Analiza strategiczna. Tworzenie wariantów strategii. Ocena wariantów. Wybór strategii. Wybór wariantów. Wdrażanie strategii. Ludzie i systemy. Planowanie zasobów. Struktura zarządzania. Rys. 5. Model procesu strategicznego Źród³o: A. Klasik, op.cit., 1993, s. 33.. Problem rozpoznania celów przedsiêbiorstwa jest szczególnie istotny w zarz¹dzaniu strategicznym. Pojêcie cel przedsiêbiorstwa jest na ogó³ u¿ywane w dwóch znaczeniach 10: – do okreœlenia d¹¿eñ przedsiêbiorstwa najbardziej ogólnych, wynikaj¹cych z samej istoty przedsiêbiorstwa jako autonomicznej organizacji, – do okreœlenia œrodków (sposobów) realizacji celu ogólnego. W pierwszym znaczeniu u¿ywa siê terminów wizja, misja, cel generalny lub nadrzêdny, natomiast w drugim znaczeniu okreœlany jest terminem cele-œrodki, cele-zadania lub cele podrzêdne. Wizja strategiczna jest to spojrzenie w przysz³oœæ, opieraj¹ce siê na wyobraŸni, marzeniach, ambicjach oraz logicznych analizach wynikaj¹cych z solidnych informacji 11. Jest obrazem sytuacji przedsiêbiorstwa w przysz³oœci, w jakiej pragnie siê znaleŸæ. Sytuacja ta musi nosiæ znamiona realnoœci. Misja oznacza zbiór najwa¿niejszych wartoœci, pragnieñ i idei wokó³, których budowane jest przedsiêbiorstwo. Powinna definiowaæ kierunki dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa oraz filozofiê dzia³ania na rynku. Misja spe³nia równie¿ funkcjê informacyjn¹ dla pracowników i otoczenia. Ka¿de przedsiêbiorstwo dzia³a w okreœlo-. 10. Z. Pierœcionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 110.. 11. Penc J., Strategie zarz¹dzania. Perspektywiczne myœlenie. Systemowe dzia³anie, Placet, Warszawa 1994,. s. 128..

(10) Piotr Markiewicz. 30. Analiza strategiczna Analiza celów strategicznych. Analiza zewnętrzna (szanse iizagrożenia). Analiza wewnętrzna (silne i słabe strony). Formułowanie strategii. Wdrażanie strategii. Strategia na poziomie korporacji. Strategia na poziomie SBU. Strategia na poziomie funkcjonalnym. Tworzenie programów działania. Strategie globalne. Struktura organizacyjna. Kontrola strategiczna. Strategiczne przywództwo. Rys. 6. Elementy zarz¹dzania strategicznego Źród³o: G. Dess, A. Miller, op.cit., s. 10.. nym otoczeniu i na rzecz tego otoczenia, zaspokajaj¹c okreœlone potrzeby odbiorców. Misja firmy okreœla d¹¿enia otoczenia, które ona chce zrealizowaæ. Firma realizuje swój cel poprzez zaspokajanie d¹¿eñ otoczenia. Literatura Andrews K., R., The Concept of Corporate, Don Johnes – Irvin Inc., 1971. Ansoff H.I., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. Dess G., Miller A., Strategic Management, McGraw Hill 1993. Gliñski B., Miejsce zarz¹dzania strategicznego w naukach o zarz¹dzaniu, „Organizacja i Kierowanie” 1995, nr 4. Klasik A., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993. Krupski R., Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiêbiorstwie, Ossolineum, Wroc³aw 1993. Ob³ój K., Strategia przetrwania organizacji, PWE, Warszawa 1987. Pierœcionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996..

(11) Modele procesu formu³owania strategii. 31. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994. Stabry³a A., Bartusik K., System zarz¹dzania strategicznego w przedsiêbiorstwie, Warszawa 1995, nr 4. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1989.. Models of the Strategy Formulation Process Strategic management is currently becoming a leading approach to management, one which is very much geared towards the market. In essence it involves providing systemic guarantees of a firm’s survival, and even ensuring its ability to grow in unfavourable and unpredictable operating conditions. It thus covers all areas of management – not only planning, but also organisation, motivation, and monitoring adapted to modern techniques of information circulation and processing. One problem which requires special attention in this context is the process of formulating an enterprise strategy. This involves determining the goals of an organisation, and setting the policy and programmes required to achieve specific tasks with the help of selected methods essential for ensuring the implementation of strategic policy and programmes. The literature on the subject includes various suggested models for the strategic planning process. These models differ from one another with regard to the number of stages involved, their content, sequence and the stress placed on different stages. The author presents a selection of strategy formulation models. These differ from one another in terms of the sequence of stages involved and the definitions used for different stages. In the traditional approach, every strategic planning cycle begins with a definition of the mission and goals of an enterprise. Strategic analysis and strategy selection take place in subsequent stages. In another approach to the sequence of stages, which can be observed in the models, the process begins with a strategic analysis followed by a definition of an enterprise’s mission and objectives and the selection of a strategy..

(12)