Relacje interpersonalne w zespołach bibliotecznych - nr 17/2020

(1)

2020 nr 17

RELACJE

INTERPERSONALNE

W ZESPOŁACH

BIBLIOTECZNYCH

BIBLIOTEKA I EDUKACJA

Elektroniczne czasopismo Biblioteki Głównej

Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie

ISSN 2299-565X

(2)

(3)

2020 nr 17

(4)

(5)

redaktor prowadzący numeru

Agnieszka Folga

2020 nr 17

RELACJE

INTERPERSONALNE

W ZESPOŁACH

BIBLIOTECZNYCH

BIBLIOTEKA I EDUKACJA

Elektroniczne czasopismo Biblioteki Głównej

Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie

ISSN 2299-565X

(6)

Rada programowa

dr hab. prof. UP Hanna Batorowska, Instytut Bezpieczeństwa

i Edukacji Obywatelskiej, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska mgr Krystyna Droździewicz, Biblioteka Pedagogiczna w Skawinie, Polska

Laudalina Esteireiro, Biblioteca Central da Biblioteca, Arquivo e Museu Universidade dos Açores, Ponta Delgada, Portugalia

dr Güssün Güneş, Central Library, Department of Information and Records Management, Marmara University, Stambuł, Turcja

Shai Inbar, Central Library, Levinsky College of Education, Tel Awiw, Izrael dr Lidia Ippoldt, Biblioteka Pedagogiczna w Skawinie, Polska

dr Luc Leguerinel, Instytut Neofilologii, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska dr Małgorzata Niziołek, Instytut Neofilologii, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska dr hab. Maria Pidłypczak-Majerowicz, Polska

Beth Posner, Library Resource Sharing, The Graduate Center of the City University of New York, Stany Zjednoczone Ameryki dr Stanisław Skórka, Biblioteka Główna, Instytut Nauk o Informacji, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska

dr Bogumiła Twardosz, Biblioteka Główna, Uniwersytet Artystyczny w Poznaniu, Polska dr Renata Zając, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Redaktor naczelny

mgr Ewa Piotrowska, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Redaktor prowadzący numeru

mgr Agnieszka Folga, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Redaktorzy

mgr Renata Ciesielska-Kruczek, Instytut Neofilologii, Filologia Angielska, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska

mgr Maria Stachnik, Instytut Neofilologii, Filologia Romańska, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska

Korektorzy

mgr Agnieszka Folga, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska dr Elżbieta Twardy, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Opracowanie graficzne i łamanie

mgr Barbara Krasińska, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska mgr Bartłomiej Siedlarz, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Administrator

mgr inż. Miroslav Uram, Biblioteka Główna, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Polska Czasopismo jest dostępne na licencji Creative Commons

Uznanie autorstwa 4.0 Międzynarodowe (CC BY 4.0). Publikacja recenzowana.

ISSN 2299-565X Wydawca

Biblioteka Główna Uniwersytetu Pedagogicznego 30–084 Kraków, ul. Podchorążych 2

tel. (12) 662-63-61, fax (12) 637 22 43 strona: http://www.bg.up.krakow.pl/newbie

(7)

Spis treści

Od redakcji (Agnieszka Folga) . . . 9

ARTYKUŁY Organizacyjne czynniki wpływu na proces komunikacji wewnątrzorganizacyjnej w bibliotece akademickiej (Ewa Rudnicka) . . . 13

Relacje interpersonalne w zespole bibliotecznym (Agnieszka Folga) . . . 29

DZIAŁALNOŚĆ EDUKACYJNA BIBLIOTEK Biblioteka Meczetu Al-Aksa w Jerozolimie (Ewa Piotrowska) . . . 43

Biblioteka Trinity College — irlandzka skarbnica wiedzy i mądrości (Elżbieta Twardy) . . . 53

Działalność promocyjna i edukacyjna biblioteki Aix-Marseille Université na przykładzie Tygodnia Mobilności (Staff Training Week) dla bibliotekarzy zorganizowanego w ramach programu Erasmus (Marzena Błach) . . . 63

REKOMENDACJE Usługi bibliotek publicznych dla dzieci w wieku do 5 lat (Renata Ciesielska-Kruczek) . . . 93

Kapitał społeczny bibliotek (Sławomir Sobczyk) . . . 99

Słowo poddane technologii (Artur Wildhardt) . . . 103

(8)

(9)

Biblioteka i Edukacja 17 (2020), ISSN 2299-565X

Agnieszka Folga

Redaktor prowadzący numeru

Od redakcji

Relacje interpersonalne w zespołach bibliotecznych to hasło przewodnie 17 nu-meru czasopisma „Biblioteka i Edukacja” wydawanego przez Bibliotekę Główną Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie. Pozytywne relacje interpersonal-ne w pracy są równie ważinterpersonal-ne jak w życiu prywatnym. Wpływają na zwiększe-nie efektywności działań organizacji oraz motywują i angażują jej pracowni-ków. Warto zapoznać się z tą tematyką i podjąć działania, które przyczynią się do poprawy jakości relacji w zespołach pracowniczych.

Pierwszy z prezentowanych artykułów: Organizacyjne czynniki wpływu na

proces komunikacji wewnątrzorganizacyjnej w bibliotece akademickiej autorstwa

Ewy Rudnickiej poświęcony został kwestiom dotyczącym wpływu komunika-cji wewnętrznej na kulturę organizacyjną biblioteki oraz satysfakcję zawodo-wą bibliotekarzy. Autorka analizuje takie czynniki jak: kultura organizacyj-na, klimat pracy, style zarządzania, kompetencje społeczne i komunikacyjne, struktura organizacyjna oraz motywacja. Przedmiotem jej dociekań stają się również źródła oraz rodzaje zakłóceń w komunikowaniu pracowniczym.

Agnieszka Folga w tekście Relacje interpersonalne w zespole bibliotecznym sku-pia się przede wszystkim na zagadnieniu budowania optymalnych relacji in-terpersonalnych w pracy zespołowej. Charakteryzując różne elementy oddzia-łujące na jakość tych relacji, kładzie nacisk na wpływ procesów grupowych na psychologię teamu. Dużo miejsca w swoich rozważaniach poświęca omówie-niu faz rozwoju zespołu, a także pełnionych przez pracowników ról zespoło-wych, które nadają kierunek działaniom liderów.

W dziale „Działalność edukacyjna bibliotek” opublikowano trzy artykuły. Pierwszy z nich, Biblioteka Meczetu Al-Aksa w Jerozolimie autorstwa Ewy Pio-trowskiej, daje możliwość zapoznania się z historią oraz działalnością Biblio-teki Meczetu Al-Aksa mieszczącej się na Wzgórzu Świątynnym w Jerozolimie. W publikacji zostały omówione projekty digitalizacji zbiorów, a także konser-wacji kolekcji starych arabskich manuskryptów.

(10)

10 Od redakcji

Drugi artykuł, Biblioteka Trinity College — irlandzka skarbnica wiedzy i

mądro-ści Elżbiety Twardy, prezentuje Bibliotekę Trinity College w Dublinie założoną

w 1592 r. Publikacja zapoznaje nas z historią biblioteki, jej architekturą oraz najcenniejszymi zbiorami.

Autorka kolejnego tekstu, Marzena Błach, to uczestniczka stażu zawodowego Staff Training Week. Publikacja Działalność promocyjna i edukacyjna biblioteki

Aix-Marseille Université na przykładzie Tygodnia Mobilności (Staff Training Week) dla bibliotekarzy zorganizowanego w ramach programu Erasmus jest pokłosiem jej

wyjazdu. W artykule zostały ukazane zarówno korzyści, jakie przynosi biblio-tekom organizowanie tego typu szkoleń, jak i edukacyjne oraz marketingowe aspekty przedsięwzięcia.

Numer zamykają „Rekomendacje”. Renata Ciesielska-Kruczek zachęca czytel-ników do zapoznania się z publikacją Wczesna alfabetyzacja i jej miejsce w

działal-ności bibliotek publicznych autorstwa Agaty Walczak-Niewiadomskiej. Sławomir

Sobczyk poleca Kształtowanie kapitału społecznego. Ujęcie z perspektywy

biblioteko-znawczej Mai Wojciechowskiej. Natomiast Artur Wildhardt rekomenduje

opra-cowanie zbiorowe, Książka i technologie, wydane pod redakcją Dariusza Kuźmi-ny i Mikołaja Ochmańskiego.

W bieżącym numerze zabrakło tekstów w działach: „Sprawozdania” i „Wydarze-nia”. Wynika to z sytuacji, która od marca 2020 r. towarzyszyła wszystkim działa-niom, także wydawniczym. Rozwój pandemii spowodował, że praca w bibliotece przybrała głównie formę zdalną. Planowane w Bibliotece Głównej Uniwersyte-tu Pedagogicznego w Krakowie wydarzenia zostały odwołane lub przeniesione na inny termin. Nie udało się zrealizować 2. edycji konkursu recytatorskiego —

Niektórzy lubią poezję (zaplanowanego na 12 marca 2020 r.), ani projektu

nauko-wo-kulturalnego Biblioteka w stylu… francuskim (który miał zostać zrealizowany w terminie od 23 do 27 marca 2020 r.). Mamy jednak nadzieję przedstawić Pań-stwu relację z tych przedsięwzięć w późniejszym terminie.

Redakcja dziękuje Autorom za przesłane teksty oraz zaprasza do lektury.

(11)

(12)

(13)

Ewa Rudnicka

Biblioteka Uniwersytecka

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Organizacyjne czynniki wpływu na proces

komunikacji wewnątrzorganizacyjnej

w bibliotece akademickiej

Streszczenie: Komunikowanie wewnątrzorganizacyjne to obszar życia pracowniczego niezwykle istotny

dla działań przedsiębiorstw. Biblioteka jako organizacja jest strukturą otwartą, co oznacza, że komuniku-je się z otoczeniem, ale również że wewnątrz niej zachodzą liczne interakckomuniku-je mające wpływ na komuniku-jej relackomuniku-je ze-wnętrzne, jak też na obraz biblioteki postrzegany przez owo otoczenie. Porozumiewanie się pracowników bibliotek ze sobą czy w obrębie działów bibliotecznych to dotąd przestrzeń niedostatecznie zbadana przez bibliotekoznawców. Istotą analiz procesu komunikacji wewnątrzorganizacyjnej w bibliotekach jest odkry-cie czynników wpływu na proces komunikacji, a zwłaszcza barier komunikacyjnych zakłócających działa-nia personelu. Artykuł omawia wyodrębnione elementy komunikacyjne wpływające na porozumiewanie się bibliotekarzy akademickich. Celem pracy jest uwypuklenie tych czynników, które wywołują zakłóce-nia komunikacyjne utrudzakłóce-niające pracę osób zatrudnionych w bibliotekach. Autorka w swej analizie oparła się o prace badawcze przeprowadzone w środowisku zawodowym bibliotekarzy polskich, które mogą przy-czynić się do identyfikacji barier. Cytując je ukazała realia życia zawodowego i sposoby komunikowania się pracowników bibliotek akademickich. Słowa kluczowe: komunikacja wewnętrzna, biblioteki akademickie, kultura organizacyjna, kompetencje komunikacyjne, bariery komunikacyjne.

Komunikowanie to jeden ze znaczących elementów współczesnego zarządza-nia organizacjami, mający wpływ na efektywność i jakość pracy. Uważa się na-wet proces komunikacji za warunek istnienia firm, jako połączenie różnych jej agend1_{. Komunikowanie w organizacji należy widzieć jako obszar wielu} interak-cji, obejmujący zarówno komunikowanie wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Stan-ley Deetz, wyróżnił trzy sposoby rozumienia terminu komunikacja organiza-cyjna (komunikacja wewnętrzna):

— zorganizowane w firmie komórki (agendy) kierujące komunikacją w organizacji, — komunikacja oparta na codziennych

kontaktach pracowników przepływająca

1 _{Malarski Maciej, Rola komunikacji organizacyjnej w tworzeniu wizerunku wewnętrznego przedsiębiorstwa,}

(14)

14 Ewa Rudnicka

między całą strukturą organizacyjną, zjawisko istniejące w każdej firmie,

— komunikacja jako proces określający organizację, wskazujący na panującą w niej kulturę, stosunki międzyludzkie2_.

Komunikowanie się pracowników to główny nurt komunikacyjny w firmie, obej-mujący wszystkie kierunki porozumiewania się w obrębie hierarchii służbowej. Pojęcie „komunikacja wewnętrzna” (internal communication, organizational

com-munication, employee comcom-munication, employee relations, internal public relations, staff communication) stanowi opozycję do pojęcia „komunikacji zewnętrznej”,

czyli relacji organizacji z otoczeniem. Kontekst organizacyjny wyznacza obszar komunikowania się osób zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie, czyli ko-munikowanie wewnętrzne, którego granice stanowią struktury organizacyj-ne. Malarski nazywa komunikację wewnętrzną spoiwem wszelkich zamierzeń w organizacji, „(…) podejmowanych inicjatyw w wymiarze skutecznościowym, jak i sposobem utrzymania równowagi wewnętrznej w ramach realizowanych działań w organizacji w wymiarze efektywnościowym”3_{. Dzięki analizie} komu-nikacji wewnątrzorganizacyjnej można określić charakter organizacji — imple-mentację nowych sposobów działania, relacje wewnętrzne, a nawet przewidzieć przyszłość w kwestii rozwoju i konkurencyjności na rynku4_.

Biblioteki w swym wymiarze instytucjonalnym postrzegane są jako orga-nizacje oparte na procesie komunikowania pomiędzy swymi zasobami, tak-że ludzkimi, a szeroko rozumianym otoczeniem. Z reguły ten ostatni rodzaj komunikowania, czyli z odbiorcą zewnętrznym, stoi w centrum ich zaintere-sowania, jako znaczący dla funkcjonowania biblioteki. Jest on permanentnie analizowany w celu podwyższenia jakości pracy instytucji, która wpływa na relacje z użytkownikami. Biblioteki systematycznie udoskonalają komunika-cję z czytelnikami, pragnąc zdobyć tym samym ich zainteresowanie, a co za tym idzie — wyższy poziom wykorzystania swych usług.

Należy zauważyć, że tak wnikliwej obserwacji, także naukowej, nie podlega inny rodzaj komunikowania w bibliotece, jakim jest porozumiewanie się wewnątrz organizacji — wśród pracowników. Jedno z nielicznych badań komunikacyjnych w grupie zatrudnionych w bibliotekach zostało przeprowadzone w Bibliotece Uniwersytetu Łódzkiego przez Beatę Leder-Niewolę i Gabrielę Waliszewską5_.

2 _{Deetz Stanley, Conceptual foundations. In: Jamblin Frederic M., Putnam Linda L., The new handbook}

of organizational communication: advances in theory, research, and methods, 2001, s. 4-5, https://books. google.pl/books?hl=pl&lr=&id=DLdyAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=The+New+Handbook+of+Or-ganizational+Communication.+Thousand+Oaks [dostęp: 2020-03-16].

3 _{Malarski Maciej, Rola komunikacji organizacyjnej w tworzeniu wizerunku wewnętrznego}

przedsiębior-stwa, „Folia Oeconomica”, 2012, nr 265, s. 219.

4 _{Welch Mary, Jackson Paul R., Rethinking internal communication: a stakeholder approach, „Corporate}

Communications”, 2007, Vol. 2, no. 2, p. 180.

5 _{Leder-Niewola Beata, Waliszewska Gabriela, Związek między skuteczną komunikacją w bibliotece}

(15)

Uniwer-Organizacyjne czynniki wpływu na proces komunikacji wewnątrzorganizacyjnej w bibliotece akademickiej 15

matykę porozumiewania się organizacyjnego w bibliotece podjęli także Emilia

Łepkowska i Grzegorz Kostecki. Skupili się oni jednak na teorii komunikowania pracowniczego w bibliotece, bez podłoża badawczego w grupie zawodowej6_. Re-lacje zawodowe w bibliotece, w tym także komunikację wewnętrzną, eksplo-rowała Maja Wojciechowska. Badania naukowe badaczki w zakresie kapitału społecznego bibliotek wskazują na silne powiązania kultury organizacyjnej, ko-munikacji pracowniczej i zasobów ludzkich bibliotek. Według Wojciechowskiej bibliotekarze są motorem zmian organizacyjnych, toteż relacje między nimi są kluczowe dla sprawnego działania ich miejsc pracy. To kapitał ludzki „(…) jest odpowiedzialny za wiedzę przechowywaną i przetwarzaną w bibliotece, regu-luje relacje wewnątrz- i zewnątrzorganizacyjne, kulturę organizacyjną, buduje markę, kształtuje reputację oraz odpowiada za działania strategiczne”7_.

Do nielicznej grupy badaczy komunikacji pracowniczej w bibliotekach należy Wiesław Babik, który w swych dociekaniach skupił się na zakłóceniach komuni-kacyjnych8_{. Badacz podjął temat interakcji między grupami przełożonych i} pod-władnych, czym znacznie poszerzył zakres badań nad komunikacją w biblio-tekach. Kontynuacją rozważań nad zakłóceniami komunikacyjnymi w grupie zawodowej bibliotekarzy jest niepublikowana praca doktorska Ewy Rudnickiej9_. Tematem dysertacji był szczególny rodzaj barier komunikacyjnych — milcze-nie organizacyjne, które dopiero od milcze-niedawna stało się przedmiotem zaintere-sowania naukowców i analityków zarządzania organizacjami10_.

Być może brak wnikliwszej analizy procesów komunikacyjnych występują-cych wśród pracowników bibliotek wynika z założenia, że skoro umieją oni po-rozumieć się z użytkownikami to tym bardziej będą to doskonale stosować wo-bec siebie. Jednym z podstawowych wymogów zawodowych wowo-bec bibliotekarza wszak jest komunikatywność11_{. Założenie wysokiej kompetencji komunikacyjnej} sytetu Łódzkiego, 2009, http://bg.uwb.edu.pl/archiwum/konferencja2009/materialy/Leder-Niewola. Beata_Waliszewska.Gabriela.pdf [dostęp: 2020-03-16].

6 _{Łepkowska Emilia, Kostecki Grzegorz, Komunikacja interpersonalna a wizerunek bibliotekarza w}

no-woczesnej bibliotece, „EBIB”, 2006, nr 10, http://www.ebib.pl/2006/80/a.php?lepkowska_kostecki [do-stęp: 2020-03-16].

7 _{Wojciechowska Maja, Wprowadzenie do problematyki zarządzania kapitałem ludzkim w bibliotekach. W:}

Woj-ciechowska Maja (red.), Zarządzanie zasobami niematerialnymi bibliotek w społeczeństwie wiedzy, Warsza-wa, 2016, s. 72.

8 _{Babik Wiesław, Bariery i zakłócenia w komunikowaniu się bibliotekarzy z przełożonymi, „Zarządzanie}

Biblioteką”, 2011, nr 3, s. 21-35.

9 _{Rudnicka Ewa, Bariery w komunikacji wewnętrznej w bibliotekach — na przykładzie badań w polskich}

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018.

10 _{Zob. Milliken Frances J., Morrison Elizabeth Wolfe, Shades of silence: emerging themes and future}

direc-tions for research on silence in organizadirec-tions, “Journal of Management Studies”, 2003, Vol. 40, iss. 6, p. 1564-1568; Morrison Elizabeth Wolfe, Milliken Frances J., Organizational silence: a barrier to change and de-velopment in a pluralistic world, „Academy of Management Review”, 2000, Vol. 25, no. 4, p. 706-725.

11 _{Zob. Łepkowska Emilia, Kostecki Grzegorz, Komunikacja interpersonalna a wizerunek bibliotekarza}

w nowoczesnej bibliotece, „EBIB”, 2006, nr 10, http://www.ebib.pl/2006/80/a.php?lepkowska_kostecki [dostęp: 2020-03-16]; Rudnicka Ewa, Rzempołuch-Pallasch Katarzyna, Opis stanowiska pracy jako wy-raz dbałości o jakość kadr bibliotecznych. W: Wojciechowska Maja (red.), Zarządzanie jakością w biblio-tece: praca zbiorowa, Warszawa, 2017, s. 275-288.

(16)

16 Ewa Rudnicka

kandydata do pracy może wpływać na potraktowanie problematyki komunika-cji pracowniczej jako mało istotnej dla działań biblioteki, bo oczywistej.

Komunikacja wewnątrzorganizacyjna jest rodzajem porozumiewania się ludzi w określonym otoczeniu i warunkach. Celami procesu komunikowania w firmie, prócz umożliwienia pracownikom wykonywania zadań zawodowych założonych w planach organizacji, są:

— „kształtowanie tzw. ducha organizacji, — motywowanie ludzi,

— rozwijanie kultury i wartości organizacyjnych, — promowanie współpracy,

— budowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród personelu, — zwiększanie stopnia integracji pracowników”12_.

Komunikowanie wewnątrzorganizacyjne warunkowane jest kompetencja-mi — komunikacyjną i społeczną, których niski pułap wpływa niekorzystnie nie tylko na porozumiewanie się pracowników, ale także na działania firmy. Proces komunikowania przebiegający wewnątrz organizacji to zagadnienie złożone, zależne od wielu faktorów. Mając na uwadze środowisko pracy, na-leży uwzględnić wszystkie wymienione w poniższej tabeli czynniki wpływu na proces porozumiewania się wraz z elementami wynikającymi ze specyfiki organizacji, w tym przypadku biblioteki akademickiej. Będą one wskazywać obszary komunikowania się bibliotekarzy dotknięte zakłóceniami.

Czynniki wpływu Elementy i cechy czynników kultura

organizacyjna normy, wartości, postawy pracowników (lojalność, uczci-wość, zaangażowanie, kreatywność, postrzeganie zmian), dystans władzy (autorytet przywódcy, poziom zaufania), indywidualizm/kolektywizm (poczucie wspólnoty) klimat pracy sprzyjający pracy, panująca życzliwość/empatia,

koleżeń-skość, zaufanie

style zarządzania skupiony na ludziach, skupiony na zadaniach, nie anga-żowanie się w kierowanie, skupienie na ludziach i zada-niach w równym stopniu, umiejętność stosowania stylów do wymogów sytuacji, delegowanie uprawnień, konflikty kompetencje

społeczne umiejętność współpracy, umiejętność pomocy innym, znajomość reguł (np. grzeczności)/wartości panujących we wspólnocie

kompetencje

komunikacyjne umiejętność jasnego przekazywania komunikatów, słu-chanie, empatia, zainteresowanie interlokutorem, umie-jętność przekazywania trudnych komunikatów w sposób nie naruszający czyjejś godności

12 _{Rogala Anna, Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie: praca doktorska,}

(17)

Organizacyjne czynniki wpływu na proces komunikacji wewnątrzorganizacyjnej w bibliotece akademickiej 17

struktura

organizacyjna klarowna budowa hierarchii służbowej, nie nakładanie się kompetencji, współpraca między agendami, elemen-ty poza strukturowe, np. grupy nieformalne/liderzy nieformalni

motywacja zainteresowanie pracą, chęć podwyższania

kwalifika-cji/osiągania sukcesów zawodowych, budowa kariery zawodowej

Tab.1. Organizacyjne czynniki wpływu na proces komunikacyjny. Źródło: Rudnicka Ewa, Bariery

w komunikacji wewnętrznej w bibliotekach — na przykładzie badań w polskich bibliotekach akademickich,

Toruń, 2018, s. 352.

Komunikowanie jako proces społeczny ma ścisły związek z kulturą narodową, grupą pierwotną, czy w końcu z kulturą organizacyjną w miejscu pracy, która determinuje sposoby porozumiewania, określa normy komunikacyjne, tabu itp. Należy zauważyć, że na kulturę organizacyjną oddziałuje kultura, której jed-nostka doświadcza w drodze życiowych doświadczeń. Z kolei ze strony orga-nizacyjnej ta strona życia organizacji również jest kształtowana, mając u swej podstawy reguły, normy i wartości, którymi kieruje się społeczeństwo. Na kulturę organizacyjną wpływają: typ otoczenia, typ i cechy organizacji, oraz cechy zatrudnionego personelu. Te cztery elementy określają zasady, który-mi kierują się pracownicy wykonując swe obowiązki, wyznawane przez nich wartości etyczne, sposoby porozumiewania się tak wewnątrz organizacji, jak i w kontaktach zewnętrznych, a także kształtują wizerunek publiczny firmy. Mogą wzmacniać relacje międzyludzkie, ale równie dobrze mogą je zakłócać, stanowiąc bariery komunikacyjne. Te z kolei „powodują […] budowanie granic między ludźmi, rozwój stereotypów czy tworzenie mitów kulturowych. Tym samym mogą ograniczać one relacje, utrudniać współpracę i porozumiewanie się pomiędzy zespołami i pojedynczymi pracownikami”13_.

Według schematu kultury organizacyjnej autorstwa Scheina, jedynie część założeń kulturowych jest jawna, co powoduje, że większość jej elementów nie jest łatwa do określenia, a jednocześnie stanowi czasem zagadkę dla samych pracowników. W zależności od swego charakteru kultura pracownicza wytwa-rza różne systemy norm i wartości wyznawane przez zatrudnionych. Wpływa na ich postawy, poczucie tożsamości i lojalności wobec firmy, jednocześnie sama będąc w procesie permanentnej kreacji. Ukryte warstwy kulturowej pi-ramidy Scheina wskazują na wiele aspektów, które warunkują zachowania pra-cowników, a nie są ujawniane, toteż dotarcie do tej części życia organizacyjne-go sprawia wiele problemów nie tylko badaczom, ale i zarządzającym14_{. Bjerke}

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018, s. 77.

14 _{Teoria i model kultury organizacyjnej według Scheina były wielokrotnie analizowane przez}

teore-tyków i prakteore-tyków bibliotekarstwa. Zob. Rudnicka Ewa, Zmiany kultury organizacyjnej biblioteki na przykładzie Biblioteki Uniwersyteckiej Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, „Forum

(18)

Biblio-18 Ewa Rudnicka

zgadza się z teorią Scheina o ukrytych składnikach kultury organizacyjnej, kła-dąc nacisk na rozprzestrzenianie się zasad, wartości i norm kulturowych w or-ganizacji poprzez sieć nieformalnych kanałów porozumiewania. Stanowią one jednocześnie nieujawnioną kontrolę społeczną15_.

Analizowanie kultury organizacyjnej danej biblioteki akademickiej może wskazać na sposób porozumiewania się pracowników, ich system wartości i przyjętą postawę wobec pracy, pracodawcy i współpracowników. Z badań wy-nika, że kultura bibliotek w Polsce, zwłaszcza uczelnianych, opiera się m.in. na hierarchii i pionowym przepływie informacji, silnym kolektywizmie, du-żym autorytecie władzy, tendencji do tworzenia się grup nieformalnych oraz braku współpracy i komunikacji między działami biblioteki16_.

Klimat pracy postrzegany jest jako odrębny element kulturowy, podatniejszy na zmiany, stąd bywa również nazywany barometrem kultury organizacyjnej. David Kolb uznał klimat organizacyjny za sytuację organizacyjną w odbiorze pracowniczym, na którą składają się liczne czynniki, m.in. odpowiedzialność pracowników, ich wymagania, poczucie ciepła i sympatii, poparcia dla dzia-łań pracowników17_{. Pracownicy, zwłaszcza nowozatrudnieni czy goście (np.} praktykanci, wolontariusze, wizytujący), przebywający w danym miejscu pra-cy, szybko odczuwają klimat pracy jako cechę pozytywną lub negatywną danej przestrzeni. Tangirala i Ramanujam twierdzą, że na klimat wpływa jedność myślenia grupy, zjawisko homogenizacji poglądów wynikające z częstotliwo-ści kontaktów, dzielenia się opiniami, doświadczeniami tej samej rzeczywi-stości18_{. Są to jednocześnie elementy komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, co} pokazuje jednoznacznie związek kultury organizacyjnej ze sposobem porozu-miewania się w firmie. Biblioteka akademicka jako organizacja wiedzy opie-ra się na działaniu zespołowym, toteż winna wykazywać się wysoko efektyw-ną komunikacją pracowniczą.

Klimat komunikacyjny bibliotek jest zagadnieniem niezgłębionym przez bi-bliotekoznawców, jak wskazuje Wojciechowska, zauważając nikłą ilość badań o kulturze organizacyjnej, w której klimat zawiera się19_{. Z badań} przeprowadzo-nych przez Bożenę Jaskowską w 2006 r. w bibliotekach akademickich wynika, że należy dokonać rozróżnienia pomiędzy klimatem organizacyjnym bibliotek

tek Medycznych”, 2013, nr 6, s. 267 i dalsze; Wojciechowska Maja, Studium zarządzania niematerial-nymi zasobami organizacyjniematerial-nymi bibliotek, Gdańsk, 2014, s. 125-143.

15 _{Bjerke Bjorn, Kultura a style przywództwa: zarządzanie w warunkach globalizacji, Kraków, 2004, s. 33, 62.} 16 _{Jaskowska Bożena, Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich — na}

przykła-dzie uczelni ekonomicznych: praca doktorska napisana pod kierunkiem Wandy Pindlowej, Warszawa, 2007, http://www.pbc.rzeszow.pl/dlibra/docmetadata?id=1183&from=&dirids=1/ [dostęp: 2020-03-16].

17 _{Za: Lubrańska Anna, Klimat organizacyjny jako wyznacznik emocjonalnych doświadczeń pracowników,}

„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2014, nr 1, s. 110.

18 _{Tangirala Subrahamaniam, Ramanujam Rangara, Employee silence on critical work issues: the cross}

le-vel effects of procedural justice climat, „Personnel Psychology”, 2008, Vol. 61, no. 1, p. 44.

19 _{Wojciechowska Maja, Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi bibliotek, Gdańsk,}

(19)

uczelni państwowych i publicznych. W tych ostatnich istnieją silne obawy przed wypowiadaniem własnego zdania, brak komunikacji między agendami biblio-tek, a kierownicy komunikują się z podwładnymi za pomocą poleceń i działań kontrolnych. Wyniki tych badań potwierdzają wywiady ankietowe przeprowa-dzone w 2015 r. w państwowych bibliotekach akademickich, które ujawniają ba-rierę komunikacyjną — milczenie organizacyjne, uniemożliwiające satysfakcjo-nujący proces komunikacyjny w badanych bibliotekach. Klimat komunikacyjny bibliotek uznany został przez ankietowanych za jedną z przeszkód w porozumie-waniu się ze współpracownikami/przełożonymi. „Bibliotekarze wskazywali na skomplikowaną sytuację i takiż obraz klimatu komunikacyjnego w ich bibliote-kach, wiążący się z nikłym wpływem pracowników na działanie firmy czy też obawami przed zabraniem głosu („Z jednej strony dyrekcja oczekuje od nas in-nowacyjnych pomysłów, jednak nie każdy ma odwagę „wysuwać się przed sze-reg”, a jeśli już padnie z naszej strony jakaś propozycja to jest niewielka nadzie-ja, że zostanie wprowadzona w życie”)20_.

Środowisko bibliotekarskie dotyka też zjawisko krążących nieformalnych informacji, czyli plotek („przy rozplotkowanym zespole unikam jak mogę wy-rażania wszelkich opinii dotyczących konkretnych osób (…)” — z wypowiedzi menadżerów bibliotecznych21_{). Należy zauważyć, że plotki mają swe dwa} obli-cza i nie zawsze muszą być negatywnym mechanizmem komunikacji między-ludzkiej. „W przedsiębiorstwach charakteryzujących się kulturą organizacyj-ną opartą na zaufaniu i otwartej komunikacji, plotki mogą przynosić pewne korzyści — zaspokajają potrzebę przynależności, łagodzą niepokoje czy po-magają w zrozumieniu decyzji podejmowanych przez zarządzających. Z kolei w firmach, w których przepływ informacji jest niejasny, a atmosfera pracy ne-gatywna, plotki będą raczej pogłębiać złe stosunki między poszczególnymi ko-mórkami organizacyjnymi, pracownikami i kierownictwem”22_.

Z klimatem pracy wiąże się pojęcie stylów zarządzania, które ujawniają się zwłaszcza w pionowych relacjach komunikacyjnych, ale nie tylko, ponieważ ich oddziaływanie widoczne jest również w komunikowaniu poziomym i krzy-żowym. We współczesnych organizacjach stosuje się różne sposoby weryfika-cji cech menadżerów na etapie przyjęcia do pracy, bądź w późniejszym czasie na podstawie systematycznie przeprowadzanych ocen okresowych. Na po-zycję kierownika ma wpływ jego formalne umocowanie w strukturze firmy, uczucia, które budzi w otoczeniu (podziw, sympatię, strach), jego kompeten-cje i wiedza zawodowa oraz osobowość, jaką się charakteryzuje. Wszystkie te źródła władzy mogą powodować sukces bądź porażkę menadżera. Dzieje się

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018, s. 294 i dalsze.

21 _{Tamże, s. 265.}

22 _{Rogala Anna, Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie: praca doktorska,}

(20)

20 Ewa Rudnicka

tak, gdyż wywołują one u podwładnych konkretne odczucia związane z posia-daniem bądź brakiem autorytetu i dobrych intencji. Decydują także o uznaniu kogoś za osobę właściwą lub nie na dane stanowisko23_.

Znaczący dla stosowanych w bibliotekach akademickich stylów zarządzania może być sposób wyboru i mianowania menadżerów, opierający się głównie na doświadczeniu zawodowym bibliotekarza. Rekrutacja bibliotecznej kadry zarządczej to jeden z najsłabszych punktów w zarządzaniu polskimi bibliote-kami uczelnianymi, czego dowodzą badania Mai Wojciechowskiej. Jak wyka-zało badanie ankietowe badaczki, od kierowników w polskich bibliotekach wszystkich typów nie wymaga się w momencie nominacji na stanowisko ge-neralnie posiadania wykształcenia czy kwalifikacji menadżerskich (75% odpo-wiedzi). Aż 67% zarządzających przed podjęciem pracy nie miało żadnego do-świadczenia w kierowaniu zespołami24_{. Od kompetencji osób organizujących} pracę w bibliotekach zależy również jakość komunikacji wewnętrznej. Brak znajomości zasad kierowania organizacjami przez bibliotecznych menadże-rów może stawiać pod znakiem zapytania kwestię komunikacji między prze-łożonymi a ich podwładnymi. A, jak uważa Aleksander Potocki, „liderowanie to szczególna rola komunikacyjna w zarządzaniu wiedzą, w której raz się jest dystrybutorem wiedzy, a w innym przypadku jej odbiorcą”25_.

Badania kadry menadżerskiej bibliotek przeprowadzone przez Maję Woj-ciechowską dowodzą, że dokonują się pewne zmiany w stylach zarządzania bibliotekami w Polsce. Obecnie zarządzający kierownicy biblioteczni umieją pogodzić konieczność wykonania konkretnego zadania z dbałością o pracow-nika26_{. Z innych badań wynika jednak pewien rozdźwięk między deklaracją} postępowania bibliotecznych menadżerów a odczuciami pracowników. Chę-ci partnerskiego traktowania pracowników — związanego z otwartą i klarow-ną komunikacją — ankietowani menadżerowie wykazali podejmując starania mające na celu włączenie podwładnych do podejmowania decyzji. Deklarowali również branie pod uwagę zgłaszanych przez podwładnych problemów. Z ko-lei niefunkcyjni bibliotekarze zwracali uwagę na faworyzowanie przez

23 _{Kostera Monika, Kownacki Stanisław, Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. W: Koźmiński}

An-drzej K., Piotrowski Włodzimierz (red. nauk.), Zarządzanie: teoria i praktyka, Warszawa, 1995, s. 282.

2014, s. 287-288. Z badań międzynarodowych wynika, że ten sposób mianowania kadry zarządczej w pol-skich bibliotekach nie jest wyjątkiem. Oppermann i Webber w swych analizach zwróciły uwagę na bra-ki bra-kierowników w ich wiedzy i kompetencjach psychologicznych i społecznych, ponieważ, według bada-czek zwykle przy mianowaniu na stanowisko kierownicze ocenia się jedynie wiedzę fachową kandydata. Zob. Oppermann Katrin, Webber Erika, Style porozumiewania się w pracy, Gdańsk, 2007, s. 49-51.

25 _{Potocki Aleksander, Komunikacyjne zachowania menedżerów i ich współpracowników w aspekcie}

gene-rowania i wykorzystania wiedzy w wybranych organizacjach Małopolski, „Zeszyty Naukowe Uniwersy-tetu Ekonomicznego w Krakowie”, 2012, nr 896, s. 8.

26 _{Wojciechowska Maja, Wprowadzenie do problematyki zarządzania kapitałem ludzkim w bibliotekach. W:}

(21)

dzających wybranych osób i nieuprawnione dzielenie się z nimi wiedzą prze-znaczoną wyłącznie dla kierownika27_.

Współczesne zarządzanie charakteryzuje się oddaniem części pola organizowa-nia pracy w ręce pracowników, co przejawia się w delegowaniu zadań i uprawnień przez kierowników na pozycje szeregowych pracowników. Samodzielność perso-nelu wnosi do kultury organizacyjnej poczucie spełnienia zawodowego i daje sa-tysfakcję z wykonywanej pracy. Organizacje osiągają cele dzięki kompetencjom swych członków, a to wymaga efektywnej komunikacji i umiejętności nawiązy-wania kontaktów28_{. Obecne w bibliotekach akademickich zespoły zadaniowe} re-alizujące projekty unijne, granty ministerialne czy wewnętrzne zadania biblio-teki są dowodem na cedowanie części uprawnień na pracowników. Taki sposób zarządzania — poleganie na wiedzy i talentach bibliotekarzy — zaleciła Maja Woj-ciechowska, zwracając uwagę na pozytywne zmiany w działaniu bibliotek, któ-re zastosowały strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim. To wprowadzało ko-nieczność zmiany w tych bibliotekach relacji wewnątrzorganizacyjnych29_.

W obrębie zagadnień związanych ze sposobami zarządzania znajduje się konflikt jako zjawisko permanentnie pojawiające się w organizacji. Zarządza-nie konfliktem wiąże się z procesem komunikowania jako warunkiem konsen-susu. Samo zjawisko charakteryzuje się zaburzeniami relacji pracowniczych, utrudnieniem działań organizacji, wprowadzeniem poczucia zagrożenia i nie-pewności w codzienną pracę, a także obniżeniem wzajemnego zaufania per-sonelu. Konflikt w pracy może ujawnić się jako sprzeczność poglądów/intere-sów między jednostkami, grupami pracowniczymi, agendami, a jego zasięg może kształtować się rozmaicie. Dla pracodawcy najważniejsze jest dobro fir-my, dlatego umiejętność rozwiązywania lub szerzej — zarządzania konflikta-mi jest jednym z podstawowych wymagań stawianych menadżerom.

Ingerencja menadżerska w skonfliktowane sytuacje wymaga od kierownika posiadania kompetencji komunikacyjnych na takim poziomie, który pozwo-li, by efekt jego pracy był satysfakcjonujący nie tylko dla firmy, ale także dla pracowników. Ci ostatni powinni czuć, iż są aktywnymi uczestnikami komu-nikacji i mają wpływ na obraz swojego życia zawodowego. Bez sprawnie dzia-łającej komunikacji nie uda się rozwiązać problemów, natomiast pozytywnie zakończona sytuacja kryzysowa może przynieść pozytywne skutki, służąc:

— poprawie relacji/systemu komunikacji w pracy,

— wyjaśnieniu spraw, których dotąd nie poruszano i były one zarzewiem permanentnego sporu,

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018, s. 297, 301.

28 _{Masłyk-Musiał Ewa, Organizacje w ruchu: strategie zarządzania zmianami, Kraków, 2003, s. 106.} 29 _{Wojciechowska Maja, Wprowadzenie do problematyki zarządzania kapitałem ludzkim w bibliotekach. W:}

(22)

22 Ewa Rudnicka

— zwiększeniu zaufania wobec wszystkich uczestników konfliktu (i tu waż-na jest osoba kierownika, jako katalizatora zmian),

— zwiększeniu zaangażowania pracowników w procesy pracy,

— pojawieniu się tolerancji jako formy współżycia zawodowego w środowi-sku zróżnicowanym poglądowo, religijnie, kulturowo itp.30

Sytuacje wywołujące napięcie w pracy mogą wiązać się też z zaburzonymi rela-cjami pracowników i przełożonych. Najczęściej dotyczą one różnic na tle oso-bowościowym, wymuszeń lub narzucania swej woli, przydzielania zadań czy też sposobu porozumiewania się przełożonego z pracownikami. Najczęściej do takich sytuacji dochodzi w momencie podważania dotychczasowego stanu rzeczy w organizacji. Mogą to być np. pomysły wysuwane przez osoby, które postrzegane są jako rywale w pracy czy zmiany zagrażające poczuciu bezpie-czeństwa w pracy. Barierami są też obawy przed nowym wyzwaniem i towa-rzyszące temu zażenowanie, wstyd i lęk jako uosobienie braku wiedzy koniecz-nej do przedstawianych zadań.

Jak wynika ze wspomnianego wcześniej badania nad milczeniem organizacyj-nym w bibliotekach akademickich, to właśnie konflikt między pracownikami, bądź obawa przed jego wywołaniem lub zaognieniem stanowią główny powód przemilczania przez bibliotekarzy różnych tematów w pracy31_{. Ankietowani} ujawniali wiele istniejących w pracy konfliktów powstałych na różnym tle. Czę-sto były one wynikiem zakłóconych relacji z kolegami: „wzajemna niechęć bi-bliotekarzy różnych pokoleń, brak akceptacji osób zaangażowanych, chętnych do pracy, ambitnych, brak chęci do podwyższania kompetencji przez starszych członków zespołu”32_{. Należy zauważyć, że konflikty dotykają również grupę} me-nadżerów bibliotecznych. Interesujący aspekt badania dotyczył postawy uni-kania kontaktów ze swymi przełożonymi oraz wprowadzania ich w problemy wewnętrzne zespołów o ile nie zachodziła taka konieczność. Udzielone wypo-wiedzi menadżerów także nie napawają optymizmem. Towarzyszą im obawy przed rozmową z wyższą grupą zarządzających biblioteką: „zdarza mi się [mil-czeć — aut.] w obecności przełożonego — wynika to z jego niechęci do przyj-mowania innych opinii niż własne”33_.

Przywództwo powiązane jest ze strukturą organizacyjną w firmie, której kształt i powiązania mają bezpośredni wpływ na działania i rezultaty pracy, a w tym również na sposób porozumiewania się wewnętrznego personelu. Na-leży zauważyć, że współczesne organizacje dokonują zmian w strukturze, by zwiększyć efektywność pracy i takie zabiegi są zauważalne także w sposobie modelowania struktury organizacyjnej bibliotek akademickich. Według Mai

30 _{Haber Lesław H., Management: zarys zarządzania małą firmą, Kraków, 1996, s. 214.}

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018, s. 330.

32 _{Tamże, s. 270.} 33 _{Tamże, s. 294.}

(23)

Wojciechowskiej sposób budowania takiej struktury związany jest z elastycz-nością działań biblioteki. Zbytnia formalizacja może być utrudnieniem w ko-munikowaniu się pracowników nie tylko w wymiarze technicznym — realiza-cji zadań, ale także w kontekście niematerialnym — zaufania organizacyjnego34_. Struktury biblioteczne powinny być klarowne dla każdego z członków wspól-noty pracy i nie powodować kolizji uprawnień czy obowiązków. Istotna jest współpraca między działami — płynna i efektywna.

Warto podkreślić też znaczenie struktur pozaformalnych, których istnienie nie jest w żaden sposób odnotowane, ale wyraźnie odczuwalne. Są to grupy pracowników nazywane grupami nieformalnymi lub grupami nacisku, które w znaczący sposób wpływają na organizację. Osoby te skupiają się wokół sa-mozwańczych liderów, którzy cieszą się większym autorytetem niż mianowa-ni menadżerowie. Bywa, że są to grupy opozycyjne wobec hierarchii służbowej i negatywnie wpływające na wykonywaną pracę czy wizerunek firmy. Mogą też mieć charakter grupy przyjaciół, trzymających się razem, wspierających w realizacji zadań, częściowo współpracujących z kierownikami w zakresie kreowania pozytywnego klimatu pracy. Bjerke zauważa, że owe nieformalne więzi mogą wywierać wpływ na realizację codziennych obowiązków realnych liderów, krępować swobodę ich działań (np. w przypadku powołania kierow-nika spośród pracowników działu), co przekładać się może na proces podej-mowania decyzji oraz stosunki z innymi menadżerami35_.

Istnienie grup nacisku w bibliotekach potwierdzają badania wspomnianych wcześniej bibliotekoznawców. Z badań przeprowadzonych w 2015 r. wynika, że „(…) w bibliotekach są zespoły, w których brakuje woli do utrzymywania dobrych relacji, są one [biblioteki — aut.] podzielone na grupy nieformalne, które realizują własne cele w pracy. Atmosfera w pracy przez to bywała wro-ga, a nawet powodująca wykluczenie jednostki z zespołu, co miało wpływ nie tylko na wykonywanie obowiązków pracy, ale i na stan zdrowia responden-tów”. Zauważono także tworzenie się frakcji tzw. dworskich, czyli osób prywat-nie związanych z kadrą zarządczą i mających „(…) prywat-nieformalny, lecz faktycz-ny wpływ na procesy biblioteczne w poszczególfaktycz-nych działach, a pośrednio na funkcjonowanie całej organizacji”36_{. Należy zauważyć, że grupy te w} bibliote-kach to z jednej strony element konfliktu, a z drugiej stanowią one część nie-formalnych struktur instytucji.

Kolejnymi czynnikami wpływającymi na komunikację wewnątrzorganiza-cyjną są kompetencje pracowników — kompetencja społeczna i zawierająca się w niej kompetencja komunikacyjna. Kompetencja komunikacyjna

2014, s. 282.

35 _{Bjerke Bjorn, Kultura a style przywództwa: zarządzanie w warunkach globalizacji, Kraków, 2004, s. 77.} 36 _{Rudnicka Ewa, Bariery w komunikacji wewnętrznej w bibliotekach — na przykładzie badań w polskich}

(24)

24 Ewa Rudnicka

czy uczestników procesu komunikacji i „określa czy dana osoba komunikuje się skutecznie i stosownie do kontekstu”37_{. Daje się dostrzec w sposobie} precy-zowaniu wiadomości oraz w umiejętności dostosowania się do reguł komuni-kowania w danej grupie/społeczności (niestosowne komunikowanie może wy-wołać tzw. sankcje, czyli negatywne reakcje otoczenia/innych uczestników).

Jak zauważa Ewa Masłyk-Musiał, skuteczny menadżer charakteryzuje się wy-sokimi umiejętnościami społecznymi polegającymi na wspieraniu komunika-cji, czyli życzliwego przekonywania, doradzania, empatycznego postrzegania pracowników. Dobry kierownik sprawia, że podwładni czują się potrzebni fir-mie. Może też dzięki swych umiejętnościom komunikacyjnym sprawić, że pra-cownicy nauczą się, czy też odważą się poddawać refleksji własne działania, co stanowi przejaw komunikowania się ze sobą samym38_.

W literaturze przedmiotu wiele uwagi poświęca się grupie menadżerów, któ-ra jest odpowiedzialna za system komunikowania w organizacji, jednakże — co warto podkreślić — odpowiedzialność za efektywność porozumiewania się spoczywa na wszystkich pracownikach, bez względu na piastowane stanowi-sko. W nowoczesnym zarządzaniu zaznacza się konieczność upodmiotowienia pracowników, czyli oddania im części władzy. Ma to wpłynąć na ich zaanga-żowanie, motywację do pracy, ale też spełniać pracownicze potrzeby znacze-nia w przestrzeni pracy. Ich umiejętności sprawnego i efektywnego porusza-nia się po przestrzeni komunikacyjnej odgrywają duże znaczenie.

Motywacja do pracy jest ostatnim wymienionym elementem wpływu na ko-munikowanie się pracowników, lecz nie mniej ważnym niż pozostałe. Może ona wynikać z potrzeb wewnętrznych pracowników, ale też być efektem pra-cy przełożonych. Motywowanie jest jednym z zadań menadżerskich i wyma-ga nie tylko umiejętności rozumienia ludzi, ale również porozumiewania się z nimi. Wiąże się z zaangażowaniem i popieraniem działań przełożonych re-alizujących potrzeby pracowników, a także z przekonaniem, że firma jest gwa-rantem bezpieczeństwa pracowników i wsparciem dla ich oczekiwań zawodo-wych39_{. Zmotywowany pracownik daje wyraz swej postawie poprzez wymianę} komunikatów z menadżerami i kolegami, częściej jest autorem tzw. sprzęże-nia zwrotnego, czy innowatorem. Jest bardziej widoczny w procesie komuni-kacji wewnętrznej jako jednostka, której zależy na rozwoju firmy, ale również na rozwoju własnym. Te dwa cele są ze sobą zwykle ściśle skorelowane.

Interesujące w tym kontekście mogą być wypowiedzi pracowników bibliotek udzielone w wywiadach dotyczących milczenia organizacyjnego. Biblioteka-rze nie czuli się motywowani pBiblioteka-rzez pBiblioteka-rzełożonych, co deklarowała największa

37 _{Morreale Sherwyn P., Spitzberg Brian H., Barga J. Kevin, Komunikacja między ludźmi: motywacja,}

wie-dza i umiejętności, Warszawa, 2007, s. 65.

38 _{Masłyk-Musiał Ewa, Organizacje w ruchu: strategie zarządzania zmianami, Kraków, 2003, s. 77.} 39 _{Rogala Anna, Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie: praca doktorska,}

(25)

grupa ankietowanych — 38,10%. Uzasadniali swą postawę niechęcią przełożo-nych do kontaktu z podwładnymi: „Nigdy [nie kontaktuję się z przełożonym — aut.]. Jestem już zwykłym pracownikiem, a dyrektor nie potrafi słuchać szarych podwładnych i zawsze ma rację (…)”. Badani wskazywali nawet „na działania zniechęcające ze strony szefów (uciszanie kogoś, ang. being silenced). Nie mieli też świadomości swej roli w nowoczesnej organizacji wiedzy, jaką jest bibliote-ka”40_{. Niemniej oczekiwali od przełożonych, że będą wykazywać większe} sta-rania motywacyjne, co daje optymistyczne prognozy na przyszłość.

Komunikowanie się bibliotekarzy w miejscu pracy to temat niezwykle waż-ny i wart naukowej eksploracji. Badacze zaznaczają, że porozumiewanie we-wnątrzorganizacyjne to pole niedostatecznie zgłębione i traktowane margi-nalnie41_{. Analiza porozumiewania się bibliotekarzy w miejscu może wskazać} mocne i słabe strony procesu komunikowania wewnętrznego, zwłaszcza w ob-szarze zakłóceń. Penetracja barier komunikacyjnych w bibliotekach przy-czyni się do zgodnej z rzeczywistością oceny relacji pracowniczych. Dzięki temu biblioteczni menadżerowie będą mogli wprowadzić ewentualne dzia-łania naprawcze. Wydaje się, że zmiany dokonujące się w bibliotekach aka-demickich, począwszy od technologicznych, poprzez organizacyjne i prawne, a skończywszy na demograficznych, skierują zainteresowanie badaczy i ka-drę zarządzającą do zajęcia się problemem komunikacji wewnętrznej biblio-tek. Następstwem analiz obszaru zakłóconego w komunikowaniu pracowni-czym bibliotekarzy może być podniesienie kompetencji komunikacyjnych i społecznych zatrudnionego personelu oraz wpływ na poziom zaufania spo-łecznego, a tym samym pogłębienie współpracy między pracownikami i agen-dami. Wszystko to może zaś wpłynąć na skuteczność pracy bibliotek i satys-fakcję zawodową bibliotekarzy.

Bibliografia

Babik Wiesław, Bariery i zakłócenia w komunikowaniu się bibliotekarzy z przełożonymi, „Zarządzanie Biblioteką”, 2011, nr 3, s. 21-35.

Bjerke Bjorn, Kultura a style przywództwa: zarządzanie w warunkach globalizacji, Kra-ków, 2004.

Deetz Stanley, Conceptual foundations. In: Jamblin Frederic M., Putnam Linda L., The

new handbook of organizational communication: advances in theory, research, and meth-ods, 2001, s. 3-46, https://books.google.pl/books?hl=pl&lr=&id=DLdyAwAAQBAJ&oi=

fnd&pg=PP1&dq=The+New+Handbook+of+Organizational+Communication.+Thou sand+Oaks [dostęp: 2020-03-16].

Haber Lesław H., Management: zarys zarządzania małą firmą, Kraków, 1996.

bi-bliotekach akademickich, Toruń, 2018, s. 307, 327, 319.

(26)

26 Ewa Rudnicka

Jaskowska Bożena, Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich —

na przykładzie uczelni ekonomicznych: praca doktorska napisana pod kierunkiem Wan-dy Pindlowej, Warszawa, 2007, http://www.pbc.rzeszow.pl/dlibra/docmetadata?

id=1183&from=&dirids=1/ [dostęp: 2020-03-16].

Kostera Monika, Kownacki Stanisław, Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. W: Koź-miński Andrzej K., Piotrowski Włodzimierz (red. nauk.), Zarządzanie: teoria i

prak-tyka, Warszawa, 1995, s. 257-310.

Leder-Niewola Beata, Waliszewska Gabriela, Związek między skuteczną komunikacją w

biblio-tece naukowej a satysfakcją pracowników w świetle badań ankietowych. Marketing wewnętrz-ny Biblioteki Uniwersytetu Łódzkiego, 2009, http://bg.uwb.edu.pl/archiwum/konferen

cja2009/materialy/Leder-Niewola.Beata_Waliszewska.Gabriela.pdf [dostęp: 2020-03-16]. Lubrańska Anna, Klimat organizacyjny jako wyznacznik emocjonalnych doświadczeń

pra-cowników, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2014, nr 1, s. 109-124.

Łepkowska Emilia, Kostecki Grzegorz, Komunikacja interpersonalna a wizerunek

bibliote-karza w nowoczesnej bibliotece, „EBIB”, 2006, nr 10, http://www.ebib.pl/2006/80/a.php? lepkowska_kostecki [dostęp: 2020-03-16].

Malarski Maciej, Rola komunikacji organizacyjnej w tworzeniu wizerunku wewnętrznego

przedsiębiorstwa, „Folia Oeconomica”, 2012, nr 265, s. 215-224.

Masłyk-Musiał Ewa, Organizacje w ruchu: strategie zarządzania zmianami, Kraków, 2003. Milliken Frances J., Morrison Elizabeth Wolfe, Shades of silence: emerging themes and

future directions for research on silence in organizations, „Journal of Management

Stu-dies”, 2003, Vol. 40, iss. 6, p. 1564-1568.

Morreale Sherwyn P., Spitzberg Brian H., Barga J. Kevin, Komunikacja między ludźmi:

motywacja, wiedza i umiejętności, Warszawa, 2007.

Morrison Elizabeth Wolfe, Milliken Frances J., Organizational silence: a barrier to change

and development in a pluralistic world, „Academy of Management Review”, 2000, Vol. 25,

no. 4, p. 706-725.

Oppermann Katrin, Webber Erika, Style porozumiewania się w pracy, Gdańsk, 2007. Potocki Aleksander, Komunikacyjne zachowania menedżerów i ich współpracowników

w aspekcie generowania i wykorzystania wiedzy w wybranych organizacjach Małopolski,

„Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, 2012, nr 896, s. 5-18. Rogala Anna, Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie:

praca doktorska, Poznań, 2013, www.wbc.poznan.pl/Content/272466/Anna_Rogala_

doktorat.pdf [dostęp: 2020-03-16].

Rudnicka Ewa, Bariery w komunikacji wewnętrznej w bibliotekach — na przykładzie badań

w polskich bibliotekach akademickich, Toruń, 2018. — Niepublikowana rozprawa doktorska.

Rudnicka Ewa, Zmiany kultury organizacyjnej biblioteki na przykładzie Biblioteki Uniwer-syteckiej Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, „Forum Bibliotek

Medycz-nych”, 2013, nr 6, s. 266-277.

Rudnicka Ewa, Rzempołuch-Pallasch Katarzyna, Opis stanowiska pracy jako wyraz dba-łości o jakość kadr bibliotecznych. W: Wojciechowska Maja (red.), Zarządzanie jakością

(27)

Tangirala Subrahamaniam, Ramanujam Rangara, Employee silence on critical work issues:

the cross level effects of procedural justice climat, „Personnel Psychology”, 2008, Vol. 61,

no. 1, p. 37-68.

Thomkins Phillip K., Wanca-Thibault Maryanne, Organizational communication:

pre-lude and prospects. In: Jamblin Frederic M., Putnam Linda L. (eds.), The new hand-book of organizational communication: advances in theory, research, and methods, 2001,

p. XVII-2, https://books.google.pl/books?hl=pl&lr=&id=DLdyAwAAQBAJ&oi=fnd&pg= PP1&dq=The+New+Handbook+of+Organizational+Communication.+Thousand+Oaks [dostęp: 2020-03-16].

Trębecki Jacek, Narzędzia komunikowania wewnętrznego w okresie zmian w ocenie

pracow-ników, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu”, 2010, nr 146,

s. 111-124.

Welch Mary, Jackson Paul R., Rethinking internal communication: a stakeholder approach, „Corporate Communications”, 2007, Vol. 2, no. 2, p. 177-198.

Wojciechowska Maja, Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi

bibliotek, Gdańsk, 2014.

Wojciechowska Maja, Wprowadzenie do problematyki zarządzania kapitałem ludzkim w

bi-bliotekach. W: Wojciechowska Maja (red.), Zarządzanie zasobami niematerialnymi biblio-tek w społeczeństwie wiedzy, Warszawa, 2016, s. 71-79.

Organizational factors influencing the process of internal

communication in organization in an academic library

Abstract: Internal communication in organization is an essential area of the employee life that

influ-ences the functioning of enterprises. The library as an organization is an open structure, which means that it not only communicates with the environment, but also hosts numerous internal interactions af-fecting its outside relations and its image perceived by that environment. Communication of library’s employees - with each other or within the library sections - is a sphere insufficiently researched by the library science specialists. The essence of the analysis of internal communication in libraries is to di-scover the factors that influence the process of communication, especially communication barriers disrupting the staff’s actions. The article discusses the distinguished communication elements influ-encing internal communication of academic librarians. Highlighting these factors which cause com-municative interference hindering the work of library employees is the aim of the following work. The author have based her analysis on research works, conducted in the professional environment of Po-lish librarians, which can contribute to the identification of such barriers. By quoting them, the author shows the reality of professional life of an academic library’s employees and ways in which they com-municate. Keywords: Internal communication, academic libraries, organizational culture, communi-cational competence, communicommuni-cational barriers.

(28)

(29)

Agnieszka Folga

Biblioteka Główna Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie

Relacje interpersonalne

w zespole bibliotecznym

Streszczenie: W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące relacji interpersonalnych w zespole

bi-bliotecznym. Podkreślono rolę kontaktów międzyludzkich w pracy zespołowej oraz scharakteryzowano elementy wpływające na jakość relacji, a także poruszono zagadnienia związane z procesami grupowy-mi. Słowa kluczowe: relacje interpersonalne, praca zespołowa, biblioteka, bibliotekarz.

Praca stanowi integralną część życia człowieka, dlatego atmosfera, jaka w niej pa-nuje, ma ogromne znaczenie dla jakości relacji międzyludzkich. Pozytywny klimat w miejscu pracy przekłada się na większe zaangażowanie i efektywność zatrud-nionych, a także korzystnie wpływa na jakość wykonywanych zadań. Relacje na-wiązywane w środowisku pracy odgrywają ważną rolę w życiu człowieka i wpły-wają na jego funkcjonowanie oraz dobrostan psychiczny. Biorąc to wszystko pod uwagę, budowanie przyjaznego środowiska pracy powinno stać się priorytetem dla kadry zarządzającej. Dobra atmosfera, bezkonfliktowe relacje, wspólne war-tości oraz cele, to czynniki, które motywują pracowników i sprawiają, że mają oni poczucie współtworzenia miejsca pracy.

Relacje ze współpracownikami i przełożonymi są ważne między innymi ze względu na ilość czasu spędzanego w pracy. Podejmując aktywność zawodo-wą, zostajemy przydzieleni do konkretnego działu, zespołu, gdzie najczęściej spotykamy się z przypadkowymi ludźmi. Poznajemy osoby z różnymi charak-terami, czasami z odmiennymi postawami, z którymi niejednokrotnie trudno nam odnaleźć wspólne wartości oraz stworzyć atmosferę sprzyjającą współ-pracy. W takiej sytuacji musimy pamiętać o tym, że nie każdą osobę musimy darzyć sympatią, ale każdą powinniśmy traktować z szacunkiem. Słuchając in-nych, nie dążąc do udawadniania własnych racji za wszelką cenę i respektując nawzajem swoje zdanie, działamy na zespół budująco. Taką postawą przyczy-niamy się również do poprawy stosunków międzyludzkich, a także niweluje-my negatywne postawy pracownicze, tworząc w ich miejce pozytywne wzorce.

(30)

30 Agnieszka Folga

Właściwa atmosfera w zespole pomaga w kreowaniu pozytywnego wizerun-ku jednostki, zła nie tylko go niszczy, ale także bardzo niekorzystnie wpływa na komfort psychiczny pracowników, wywołując zdenerwowanie, napięcie psy-chiczne, a w konsekwencji stres. Patologiczne zachowania często są sygnałem, że w organizacji dzieje się coś złego, ale też oddziałują negatywnie zarówno na pracowników zaangażowanych w konflikt, jak i na cały zespół. W związku z tym konieczne jest informowanie przełożonego o nieporozumieniach i trud-nościach, aby mógł on wprowadzić odpowiednie środki zaradcze, które wyeli-minują negatywne czynniki i powstrzymają eskalację konfliktu.

W literaturze przedmiotu można spotkać się ze stwierdzeniem, że relacje in-terpersonalne są jednym z filarów organizacji. Ich rola wydaje się fundamental-na, ponieważ organizacje budowane są właśnie na sieci relacji międzyludzkich, a wykonywana w nich praca opiera się na ludzkich interakcjach1_{. Ich korzystny} wpływ przekłada się na zaangażowanie pracowników oraz większą wydajność pracy. Od nich zależy nie tylko samopoczucie pracowników, ale także rozwój całej organizacji. Znaczenie kontaktów międzyludzkich możemy zaobserwować w każ-dym obszarze funkcjonowania jednostki, zaczynając od relacji między współ-pracownikami tworzącymi zespoły pracownicze, poprzez relacje podwładnych z przełożonymi oraz relacje między zespołami w organizacji, a na relacjach mię-dzyorganizacyjnych kończąc2_.

Kształtowanie stabilnego i wspierającego się zespołu powinno stać się inwe-stycją, dzięki której można stworzyć atrakcyjne miejsce pracy. W procesie tym nie bez znaczenia są takie elementy jak: współpraca, dialog, lojalność, dotrzy-mywanie zobowiązań, uczciwość oraz dobre nastawienie. Przełożony powinien dbać o pozytywne relacje z zatrudnionymi, słuchać ich opinii oraz potrzeb, bu-dować zaufanie w zespole, a także wyznaczać zadania i obowiązki w sposób transparentny i z zachowaniem zasad poprawnej komunikacji. Jego celem po-winno być niezwłoczne i bezstronne rozwiązywanie pojawiających się proble-mów i konfliktów, wspieranie oraz docenianie pracowników, a także kierowa-nie się zasadą równego traktowania. Jednakże kierowa-nie można zapominać, że dobra atmosfera w pracy nie zależy tylko od przełożonych, ale również od samych pra-cowników, którzy powinni unikać niezdrowej, pozbawionej zasad moralnych rywalizacji, plotek, intryg, braku chęci współpracy czy dzielenia się z innymi swoją wiedzą oraz doświadczeniem.

Wszystkie powyższe spostrzeżenia można odnieść do pracy osób zatrudnio-nych w bibliotece. Każdy z działów biblioteczzatrudnio-nych można potraktować jako ze-spół, który współpracuje ze sobą, realizując podstawowe zadania jednostki wy-nikające z zakresu obowiązków. Ponadto do realizacji projektów powoływane są zespoły, w skład których wchodzą osoby pracujące w różnych oddziałach. Bez względu na to czy pracujemy w zespole powołanym na czas ograniczony,

1 _{Glińska-Neweś Aldona, Pozytywne relacje interpersonalne w zarządzaniu, Toruń, 2017, s. 10.} 2 _{Tamże, s. 16.}

(31)

Relacje interpersonalne w zespole bibliotecznym 31

do realizacji konkretnego projektu, czy też w oddziale, którego skład rzadko ulega zmianie, powinniśmy dbać o wzajemne relacje, a realizacja wspólnych celów powinna opierać się na kooperacji, pomocy, a także wyrozumiałości. Na-leży pamiętać, że pozytywne relacje w zespole zbudowane są na bliskości in-terpersonalnej pracowników, wyrażającej się we wzajemnym zainteresowaniu, sympatii i chęci współpracy. Przyczyniają się one do powstania pozytywnego klimatu organizacyjnego, a ten sprzyja efektywnej komunikacji, zaufaniu, lo-jalności i zaangażowaniu w pracę3_.

Zespół to dwie osoby lub więcej, współdziałające i wzajemnie oddziałujące na siebie w dążeniu do wspólnego celu4_{. Definiowany jest jako pewna liczba osób} o uzupełniających się umiejętnościach, mających podobne podejście, warto-ści oraz wspólny cel, za realizację którego wszyscy czują się odpowiedzialni. Tuckman określił cztery etapy rozwoju zespołu: formowanie, docieranie się, ustalanie norm i wydajne działanie5_{. Formowanie to etap sondowania,} cechu-jący się niepewnością, w którym można zaobserwować zależność od lidera. Lu-dzie poznają się nawzajem i zaczynają rozumieć motywację i oczekiwania in-nych, a także dowiadują się, jakie działania są dopuszczalne. W fazie docierania się pojawiają się konflikty i niejednokrotnie atak na lidera. Nieporozumienia związane są z realizacją zadań oraz dezaprobatą wobec podejmowanych dzia-łań i stawianych wymagań. Kształtowanie spójności zespołu występuje w sta-dium ustalania norm, które charakteryzuje się ustabilizowaniem relacji oraz określeniem zasad współpracy i standardów postępowania. Członkowie zespo-łu otwarcie wymieniają poglądy i osiągają poczucie tożsamości. Wydajne dzia-łanie to czas osiągania najlepszych wyników dzięki harmonijnej współpracy podczas wykonywania zadań.

Nieco inne nazewnictwo dla ewolucji zespołu zostało zastosowane w publi-kacji Szef w relacji z zespołem: jak proces grupowy wpływa na psychologię teamu. Autorzy określili sześć faz rozwoju zespołu: zależność, różnicowanie, kryzys

odpowiedzialności, atak na szefa (lidera), nadzwyczajną moc grupy oraz re-alne możliwości grupy6_{. W poszczególnych etapach można wyodrębnić} pew-ne charakterystyczpew-ne zachowania pracowników oraz wynikajace z nich wy-tyczne dla szefa. Faza zależności pojawia się w momencie tworzenia nowego zespołu i charakteryzuje się biernością oraz akceptacją decyzji koordynatora. Pracownicy szukają u siebie wspólnych cech, pojawia się obawa przed oceną, wypowiadane opinie mają charakter powierzchowny. W tym etapie szef powi-nien przedstawić klarowne zasady współpracy oraz cel i koncepcję pracy. War-to dążyć do integracji zespołu, tak aby jego członków łączyła nie tylko praca,

3 _{Tamże, s. 67.}

4 _{Stoner James A. F., Freeman Edward, Gilbert Daniel R., Kierowanie, Warszawa, 2001, s. 481.} 5 _{Armstrong Michael, Taylor Stephen, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, 2016, s. 166.} 6 _{Zych Agnieszka, Zych Robert, Szef w relacji z zespołem: jak proces grupowy wpływa na psychologię teamu,}

(32)

32 Agnieszka Folga

ale także rozwijane poza nią zainteresowania. Należy też stawiać przed nimi nowe wyzwania i motywować ich do zaangażowania się w rozwój jednostki po-przez realizację powierzanych zadań.

W fazie różnicowania spotykamy się z wymianą poglądów, rywalizacją i kon-fliktami; pojawiają się żarty z innych oraz podkreślanie odmienności. Zespół zaczyna osiągać wyższe wyniki, ale pojawia się też walka o pozycję; ustala się struktura grupy, w której można zauważyć pojawiające się role zespoło-we. Pracownicy chętnie rozmawiają i wyrażają swoje opinie, skupiając się na sobie. W tym stadium szef jest mniej ważny dla zespołu, w którym powstają mniejsze grupki i zawiązują się bliższe relacje. Aby osiągnąć zamierzone cele i zapanować nad grupą, należy przyhamować działania nieformalnych lide-rów i nie dawać przyzwolenia na rywalizację wewnątrz zespołu. Tym bardziej że może pojawić się tzw. „loża szyderców”, czyli grupa pracowników, którzy mają silną pozycję w zespole i swoimi komentarzami potrafią pozyskiwać in-nych jako koalicjantów7_{. Biorąc pod uwagę możliwość pojawienia się} konflik-tów i nieporozumień, zadaniem szefa powinno być kształtowanie przyjaznej atmosfery i komunikacji przy równoczesnym utrzymywaniu motywacji. Nie powinien on nadmiernie spoufalać się z zespołem, a w razie konieczności wy-ciągnąć konsekwencje wobec osób, które łamią ustalone zasady i normy.

Kryzys odpowiedzialności jest trudną fazą dla szefów, których cechuje nadod-powiedzialność oraz ambicja do szybkiego rozwiązywania problemów. Pracowni-cy zaczynają narzekać, krytykować, unikać odpowiedzialności, szukać winnych, a także przestają wierzyć w sens i skuteczność podejmowanych działań. Na tym etapie rozwoju zespołu należy starać się wzmocnić zaangażowanie jego członków, stawiając im nowe wyzwania i podkreślając ich atuty. Warto cierpliwie słuchać narzekań i zachęcać do brania większej odpowiedzialności za swoje działania. Szef powinien oferować pomoc oraz dawać wsparcie pracownikom partycypu-jącym w procesie poszukiwania i wdrażania nowych rozwiązań.

Atak na lidera, czyli konfrontacja z formalnym liderem, jest dowodem dojrzewa-nia teamu8_{. Zespół zaczyna się buntować, wystawia krzywdzące oceny, przedstawia} zarzuty i pretensje, a także ostro krytykuje szefa. Sprzeciw pracowników wiąże się z tym, że biorą oni większą odpowiedzialność za swoje działania. W tym czasie szef powinien wysłuchać członków zespołu, przyjąć krytyczne uwagi i nie podej-mować pochopnych decyzji. Zazwyczaj jest to krótki etap, dzięki któremu lider może przeanalizować swoje zachowanie i działania, co w konsekwencji może przyczynić się do osiągnięcia przez niego większej efektywności oraz perfekcji w podejmowaniu decyzji.

Nadzwyczajna moc grupy to etap charakteryzujący się entuzjazmem, zwięk-szoną wydajnością zespołu, poczuciem wspólnoty i kreatywnością. Członkowie teamu wspierają się, nie rywalizują ze sobą i dobrze współpracują. W

7 _{Tamże, s. 85.} 8 _{Tamże, s. 141.}