Zarządzanie personelem jako czynnik determinujacy jakość usług medycznych

Pełen tekst

(1)607. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Beata Buchelt-Nawara Katedra. Zarz¹dzania. Personelem. Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy jakoœæ us³ug medycznych 1. Wstêp Reforma systemu opieki zdrowotnej, jak¹ wprowadzono w Polsce w koñcu lat dziewiêædziesi¹tych, uœwiadomi³a zarz¹dzaj¹cym, jak istotn¹ rolê pe³ni jakoœæ us³ugi medycznej w pozyskiwaniu klienta-pacjenta. Zmiana funkcjonowania sektora s³u¿by zdrowia spowodowa³a, i¿ mened¿erowie publicznych oraz niepublicznych oœrodków medycznych zaczêli siê zastanawiaæ nad polepszeniem jakoœci us³ug medycznych, a tym samym panuj¹cej w otoczeniu opinii o danym oœrodku medycznym. Dzia³ania podejmowane przez zarz¹dzaj¹cych dotycz¹ ró¿nych obszarów funkcjonalnych jednostek, tj.: finansów, marketingu, procesu wytwarzania us³ug, a tak¿e zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Jednak wszystkie te dzia³ania maj¹ na celu raczej obni¿enie kosztów wykonywanej us³ugi ni¿ faktyczn¹ poprawê jej wykonania. Krótkowzrocznoœæ mened¿erów powoduje, i¿ nie zauwa¿aj¹ oni np., jak istotn¹ rolê w kontynuacji dzia³alnoœci rynkowej pe³ni personel, który zapewnia kompleksow¹ obs³ugê pacjentów. Celem niniejszego artyku³u jest ukazanie roli, jak¹ pe³ni¹ prawid³owo realizowana funkcja i proces zarz¹dzania personelem w œwiadczeniu us³ugi medycznej o wysokiej jakoœci. Realizacja postawionego celu wymaga³a od autorki niniejszego artyku³u przedstawienia istoty oraz g³ównych cech us³ug, nastêpnie podjêcia próby definicji jakoœci us³ug medycznych oraz zaprezentowania trendów w pomiarze tej wielkoœci. Kolejnym krokiem by³o przedstawienie zarysu obszaru zarz¹dzania personelem. Natomiast w koñcowej czêœci artyku³u autorka pojê³a próbê ukazania roli personelu w kreacji jakoœci us³ugi medycznej poprzez adaptacjê procesu zarz¹dzania kadrami do potrzeb funkcjonowania oœrodka medycznego1. Pod pojêciem „oœrodka medycznego” autorka rozumie publiczne i niepubliczne zak³ady opieki zdrowotnej. 1.

(2) 46. Beata Buchelt-Nawara. 2. Us³uga medyczna – istota, cechy, jakoœæ W literaturze przedmiotu spotykana jest ró¿norodnoœæ definicji us³ug. Wed³ug K. Rogoziñskiego [6, s. 21–36] „us³uga to podejmowanie na zlecenie œwiadczenia pracy i korzyœci maj¹ce na celu wzbogacenie walorów osobistych lub wolumenu wartoœci u¿ytkowych, jakimi us³ugobiorca dysponuje. Przy czym: – œwiadczenie us³ugi musi byæ jednoczeœnie wyœwiadczeniem komuœ dobra i st¹d w³aœnie nale¿y wyprowadziæ szczególn¹ relacjê, jaka siê nawi¹zuje miêdzy dawc¹ i biorc¹ us³ugi, jako szczególny przypadek relacji ‘ja–ty’; – prac¹ jest jakakolwiek czynnoœæ (aktywnoœæ), za któr¹ wykonuj¹cy j¹ otrzymuje zap³atê; – zlecenie jest ob³o¿onym konsekwencjami cywilnoprawnymi zamówieniem wykonania okreœlonej pracy; – walory osobiste maj¹ warstwê zewnêtrzn¹ (somatyczn¹), psychiczn¹ i duchow¹”. Natomiast wed³ug Ph. Kotlera us³uga to dowolne dzia³anie, jakie jedna strona mo¿e zaoferowaæ innej. Jest ono nienamacalne i nie prowadzi do jakiejkolwiek w³asnoœci. Jej produkcja mo¿e byæ zwi¹zana lub nie z produktem fizycznym [3, s. 426–446]. Samo przedstawienie definicji nie obrazuje istoty us³ug. Dope³nieniem definicji jest zatem ukazanie cech us³ug, które odró¿niaj¹ us³ugê od produktu. Nale¿¹ do nich [1, s. 12–24]: – niematerialnoœæ – wiêkszoœæ us³ug nie jest zwi¹zana z wytwarzaniem dóbr materialnych; nie mo¿na ich dotkn¹æ, zobaczyæ czy pow¹chaæ, – nierozdzielnoœæ – takie czynnoœci, jak sprzeda¿, produkcja i konsumpcja odbywaj¹ siê zazwyczaj w tym samym czasie; w niektórych przypadkach, jak np. sprz¹tanie mieszkania, nie jest konieczne uczestnictwo klienta, – zmiennoœæ – zwi¹zana jest z osob¹, jednostk¹ wykonuj¹c¹ us³ugê, oraz z miejscem jej wykonania, – nietrwa³oœæ – us³ug nie mo¿na magazynowaæ, przechowywaæ, – indywidualizacja procesu œwiadczenia – wykonywanie danej us³ugi jest w pe³nym wymiarze oparte na indywidualnych wymaganiach klienta, np. w us³ugach medycznych ka¿dy przypadek choroby jest inny, – asymetria informacyjna – nabywca podejmuje ryzyko zwi¹zane z brakiem rzeczywistej informacji na temat wyniku wykonania us³ugi, np. zabieg chirurgii plastycznej nie zawsze musi byæ zgodny z przewidywanym rezultatem, – kwalifikacja kadr – wykonanie us³ugi w du¿ej mierze uzale¿nione jest od kwalifikacji personelu j¹ realizuj¹cego, – swoboda w wyborze technologii œwiadczenia – wieloœæ i ró¿norodnoœæ wykonywanych us³ug powoduje wykorzystanie ró¿nych technik i technologii wytwarzania us³ug w zale¿noœci od jej rodzaju. Po przedstawieniu istoty oraz cech us³ug, w tym tak¿e us³ug medycznych, autorka zdecydowa³a siê na podjêcie próby okreœlenia pojêcia jakoœci us³ug medycznych oraz przedstawi³a trendy panuj¹ce w sposobie jej pomiaru..

(3) Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy.... 47. Jakoœæ, wed³ug Amerykañskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakoœci, „jest sum¹ cech produktu lub us³ugi, decyduj¹c¹ o zdolnoœci danego wyrobu do zaspokojenia okreœlonych potrzeb”. Tak zdefiniowana jakoœæ jest wyraŸnie nakierowana na klienta. Z przytoczonej definicji wynika, i¿ dostawca us³ugi lub produktu zapewni³ klientowi okreœlon¹ jakoœæ, je¿eli spe³ni³ oczekiwania klienta lub nawet je przewy¿szy³ [3, s. 431–446]. Je¿eli chodzi o jakoœæ us³ugi medycznej, to w oparciu o powy¿sz¹ definicjê mo¿na stwierdziæ, i¿ jakoœæ us³ugi medycznej jest to zdolnoœæ danego oœrodka medycznego do zaspokojenia oczekiwañ pacjenta. Jakoœæ ta, podobnie jak jakoœæ us³ug oferowanych w innych bran¿ach, najlepiej definiowana jest przez okreœlone standardy. Standardy te natomiast s¹ wynikiem badañ obszarów, w których jakoœæ jest kreowana. W Polsce próby definicji jakoœci us³ug medycznych stanowi¹ dopiero od niedawna przedmiot zainteresowania badaczy. Próbê tak¹ podjêli np. K. Opolski i E. Szemborska. Wed³ug nich jakoœæ us³ug medycznych kreowana jest przez nastêpuj¹ce sfery [4, s. 22–23]: informacyjn¹, techniczn¹, zarz¹dzania, marketingu, ekonomiczno-administracyjn¹, us³ug medycznych (profesjonaln¹).. Sfera informacyjna. Sfera usług medycznych (profesjonalna). Sfera techniczna Jakość usług medycznych. Sfera ekonomiczno-administracyjna. Sfera zarządzania. Sfera marketingu. Rys. 1. Sfery wp³ywaj¹ce na jakoœæ us³ug medycznych Źród³o: [4, s. 22].. Bardziej rozbudowanych informacji na temat jakoœci us³ug medycznych dostarczaj¹ m.in. badania oraz publikacje amerykañskie. Podobnie jak wy¿ej prezentowane podejœcie, postrzegaj¹ one jakoœæ jako efekt wspó³dzia³ania wielu wymiarów, czego przyk³adem jest schemat przedstawiony na rys. 2. Wielowymiarowoœæ jakoœci us³ug medycznych wynika przede wszystkim z faktu, ¿e inaczej bêd¹ j¹ postrzegaæ osoby zarz¹dzaj¹ce oœrodkami medycznymi, dla których o jakoœci œwiadczyæ bêd¹ wyniki finansowe. Inaczej bêd¹ definiowaæ j¹ lekarze oraz pracownicy oœrodków medycznych, dla których bêdzie siê ona wyra¿aæ liczb¹ np. udanych zabiegów. Jakoœæ postrzegana przez pacjentów bêdzie siê odzwierciedlaæ w ich satysfakcji. Tak wiêc definicje jakoœci mo¿na oprzeæ na analizie obszarów j¹ kreuj¹cych [10, s. 16–23]. Przyk³adem definicji jakoœci us³ug medycznych s¹ rezultaty badañ A. Donabediana..

(4) Beata Buchelt-Nawara. 48. WYMIARY JAKOŚCI Dostępność Personel medyczny Wynik leczenia Satysfakcja klienta KONTEKST MAKRO Funkcja dostarczania: Technologia Zapewnienie usługi. KONTEKST MIKRO Relacje pacjent/personel medyczny Wartości/przekonania Rodzaj choroby. Rys. 2. Wielowymiarowoœæ jakoœci us³ug medycznych Źród³o: [9, s. 46].. Wed³ug A. Donabediana, jakoœæ us³ug medycznych tworzona jest w trzech podstawowych wymiarach: technicznym, interpersonalnym oraz wizerunku jednostki [2, s. 31–46]. Wymiar techniczny dotyczy takich aspektów, jak wykorzystanie najnowszych osi¹gniêæ w medycynie podczas procesu diagnozy czy samego leczenia. Wymiar interpersonalny okreœlany jest natomiast przez kontakty miêdzy pacjentami a personelem jednostki medycznej, w tym przez przyjazne nastawienie, dostarczanie niezbêdnych informacji oraz poœwiêcanie odpowiedniej uwagi danemu pacjentowi. Wreszcie wymiar wizerunku odnosi siê do wystroju, dostosowania wyposa¿enia do wymagañ klienta. Oprócz zidentyfikowania wymiarów, autor wymienia równie¿ 3 kategorie jakoœci us³ug medycznych. S¹ to: – struktura – odnosi siê do ró¿nych charakterystyk systemu dostarczania us³ug medycznych, takich jak: iloœæ wykonywanych us³ug, rodzaj oraz kwalifikacje personelu medycznego, – proces – odnosi siê do tego, co zrobiono pacjentowi i dla pacjenta, np. czy przepisano mu jakieœ lekarstwa, – wynik – mo¿e byæ zdefiniowany jako obecny i przysz³y stan pacjenta, który jest rezultatem dotychczasowych dzia³añ medycznych. Podsumowuj¹c, zarówno wyniki d³ugoletnich badañ amerykañskich, jak i próby definicji jakoœci us³ug medycznych podjête w Polsce sugeruj¹ wielowymiarowoœæ tego zagadnienia. Ta mnogoœæ wymiarów wynika przede wszystkim z wieloœci punktów widzenia, jakie istniej¹ w stosunku do jakoœci us³ug medycznych. Inaczej bêdzie postrzegana jakoœæ danej us³ugi przez pacjenta, a na przyk³ad inaczej przez personel medyczny, lekarzy czy pielêgniarki. Jednak przewodnim wnioskiem wywodz¹cym siê z powy¿ej prezentowanych prób definicji jakoœci us³ug medycznych jest fakt, i¿ definicje rzeczywistej jakoœci us³ug tworz¹ ustalone standardy, które s¹ wynikiem procesu badania, analizy i oceny wymiarów kreuj¹cych jakoœæ – indywidualnego lub zbiorowego w przypadku np. standardów ogólnokrajowych..

(5) Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy.... 49. W literaturze przedmiotu spotyka siê wiele trendów dotycz¹cych sposobów pomiaru jakoœci us³ug medycznych. Pierwszy trend reprezentowany jest przez wspomnianego ju¿ wczeœniej A. Donabediana. W 1982 r., stwierdzi³ on, ¿e: „satysfakcja klienta jest najwa¿niejszym elementem pomiaru jakoœci us³ugi, poniewa¿ otrzymana od klienta informacja daje podstawy do sukcesu us³ugodawcy, który jest w stanie spe³niæ oczekiwania i dostarczyæ wartoœci us³ugobiorcy. Ponadto, us³ugobiorca jest jedyn¹ osob¹, która w sposób autorytatywny mo¿e dok³adnie okreœliæ swoje oczekiwania i wartoœci. Dlatego satysfakcja klienta jest wa¿nym obszarem pomiaru jakoœci, poniewa¿ dostarcza niezbêdnych informacji dla badañ, administracji i procesu planowania” [9, s. 44–46]. Podsumowuj¹c, proponowany przez wy¿ej wymienionego autora kierunek badania jakoœci us³ug medycznych konstruowany jest z punktu widzenia oœrodka prowadz¹cego badania, przy uwzglêdnieniu satysfakcji klienta. Inny kierunek pomiaru jakoœci us³ug zosta³ zaproponowany przez J. Ware’a. Badania J. Ware’a polega³y na badaniu jakoœci z punktu widzenia pacjenta. W swoich publikacjach proponuje on, aby badania jakoœci us³ug opiera³y siê na metodach i teoriach psychometrycznych. Swoje postulaty wykorzystania owych metod opiera na stwierdzeniu, ¿e tylko pacjent mo¿e dostarczyæ wiarygodnej i unikalnej informacji na temat jakoœci us³ug. Praktyczne metody zastosowane przez autora w badaniach bra³y pod uwagê wymiar zarówno fizyczny, jak i psychologiczny oraz wp³yw takich czynników, jak: byt socjalny, œrodowisko ¿ycia (rodzina), rola spo³eczna i objawy chorobowe. Nale¿y tutaj zauwa¿yæ, i¿ kierunek ten opiera³ siê g³ównie na dostarczeniu informacji o jakoœci wykonania œwiadczonych us³ug w aspekcie rezultatów fizycznych i psychicznych odczuwanych przez pacjenta. Kolejny kierunek badañ nad sposobami pomiaru jakoœci us³ug medycznych, zaproponowany przez S.A. Tylora i J.J. Cronina, równie¿ opiera siê na postrzeganiu jakoœci us³ug medycznych z punktu widzenia pacjenta. W tym jednak przypadku przedstawiciele tego kierunku zwrócili szczególn¹ uwagê na aspekt zadowolenia, satysfakcji klienta, a nie stanu zdrowia fizycznego czy psychicznego. W omawianym kierunku satysfakcja klienta postrzegana jest jako wyznacznik potwierdzenia jego oczekiwañ. W bezpoœrednich badaniach wykorzystywane s¹ ankiety przedstawiane pacjentom, którzy oceniaj¹ wykonanie us³ug przez oœrodek medyczny [10, s. 16–23]. W ramach tego kierunku proponowano równie¿ modele pomiaru jakoœci us³ug z perspektywy wp³ywu nastawienia psychicznego pacjenta do danej us³ugi [7, s. 32–39]. Ponadto, w modelach tych podjêto próbê identyfikacji zachowañ pacjenta opartych na wczeœniej ukszta³towanych nastawieniach, pogl¹dach. Podsumowuj¹c, przegl¹d kierunków badañ nad sposobem pomiaru jakoœci us³ug medycznych nasuwa wniosek, ¿e sam pomiar jest problemem z³o¿onym. Analizuj¹c wy¿ej wymienione kierunki przez pryzmat zarz¹dzania zasobami ludzkimi nale¿y stwierdziæ, ¿e personel oœrodków medycznych pe³ni zasadnicz¹ rolê w kreacji jakoœci us³ugi medycznej, zw³aszcza jej wielkoœci postrzeganej. W zwi¹zku z powy¿szym, kolejna czêœæ niniejszego artyku³u zostanie poœwiêcona procesowi zarz¹dzania zasobami ludzkimi oraz jego roli w tworzeniu jakoœci us³ugi medycznej..

(6) Beata Buchelt-Nawara. 50. 3. Obszary wp³ywu zarz¹dzania personelem na jakoœæ us³ug medycznych Proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest integralnym sk³adnikiem organizacji dzia³aj¹cej na wolnym rynku. Jego nadrzêdnym zadaniem jest kreowanie przewagi konkurencyjnej. Podobnie jak inne obszary funkcjonalne firmy, ma on do spe³nienia okreœlon¹ rolê w realizowaniu zamierzonych przez organizacjê celów. Jednak proces zarz¹dzania personelem jest jednym z najwa¿niejszych, jeœli nie najwa¿niejszym procesem realizowanym w organizacjach rynkowych, poniewa¿ dotyczy on tak krytycznego zasobu, jakim jest zasób ludzki. W przypadku wytwarzania us³ug zasób ten jest jeszcze bardziej istotnym elementem funkcjonowania us³ugi, poniewa¿ kwalifikacje kadr stanowi¹ jedn¹ z jej cech, o czym by³a mowa wczeœniej. Oczywiœcie, proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi nie funkcjonuje w stanie odosobnienia, wrêcz przeciwnie, jego realizacja zale¿y w sposób bezpoœredni lub poœredni od realizacji innych funkcji zarz¹dczych. Ponadto, proces ten uzale¿niony jest od warunków otoczenia zewnêtrznego, bli¿szego i dalszego. Czynniki wp³ywaj¹ce na funkcjê zarz¹dzania zasobami ludzkimi prezentowane s¹ na rys. 3.. Otoczenie zewnętrzne dalsze. Otoczenie zewnętrzne bliższe ekologiczne. ekonomiczne Akcjonariusze. Związki zawodowe. Funkcja personalna. Państwo Funkcja finansowa Partie polityczne. Konsulting Funkcja logistyczna. Funkcja marketingowa. Urząd pracy. Konkurenci. Banki demograficzne. Szkoły. Rys. 3. Sk³adniki otoczenia funkcji personalnej Źród³o: [5, s. 48].. Pracodawcy. Funkcja produkcyjna. Funkcja informacyjna. Klienci. techniczne. Otoczenie wewnętrzne. społeczno-kulturowe. prawne.

(7) Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy.... 51. Znaj¹c ju¿ warunki, w jakich realizowana jest funkcja zarz¹dzania kadrami, przejdŸmy do przedstawienia etapów tego procesu. Wed³ug J.A.F. Stonera i Ch. Wankla, proces zarz¹dzania personelem sk³ada siê z nastêpuj¹cych etapów: 1) planowanie zasobów ludzkich, 2) nabór, 3) dobór, 4) wprowadzenie do pracy, 5) szkolenie i doskonalenie, 6) ocena efektywnoœci, 7) przeniesienia, 8) zwolnienia [8, s. 278]. Bardziej rozbudowany proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi przedstawiony zosta³ przez A. Pocztowskiego, wed³ug którego proces ten sk³ada siê z nastêpuj¹cych etapów: 1) analiza zasobów ludzkich; opis mocnych i s³abych stron personelu oraz otoczenia systemu zarz¹dzania personelem, 2) planowanie zasobów ludzkich; plany strategiczne i operacyjne, 3) rekrutacja i derekrutacja; optymalizacja struktury zatrudnienia, 4) kierowanie prac¹ (dzia³aniem); bie¿¹ce efekty pracy i zachowania pracowników, 5) wynagradzanie; dochód, koszty, motywacja, 6) rozwój personelu; potencja³ pracy jednostek i zespo³ów, 7) kszta³towanie warunków i stosunków pracy; komfort pracy i klimat spo³eczny, 8) controlling personalny; sterowanie produktywnoœci¹ i kosztami pracy [5, s. 35]. Jak ju¿ wspomniano wczeœniej, zasoby ludzkie pe³ni¹ zasadnicz¹ rolê w tworzeniu jakoœci us³ug. Rola ta podkreœlana jest przez fakt, i¿ kwalifikacje kadry zosta³y wymienione jako jedna z cech charakteryzuj¹cych us³ugê. Rola personelu w procesie tworzenia jakoœci us³ugi medycznej zosta³a podkreœlona przez badaczy amerykañskich. Kieruj¹ oni uwagê na fakt, i¿ dobrze wykwalifikowana kadra, medyczna oraz obs³uguj¹ca, wp³ywa nie tylko na jakoœæ realn¹ us³ugi, ale tak¿e na jakoœæ postrzegan¹, czyli tê, która bardzo czêsto wp³ywa bezpoœrednio na decyzje pacjenta o powrocie do danego oœrodka medycznego. W celu dok³adnego przestudiowania znaczenia personelu w tworzeniu jakoœci us³ugi medycznej autorka zdecydowa³a siê na zaproponowanie przyk³adowej adaptacji procesu zarz¹dzania personelem dla potrzeb oœrodka œwiadcz¹cego us³ugi medyczne. Podczas próby adaptacji autorka wysuwa propozycje implementacji poszczególnych etapów procesu zarz¹dzania kadrami, przy jednoczesnym okreœleniu wp³ywu realizacji danego etapu dla jakoœci œwiadczonej us³ugi. Poszczególne etapy analizowane s¹ wed³ug procedury zaproponowanej przez A. Pocztowskiego. Pierwszy etap to analiza zasobów ludzkich. W oœrodku medycznym analiza ta powinna polegaæ na okreœleniu s³abych i mocnych stron personelu oraz na przeanalizowaniu otoczenia systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi, czyli czynników zewnêtrznych wp³ywaj¹cych na ten system. W oœrodku medycznym mamy do czy-.

(8) 52. Beata Buchelt-Nawara. nienia z dwustopniow¹ analiz¹. Wynika to z faktu, ¿e us³ugê medyczn¹ œwiadczy nie tylko personel medyczny, jak lekarze i pielêgniarki, ale równie¿ pracownicy administracji, czyli osoby pracuj¹ce w rejestracji. W zwi¹zku z tym analiza kadr w oœrodku medycznym powinna byæ przeprowadzona osobno dla pracowników bezpoœrednio œwiadcz¹cych us³ugê i poœrednio uczestnicz¹cych w tym procesie. Nastêpnie wyniki tych analiz powinny podlegaæ syntezie, a ta – pos³u¿yæ za podstawê wysuwania wniosków dotycz¹cych s³abych i mocnych stron posiadanej kadry osobowej. Oczywiœcie, analiza zasobów ludzkich mo¿e byæ zakoñczona na etapie odrêbnej analizy kadry bezpoœredniej i poœredniej. Czynnikami, które powinny byæ brane pod uwagê w analizie s³abych i mocnych stron personelu, s¹ w przypadku kadry medycznej: stopieñ specjalizacji, sta¿ pracy, chêæ podnoszenia kwalifikacji, liczba obs³ugiwanych klientów, wyniki wykonania us³ugi. W przypadku kadry obs³uguj¹cej (administracyjnej) mo¿na braæ pod uwagê: znajomoœæ przepisów praw pacjenta, obs³ugê pacjenta, chêæ podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Tak dokonana analiza pos³u¿y za dok³adne Ÿród³o informacji podczas realizacji kolejnych etapów procesu. Analiza otoczenia zewnêtrznego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w oœrodku medycznym powinna byæ uzale¿niona od formy prawnej oraz sposobu funkcjonowania danej jednostki. Inaczej bêdzie wp³ywaæ otoczenie na jednostkê, która jest oœrodkiem publicznym, a inaczej na oœrodek niepubliczny. Ponadto istnieje zdecydowana ró¿nica pomiêdzy oœrodkami, w których realizacja us³ug finansowana jest przez kasê chorych, a tymi, w których ca³oœæ us³ugi pokrywa pacjent z prywatnych œrodków. Bior¹c pod uwagê oœrodki, które podpisa³y umowy z kasami chorych, analiza otoczenia powinna byæ skupiona na takich czynnikach, jak: standardy realizacji us³ug medycznych, regulacje prawne dotycz¹ce np. praw pacjenta, dzia³alnoœæ innych oœrodków, w tym: jakoœæ oferowanych us³ug, asortyment, dostêpnoœæ. Podsumowuj¹c, pierwszy etap procesu zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest decyduj¹cy, poniewa¿ na jego podstawie zostan¹ przeprowadzone kolejne etapy. W zwi¹zku z tym jest on równie¿ determinantem jakoœci us³ug œwiadczonych przez oœrodek medyczny. Wynika to z faktu, ¿e analiza mocnych i s³abych stron kadry pos³u¿y np. do tworzenia nowych miejsc pracy, programów szkoleñ czy podjêcia dzia³añ zwiêkszaj¹cych efektywnoœæ. Natomiast analiza czynników otoczenia zewnêtrznego wp³ywaj¹cego na system pozwoli np. na dostosowanie poziomu zatrudnienia do przewidywanego poziomu zapotrzebowania na poszczególne us³ugi, standardy ich realizacji oraz na zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku medycznym. Kolejny etap to planowanie zasobów ludzkich, które w oœrodkach medycznych powinno siê odbywaæ zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Podobnie jak poprzedni etap, planowanie zasobów personalnych powinno byæ prowadzone osobno dla kadry medycznej, a osobno dla pomocniczej. Planowanie strategiczne powinno byæ ukierunkowane na wdro¿enie nowych us³ug realizowanych przez dany oœrodek medyczny, a planowanie operacyjne na realizacje bie¿¹cych potrzeb, zapotrzebowania na poszczególne us³ugi. Mo¿e te¿ ono dotyczyæ eliminacji s³abych stron, jakie zosta³y zauwa¿one podczas przeprowadzonej analizy..

(9) Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy.... 53. Etap ten, jako wynik przeprowadzonej analizy, ma znacz¹cy wp³yw na jakoœæ us³ug medycznych. Proponuje siê, aby planowanie strategiczne zosta³o ukierunkowane na wdra¿anie nowych us³ug medycznych, a planowanie operacyjne na doraŸn¹ eliminacjê braku kadry medycznej czy kadry administracyjnej lub te¿ na doskonalenie umiejêtnoœci personelu niezale¿nie od wp³ywu, jaki ma na realizacjê us³ugi. Kolejny etap, rekrutacja i derekrutacja personelu, powinien byæ wynikiem planowania zasobów ludzkich w oœrodku. Podobnie jak inne etapy, ma on zasadniczy wp³yw na jakoœæ us³ugi medycznej. To, jakim personelem dysponuje oœrodek medyczny, decyduje, w jaki sposób zrealizowana zostanie dana us³uga oraz œwiadczy o zdolnoœci jednostki do wprowadzenia nowych us³ug. Natomiast osoby zatrudnione w obs³udze klienta, czyli kadra administracyjna, bêd¹ wp³ywaæ np. na to, czy pacjenci bêd¹ chêtnie korzystaæ z obs³ugi danego oœrodka, czy te¿ bêd¹ to robiæ tylko i wy³¹cznie ze wzglêdu na jakoœæ samej us³ugi. Brak odpowiedniej administracyjnej obs³ugi klienta mo¿e spowodowaæ, ¿e pacjent, który znajdzie oœrodek o tym samym standardzie, ale lepszej obs³udze poœredniej, zdecyduje siê na wykonanie tej us³ugi w tym oœrodku. Etapy kierowania prac¹/dzia³aniem oraz wynagradzanie s¹ równie¿ istotne w kreacji jakoœci us³ugi medycznej. Maj¹ one jednak bardziej charakter dzia³añ doraŸnych, tj. bezpoœrednio oddzia³uj¹cych na pracowników. Odpowiednio ukszta³towany system motywacji, oparty np. na wynikach w realizacji okreœlonej us³ugi medycznej czy prawid³owej obs³udze klienta, jakim jest pacjent. Bie¿¹ca kontrola efektów pracy i zachowania pracowników powinna byæ œciœle zwi¹zana z systemem wynagrodzeñ. Bardzo wa¿ne dla jakoœci us³ugi medycznej s¹ kolejne etapy procesu, czyli rozwój personelu oraz kszta³towanie warunków i stosunków pracy. Ponownie jak wczeœniej prezentowane etapy, tak i one powinny byæ realizowane odrêbnie. Nale¿y tu jednak zaznaczyæ, i¿ podnoszenie kwalifikacji kadry medycznej oœrodka, jakim np. jest zespó³ opieki zdrowotnej potocznie zwany przychodni¹, jest ograniczone, poniewa¿ pozyskiwanie przez lekarzy kolejnych stopni specjalizacji zwi¹zane jest z d³ugoterminow¹ prac¹, sta¿em na odpowiednim oddziale szpitalnym. Porównuj¹c, kadra mened¿erska szpitali, d¹¿¹ca do podnoszenia kwalifikacji swojego personelu medycznego, w szczególnoœci lekarzy, ma uproszczone zadanie w stosunku np. do przychodni. Kadra zarz¹dzaj¹ca przychodni¹ musi liczyæ siê z faktem, ¿e dyspozycyjnoœæ okreœlonego lekarza zmniejszy siê wraz z rozpoczêciem przez niego procesu podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Oczywiœcie istniej¹ te¿ krótkoterminowe szkolenia dla personelu medycznego, które nie wp³ywaj¹ znacz¹co na dyspozycyjnoœæ kadry, a jednoczeœnie podnosz¹ jej kwalifikacje. Warunki pracy s¹ równie¿ bardzo istotne przy realizacji us³ugi medycznej. Ich odpowiednie zapewnienie dla niektórych cz³onków obs³ugi medycznej wymaga du¿ych nak³adów finansowych. Przyk³adem mog¹ byæ tutaj us³ugi chirurgiczne. Wykonanie takich us³ug wymaga odpowiednich zabezpieczeñ sanitarnych, przyrz¹dowych, zaplecza technicznego do badañ wstêpnych lub spe³nienia innych warunków. W takim przypadku proponuje siê, aby us³ugi o wysokiej kapita³och³onnoœci.

(10) Beata Buchelt-Nawara. 54. by³y wykonywane, je¿eli to mo¿liwe, na zasadzie outsourceingu. G³ównym zadaniem pracodawcy na tym etapie powinno byæ zapewnienie pracownikom warunków niezbêdnych do wykonania danej us³ugi. Ponadto, pracodawca powinien dbaæ o to, aby stosunki miêdzy pracownikami nie wp³ywa³y negatywnie na jakoœæ wykonywanych us³ug medycznych. Przyk³adowym rozwi¹zaniem dla kszta³towania wiêzi pracowniczej jest organizowanie spotkañ poszczególnych komórek oddzia³ów lub, w niektórych przypadkach, pracowników ca³ego oœrodka medycznego. Ostatni etap procesu zarz¹dzania kadrami to controlling personalny. Poœrednio wp³ywa on bardzo znacz¹co na jakoœæ us³ugi medycznej. Przyk³adem mo¿e byæ np. niska produktywnoœæ laboratorium wykonuj¹cego badania wstêpne pacjenta, który oczekuje na wykonanie kolejnej us³ugi, jak¹ jest wizyta u lekarza. Etap ten mo¿e byæ równie¿ przydatny przy sprawdzaniu wykorzystania czasu pracy personelu medycznego – liczby obs³u¿onych pacjentów, kontroli realizacji ustalonego programu szkoleñ, analizy kosztów realizacji dzia³añ zwi¹zanych z realizacj¹ procesu zarz¹dzania personelem oraz p³yn¹cych z niego efektów/korzyœci.. 4.. Podsumowanie. Reforma sektora us³ug medycznych spowodowa³a wzrost zainteresowania zarz¹dzaj¹cych oœrodkami medycznymi nowoczesnymi metodami zarz¹dzania, które pozwalaj¹ na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Na podstawie literatury przedmiotu oraz badania adaptacji procesu zarz¹dzania personelem w oœrodku medycznym mo¿na stwierdziæ, ¿e zasoby ludzkie pe³ni¹ decyduj¹c¹ rolê w kreacji jakoœci us³ugi medycznej. Próba adaptacji systemu zarz¹dzania personelem dla potrzeb oœrodków medycznych da³a autorce podstawê do wysuniêcia wniosku, i¿ zasoby personalne jednostek medycznych stanowi¹ nie tylko podstawê poprawy jakoœci us³ugi, ale równie¿ kluczowy czynnik w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Kolejnym wnioskiem p³yn¹cym z przeprowadzonej analizy jest to, i¿ mened¿erowie oœrodków medycznych powinni stworzyæ dwa odrêbne systemy zarz¹dzania kadrami, a mianowicie dla personelu medycznego, tj. lekarzy i pielêgniarek, oraz dla personelu administracyjnego, w tym obs³ugi klienta, jakim jest pacjent. Wstêpna analiza zarz¹dzania personelem w oœrodkach medycznych, polegaj¹ca na ukazaniu jego wp³ywu na kreacjê jakoœci us³ug medycznych, pozwoli³a autorce na identyfikacjê obszarów, w jakich powinno siê kontynuowaæ badania. Dominuj¹cym problemem, zidentyfikowanym podczas realizacji celu niniejszego artyku³u, jest stworzenie niezale¿nych systemów zarz¹dzania zasobami personelu medycznego i pomocniczego. Stworzenie odpowiednich procedur pozwoli mened¿erom na dopasowanie technik szkoleniowych, systemów motywacyjnych, narzêdzi kontroli efektywnoœci oraz na ukszta³towanie struktury zatrudnienia stosownie do wymagañ, jakie niesie ze sob¹ reforma s³u¿by zdrowia. Ponadto, odpowiednie zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w oœrodkach medycznych stwarza mo¿liwoœæ wy-.

(11) Zarz¹dzanie personelem jako czynnik determinuj¹cy.... 55. korzystania kapita³u intelektualnego, jakim dysponuje personel medyczny jednostek s³u¿by zdrowia. Literatura [1] Dobska M., Dobski P., Marketing us³ug medycznych, INFOR, Warszawa 1999. [2] Donabedian A., Explorations in Quality Assessment and Monitoring, The Definitions of Quality Approaches to Its Assessment. Ann Arbor, MI: Health Administration Press 1991, nr 1. [3] Kotler Ph., Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994. [4] Opolski K., Szemborska E., Sfery zarz¹dzania jakoœci¹ w s³u¿bie zdrowia, „Antidotum” 1997, nr 9. [5] Pocztowski A., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi – Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998. [6] Rogoziñski K., Us³ugi rynkowe, Wydawnictwo AE, Poznañ 1993. [7] Stasser S., Lea A., Greenberg A., The Patient Satisfaction Process: Moving Toward a Comprehensive Model, „Medical Care Review” 1993, nr 50. [8] Stoner J.A.F, Wanker Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992. [9] Turner P.D., Pol L.G., Beyond Patient Satisfaction, „Journal of Health Care Marketing” 1995, nr 15. [10] Tylor S.A., Cronin Jr. J.J., Modeling Patient Satisfaction and Service Quality, „Journal of Health Care Marketing” 1994, nr 14.. Personnel Management as a Factor Determining the Quality of Medical Services Quality management in medical services has for long been an area of inquiry that has interested researchers all over the world. One may conclude from present research that the terrain of quality in medical services is marked out by the differentiated interaction of categories such as technology, service delivery techniques, and employees at different levels of the organisation. With the multi-dimensionality of medical services quality in mind, the author concentrates on presenting the influence of personnel management on the generation of service quality in health care institutions. In the first section of the article, she describes the substance and character of services, the nature of quality in medical services, how it is measured and current research trends, and outlines personnel management. In the paper’s concluding section, the author attempts to elucidate the influence that personnel management in health care institutions has on the quality of the services rendered. In this regard, account is taken of the division between specialist employees (doctors and other medical personnel) and administrative and ancillary staff..

(12)