Istota i komponenty zachowań organizacyjnych (ZWO - zachowań w organizacji)

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 715. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2006. Arkadiusz Potocki Katedra Zachowań Organizacyjnych. Istota i komponenty zachowań organizacyjnych (ZWO – zachowań w organizacji) Dokonując porównań między pracą wykonawczą a pracą menedżera, można dostrzec różnice, ale też podobieństwa. Zasadniczą różnicą jest sposób realizacji zadań, a więc osiągania celów. W pracy rzemieślnika o wykonaniu zadania decydują jego wiedza, a także ręce wyposażone w odpowiednie instrumenty – narzędzia. Otóż, przedłużeniem jego ręki chwytającej są kleszcze, ręki formującej – prasa, ręki podtrzymującej – podpora itd. „Przedłużeniem” menedżera są jego współpracownicy. Menedżerowie nie osiągają celów kierowanych przez siebie jednostek organizacyjnych sami. Zadania są wykonywane głównie przez podwładnych, a ich rola sprowadza się do posługiwania się narzędziami zarządzania, jakimi są funkcje zarządzania, a zwłaszcza kierowania, a w ich ramach odpowiednie metody organizacji i zarządzania. Jednak nie zawsze współpracownicy rozumieją intencje przełożonego lub też organizację traktują jako miejsce, w którym mogą zrealizować własne cele. Każdy kierownik zatem powinien posiadać wiedzę o mechanizmach, prawidłowościach i procesach zachowywania się ludzi w organizacjach po to, aby doprowadzić do wykonania zadań kierowanej przez niego jednostki organizacyjnej, umożliwiając jednocześnie współpracownikom zaspokojenie swoich oczekiwań względem pracy, rozwoju zawodowego itd., inaczej – ich upodmiotowienia w organizacji. Tej wiedzy dostarczają zachowania organizacyjne, zwane inaczej zachowaniami ludzi w organizacji (organizational behavior). Organizacje są systemami społecznymi, co oznacza, że to ludzie tworzą organizacje, a nie budynki, urządzania itp. Budynki i maszyny są uzupełnieniem wiedzy pracowników, którzy realizując zadania, odpowiednio działają, a więc zachowują się po to, aby osiągnąć cele organizacji. Stąd też „wiedzę o ludziach w pracy. ZN_715.indb 5. 1/30/08 1:08:29 PM.

(2) . Arkadiusz Potocki. określa się jako wiedzę o zachowaniach w organizacji” [Robbins 1998, s. 16]. „Zachowanie ludzi w organizacji jako dyscyplina naukowa, zajmuje się badaniem jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym” [Sikorski 2002, s. 9]. S.P. Robbins [2001. s. 18] wskazuje, że „nauka o zachowaniach w organizacji zajmuje się systematycznym badaniem działań i postaw ludzi w ramach organizacji”. Można zatem stwierdzić, że dyscyplina ta wykorzystuje wyniki badań po to, aby ustalić związki między przyczynami a skutkami postaw i działań (zachowań) pracowników. Chodzi tu o skutki nie tylko dla pracowników, ale i instytucji ich zatrudniającej. Z kolei B. Kożusznik uważa, że „zachowania ludzi w organizacji są rozumiane przede wszystkim w kontekście współzależności technicznych potrzeb organizacji i potrzeb ludzkich – czy to będzie mała grupa, czy cała organizacja, czy też pojedynczy pracownik” [Kożusznik 2002, s. 20]. Dodaje przy tym, że aby zrozumieć zachowania grup czy pojedynczych pracowników, to na organizację należy patrzeć, jak na cały system społeczny. Celem każdego kierownika jest osiągnięcie właściwej efektywności wykonawców i ten postulat dotyczy wszelkich instytucji. Należy zatem odpowiedzieć na pytanie: jakie zasadnicze czynniki decydują o efektywności pracowników? Są to: – wydajność, – nieobecność w pracy, – fluktuacja zatrudnienia. Każdy kierownik i pozostali pracownicy służby organizatorskiej troszczą się o poprawę ilości i jakości wykonywanych produktów i świadczonych usług. Mają do dyspozycji badanie metod pracy, mierzenie i normowanie pracy (w tym techniki etatyzacji), aby w sposób analityczny określać czas trwania poszczególnych czynności (a w konsekwencji niezbędną liczbę zatrudnionych), instrumenty zarządzania jakością, w tym pożądany wzorzec wykonania. Wysoka wydajność jest drogą do obniżania kosztów pracy, te zaś wpływają na cenę, która jest jednym z instrumentów walki konkurencyjnej. Stąd tak wielkie znaczenie wydajności w funkcjonowaniu współczesnych organizacji. Absencja obniża wydajność, gdyż nieobecny pracownik nie może być wydajny. Z kolei fluktuacja powoduje konieczność zastępowania dotychczasowych pracowników nowymi, a więc mniej doświadczonymi (wprawionymi), a zatem mniej wydajnymi. Przyjmuje się także, że zadowoleni pracownicy są obecni w pracy, nie powodują fluktuacji, a zatem są bardziej wydajni. Zachowania organizacyjne zajmują się m.in. zadowoleniem ludzi z pracy, choć trudno jest jednoznacznie stwierdzić, że wzrost zadowolenia powoduje wzrost wydajności. Badania S.P. Robbinsa wykazują, „że współczynnik korelacji między zadowoleniem a wydajnością pracy wynosi jedynie około +0,14. Autor wysuwa na tej podstawie następującą wskazówkę dla menedżerów: „przestań skupiać uwagę jedynie na tym, w jaki. ZN_715.indb 6. 1/30/08 1:08:29 PM.

(3) Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…. . sposób możesz zwiększyć zadowolenie ludzi z pracy. Nie szczędź wysiłków, żeby pomóc pracownikom poprawić ich wydajność. Na przykład zastanów się nad zwiększeniem nakładów na szkolenie, doskonaleniem projektów pracy, przydzielaniem lepszych narzędzi pracy i usuwaniem wszelkich barier przeszkadzających pracownikowi w znakomitym wykonywaniu zadań. Prawdopodobnie takie działania doprowadzą do większego zadowolenia pracowników z pracy” [Robbins, s. 42–43]. Nauka o zachowaniu ludzi w pracy zajmuje się także motywowaniem pracowników, gdyż zadowolenie nie jest jedynym czynnikiem powodującym wzrost wydajności pracy. Byt współczesnych organizacji uwarunkowany jest także innowacyjnością produktów i świadczonych usług, a także procesem zarządzania wnętrzem firmy. Aby zmiany organizacyjne, a szczególnie innowacje, miały miejsce, muszą być kreowane takie zachowania organizacyjne, które zapewnią partycypację pracowników w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa, i aby procesy organizacyjnego uczenia się obejmowały wszystkie szczeble piramidy organizacyjnej. Zachowania organizacyjne są w pełni ukształtowaną domeną nauki organizacji i zarządzania, korzystają jednak z dorobku innych dyscyplin behavioralnych, odnoszących się do zachowań jednostek ludzkich w organizacji, funkcjonowania grup i zespołów, czy też funkcjonowania organizacji jako pewnej zbiorowości. Ze wszystkich tych nauk czerpie się wyniki badań, które mogą być przydatne w analizie i przewidywaniu zachowań ludzi w organizacjach. Wśród dziedzin nauki za najbardziej przydatne okazują się: psychologia, socjologia, psychologia społeczna, antropologia i politologia. Zakres korzystania z dorobku tych nauk w zachowaniach organizacyjnych prezentuje rys. 1. Psychologia. Jest to nauka, która wnosi najwięcej do zachowań ludzi w organizacji w wymiarze indywidualnym, a więc pracownika jako jednostki. Wśród problemów zachowań organizacyjnych, wymienić należy: zadowolenie z pracy, problem zmęczenia i znużenia, procesy uczenia się, postrzegania, podejmowania decyzji, oceny postaw, wpływu osobowości na funkcjonowanie w organizacji, stresu, a ostatnio zjawiska wypalania zawodowego. Bardzo często zachowania organizacyjne korzystają z dorobku psychologii w zakresie szkoleń, motywacji i pomiaru efektywności pracy i projektowania pracy. Socjologia. Zajmuje się funkcjonowaniem zespołów, w ramach których poszczególni pracownicy ogrywają pewne role. Dotyczy to zarówno grup formalnych, jak i nieformalnych. Socjologia dostarcza zachowaniom organizacyjnym wiedzy na temat biurokracji, dynamiki grup, kultury organizacji, komunikowania się, korzystania z władzy w organizacji i metod rozwiązywania konfliktów. Psychologia społeczna. Jest to dziedzina psychologii łącząca koncepcje psychologii i socjologii. Wiedza pochodząca z tej dyscypliny jest szczególnie użyteczna w rozwiązywaniu problemów związanych z opracowywaniem, a zwłaszcza. ZN_715.indb 7. 1/30/08 1:08:29 PM.

(4) Arkadiusz Potocki. . Dyscyplina behawioralna. Psychologia. Socjologia. Psychologia społeczna. Antropologia. Wkład. Poziom analizy. Uczenie się Motywacja Osobowość Szkolenie Indywidualne podejmowanie decyzji Skuteczność przywódcza Zadowolenie z pracy Oceny efektywności Rozmiar postaw Projektowanie pracy Stres w pracy. Jednostka. Dynamika grup Zespoły robocze Komunikacja Pozycja Władza Konflikt Teoria organizacji formalnej Biurokracja Zmiany w organizacji Kultura organizacji. Grupa. Badanie zachowań w organizacji. Zmiana zachowań Zmiana postaw Komunikacja Grupowe podejmowanie decyzji Procesy grupowe Porównawcze wartości Porównawcze postawy Analiza międzykulturowa Kultura organizacji Otoczenie organizacji. Politologia. Wynik. System organizacyjny. Konflikt Rozgrywki wewnątrz organizacji Władza. Rys. 1. Dyscypliny naukowe, z których korzystają zachowania organizacyjne Źródło: [Robbins 2004, s. 21].. wdrażaniem zmian organizacyjnych. Chodzi tu zagadnienie pokonywania oporów z nimi związanych. Ponadto psychologia społeczna dostarcza narzędzi pomiaru i rozumienia zmiany postaw, sposobów funkcjonowania grup i jak zaspokajają. ZN_715.indb 8. 1/30/08 1:08:30 PM.

(5) Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…. . potrzeby ich członków, jak przebiegają procesy komunikowania się w grupach i jak podejmowane są decyzje grupowe. Antropologia. Zajmuje się badaniem historii ludzkości. Podejmuje próby rozpoznawania funkcjonowania zbiorowisk ludzkich w przeszłości, aby poznać istotę i postępowanie naszych praojców. Na podstawie wykopalisk, ale i obserwacji różnych kultur, preferowanych wartości, porównywanie postaw określa zachowanie ludzi w owych kulturach. Właśnie z obserwacji zachowań organizacyjnych w różnych państwach zachowania czerpią wiedzę o zarządzaniu w warunkach wielokulturowości. To umożliwia m.in. analizę związków między organizacją a jej otoczeniem. Politologia. Mimo że jest to nauka o zachowaniach jednostek i grup społecznych w środowisku politycznym, z jej dorobku korzystają także zachowania organizacyjne. Do takich zagadnień należą rozwój i strukturalizacja konfliktów, mechanizmy powstawania, podziału i sprawowania władzy i instrumenty manipulowania ludźmi w celu osiągania korzyści. Aby wskazać zasadnicze korzyści, jakie mogą osiągnąć menedżerowie dzięki posiadaniu i wykorzystaniu wiedzy z zakresu zachowań organizacyjnych należy wyróżnić następujące grupy zagadnień: – nabycie właściwych umiejętności postępowania ze współpracownikami w celu wzrostu wydajności i jakości pracy współpracowników, – opanowanie metod komunikowania się nakierowanych na rozwiązywanie problemów i tworzenie innowacji, – właściwe reagowanie na skutki globalizacji dotyczące zarządzania instytucją, – kształtowanie etycznych zachowań. Wzrost wydajności pracowników zależy nie tylko od stosowanych w instytucji metod organizacji pracy, ale także od umiejętności kierowników w zakresie motywacji swoich współpracowników do pracy. Zdaniem C. Sikorskiego [2004, s. 7] motywacja jest to „proces towarzyszący procesom wymiany między pracownikiem a zatrudniającą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji. Pracownik, chcąc uzyskać określone wartości, zawsze musi za nie zapłacić określonym wkładem własnym. Motywacja to zatem nic innego jak gotowość do pewnego wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, tak czy inaczej rozumianych, po to, aby uzyskać coś dla siebie cennego. Motywacja jest tym większa, im więcej jesteśmy gotowi poświęcić, aby osiągnąć oczekiwaną nagrodę. W teorii wymiany obowiązuje teoria wzajemności. Tym więcej można zaoferować drugiej stronie, im wyższych nagród się oczekuje. Wymóg ekwiwalentności wymiany uzasadniony jest zarówno w kategoriach prakseologicznych, jak i moralnych”. Motywacja jako funkcja zarządzania jest w praktyce kierowania dość trudna, choćby z powodu odmiennych cech każdego z pracowników, które wymagają indywidualnych instrumentów oddziaływania. Brak ekwiwalentności wymiany prowadzić może do. ZN_715.indb 9. 1/30/08 1:08:30 PM.

(6) 10. Arkadiusz Potocki. różnych dysfunkcji, a nawet patologii w funkcjonowaniu organizacji. Dlatego też dział zachowań organizacyjnych dotyczący zwłaszcza indywidualnych zachowań organizacyjnych, ale także grupowych, daje menedżerowi wiedzę, jak stosować narzędzia motywacji w stosunku do poszczególnych pracowników, jak i w stosunku do zespołu. J. Łucewicz, mówiąc o pożądanych zachowaniach organizacyjnych grup i pojedynczych pracowników, uważa nawet, że zachęta powinna przewyższać wkład, zakładając, że: – „zachęta – to zapłata, jaką organizacja daje uczestnikowi za wykonywaną w jej ramach pracę; ma ona zawsze wartość użytkową, – wkład – to wpłata, jaką wnosi uczestnik do organizacji; użyteczność wkładu to wartość możliwości, które uczestnik odrzuca, aby dokonać wypłaty” [Łucewicz 1999, s. 124]. Brak właściwych relacji między zachętą a wkładem może prowadzić do trzech sytuacji: 1) uczestnik pozostaje w organizacji i jest z tego zadowolony, 2) uczestnik z konieczności pozostaje w organizacji, ale ten fakt nie daje mu satysfakcji, 3) uczestnik opuszcza organizację a to w konsekwencji powoduje niekorzystne dla organizacji zjawisko, jakim jest fluktuacja [Łucewicz 1999, s. 125 i nast.]. Z kolei w celu utrzymania odpowiedniego poziomu jakości pracy menedżer ma do dyspozycji nie tylko koncepcję TQM, czy filozofię Kaizen, ale także wiele metod komunikowania się ukierunkowanych na rozwiązanie różnych problemów, takich jak: metoda kół jakości, Donalda Petersena, GroupTeamWare, Quality Audit Meeting, Open Space Technology, czy koncepcję fermentacji drożdży. Ponadto wiedza z zakresu komunikowania się jest niezwykle przydatna w procesach negocjacji zewnętrznych i wewnętrznych, w tym przy stosowaniu negocjacyjnej metody rozwiązywania konfliktów organizacyjnych. Jak można zauważyć dział dotyczący jakości pracy i komunikowania się w ZO jest niezwykle bogaty w narzędzia niezbędne w pracy menedżerów. Wiedza w zakresie komunikowania się jest szczególnie przydatna w zakresie kształtowania pożądanych zachowań grupowych. Znajomość procesów tworzenia i funkcjonowania grup i zespołów pracowniczych, a zwłaszcza zespołów zadaniowych umożliwia stosowanie demokratycznego stylu zarządzania „tzw. zespołów wiedzy” nakierowanych na takie wykonywanie zadań stałych i okresowych, przy którym stopień ingerencji menedżera jest bardzo ograniczony. Obecnie wręcz twierdzi się, że praca zespołowa to nowy paradygmat zarządzania. „wiedzę, a zatem znajomość rzeczy i odpowiedzi na pytania, można znaleźć wszędzie w organizacji – w umiejętnościach i znajomości spraw wszystkich członków organizacji, kiedy połączy się ich w zespoły” [Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 502].. ZN_715.indb 10. 1/30/08 1:08:30 PM.

(7) Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…. 11. Nie można też zapominać o tym, że w zakresie motywowania podstawowym instrumentem jest komunikowanie się interpersonalne. W tym zakresie podczas codziennych odpraw czy zebrań menedżerowie muszą być odpowiednio przygotowani do swych wystąpień oraz na krytykę swych współpracowników. Ważna w tym względzie jest umiejętność wypowiadania się (formułowania myśli), sposoby przekazywania poleceń, czy też krytykowania adwersarzy w dyskusji. Odpowiednia perswazja ustna może być bardziej skuteczna od kar dyscyplinarnych, jakie są przewidziane w regulaminie organizacyjnym instytucji. Uczestniczenie przez menedżerów w spotkaniach nieformalnych ze swymi podwładnymi nie tylko jest okazją, aby ich dowartościować, ale także by prowadzić z nimi wymianę poglądów. Ośmieleni współpracownicy będą bardziej skłonni do wyrażania krytycznych sądów o realizowanych przez nich zadaniach i do wskazywania określonych ulepszeń. Nowym problemem w zarządzaniu, a zatem i w komunikowaniu się wewnętrznym, jak i zewnętrznym jest wpływ globalizacji na zachowania organizacyjne. Z jednej strony globalizacja każdemu pracownikowi daje możliwość korzystania z jakiegokolwiek dobra, czy usługi pochodzącym z najbardziej odległych zakątków świata, z drugiej zaś prowadzi do niespotykanej dotychczas konkurencji. Stąd organizacje muszą w zarządzaniu przyjąć „orientację na klienta”, rozpoznawać jego potrzeby i dostosowywać swoje produkty do jego specyficznych potrzeb. Jednak informacje pochodzące z zewnątrz organizacji muszą być tak przetworzone wewnątrz organizacji, a na wyjściu uzyskać „to coś”. To powoduje wzrost wymagań w stosunku do kadr kierowniczych, jak również w stosunku do pracowników. Jak twierdzi C. Sikorski [1999, s. 19] oddziaływanie otoczenia organizacji „polega na doborze pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, a niekiedy także – cechach osobowościowych lub fizycznych” . Wymaga się od nich nie tylko większego zaangażowania w procesy pracy, ale przede wszystkim większej kreatywności i innowacyjności. Większa kreatywność jest możliwa poprzez wykorzystanie wiedzy w organizacji, co oznacza, że w organizacji uczącej się wszyscy muszą podnosić i wykorzystywać swoją wiedzę. Podkreślić należy, że „umiejętność twórczego myślenia nie jest związana z poziomem inteligencji”, a „kreatywność stanowi zwykłą cechę ludzkiej działalności” [Proctor 2003, s. 32 i 66], zatem tylko odpowiednio kształtując zachowania swych współpracowników, mogą owe pożądane i często ukryte cechy „wydobyć” i wykorzystać w codziennym funkcjonowaniu instytucji. Dlatego tak ważne są we współczesnych organizacjach procesy organizacyjnego uczenia się. Inną konsekwencją globalizacji jest możliwość przemieszczania się w obrębie różnych państw menedżerów i pracowników w celu zmiany miejsca pracy. Wiele wielkich organizacji tworzy filie poza swoją siedzibą, zatem pojawia się problem wielokulturowości w zarządzaniu i na to muszą być przygotowani współcześni. ZN_715.indb 11. 1/30/08 1:08:30 PM.

(8) 12. Arkadiusz Potocki. menedżerowie. Konsekwencją są nie tylko problemy komunikowania się, ale także motywacji nie tylko w stosunku do pojedynczych pracowników cudzoziemców, ale także całych ich grup. Pochodzenie etniczne może przesądzać o tym, które instrumenty motywacji można stosować w odniesieniu do konkretnych pracowników, a które nie. Ł. Sułkowski twierdzi, że menedżerowie w stosunku do swych cudzoziemskich współpracowników mogą mieć uprzedzenia, czy postrzegać ich w sposób stereotypowy. Wykorzystywać mogą stereotypy dotyczące określonych narodów czy państw, z których pochodzą konkretne osoby, podczas gdy: – „badanie wpływu kultur narodowych na organizacje nie dotyczy jednostek, dlatego wyciąganie wniosków co do cech osobowości członków organizacji na podstawie badań jej kultury jest nieuprawnione. Przełożenie wartości kultury na wartości indywidualne ma jedynie charakter statystyczny i nie dotyczy osobowości człowieka; – koncepcje „charakteru narodowego” są jedynie spekulacjami i nie można na ich podstawie wyciągać wniosków dotyczących większości członków danego społeczeństwa; – nie ma kultur „lepszych” i „gorszych”, ponieważ nie ma bezwzględnych kryteriów ich klasyfikacji” [Sułkowski 2002, s. 147]. Zatem ZWO pomagają kierownikom stać się menedżerami globalnymi. Według B. Glińskiego, B. Kuca i H. Foftyn [2000, s. 8] „globalny menedżer musi umieć sprawdzić się w kluczowych wymiarach obejmujących: globalne myślenie, przewidywanie przyszłych możliwości, kreowanie i zwiększanie uprawnień pracowników, akceptowanie różnic kulturowych, budowanie zespołów i partnerstwa, sprzyjanie zmianom, entuzjazm dla nowych technologii, wspieranie konstruktywnych wyzwań, zapewnienie zadowolenia klientów, osiąganie przewagi konkurencyjnej, okazywanie osobistej siły i kompetencji, dzielenie się przywództwem, działanie zgodne z głoszonymi wartościami”. Jak podkreślono wszystkie te nowe wyzwania wymagają zmiany w zachowaniach organizacyjnych nie tylko pracowników, ale przede wszystkim menedżerów. Warunkiem odpowiedniej motywacji, jak się wydaje, jest upodmiotowienie swoich podwładnych i traktowanie jako współpracowników. To oznacza w praktyce zmianę stylu kierowania. W miejsce autokratycznych działań menedżerów musi być wprowadzony humanistyczny styl, a więc szeroka partycypacja (por. [Mikuła, Potocki 1998]). Różne cele indywidualne pracowników, różne ich osobowości, preferowane wartości grup pracowników mogą być w sprzeczności z celami organizacji. To może wywoływać konflikty organizacyjne, na rozwiązanie których muszą być przygotowani kierownicy wszystkich szczebli zarządzania. Także niezbędną w tym zakresie wiedzę dają zachowania organizacyjne, przy czym im bardziej. ZN_715.indb 12. 1/30/08 1:08:30 PM.

(9) Istota i komponenty zachowań organizacyjnych…. 13. etyczne będą zachowania kierownictwa i pracowników tym mniej będzie konfliktów, a to znajdzie przełożenie na wyniki instytucji. S.P. Robbins w jednej ze swych prac pisze, że generalnie zachowania organizacyjne zajmują się „rozwijaniem umiejętności postępowania z ludźmi, a konkretnie ich celem jest ułatwienie wyjaśnienia, przewidywania zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi kontroli” [Robbins 1998, s. 20 i nast.]. Często menedżerowie zastanawiają się, dlaczego konkretny pracownik postąpił w określony sposób. Jeśli kierownik wydał polecenie, na które negatywnie zareagował jego podwładny, to powinien zrozumieć przyczyny takiego, a nie innego zachowania. Z kolei przewidywanie koncentruje się na przyszłych działaniach. Doświadczenia i wiedza z zakresu zachowań organizacyjnych pozwoli mu na takie działania, które spowodują u jego podwładnych pożądane reakcje i postawy. „Najbardziej kontrowersyjnym celem jest wykorzystanie wiedzy z ZWO (zachowania w organizacji) do sprawowania kontroli nad zachowaniami” [Robbins 1998, s. 21]. Jeśli kierownik zastanawia się, co powinien zrobić, aby jego podwładni wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni, to chodzi mu właśnie o sprawowanie kontroli, które nie może być w jakiejkolwiek postaci manipulacją. Manipulacja jest czymś nieetycznym i takie działanie wcześniej czy później zostanie wykryte i potępione. Z góry wiadomo, że za pomocą manipulacji nie doprowadzi się do pożądanego wysokiego morale pracowników, a z nim wiąże się nadzieję na zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji wysoką jej wydajność i jakość. Literatura Gliński B., Kuc B., Foftyn H. [2000], Menedżeryzm, strategie, zarządzanie, Key Text, Warszawa. Kożusznik B. [2002], Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa. Łucewicz J. [1999], Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. Mikuła B., Potocki A. [1998 ], Humanizacja organizacji pracy. Aspekty metodologiczne, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Proctor T. [2003], Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Robbins S.P. [1998], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Robbins S.P. [2001], Zasady zachowania w organizacji, Zysk i S-ka, Poznań. Robbins S.P. [2003], Prawdy o kierowaniu ludźmi… i tylko prawdy, PWE, Warszawa. Robbins S.P. [2004], Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa. Sikorski C. [1999], Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa. Sikorski C. [2002], Zachowania ludzi w organizacji. Organizational Behaviour, PWN, Warszawa.. ZN_715.indb 13. 1/30/08 1:08:31 PM.

(10) 14. Arkadiusz Potocki. Sikorski C. [2004], Motywacja jako wymiana. Modele relacji między pracownikiem a organizacją, Difin, Warszawa. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. [2001], Kierowanie, PWE, Warszawa. Sułkowski Ł. [2002], Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa. The Essence and Components of Organisational Behaviours (BIO – Behaviours in the Organisation) This article relates to the fact that organisations are social systems, i.e., they are created by humans. Thus, knowledge of attitudes and motives is essential in the work of any manager. The author not only points to the essence of organisational behaviours as a grounded behavioural domain of management, but also to the academic disciplines from which BIO make the most use. In the article, the author also emphasises the fact that new challenges for organisational behaviours have appeared due to globalisation and related human resources management issues.. ZN_715.indb 14. 1/30/08 1:08:31 PM.

(11)