A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FO LIA O EC O N O M IC A 159, 2002
A n n a S z y c h t a *
R O L A B U D Ż E T O W A N IA O P E R A C Y JN E G O W „ E R Z E ” IN F O R M A C J I
1. W PR O W A D ZEN IE
Celem niniejszego o p racow ania jest prezentacja argum entacji zw olenników zarządzania przedsiębiorstw am i bez stosow ania rocznego budżetu operacyjno- -finansow ego (b u d żetu globaln eg o ), opis zasad i n arzęd zi z a rz ą d z a n ia w dw óch w iodących firm ach, k tó re zrezygnow ały z b u d żeto w an ia, a także p ró b a pod su m o w an ia i oceny dyskusji n a tem at celow ości zaniech ania bud żeto w an ia rocznego w „erze” inform acji.
G łów nym źródłem inform acji w ykorzystanych w arty k u le są publikacje uczestników p ro g ra m u b adaw czego p t. B eyo n d B udgeting R o u n d Table - a Pan European Research Project, J. H o p e ’a i R. F ra s e ra 1. T w ierd zą oni, że tradycyjne budżetow anie operacyjno-finansow e je st je d n ą z p o d sta w o wych barier zarząd zania przedsiębiorstw am i w nowej epoce gospodarczej, zwanej „ e rą ” inform acji. Celem tego p ro jek tu , rozpoczętego na p o cz ątk u 1998 r., było p oznanie, jak ie narzędzia za rzą d zan ia sto su ją przed sięb iorstw a tej nowej „ e ry ” . B ad an ia kierow ane przez J. H o p e ’a i R. F ra s e ra były następstw em w niosków w yciągniętych ze w cześniejszych ich p ro je k tó w badaw czych, sp onso row anych przez m iędzynarod ow e kon so rcju m badaw cze C A M -I2.
M eto d o lo g ia ich b ad ań polegała n a p rzepro w adzen iu w yw iadów z m e nedżeram i zatrudnionym i w jed n o stk ac h gospodarczych, k tó re zrezygnow ały z tradycyjnego rocznego bud żeto w an ia operacyjnego, a tak że o p ra co w an iu studiów przypadków , opisujących dośw iadczenia tych jed n o stek w zakresie sto so w an ia now ych narzędzi rachun kow ości zarządczej. Z d o b y te inform acje
* D r, adiunkt w K atedrze R achunkow ości UL.
1 J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting... Breaking through the Barrier ,,to the Third Wave", „M anagm ent A ccounting” , December 1997 oraz J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting, „M anagem ent A ccounting” , January 1999.
2 Zawierają je publikacje: J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting... Breaking..., oraz P. B u n c e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting, „M anagem ent A ccounting” , February 1997.
stan o w ią p o dstaw ę do opisu m odelu rachunkow ości d la p o trze b zarząd zan ia z pom inięciem tradycyjnego b ud żeto w an ia operacyjnego, a tak że określenia w ytycznych dla im plem entacji tego m odelu w przedsiębiorstw ach.
2. PRZY CZY N Y R EZY G N A C JI Z TRA D Y C Y JN EG O R O C Z N E G O B UD ŻETOW AN IA O PER A C Y JN EG O
Pow szechnie w iadom o, że w ciągu ostatnieg o dw udziestolecia nasiliła się konkurencja przedsiębiorstw i diam etralnie zmieniły się m etody konkurow ania. G łów nym i przyczynam i tego stan u jest globalizacja ry nk ów zby tu oraz w zrost nasycenia p opytu w rozw iniętych regionach św iata. P rzedsiębiorstw a m uszą w ykazać się w iększą elastycznością w zasp o k ajan iu p o trze b klientów . W tym celu m. in. d ąż ą d o popraw y jakości swoich p ro d u k tó w o ra z lepszej obsługi klientów , d o k o n u jąc p o m iaru sto p n ia ich u satysfak cjo no w an ia.
R ów nocześnie zaś sukcesy przedsiębiorstw zarob ko w y ch zależą od wiedzy i um iejętności ich kierow ników , a także celów i decyzji ak cjonariuszy.
Ja k w ykazują jed n e z o statn io p rzeprow adzo ny ch b a d a ń , m enedżerow ie za chodnich jed n o stek kierują się przy w yborze firm y sw ojego za tru d n ien ia przede w szystkim następującym i pow odam i: „w arto ściam i i k u ltu rą ” (58% ), „ sw o b o d ą i a u to n o m ią ” (56% ) oraz „ekscytującym i w yzw aniam i, k tó re się im staw ia” (51 % )3. W konflikcie z tym i kryteriam i są budżety, k tó re stosuje się w celu u m acn ia n ia k u ltu ry w ydaw ania n akazów i zakazów o ra z ko ntro li działań, o graniczania autonom ii kierow ników o ra z niezachęcania d o now ych inicjatyw . B udżetow anie m a więc wpływ n a po staw ę i za ch ow an ie kierow ników . Przeciw nicy budżeto w ania w idzą w nim narzędzie negatyw nie o d działujące n a m enedżerów .
A rg u m e n tu ją oni rów nież, że b u dżety nie w pływ ają p ozy ty w nie na decyzje akcjonariuszy. D la akcjonariuszy są w ażne nie tylko inform acje o stanie finansow ym i m ajątkow ym zaw arte w bieżącym bilansie. O czekują oni generow ania przez spółki w przyszłości w ysokich i wciąż rosnących przepływ ów pieniężnych. W ażne są więc dla nich progn ozy cash flo w . Ź ródłem przepływ ów pieniężnych są współcześnie w co raz większym sto pn iu ak ty w a niem aterialn e. N a cenę akcji m a ją d uży w pływ d o b re m a rk i, innow acje w prow adzane w przedsiębiorstw ie, szybkość i ja k o ść obsługi klien tó w , p ro d u k ty w n o ść o ra z zd o ln o ść k re o w a n ia w p rz ed sięb io rstw ie postaw elastycznego partn erstw a.
Budżety nigdy nie były opracow yw ane w celu zarządzania niem aterialnym i aktyw am i. Ich uwaga jest skierow ana n a krótkookresow e wielkości finansow e, jak : koszty, m arże, przychody, zyski operacyjne. B udżety ig n o ru ją zaś
kluczow e czynniki w zrostu w artości d la ak c jo n a riu szy , czyli sk ład n ik i aktyw ów niem aterialnych4.
S koro tradycyjne budżety operacyjne nie sprzyjają zarządzający m i w łaś cicielom przedsiębiorstw , to należy zastąp ić je altern aty w n y m i i bardziej skutecznym i narzędziam i rachunkow ości zarządczej. D o tych czas większość p rzed sięb io rstw stosuje je d n a k b u d że to w an ie o p eracy jn e. N ieliczn e zaś firm y5, głów nie skandynaw skie, zrezygnow ały z tego typ u narzędzia p la n o w ania, k o n tro li i oceny na rzecz innych m etod .
Z przeglądu innych krytycznych w ypow iedzi6 też w ynika, że budżety m ają wiele wad; np.:
- są zbyt czasochłonne (ich form ułow anie, ko ry go w an ie, sp o rząd zan ie spraw o zd ań z w y konania budżetów zajm uje dużo czasu wielu p racow niko m firm y),
- zachęcają d o sztywnego planow ania i m yślenia w kategoriach przyrostów i zm niejszeń, co jest zw iązane z najczęściej sto so w an ą p rz y ro sto w ą m e to d ą budżetow ania,
- nie n a d a ją się d o odzw ierciedlenia zm ian zacho dzących w organizacji i procesach przedsiębiorstw a,
- są sztyw nym rocznym rytuałem ,
nie są w stanie sygnalizować szybkich zm ian na ko nkurencyjnym rynku, p om ijają kluczow e czynniki tw orzenia w artości z p u n k tu w idzenia ak c jo n a riu szy , gdyż s k u p ia ją uw agę n a k ró tk o o k re so w y c h w ielkościach finansow ych (koszty, przychody, wyniki),
p row adzą do pełnego w ydaw ania k w ot w bud żetach w y d atk ó w w myśl u tarte g o po glądu, że niew ykorzystanie b u dżetu p ro w adzi d o ograniczenia w ydatków w następnym okresie,
- są iluzoryczne, gdyż b ard zo często są ju ż n ieak tu a ln e w m o m encie ich zatw ierdzenia; stw arzają więc tylko złudzenie, że są narzędziam i k o n tro li,
- nie n ad a ją się do m o tyw ow ania p o d w ładn ych, po niew aż, jeśli system m otyw acyjny uw zględnia budżety, prow adzi to d o d łu go trw ałych negocjacji, w k tó ry ch przew idyw ane liczby są ustalane w interesie silniejszych gru p interesu w przedsiębiorstw ie.
Jeszcze inne krytyczne oceny dotyczące tradycyjnych bu dżetó w k r ó tk o okresow ych o ra z p ro p o n o w an e uspraw nienia w zakresie ich sp o rz ąd za n ia i zasto so w an ia przedstaw ia tab. 1.
4 Ibidem.
5 Należą do nich np.: Svenska H andelsbanken, Volvo Cars, Ikea, SK F, K F , Schlumberger, Boots, Ericson.
6 N p.: J. A. S c h m i d t , Is It Time to Replace Traditional Budgeting? „Journal o f A ccountancy" 1992; przedruk z: C. A. R a i n b o r n , J. T. B a r f i e l d , M. R. K i n n e y , Insights: Readings in Managerial Accounting, 2nd ed., West Publishing Com pany, M inneapolis-St. Paul 1996, s. 75-80; J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting....; J. H e n d e r s o n , Does Budgeting Have to Be so Troublesome?, „M anagem ent A ccounting” , O ctober 1997.
T a b e l a 1
K rytyka tradycyjnego budżetow ania i proponow ane zmiany
K rytyczne oceny tradycyjnego budżetow ania Propozycje zmiany N adm iernie polega na ckstrapolow aniu
trendów z przeszłości.
Należy pow iązać bezpośrednio budżeto wanie ze strategią.
Prow adzi do stałych procentowych „cięć” zakładanych przyszłych wielkości, jeśli pier wsze oszacowania budżetu ujawniają „nieak- ceptowalne wyniki” .
Stosować budżetow anie według działań w celu w skazania dziedzin do obniżki kosz tów.
Budżet traktuje indywidualne funkcjonalne obszary przedsiębiorstw a ja k gdyby były niezależne (tzw. silosy używając analogii rolniczej).
Zastosować bezpośrednio podejście poprze cznie funkcjonalne, które ujawnia wewnętrzne zależności przenikające obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa.
Budżet krótkow zrocznie przecenia stały horyzont czasu, np. rok. Realizacja rocznych celów dotyczących kosztów jest postrzegana jako kluczowe zadanie do wykonania.
T rzeba powiązać cykl budżetowy z celami budżetowania. Zdarzenia wykraczające poza bieżący okres należy uznawać jak o ważne, gdy ocenia się bieżące działania. Ciągła uw a ga ma być skierowana na tworzenie wartości. Budżet jest zaabsorbow any finansowymi
aspektam i zdarzeń w okresie, którego d o ty czy.
Należy zrównoważyć finansowe i niefinan sowe aspekty zdarzeń (np. jakość i czas).
Budżety nie są wykorzystywane przed koń cem okresu budżetowego do oceny wyników.
Trzeba inform ow ać wszystkich zatrudnio nych o potrzebie ciągłej popraw y wyników (jak zwiększenie przychodów i redukcja kosz tów) w ciągu okresu budżetowego.
Ź r ó d ł o : Advanced Budgeting Study Group Report from CAM -I, „M anagem ent Accounting” , December 1994, [za:] Ch. T. H o r n g r e n , A. B h i m a n i , G. F o s t e r , S. M. D a t a r, M anagment and Cost Accounting, Prentice H all Europe, London 1999, s. 510.
B udżety operacyjne są sednem wieloszczeblowego m o delu za rzą d zan ia p o przez k o n tro lę, czyli stosuje się je w hierarchicznie zorganizow any ch je d n o stk ac h gospodarczych (np. w form ie spółki, k tó ra dzieli się na zakłady,
wydziały, działy produkcyjne i kom ó rk i funkcjonalne).
W ieloszczeblow y m odel zarząd zan ia, zo brazo w any na rys. 1, jest typow y praw ie d la całego X X w. (do lat dziew ięćdziesiątych), zw anego „ e r ą ” przem ysłow ą. D ow artościow uje o n rozm iary pro d u k cji i p ok ry cie kosztów stałych. W erze przem ysłow ej kluczow ym i czy n n ik am i o g ran iczający m i k o n kurencyjność firm są ziem ia, p ra c a i k ap itał. Z arząd z an ie w tej erze jest o p a rte n a w ykorzystaniu budżetów operacyjnych i ra c h u n k u od po w ied zial ności. B udżety n ato m iast p ro w a d zą do sto sow ania w p rzedsiębiorstw ach n ak azó w , zakazów i hierarchicznej kontroli.
W m
Ш
- — — П É ilP ýyW/y/У/'л uaž/SáZu Zarząd przedsiębiorstwa Ш ,щ ш
(/Muß'«, ш ш:' : Kierownicy średniego szczebla
(kontrolerzy)
Kierownicy wydziałów i komórek
Wykonawcy zadań
Kultura: polecenia, kontrola, zastosowanie się do poleceń.
Rys. 1. Wieloszczeblowy m odel zarządzania - stru k tu ra hierarchiczna Ź r ó d ł o : opracow anie własne
Ul R ol a b u d że to w a n ia op eracyjnego w „e rz e" in fo rm a c ji
W spółcześnie (w erze inform acji) w yłania się nowy m o del za rzą d zan ia przedsiębiorstw am i, zw any m odelem sieciowym (por. rys. 2), k tó ry m oże sp ro sta ć w ym aganiom w spółczesnej g o sp o d a rk i ry nk ow ej. K luczo w y m i czynnikam i w dobie inform acji, w arunkującym i przetrw anie i rozw ój p rz ed siębiorstw a, jest w iedza i k ap itał intelektualny, a zw łaszcza k o m p eten tn i m enedżerow ie, posiadający wiedzę i um iejętności po d w ład n i, lojalni klienci, d o b re m ark i. Isto tą m odelu sieciowego nie jest k o n tro la , lecz p rz ed sięb io r czość zatru d n io n y ch w nim pracow ników . W celu w yzw olenia w z a tr u d nionych większej przedsiębiorczości i odpow iedzialności za w ykonyw ane czynności jest konieczna rzeczyw ista decentralizacja z a rzą d zan ia o ra z w p ro w adzenie m echanizm ów zachęcających pracow ników d o odpow iedzialności i inicjatyw y.
Kierownicy najniższych szczebli zarządzania (osoby wykazujące przedsiębiorczość)
Rys. 2. Sieciowy model zarządzania (form a N)
Ź r ó d ł o : J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting... Breaking through the Barrier to the Third Wav, „M anagm ent A ccounting” , December 1997.
Nowy m odel zarządzania wywodzi się z koncepcji, według której w działal ności gospodarczej należy dążyć d o m aksym alizacji w artości, w tym w artości aktyw ów intelektualnych, a nie do m inim alizacji kosztów . System p o m iaru w przedsiębiorstw ie należy uk ieru n k o w ać na po m iar d o k o n a ń strategicznych, proces d o d aw an ia w artości i zarząd zan ia wiedzą. Cel i założenia k o n w e n cjon aln ego b u dżetow ania operacyjnego nie sprzyjają za rzą d zan iu w edług m o d elu sieciowego, poniew aż skłaniają do m inim alizacji ko sztó w , a nie m aksy m alizo w an ia w artości.
Zdaniem H ope’a i Frasera7, budżety stanowią bariery skutecznego zarządzania według m odelu sieciowego; należy więc z nich zrezygnow ać. M o d yfik acja zasad i p ro c ed u r b u dżetow ania nie przyniesie oczekiw anych rezultató w . Tw ierdzą oni, że nie mieli dużych trudności w przekonaniu o tym kierow ników przedsiębiorstw objętych badaniem . R ezygnacja z b u d że to w an ia prow adzi jednak d o zmniejszenia kontroli w przedsiębiorstwie. Należy zatem w prow adzić zasady i m echanizm y p row adzące d o tego, aby kierow nicy różny ch szczebli za rzą d zan ia i podw ładni działali w najlepszym interesie p rzedsięb io rstw a.
3. ZASADY I M ETO D Y ZA RZĄ D ZA N IA Z P O M IN IĘ C IE M BU D ŻETÓ W K RÓ TK O O K RESO W Y C H
3.1. Podstawowe zasady zarządzania
Jak w ykazały b a d a n ia “, w części przedsiębiorstw , w k tó ry ch nie stosuje się tradycyjnego budżetow ania, są w ykorzystyw ane now e techniki zarządzania, np.: zarządzanie w artością, zarządzanie w w a ru n k ach ra c h u n k u kosztów d ziałań, zbilansow ana k a rta w yników , zarządzanie procesam i. W innych je d n o stk ac h bardziej polega się na um iejętnościach ich p raco w n ik ó w , k ro czącym prog n o zo w an iu o ra z regularnych analizach strategicznych.
Z arząd z an ie z pom inięciem budżetów w ykorzystuje dziesięć zasad i sp o sobów p o stęp o w a n ia9:
1) ustalanie celów - cele przedsiębiorstw a uw zględniają m aksym alizację
długookresow ej w artości i poko n y w an ie ko nkurencji, a nie d otrzy m yw an ie budżetów ;
2) formułowanie strategii - n astępuje przekazyw anie strategii na szczeble w ykonaw cze; im plem entacja strategii jest tra k to w a n a ja k o ciągły, o tw arty proces, a nie ja k o info rm acja przekazyw ana raz n a rok w edług zasady „ g ó ra - d ó ł” ;
3) rozwój i usprawnienia - zachęca się praco w n ik ó w d o ra d y k aln eg o , odw ażnego m yślenia i podejm ow ania uspraw nień w w ykonyw anej pracy, a nie m yślenia i d ziałan ia w edług zasad przyrostow ego b u d żetow an ia;
4) zarządzanie zasobam i - zarządza się zasobam i przy założeniu tw orzenia w a rto ści p rzez cały okres „ż y cia” inw estycji, a nie n a p o d sta w ie ich k rótko okresow ej alokacji za p o m o cą k ró tk o o k re so w eg o budżetu;
5) koordynacja - je st za p ew n io n a w sk u tek u w z g lę d n ia n ia zw iązków przyczynow o-skutkow ych w jed n o stk ac h gospo darczych i ce n trach o d po w ie
7 J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting... ' Ibidem.
* Tam że oraz A. J a r u g a , Kierunki zmian w nauczaniu rachunkowości zarządczej, „Zeszyty Teoretyczne Rady N aukowej Stowarzyszenia Ksiąęgowych w Polsce” (W arszawa) 1999, n r 50.
dzialności stanow iących procesy, a nie poprzez stosow anie b ud żetó w dla w ydziałów ;
6) zarządzanie kosztami - koszty analizuje się w odniesieniu d o czynników pow od ujących je i podejm uje się decyzje n a p od staw ie oceny, czy koszty zw iększają w artość, czy też nie pow o d u ją jej w zrostu , a nie tylk o na podstaw ie stw ierdzenia, czy m o gą w zrosnąć, b ądź czy pow inny być zm niej szone w p o ró w n a n iu z ubiegłym rokiem ;
7) prognozowanie - stosuje się kroczące p ro g n o zo w an ie d la realizacji strategii i p o d ejm o w an ia decyzji, a nie tylko w celu upew nienia się, czy organ izacja znajduje się n a dobrej drodze;
8) pomiar i kontrola - w ykorzystuje się kilka kluczow ych w skaźników w celu m o n ito ro w a n ia d o k o n a ń w jed nostce gospodarczej lub jej części, zam iast sp o rz ąd za n ia licznych szczegółowych ra p o rtó w z dan y m i h isto rycznym i;
9) zasady wynagradzania - p oziom w y n ag ro d zeń u za le żn ia się od w yników spółki lub jej wewnętrznej jedno stk i o rganizacyjnej, a nie od finansow ych celów określanych dla poszczególnych osób;
10) delegowanie uprawnień - n astępu je przekazyw anie u p raw n ień do podejm ow ania decyzji n a taki szczebel, który pozwoli kierow nikom efektywnie zarząd zać p o d p o rz ąd k o w an ą im częścią jed n o stk i gospodarczej i szybko reagow ać n a sygnały rynkow e.
K ierow nicy są rozliczani za osiąganie p o staw ion ych im celów , są oni odpow iedzialni za rezultaty pracy kierow anych przez siebie zespołów , m o g ą podejm ow ać decyzje dotyczące zysków, w ydatków o ra z u spraw n ień , k tó re um ożliw iają im osiągnięcie zam ierzonych efektów . Z adan iem now ego m odelu zarządzania jest wsparcie ciągłego cyklu strategicznych analiz w przedsiębiorst wie, które pokazują tem po zmian w przedsiębiorstwie w poró w n aniu z tem pem zm ian w określonym dziale gospodarki lub segmencie rynku. W trakcie analiz spraw dza się cele, strategie, plany działania, prognozy i rap orty d la zarządu. Są one porów nyw ane z wielkościami u konkurentów (benchmarking) lub wynikami analogicznego ubiegłego okresu. Stworzenie rozwiniętego systemu inform acyjne go w przedsiębiorstw ie stw arza pod staw ę do p o ró w n a ń o raz sk u p ien ia uwagi kierow ników n a now ych m ożliw ościach rozw oju firm y.
3.2. Reguły zarządzania na różnych szczeblach organizacyjnych
N ie m a m o delu zarządzania, któ ry byłby właściwy d la każdej jed n o stk i gospodarczej lub w pew nych okolicznościach odpow iedni d la różny ch części tej samej działalności gospodarczej. F ilozofia i m odel z a rzą d zan ia p rzed się biorstw em zależą w dużym stopn iu od wielkości p rzedsiębiorstw a, złożoności p ro d u k tu i siły konkurencji.
Przy tw orzeniu udanej arch itek tu ry m od elu zarzą d zan ia najw ażniejszym i czynnikam i, k tó re należy rów nocześnie uwzględnić, są: stw orzenie sw obody d o d ziałania i rozw ijanie m ożliw ości strategicznych. K ierow nicy pow inni więc być w stanie ocenić strategiczne w arianty d ziała n ia i p o d jąć taktyczne decyzje, właściwe dla kierow anej przez siebie części je d n o stk i gospo darczej, o ra z zapew nić, aby ich decyzje były spójne z celam i całej jed n o stk i. T ak ie p ostęp ow anie jest cechą tzw. elastycznych organizacji gospo darczy ch. N ow e m echanizm y stero w an ia działają w jedn o stce gospodarczej w nieco inny sposób na różnych szczeblach organizacyjnych, np. m enedżera zarządzającego o rganizacją g o spodarczą (C E O ), kierow nika jed n o stk i i k iero w n ik a cen trum kosztów .
M enedżer zarządzający organizacją g o spo darczą, sk ład ają cą się z grupy je d n o ste k g o sp o d arczy c h , fo rm u łu je wizję g rup y, o k re śla , ja k ie ro d z aje działalności i rynki zbytu należy rozw ijać, o ra z u stala cele d ziałan ia, k tó re um ożliw ią osiągnięcie ponadprzeciętnego zw ro tu k ap itału d la akcjonariuszy w długim okresie.
Cele te m o g ą stanow ić kom binację takich zam ierzeń, jak: w zrost zys ku, uspraw nienie procesów , p o p ra w a relacji zysku d o przepływ ów pienięż nych, zw iększenie zw rotu na k ap itale w łasnym . Jeśli celem jest tw orzenie w artości dla akcjonariuszy , to strategia grupy k o n ce n tru je się n a osiąg a niu zysku ekonom icznego, czyli ogólnie m ów iąc o p eracy jn ego zysku n etto pom niejszonego o koszty p o zyskan ia k ap itału w łasnego i k a p ita łu obcego, m ierzonego w skaźnikiem E V A 10.
S form ułow anie celów rozpoczyna cykl analizy za rzą d zan ia. P rzyjęte cele są w yrazem strategii grupy i d eterm in u ją procesy p lan o w a n ia operacyjnego. N astępny etap stanow i otrzym yw anie i analizow anie przez C E O m iesięcz nych ra p o rtó w z poszczególnych jed n o stek (np. zak ładó w ) info rm u jący ch o sto pn iu w yk o n an ia celów o ra z o podjętych d ziałaniach , k tó re um ożliw iły ich realizację.
M im o niestoso w ania budżetów m enedżerow ie C E O nie są pozbaw ieni inform acji k o n tro ln y ch . O trzy m u ją oni p o trzeb n e in fo rm acje z system u rachunkow ości o realizow anych p ro jek tach i procesach, an alizu ją kluczow e wskaźniki d o konań w porów naniu z wielkościami przewidywanym i i podejm ują decyzje korygujące, gdy je st to konieczne. N ow e m echanizm y stero w an ia nie p o trze b u ją system ów k o n tro li nakazujących d ziałan ia zgodnie ze ścisłymi zasadam i. Bardziej p rzy d atn e są efektyw ne k o n tro le, k tó re w y m agają p o siad an ia wiedzy na tem at tego, co się dzieje, o ra z in gerow an ia, gdy jest to
10 Zob. np. Al. E h r b a r , E V A The Real Key to Creating Wealth, Jon Wiley & Sons, Inc., New York 1998; W. C w y n a r , A. C w y n a r , Ekonomiczna wartość dodana ( E V A ) ja ko element systemu zarządzania przez wartość (część I), „C ontrolling i R achunkow ość Z arządcza” 2000, n r 3 ; B . S u m e k - B r a n d y s , Mierniki kreowania dodatkowej wartości, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w K rakow ie” 2000, n r 553.
abso lu tn ie konieczne. S tosow anie tego typu k o n tro li za k ła d a szybkie p rze kazyw anie inform acji przez kierow ników najniższego szczebla za rzą d zan ia bezpośrednio d o zarząd u , często z pom inięciem szczebla p ośredniego.
K ierow nik danej jed n o stk i działającej w ram ach organizacji gospodarczej (grupy jednostek) stosuje nieco inne m echanizm y sterow ania. M a on ustalony zakres odpow iedzialności i jest zobow iązany d o ro zliczania się ze sto p n ia realizacji celów u zgodnionych z zarządem organizacji. N a tym szczeblu stosuje się plano w anie ja k o ciągły proces, w k tórym ocenia się strategiczne w arianty i w ybiera do realizacji te, k tó re d o starc zają najw iększej w artości w długim okresie. S tosow ane n a tym szczeblu p ro g n o zo w an ie kroczące d o sta rc z a finan sow ych i niefinan sow ych inform acji ja k o p o d sta w y do po d ejm o w an ia decyzji.
W now ym m o d e lu w ra m a c h p ro g n o z o w a n ia u s ta la się w sk aź n ik i o b razu jące tw orzenie i w zrost w artości prow adzo nej działalności. W skaźniki te po dlegają n astępnie m o n ito ro w an iu i ocenie. N a przy k ład , ocen ia się, k tó re ro dzaje p ro d u k tó w , któ rzy klienci i jak ie procesy tw o rz ą w artość, a k tó re jej nie przysparzają. N a tym szczeblu również stosuje się benchmarking, polegający n a p o ró w n an iu kluczow ych w skaźników ze w skaźnikam i k o n k u re n ta zew nętrznego lub innej w ew nętrznej jed n o stk i w organizacji gos podarczej. K ierow nicy jed n o stek w organizacji gospodarczej są oceniani nie za poszczególne pozycje kosztów , lecz za ogólne wyniki.
K ierow nicy zarządzający centram i kosztów rów nież m u szą d o p aso w y w ać cele swojej działalności d o strategii organizacji gospodarczej. Z reguły k lien tam i ich w y ro b ó w i usług są w ew nętrzni o d b io rc y - in n e c e n tra p rodukcyjne, usługow e lub adm inistracyjne. W celu praw id łow ego ste ro w an ia d ziała ln o śc ią ce n tró w k o sztó w , głów nie w zak resie d ziałaln o ści pom ocniczej, w ażne jest stw orzenie w aru n k ó w rynkow ych w ew n ątrz o r ganizacji gospodarczej. P odm ioty pom ocnicze negocjują k o n tra k ty u sługo we z je d n o stk am i operacyjnym i i rozliczają się z nim i za p o m o cą cen w ew nętrznych, k tó ry ch p u nk tem odniesienia są zew nętrzne ceny stoso w ane przez k o n k u re n tó w . P rzy ocenie w yników zarząd zan ia ce n tram i ko sztó w uw zględnia się trendy czasow e i średnie wielkości d an ych podlegających analizie (np. średni poziom w ew nętrznej ceny usługi). W celu za rzą d zan ia kosztam i w ce n trach kosztów jest użyteczne sto sow anie ra c h u n k u kosztów działań.
3.3. Kształtowanie nowego stylu zarządzania
Z astąpieniu budżetow ania innym i m etodam i sterow ania m uszą towarzyszyć zm iany w stru k tu rze i stylu zarząd zan ia. W ażnym i sp raw am i są w tym względzie decentralizacja i system m otyw acyjny.
K oniecznym w ym ogiem now ego m odelu zarzą d zan ia je st silna d ecen t ralizacja, przy czym chodzi nie ty lko o p rzek azan ie up raw n ień i o d p o w ie dzialności na najniższy szczebel za rzą d zan ia w przedsiębiorstw ie, ale też o przesunięcie strategicznego m yślenia, ustalan ia celów i rozliczan ia się z w yników n a niższe poziom y. C h odzi o w zb udzenie p o cz u cia w śród kierow ników pierwszej linii, iż kierują oni swoim w łasnym biznesem . N ie je st to je d n a k łatw e zadanie. Jeg o sk u tecz n a realizacja w ym ag a wielu szkoleń k ierow ników , zapew nienia im konsultacji ze specjalistam i, ro z b u d o w a n ia sieci in fo rm aty czn y ch i w p ro w a d z a n ia n ow ych p ro g ra m ó w kom pu terow ych.
W ażną rolę odgryw a w now ym m odelu za rzą d zan ia system m otyw acyjny. W wielu firm ach odnoszących sukcesy przechodzi się d o w y płacan ia w y n a grodzeń uzależnionych w pewnej części od w yników całego zespołu, jed n o stk i wew nętrznej lub całej spółki. W łaściwe szczegółow e zasady tak ieg o system u m otyw acyjnego pow inny skłaniać d o w ew nętrznej k o n k u ren cji m iędzy p o szczególnym i zespołam i i jed n o stk am i.
3.4. Korzyści zarządzania bez uwzględnienia budżetów
K orzyścią rezygnacji z tradycyjnego b u d że to w an ia k ró tk o o k re so w eg o jest d u ża oszczędność czasu pracy kierow ników i p o d w ład n y c h w łączonych wcześniej w tw orzenie, korygow anie i m o n ito ro w an ie b u dżetó w , zau w ażan a w pierw szym ro k u p o za n ie ch an iu b u d ż e to w a n ia . W ażniejsze p ow in ny jednak być długookresow e korzyści związane z bardziej radykalnym myśleniem, w iększą odpow iedzialnością kierow ników najniższych szczebli za rzą d zan ia o ra z szybszym podejm ow aniem decyzji w przedsiębiorstw ie.
P otw ierdzenia, że m ożliw e jest zarządzanie bez b u d że to w an ia k r ó tk o o k resowego prow adzące d o sukcesów finansow ych, d ostarczają firm y, w których nastąpiły rad y k aln e zm iany organizacji i stylu zarząd zan ia. Z ary s zasad za rzą d zan ia w dw óch z nich, tj. w Svenska H a n d e lsb a n k e n i V olvo C ars, prezentuje dalsza część artykułu na podstaw ie opracow ania H o p e ’a i F ra se ra 11.
R ezy g n acja z trad y c y jn eg o b u d ż e to w a n ia p o c ią g a za so b ą rów nież koszty, np. związane ze zwiększoną liczbą szkoleń kierow ników i podw ładnych, tworzeniem nowej organizacji i kultury pracy w przedsiębiorstwie. N ieum iejętne w drażanie now ych zasad i narzędzi zarzą d zan ia m o że, zam iast korzyści, przynieść przedsiębiorstw u straty. Z tego p o w o du w p ro w ad zan ie now ych m echanizm ów sterow ania w ym aga ze stron y za rzą d u dużej rozw agi, p rz ezo r ności i odp ow iedniego przygotow ania.
4. ZASADY M O D ELU ZARZĄD ZAN IA W SVENSKA H ANDELSBANKEN
Svenska H a n d elsb an k en jest od p o n ad 20 lat n ajbardziej pom yślnie rozw ijającym się bankiem skandynaw skim . W 1997 r. b an k o siągn ął zysk przed o p o d atk o w an iem w kw ocie 1,2 m id S, a sto p ę zw ro tu k ap itału w łasnego 20% . U dział tego b an k u w rynku szwedzkim w ynosi 15% . Bank m a trzech dużych krajow ych k o n k u re n tó w i zm ag a się z k o n k u re n cją zagraniczną. B ardzo d o b ra sytuacja finansow a H a n d elsb an k en jest k o n se k wencją w prow adzenia w nim przez d ra J a n a W allan d era na p o cz ątk u lat siedem dziesiątych w izjonerskiego m od elu zarządzan ia. P rzew o d n ią ideą tego m o delu jest tw ierdzenie, że tylko ciągła przew aga k o n k u re n cy jn a przedsię b iorstw a działającego w silnie zm ieniającym się otoczeniu gospod arczym sprzyja jego p racow nikom , zw łaszcza ich kreatyw ności, dociekliw ości i wy ra żan iu swoich opinii. P rzew aga ta została o siąg nięta przez b an k dzięki rezygnacji z trad y cy jn eg o stero w an ia p o p rzez k ró tk o o k re s o w e b u d żety i w prow adzeniu m echanizm ów za rzą d zan ia o p arty ch n a decentralizacji.
B ank ten osiąga od 25 lat lepsze wyniki od jego k o n k u re n tó w , np. jego procentow y w skaźnik kosztów d o zysku w yniósł w 1996 r. 39, a w 1997 r. 4 9 % (w zrósł z pow o d u w yjątkow o w ysokich kosztów z a k u p u i kosztów inform atycznych). W skaźnik ten kształtuje się w innych b an k ach na poziom ie 5 5 -6 5 % .
H an d elsb an k en m a 520 oddziałów , którym i zarząd za dziesięciu re g io n a l nych m enedżerów . M enedżer regionalny nie m a więc czasu n a m ik ro - z a rzą d zan ie, decyduje on o tym , czy otw o rzy ć, czy z a m k n ą ć o d d ział, rozszerzyć czy ograniczyć jego działalność.
Z arząd z an ie poszczególnym i oddziałam i jest silnie zdecentralizow ane. M a ją one p ełn ą o d p o w ied zialn o ść za ob sług ę k ażd eg o k lie n ta n a ich obszarze działalności. K ierow nicy oddziałów d ecydują o tym , k tó re p ro d u k ty p ro m o w a ć , j a k je sp rz ed aw a ć, ile o só b z a tru d n ić i ja k ą d y s p o n o w a ć pow ierzchnią budynków . K ażdy oddział sporządza i rozlicza się n a podstaw ie w łasnego bilansu o ra z ra ch u n k u zysków i strat. O ddziały nie są k an ałam i dystrybucji centrali, lecz działają ja k o sam odzielne bank i. W H a n d elsb an k en wierzy się z pasją, że stosow any tu zaaw ansow any m odel za rzą d zan ia jest podstaw ow ym źródłem sukcesów banku.
5. N O W E M EC H A N IZM Y STERO W A N IA W F IR M IE V OLVO CARS
Po okresie strat w latach 1990-1992 i osiągnięciu niskiego zysku w 1993 r. w Volvo C ars zdecydow ano się n a d o k o n an ie wielu isto tn y ch zm ian, m . in. zastosow ano zupełnie inne podejście d o zarząd zan ia. O d 1994 r. sp ó łk a AB V olvo nie w ym aga od jed n o stek operacyjnych sp o rz ą d z a n ia budżetów , gdyż ja k stw ierdza prezes do spraw finansów tej firm y, Ole J o h a n n e sso n
-systemy budżetow ania i długookresowego planow ania nie są ju ż efektywne, gdy otoczenie ekonomiczne zmienia się coraz szybciej. Dzisiaj potrzebujem y procesu, który umożliwi nam reagowanie nie tylko natychm iast, ale z wyprzedzeniem. [...] Zorientow aliśm y się, jakich zmian kulturow ych potrzebujem y. Chcieliśmy coraz mniej wydawania poleceń, kontrolow ania, ad m inistrow ania, funkcjonalnych pow iązań i zhierarchizow anego m yślenia, a coraz więcej kreatywnych możliwości, kom unikow ania, rozwoju, budow ania pewności, pow iązań sieciowych i myślenia w kategoriach procesów 11.
W Volvo C ars u stalono, że poprzednio stosow ane czynności tradycyjnego p lan o w an ia, b u dżetow ania i k o n tro li absorb ow ały ok. 20% czasu k iero w ników . W w yniku zaniechan ia tych czynności i w p ro w ad zen ia now ych m etod za rzą d zan ia zm niejszono koszty, a kierow nicy m a ją więcej czasu na fo rm u ło w a n ie i w drażan ie strateg ii, p lan o w a n ie d z ia ła ń i p o k o n y w a n ie konkurencji. S trategia i prognozy są w eryfikow ane i ak tu alizo w an e kilka razy w ro k u . W każdym m iesiącu sp o rząd za się p rog no zę na n astęp n e trzy m iesiące, w każdym k w artale jest ak tu alizo w an a k ro cząca p ro g n o z a n a dw a lata, a co ro k u ustala się zw eryfikowane plany strategiczne cztero- i dziesięcio letnie. P lanow anie stosow ane w firm ie dotyczy przewidywania przyszłych
działań w celu w y k o n y w an ia zało żo n y ch w skaźnikó w d o k o n a ń , a nie
stan o w i przew id y w an ia liczb w b u d że ta ch . C o m iesiąc są sp o rz ą d z a n e ra p o rty d la rad y nadzorczej obejm ujące in form acje finansow e (m iesięczne, n arastające od p o cz ątk u bieżącego ro k u , n a rastające d la analogicznego okresu ubiegłego ro k u , prognozy dla pozostałej części ro k u , zw eryfikow ane p rognozy d la całego ro k u ) o ra z wiele kluczow ych w skaźników d o k o n a ń , np. udział w rynk u, liczba o trzym anych zleceń, koszty p ro d u k tó w , w skaźnik rentow ności sprzedaży według dealerów , koszty gw arancji, całko w ite koszty własne. Jeśli jest to m ożliw e, p o dstaw ow e w skaźniki są p oró w n y w an e ze w skaźnikam i k o n k u re n tó w .
N ow y system zarząd zan ia um ocnił odpo w ied zialno ść w śród p ra c o w ników Volvo C ars i w yelim inow ał atm osferę ob w in ian ia się. K ierow nicy są św iad o m i, iż n a z e b ra n ia nie m o ż n a p rz y c h o d z ić z p ro b le m a m i, lecz z propozycjam i ich rozw iązania. R ach unkow cy zarzą d zan ia sp ędzają teraz więcej czasu n a p rzygotow aniu d any ch , a za swoje głów ne zad an ie uw ażają analizę i in terp retację inform acji, aby kierow nicy m ogli po d ejm o w ać o d pow iednie działania.
W ciągu kilku o statn ich lat spółka V olvo C ars stała się firm ą k o n c e n tru jąc ą się n a działaniach, w której odpow iednie decyzje po dejm o w an e są na właściwych szczeblach zarządzan ia w celu sp ro stan ia szybko zm ieniającym się w aru n k o m rynkow ym . O becnie jest k lasyfik ow an a ja k o szesnasty na świecie p ro d u c en t sam ochodów , a b iorąc p od uw agę o siąg an ą rento w no ść aktyw ów zajm uje drugie miejsce po k o rp o racji F o rd .
6. RO CZNY B U D ŻET O PER A C Y JN Y A T W O R Z E N IE W A RTO ŚCI
O gólnym w nioskiem w ynikającym z krytyki budżetow ej m eto d y z a rząd zan ia jest stw ierdzenie, że d o za rzą d zan ia w spółczesnym i p rzed sięb io r stw am i p o trze b a więcej progn o zo w an ia, m o n ito ro w a n ia i decentralizacji, a m niej sztyw nego planow an ia i k o n tro li.
P odstaw ow ą altern aty w ą d la tradycyjnego b u d żeto w an ia rocznego jest kroczące p rognozow anie m iesięczne lub k w artaln e, w sparte m o n ito ro w an iem kluczow ych w skaźników d o k o n a ń (najlepiej w edług zasad strategicznej karty w yników , tj. balanced s c o r e c a r d ), porów nyw anych z najlepszym i w zorcam i (benchm arking). Z astosow anie w ym ienionych narzędzi m a um ożliw ić w zrost w artości oczekiw anej przez akcjonariuszy spółki działającej w erze in fo r m acyjnej.
Id ea kroczącego prog n o zo w an ia nie jest now a. W iele przedsięb io rstw stosuje budżetow anie kroczące w ra m ach op raco w y w an ia ro cznego budżetu globalnego lub planów długo o k reso w y ch 14. G łów ną różnicą m iędzy kroczącą p ro g n o zą a kroczącym budżetem jest to, że p ro g n o za stanow i przew idyw anie przyszłych zdarzeń i w yników ekonom icznych, d aje orien tację d o ty czącą przew idyw anej przyszłości, np. ograniczeń rozw oju firm y, lecz nie zaw iera z a d ań d o w y k o n a n ia . P ro g n o z a je s t sp o rz ą d z a n a n a szczeblu za rz ą d u jed n o stk i i nie m a ch a ra k te ru dyrektyw nego dla p raco w nikó w .
Z a wadę kroczących prognoz uw aża się to, że m o g ą pow odow ać u kierow ników poczucie niepew ności, gdyż zaw ierają oszacow ania i są często k o ry gow ane.
Budżety operacyjne m ogą różnić się jakością oraz stopniem szczegółowości i dyrektyw ności, ale są one czymś więcej niż p ro g n o zą przyszłych zdarzeń i wyników. Budżety zaw ierają zad an ia nie tylko dla zarząd u , ale są zazwyczaj d o p ro w a d z a n e d o ce n tró w odpo w ied zialn o ści, a więc w y z n acz ają tym sam ym zad an ia dla zdecentralizow anych ośrodków . Z w ykonaniem budżetów p o w in n a być zw iązana ocena i m oty w acja kierow ników o śro d k ó w . T ak rozum ian e budżety stają się - zdaniem krytyk ów - m ało lub w ogóle n ie p rz y d a tn e d o z a rz ą d z a n ia p rzed sięb io rstw am i, k tó re ch c ą zd o b y w ać przew agę k o n k u re n c y jn ą n a ry n k u w g o sp o d a rc e d y n am icz n y ch zm ian i niepew ności, a przed e w szystkim nie są w stan ie zap ew n ić w zro stu w artości oczekiw anych przez akcjonariuszy spółki.
13 Zob. R. K a p l a n , D. P. N o r t o n , Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania, W ydawnictwo N aukow e PW N, W arszawa 2001; A. J a r u g a , Zrównoważona karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, „C ontrolling i Rachunkow ość Z arządcza” 2000, n r 1.
14 Przykład budżetow ania kroczącego w firmie HON au to rk a zamieściła w rozdz. 12 książki: A. J a r u g o w a , W. A. N o w a k , A. S z y c h t a , Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, SWSPiZ, „A bsolw ent” , Łódź 1999, rozdz. 12.
Interesujące rozw ażania n a tem at tego, ja k ą rolę od gry w ają budżety w zarzą d zan iu , k tó reg o celem jest kreow anie w artości d la ak cjon ariu szy, przeprow adzili B o -G öran E kholm i J a n W allin 13. P u n k t wyjścia w ich rozu m o w an iu stanow i koncepcja J. A. O h lso n a16 d o ty czą ca rezydualnych zysków . Z go dnie z nią w artość spółki jest ró w na w artości jej aktyw ów netto zw iększonej o bieżącą (z a k tu a liz o w a n ą ) w a rto ść m ożliw ości d o zw ro tu kapitału przewyższającego w ym aganą stopę zw rotu odnośnie d o specyficznego dla spółki, system atycznego ryzyka. W arto ść księgow a spółki m o że być in terp re to w an a ja k o w artość rów n o w ażn a użyteczności spółki. T a w arto ść jest punktem zainteresow ania odnośnie do zachow ania (u trzy m an ia) zasobów , k tó re ak cjo nariu sze wnieśli d o spółki. D la akcjo nariuszy w ażna jest d ru g a część form uły O hlsona, tj. zak tu a liz o w an a w arto ść oczekiw anych m ożliw ości osiągnięcia przez spółkę zw rotów przew yższających w ym aganą stopę zw rotu. T a koncepcja, zw ana też koncepcją „ry n k o w o d o d an ej w a rto ści” , obejm uje więc w artość zak tu a liz o w an ą tych rynkow ych n iedo sko nałości, k tó re sp ółka oczekuje, iż w ykorzysta w przyszłości. N ieefektyw ny czynnik p ro d u k cji/ry n ek p ro d u k tu jest w arunkiem w stępnym p o w stan ia ry n k o w o d o d an e j w artości. Inaczej bow iem w artość aktyw ów na ryn ku byłaby n aty ch m iast ko ry g o w an a, zanim byłoby m ożliw e osiągnięcie rezydualnego zysku.
K oncepcja O hlsona jest analogiczna d o teorii efektywności rynku k ap itało wego, w m yśl której E. F . F a m a 17 przeprow adził w latach sześćdziesiątych badania odnoszące się do zachow ania cen akcji n a ujaw niane now e inform acje. Rynek kapitałow y jest efektyw ny, jeśli w pełni, natych m iasto w o i obiektyw nie ocenia pojaw iające się inform acje, odzw ierciedlając ich znaczenie w cenie p apieru w artościow ego.
W zależności od typu i zakresu inform acji, k tó re odzw ierciedlają ceny papieró w w artościow ych, rynek kap itało w y m oże być efektyw ny w stop niu słabym , średnim lub silnym . T ę zależność w yrażają h ipo tezy efektyw nego ry n k u 18. R ynek k apitałow y jest efektyw ny w stopniu:
- słab y m , jeśli ceny p ap ieró w w arto ścio w y ch o d zw iercied lają ty lk o inform acje o historycznych cenach tych papieró w w artościow ych,
- średnim , jeśli w cenie papierów w artościow ych m a ją odzw ierciedlenie w szystkie publicznie d o stęp n e inform acje,
15 B. G . E k h o l m , J. W a l l i n , Is the annual budget really dead?, „The E uropean Accounting Review” 2000, No. 4.
16 J. A. O h I s o n , Accounting Earnings, Book Value and Dividendes in Equity Valuation, „C ontem porary Accounting R esearch” , Spring 1995.
17 E. F. F a m a , Efficient capital markets: a review o f theory and empirical work, „Journal o f Finance” , M ay 1970, N o. 25 (2).
'* Zob. S. A. R o s s , R. W. W e s t f i e l d , J. J a f e e , Corporate Finance, 4rh ed., Irwin, Chicago 1996, rozdz. 13 oraz A. S z y c h t a , Teoria rachunkowości Richarda Mattessicha w świetle podstawowych kierunków rozwoju nauki rachunkowości, FR R w P , W arszaw a 1996, s. 64-65.
silnym, jeżeli ceny papierów uwzględniają wszystkie publiczne i pryw atne in fo rm acje19.
R ynkow e czynniki nieefektyw ności - z p u n k tu w idzenia spółki - m o żn a podzielić na trzy typy, co naw iązuje d o trzech stop ni efektyw ności rynku k ap itało w eg o 20:
1) spó łk a m oże być w stanic rozw ijać się i utrzym yw ać p rzew ażającą w ew nętrzną efektyw ność,
2) spółka m oże osiągnąć przew ażającą zew nętrzną efektyw ność w stosunku d o jej klientów i/lub dostaw ców , co oznacza, że u d ało się jej lepiej niż k o n k u re n to m dostarczyć korzyści klientom i/lub do staw com ,
3) czynnik produkcji lub rynek p roduktu m oże być w stanie nierów now agi, np. w zrost p o p y tu przew yższa w zrost podaży w dłuższym okresie.
Z godnie z koncepcją M . E. P o rte ra 21 istnieją trzy po ten cjaln ie skuteczne strategie, za p o m o cą k tó ry ch m o żn a uzyskać lepsze wyniki od innych firm w d anym sektorze. Są nimi:
1) w iodąca pozycja pod względem kosztów - polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkow itych (za p o m o c ą zbioru funkcjonalnych zasad postępow ania), co zapew nia przedsiębiorstw u osiąganie wyższych od przeciętnych zysków , m im o d ziałan ia k o n k u re n tó w ;
2) zróżnicow anie - polega na zróżnicow aniu w yrobu lub usługi oferow anej przez firm ę, n a stw orzeniu czegoś, co w całym przem yśle jest u zn aw ane za unikalne; zróżnicowanie m oże dotyczyć np.: wzoru w yrobu, m arki, technologii, obsługi po sprzedażnej, sieci sprzedaży;
3) k o n ce n tracja - oznacza w szczególności k o ncentrację p rzed sięb iorstw a n a określonej grupie nabyw ców , określonym w ycinku aso rty m en tu w yrobów lub rynku geograficznym , w efekcie czego przed sięb io rstw o osiąga zró ż nicow anie w w yniku lepszego zaspokojenia p otrzeb sw ojego segm entu albo obniża koszty jego obsługi, albo osiąga je d n o i drugie.
Pierwszy typ strategii wiąże się z w ew nętrzną (op eracy jn ą) efektyw nością p rzedsiębiorstw a, a dw a następ n e typy z jego zew nętrzną efektyw nością.
Hipotezy efektywnego rynku m ają znaczenie zarów no dla inwestorów, jak i dla spółki emitującej papiery wartościowe. Posiadanie informacji przez inw estora w chwili jej ujawnienia nie daje mu żadnych korzyści. Cena zmienia swój poziom w czasie, gdy inw estor m a czas na sprzedaż papieru wartościowego. Inwestorzy powinni więc oczekiwać, że otrzym ają norm alną slopę zwrotu. Spółki pow inny natom iast oczekiwać, że otrzym ają w artość godziw ą (fair value) za akcje, które sprzedają. „ F a ir” oznacza w tym przypadku, że cena akcji jest rów na ich wartości bieżącej {present value). Rynek kapitałow y odpow iada natychm iast na wszystkie pojawiające się informacje, lecz pewne informacje m ogą oddziaływać na ceny np. akcji szybciej niż inne dane. Jest to powodem rozróżniania trzech stopni efektywności rynku kapitałow ego, por. S. A . R o s s i in., op. cit., s. 335-337.
20 B. G. E k h o l m , J. W а 11 i n, op. cit., s. 522.
21 M. E. P o r t e r , Strategia konkurencji. M etody analizy sektorów i konkurentów, PWE, W arszawa 1996, s. 50-51.
W innej pracy P o rte r w yjaśnia: „O p eracy jn a efektyw ność o zn acza wy k o n an ie p o d o bnych działań lepiej niż ro b ią to ko nk u ren ci. [...] S trategiczna pozycja oznacza wykonywanie innych działań niż konkurenci lub w ykonyw anie po d o bnych procesów , lecz w inny sp o só b ” 22. U w aża o n , że w arunkiem koniecznym - ale niew ystarczającym - jest, aby każde przedsiębiorstw o utrzym ało sw oją pozycję na granicy w ew nętrznej efektyw ności.
R o zp atru ją c stw ierdzenia P o rte ra w pow iązaniu z ko n cep cją O h lso n a dotyczącą wyceny m o żn a wywnioskować, iż ciągłe dążenia w przedsiębiorstw ie do zachow ania wewnętrznej efektywności m ogą prow adzić tylko d o utrzym ania w artości n etto aktyw ów przedsiębiorstw a, ale nie m u szą zapew nić k re o w an ia w artości dodan ej d la właścicieli.
W świetle przytoczonych koncepcji E kholm i W allin 23 w yp ro w ad zają konkluzję, że tradycyjne roczne budżetow anie jest p o trzeb n e ja k o narzędzie zapew nienia w ew nętrznej efektyw ności, k tó re w długim okresie sku tk u je zachowaniem wartości aktyw ów netto spółki. B udżetow anie zawodzi natom iast ja k o narzędzie pom ocne przy tw orzeniu w artości, o p arte j n a zew nętrznej efektyw ności.
E w o lu cja efektyw ności ry n k u , głów nie w latac h dziew ięćdziesiąty ch , d o p ro w ad ziła do sytuacji, w której strategie polegające na przew ażającej wewnętrznej efektyw ności (strategie przewagi kosztow ej) przestały sk u tk o w ać kreow aniem w artości d o d an ej, dlatego też budżety straciły sw oją ak ty w n ą strategiczną rolę. P ozo stała im n ato m iast rola ja k o in stru m en tu u trzy m a n ia w ew nętrznej efektyw ności spółki i pozycji status quo w sto su n k u d o w artości jej aktyw ów netto. O siągnięcie tego typu efektyw ności jest w arunkiem koniecznym d o przetrw an ia p rzedsiębiorstw a, ale nie w ystarczającym do jego rozw oju. Z tego pow o d u niek tó re k o rp o racje rozpoczęły p oszuk iw anie i w drażanie alternatyw nych wobec bud żeto w an ia narzędzi zarząd zan ia. Jest to je d n a k ciągle niewielki odsetek przedsiębiorstw , naw et w k ra ja c h sk a n dynaw skich, w k tórych działa sto su n k o w o najwięcej tego ty pu jed n o stek , ja k w ynika z publikacji H o p e ’a i F ra s e ra 24.
Potw ierdzeniem tej tezy jest b ad a n ie ankieto w e p rz ep ro w a d zo n e przez E k h o lm a i W a llin a 25, k tó re g o celem było m . in. o k reślen ie bieżącego statusu rocznego b u dżetu w fińskich przedsiębiorstw ach o rocznych p rzy ch o d a ch ze sprzedaży powyżej 100 m in F m k (16,7 m in eu ro). B adaniem o bjęto 650 przedsiębiorstw , czyli ok. 50% całej pop ulacji spełniających to kryterium . O dpow iedzi o trzy m an o od 168 p rzed sięb iorstw (25,8% objętych ankietą).
22 M. E. P o r t e r , What is Strategy?, „H arvard Business Reviev” , N ovem ber-D ecem ber 1996; podaję za: B. Q . E k h o l m , J. W a l l i n, op. cit., s. 522.
23 B. G. E k h o l m , J. W a l l i n, op. cit. 24 J. H o p e , R. F r a s e r , Beyond Budgeting... 25 B. G . E k h o l m , J. W a l l i n, op. cit.
N a pytanie, jak i jest statu s rocznego budżetu, u zy skano następujące odpow iedzi:
1) w tym m om encie nie planujem y rezygnacji z b u d że to w an ia - 25,0% ankietow anych;
2) zam iast rezygnow ać z budżetu ciągle próbu jem y usp raw n iać go, aby spełniał now e w ym agania - 60,7% ;
3) rozw ażam y całkow itą rezygnację z rocznego budżetu - 6,5% ; 4) jesteśm y na etapie za p rzestan ia sp o rząd zan ia b udżetu - 1,8% ; 5) ju ż zrezygnow aliśm y z rocznego budżetu - 6% .
Jed n o stk i, k tó re odpow iedziały zgodnie z d w o m a pierw szym i p u n k tam i (8 5 ,7 % ), p rz ep ro w a d zają cy b a d a n ie zaliczyli d o g ru py p rz ed sięb io rstw konserw aty w nych, a jedn o stk i, k tó re zrezygnow ały z trady cyjneg o b u d że to w ania lub zam ierzają to uczynić (14,3% ), uznali za p rzed sięb iorstw a ra d y kalne.
B ad an ia ujawniły również, że wielu p rak tyków , k tó rzy nie są gotow i do zaniechania tradycyjnego b u dżetow ania (zatru d n io n y ch w ko nserw atyw nych przedsiębio rstw ach), zgadza się z większością krytycznych ocen pod adresem rocznego budżetu. E kholm i W allin26 uznali, że jest to p op arciem d la ich tezy, iż roczny budżet jest potrzebny d la osiągnięcia wewnętrznej efektywności przez przedsiębiorstw o, lecz nie m oże być narzędziem pom ocnym w zdobyciu zew nętrznej efektyw ności, poniew aż budżet nie jest w stanie sygnalizow ać szybkich zm ian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw a. Z ew nętrzn ą efek ty w n o ść je st je d n a k tru d n o osiąg n ąć, gdy efek ty w n o ść w ew n ętrzn a p rz e d się b io rstw a k s z ta łtu je się n a nisk im p o zio m ie. W tak iej sy tu acji u za sad n io n e jest sto so w an ie trad y cy jn eg o b u d ż e to w a n ia , u zu p e łn io n e g o 0 in stru m en ty strategicznego zarząd zan ia, ja k : kroczące p ro g n o zo w an ie 1 zb ilansow an a k a rta wyników.
Ja k w y n ik a z o m aw ian y ch b a d a ń , fińskie p rz ed sięb io rstw a sto su ją systemy w spom agające proces zarządzania, które m o żna podzielić na trzy typy:
- tradycyjne roczne budżetow anie,
- system h y brydow y, skład ający się z b u d żetó w , p ro g n o z i innych now ych narzędzi zarządzania,
prognozy, ew entualnie w raz z innym i in stru m en tam i, ja k zb ilansow an a k a rta wyników.
C ho ć w co czw artym ank ietow anym przedsiębiorstw ie uznaje się, że roczny budżet operacyjno-finansow y nie w ym aga żadn ych m od yfikacji, to w pozostałych przedsiębiorstw ach jest w yrażana gotow ość d o jego uspraw nień lub zastąpienia go innym i instrum entam i sterow ania.
Roczny budżet traci powoli swoją pełną użyteczność. Jego przydatność osiąga szczyt wtedy, gdy istotą działalności zarządu jest administrowanie
zasobami rzeczowymi. Tradycyjne planowanie i budżetowanie skupia się głównie na zasobach, a nie na działaniach, które są najważniejsze dla tworzenia wartości. Z tego pow o du niektórzy specjaliści rachu n k o w o ści
zarządczej27 (np. K a p la n i C oo p er, B rim son i A n to ś) w idzą altern aty w ę dla tradycyjnego b u dżetow ania w budżetow aniu w p rzek ro ju d ziała ń 28.
T ego typu tendencje nie w ystępują jeszcze w p olsk ich je d n o s tk a c h gospodarczych. C hoć co raz większa liczba przedsiębiorstw stosuje m etod y rachunkow ości zarządczej, to są to m eto d y w spierające przede w szystkim zarządzanie operacyjne. K ró tk o o k reso w e (roczne, m iesięczne) bu dżetow an ie w form ie budżetu globalnego (m aster budget) i w p rzekroju o śro d k ó w odpow iedzialności za koszty jest najczęściej stosow aną m e to d ą rachunkow ości zarządczej w Polsce.
Jak d o w o d zą b a d a n ia ank ietow e p rzep ro w ad zo n e przeze m nie, roczne budżety operacyjno-finansow e d la całego p rzedsięb io rstw a stosu je znaczna część przedsiębiorstw , głów nie jed n o stk i pro d u k cy jn e i usługow e (80% z 60 przedsiębiorstw , k tó re odpow iedziały n a ankietę). K o m p letn y lub praw ie kom pletny budżet roczny op racow uje jed n ak m niejszy odsetek firm (17% ). W pozostałych przedsiębiorstw ach obejm uje on zróżnicow aną liczbę budżetów składow ych, najczęściej budżety: sprzedaży, p ro d u k cji i kosztów . B udżetów operacyjnych nie sp o rz ąd za się w jed n o stk ac h m ałych (hand low ych i u słu gow ych) o ra z w n ie k tó ry c h d u ży c h p rz e d s ię b io rs tw a c h p a ń stw o w y c h . W ok. 50% b adanych jed n o stek gospodarczych tw orzy się i w ykorzystuje d o za rzą d zan ia budżety dla centró w k o sztó w 29.
Z pew nością niek tó re w iodące przedsiębio rstw a w Polsce w k raczają do nowej epok i z a rz ą d z a n ia , w której liczą się przed e w szystkim : szybki przepływ info rm acji, w iedza, inicjatyw a i w sp ó łd ziałan ie p ra co w n ik ó w . Z arząd zan ie tym i jed n o stk am i w przyszłości ujaw ni n ied o m ag a n ia k ró tk o o k resow ego budżetow ania. K o nieczne w nich będą zm iany stylu i m etod zarządzania oraz wykorzystanie także innych - poza budżetow aniem - narzędzi rachunkow ości zarządczej. D la innych przedsiębiorstw - p ra w d o p o d o b n ie większości - bardziej odpow iedni jest w obecnych czasach i jeszcze długo pozostanie tradycyjny m odel zarząd zan ia, tj. w ykorzystujący budżety do m otyw ow ania, oceny i kontroli w ykonania celów przedsiębiorstw a. W arunkiem
21 R. K a p l a n , R. C o o p e r , Cosi <£ Effect, H arvard Business Scholl Press, Bos ton-M assachusetts 1998; J. A. B r i m s o n , J. A n t o s , Driving Value Using Activity-Based Budgeting, John Wiley & Sons, Inc., New Y ork 1999.
w Por. też A. S z y c h t a , Budżetowanie kosztów tv przekroju działań, „Zeszyty Teoretyczne Rady N aukowej Stowarzyszenia Księgowych w Polsce” (W arszawa) 1998, nr 46.
29 O bszerne om ów ienie w yników b ad ań ankietow ych a u to rk i zaw iera opracow anie: A. S z y c h t a , Zastosowanie m etod rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwach w Polsce, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkow ości” 2001, t. 5 (61). Badania przeprow adzono w okresie od listopada 1998 d o grudnia 1999 r., kierując ankietę do 290 przedsiębiorstw. Analizie poddano 60 prawidłowo wypełnionych ankiet, tj. otrzymanych od 20,7% przedsiębiorstw objętych badaniem.
przy d atn o ści i skuteczności b u d żetow ania operacyjnego jest m . in. prze strzeganie zasad i m etod popraw n eg o b u d że to w an ia30. T e n w ym óg często nie jest je d n a k spełniany w rodzim ych przedsiębiorstw ach.
7. PO D SU M O W A N IE
T u rb u le n tn c otoczenie rynkow e i zw iązana z nim ro sn ą ca niepew ność d ziałan ia jed n o stek gospodarczych są uznaw ane przez n iek tó ry ch ra d y kalnych k o n su ltan tó w zarząd zan ia, przede w szystkim w ielok rotnie c y to w anych H o p e ’a i F ra s e ra , za czynniki p o w o d u jące, iż ro c zn y b udżet nie m oże sp ro stać niepew ności otoczenia, nie odzw ierciedla zm ian w nim zachodzących i pow inien być zastąpiony przez inne in stru m en ty za rzą dzania.
R ozum ow anie tych a u to ró w ch a rak tery zu ją n astęp ujące stw ierdzenia, p o p a rte - ja k podkreślają - b adaniam i p rzep ro w ad zon ym i w d użych p rz ed siębiorstw ach zachodnich, głów nie skandynaw skich:
- w spółcześnie przedsiębiorstw a działają w nowej epoce, zw anej erą inform acji, w której liczy się głów nie szybkie p rzetw arzan ie inform acji, w iedza i zarząd zanie kapitałem intelektualnym ;
przedsiębiorstw a w epoce inform acji m uszą być zarząd zan e według innego m odelu niż w epoce poprzedniej, tj. przem ysłow ej; jest nim m odel sieciowy, a nie - ja k poprzed n io - m odel hierarchiczny, wieloszczeblowy;
isto tą now ego m odelu za rząd zania jest przedsiębiorczość za tru d n io n y ch w przedsiębiorstw ie, a nie ich k o n tro la;
współcześnie szczególnie liczy się praw idłow e sform u ło w an ie strategii organizacji gospodarczej i jej p rzekładanie n a d ziałan ia o peracyjne;
roczne budżetow anie operacyjne według podejścia o d gó rn ego i k o n tro la po przez budżety nie pasują do now ego sposobu zarządzan ia;
budżet roczny powinien być zastąpiony przez prognozow anie kluczowych wielkości ekonom icznych o ra z planow anie procesów i operacji;
należy stosow ać zestaw kluczowych w skaźników obrazujących tw orzenie w artości w celu p o m iaru sto p n ia realizacji strategii, np. w form ie balanced scorecard;
benchm arking jest zalecaną m eto d ą p o m iaru i m o n ito ro w a n ia d o k o n a ń o ra z p o d staw ą m oty w o w an ia d o osiągnięcia lepszych w yników w przedsię biorstw ie.
W spółcześnie jed n ak tradycyjny roczny b udżet o p eracyjn o-finan sow y jest stosow any w większości przedsiębiorstw w różnych k ra ja ch , m im o że jest
30 Zob. szerzej: A. S z y c h t a , Kiedy budżetowanie operacyjne przynosi korzyści, „R ach u n kowość” 2000, nr 8.
co raz bardziej krytykow any. T u rbulencje rynkow e i niepew ność d ziała n ia są uznaw ane przez pew ną część teoretyków i p ra k ty k ó w naw et za po w o dy , aby zwiększyć rolę plan o w an ia w jedno stce gospodarczej. Ja k się w ydaje, sądzą tak np. H o rn g ren i in .JI, gdy piszą: „b u d ż et um ożliw ia raczej system aty czn ą a nic chaotyczną reakcję n a zm iany” . Ezzam el32 również uw aża, że zwiększone w ykorzystanie kontroli budżetow ej jest spow odow ane rosnącym dynam izm em otoczenia. P o n a d to H o rn g ren i jego w spółpraco w n icy” tra k tu ją k ry ty k ę tradycyjnego b u dżetow ania ja k o „w yolbrzym ianie najgorszej p ra k ty k i” .
O praco w u jąc plany kierow nicy pow inni je d n a k sk u p iać sw oją uw agę na d ziałaniach i projektach potrzeb n y ch d o osiągnięcia przez je d n o stk ę g o s p o d arczą strategicznych celów, a nie jedynie n a uzg od nieniu i korekcie długich szeregów liczb w budżetach.
N iew ątpliw ie k ierow nicy w szystkich p rz ed sięb io rstw sp o rz ąd za ją cy ch budżety operacyjne pow inni właściwie ocenić cele, funk cje i stosow ane p ro ced u ry bud żeto w an ia o ra z rolę i użyteczność b u d żetu ja k o in stru m en tu zarząd zan ia. M oże to spow odow ać np. zm niejszenie czasu pracy prze znaczonego na cały proces b u d żeto w ania, k tó ry - ja k szacuje Jo h n F an n in g , k o n su lta n t K P M G - p o ch łan ia przeciętnie 20, a w n iek tó ry ch p rzy p ad k ach n aw et 30% czasu p ra cy k ierow ników . W znacznej części je s t to czas nieefektyw nie w ykorzystany34. S kutkiem takiej oceny m o g ą być decyzje o m odyfikacji lub ograniczeniu zakresu b u d żeto w an ia, alb o u znan ie za prio ry teto w ą w przedsiębiorstw ie inną niż dotychczas funkcję b u d że to w an ia35.
W ydaje się rów nież, że w spółcześnie p o d sta w o w ą fu n k c ją ro c zn eg o budżetu staje się kom un ik o w an ie inform acji ak cjo n ariu szo m i innym za in teresow anym , a nic służenie ja k o narzędzie oceny, k o n tro li i m o ty w o w an ia p o d w ład n y c h . D o bieżącego stero w an ia p rz ed sięb io rstw em b ard ziej niż budżet roczny n ad a ją się budżety k w artaln e i m iesięczne, sp o rz ąd za n e przy uw zględnieniu d ziałań i procesów (activity-based budgeting). T eza ta w ym aga je d n a k dalszych uzasadnień teoretycznych i b ad ań em pirycznych.
11 Ch. T. H o r n g r e n , G. L. S u n d e m , W. O. S t r a t t o n , Introduction to M anagement Accounting, Prentice Hall, U pper Saddley River 1996, s. 527.
32 M. E z z a m e l , The Impact o f Environmental Uncertainty, Managerial Autonom y and Size on Budget Characteristics, „M anagem ent Accounting R esearch” 1990, N o. 1.
33 Ch. T. H o r n g r e n , A. B h i m a n i , G. F o s t e r , S. M. D a t a r , M anagement and Cost Accounting, Prentice Hall Europe, London 1999, s. 510.
34 Inefficient budgeting costs companies dearly, „M anagem ent A ccounting” , F ebruary 2000. 35 Zob. szerzej A. S z y c h t a , Kiedy budżetowanie...
Anna Szychta
T H E R O L E O F O PER A TIO N A L BUD GETIN G IN T H E IN FO R M A T IO N „KRA"
Short term budgeting has its advocates as well as opponents. In recent years there has been growing criticism especially with respect to the usefulness of the annual operating-
financial budget as an instrum ent for business management.
The aim of this study is to present m ajor draw backs of traditional budgets, argum ents o f proponents o f management without the aid o f budgeting in the inform ation era and conclusions which they form ulated in the course o f research activities sponsored by CAM -I. T he article also discusses the role played by budgets in the creation of value based on internal (operating) efficiency o f an enterprise and points out their lack o f relevance to creating value for shareholders, arising from external efficiency of a business entity.
