ZBIGNIEW J. KLONOWSKI Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej
Streszczenie
Zarzdzanie (gospodarowanie) wiedz odgrywa decydujc rol w podnoszeniu zdolnoci konkurencyjnych współczesnych przedsibiorstw. Przewaga rynkowa, osigana jest jako rezultat umiejtnoci cigłego doskonalenia, wprowadzania nowych idei i pomysłów, nowych wyrobów i usług, nowoczesnych technologii i rozwiza organizacyjnych oraz zdolnoci do utrzymywania dobrych relacji z klientami. Rozwój technologii teleinformatycznych stał si czynnikiem warunkujcym rozwój zastosowa metod i aplikacji z zakresu gospodarowania wiedz.
1. Znaczenie wiedzy w zarzdzaniu
Podstawowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa jest dysponowanie i sprawne operowanie wiedzą. Gospodarka Oparta na Wiedzy13, inaczej gospodarka wiedzy14, w coraz wyĪszym stopniu pozwala na skuteczne i efektywne konkurowanie w Ğwiecie w warunkach narastającej globalizacji. Gospodarka wiedzy funkcjonuje jako globalne Ğrodowisko wielu organizacji wiedzy. Zarządzanie organizacjami tego typu jest holistyczną koncepcją uwzglĊdniającą wzajemne powiązania i oddziaływania wielu podmiotów gospodarczych w skali globalnej. Konkurowanie tych organizacji nie zachodzi jedynie, jak w tradycyjnym rozumieniu, poprzez moĪliwoĞü oferowania produktów o wysokiej jakoĞci, niskich kosztach i o krótkich cyklach realizacji oraz wysoką sprawnoĞü operacyjną.
ZdolnoĞü konkurencyjna takich organizacji i w konsekwencji przewaga rynkowa, osiągane są jako rezultat umiejĊtnoĞci ciągłego doskonalenia, wprowadzania nowych idei i pomysłów, nowych wyrobów i usług, nowoczesnych technologii i rozwiązaĔ organizacyjnych oraz zdolnoĞci do utrzymywania dobrych relacji z klientami.
W ocenie wartoĞci przedsiĊbiorstw coraz wiĊkszego znaczenia nabierają pozabilansowe czynniki działania. O wartoĞci rynkowej organizacji15 nie decydują materialne składniki majątkowe a inne właĞciwoĞci trudno mierzalne i policzalne metodami tradycyjnymi. Do czynników tych naleĪą m.in. marka firmy, alianse z liczącymi siĊ partnerami, posiadane patenty, prawa autorskie, zdolnoĞü do innowacji i zmian a przede wszystkim wiedza i szeroko rozumiana kultura organizacyjna w tym umiejĊtnoĞci oraz motywacja pracowników.
Wiedza jest czynnikiem produkcji podobnie jak kapitał, praca, ziemia oraz inne czynniki determinujące wzrost gospodarczy. W opinii niektórych badaczy, takich jak Michael E. Porter,
13 OECD definiuje to pojcie jako gospodark bezporednio opart o wytwarzanie, dystrybucj oraz wykorzystanie wiedzy i
informacji.
14
Gospodarka wiedzy postrzegana jest jako gospodarka społeczestwa informacyjnego.
15 Rónica wartoci ksigowej przedsibiorstw (notowanych na giełdzie) i wartoci rynkowej wyraonej w kursach akcji jest
taka, i cena rynkowa przewysza w typowych sytuacjach warto ksigow od 3 do 4 razy. W 1965 IBM kupił Firm LOTUS za 3,5 mld USD co stanowiło wówczas siedmiokrotn warto ksigow tej firmy. Szacuje si, e warto rynkowa organizacji zaawansowanych technologii moe przekracza warto ksigow nawet sto i wicej razy.
wiedza stała siĊ najwaĪniejszym z tych czynników. Wiedza16 jest strategicznym zasobem, „najpotniejszym motorem produkcji”17 kaĪdej organizacji. RóĪnicĊ pomiĊdzy wartoĞcią rynkową i wartoĞcią ksiĊgową okreĞla siĊ jako kapitał intelektualny organizacji, jako czynnik działania wpływający na zwiĊkszania produktywnoĞci innych czynników produkcji. Według Strassmana kapitał wiedzy to wartoĞü jaką klient jest skłonny zapłaciü powyĪej kosztów produkcji i sprzedaĪy produktu.
We współczesnej a szczególnie przyszłej gospodarce coraz mniej bĊdzie zaleĪeü od gospodarowania zasobami finansowymi i materialnymi, a coraz wiĊcej od umiejĊtnoĞci wykorzystania aktywów niematerialnych w tym ogólnie wiedzy m.in. umiejĊtnoĞci, przewagi intelektualnej i dobrych relacji z otoczeniem itp. WłaĞciwe gospodarowanie tym zasobem18 wymaga specyficznej wiedzy o operowaniu wiedz, okreĞlonych metod i technik oraz odpowiedniego Ğrodowiska materialnego realizowania tych procesów.
ħródłem nowej wiedzy w organizacji są zasoby wiedzy juĪ posiadanej, wiedza pracowników łącznie z ich zdolnoĞcią do wykrywania i kreowania wiedzy oraz wiedza ze Ĩródeł wewnĊtrznych i zewnĊtrznych. Rozwijanie wiedzy w przedsiĊbiorstwie jest procesem złoĪonym i wymaga racjonalnych form i odpowiedniego systemu gospodarowania. Gospodarowanie wiedzą bĊdzie rozumiane praktycznie jako pozyskiwanie wiedzy, jej odpowiednie przetwarzanie, gromadzenie i udostĊpnianie do konkretnego działania.
2. Modele gospodarowania wiedz
W literaturze formułowanych jest wiele koncepcji i podejĞü do gospodarowania wiedzą, które siĊ w róĪnym stopniu przenikają i uzupełniają. WyróĪniü moĪna podejĞcia okreĞlane jako: japoĔskie, zasobowe, procesowe, systemowe, behawioralne i informatyczne19. W podejĞciu behawiorystycznym gospodarowania wiedzą, podobnie jak w podejĞciu japoĔskim, uwzglĊdniana jest znajomoĞü i zrozumienie zachowania człowieka. Kluczem efektywnego przekazywania wiedzy jest jakoĞü przepływu wiedzy miĊdzy róĪnymi grupami pracowników we wspólnocie zawodowej, której członków łączą wspólne zainteresowania, problemy i cele.
Wielu autorów definiując gospodarowanie wiedz jako proces mierzalny i wyróĪnia wiele jego podprocesów. P. Murray i A. Mayers (Strojny, 2000) przyjĊli na podstawie przeprowadzonych badaĔ, iĪ jest to „ ogół procesów umoliwiajcych tworzenie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji”. Było to podstawą rozwiniĊtej przez T.H. Davenporta i L. Prusaka teorii podejĞcia procesowego.
W podejĞciu zasobowym „Ĩródeł wiedzy” Doroty Leonard-Barton z Harvard Business School, eksponuje siĊ znaczenie kluczowych kompetencji (core competences) i kluczowych umiejĊtnoĞci (core capabilities) oraz zdolnoĞci wspólnego rozwiązywanie problemów (Strojny, 2000). PodejĞcie systemowe bazuje na doĞwiadczeniach i rozwiązaniach praktycznych wypracowanych głównie w
16 Wiedza jest obok klasycznych czynników produkcji: kapitału, pracy i ziemi uwaana za czwarty czynnik. Wiedza to jedyny
czynnik produkcji, do którego nie ma zastosowania prawo malejcych przychodów. Proces dzielenia si wiedz wcale nie powoduje jej ubywania, a wrcz jeszcze bardziej j rozwija
17 Marshall w opublikowanych w 1890 „Principles of Economics” napisał: „Wiedza jest najpotniejszym motorem
produkcji” za (Karczmarek, 2003). W opinii niektórych ekonomistów, takich jak Michael E. Porter, stała si ona ostatnio najwaniejszym z tych czynników.
18
Wikszo współczesnych autorów przyjło okrelenie zarzdzanie wiedz. W niniejszej pracy przyjto dla tych procesów – z uwagi i wiedza jest zasobem - okrelenie gospodarka wiedz. Okrelenie to stosuje m.in. Prof. Andrzej P. Wierzbicki,
patrz: Społeczestwo informacyjne LO A EKSPERTÓW listopad 2001,
http://www.telenetforum.pl/index_2.php?show=pokaz_art_old&art=17_11_2001
firmach konsultingowych. Bez wzglĊdu na wyróĪnione podprocesy koncepcja ta uwzglĊdnia trzy procesy: tworzenie, kodyfikacj i transfer wiedzy. W zaleĪnoĞci od konkretnego rozwiązania wyróĪnia siĊ podprocesy: lokalizacj, pozyskiwanie i retencj (identyfikowanie i tworzenie wewnątrz organizacji lub nabywanie z zewnątrz), kodyfikacj (formalizacja), gromadzenie, przechowywanie (utrzymywanie), chronienie (metody organizacyjne, prawne), przeszukiwanie, przetwarzanie, rozwijanie, udostpnianie (dystrybuowanie, transfer, sprzedaĪ) i wykorzystywanie do realizacji celów organizacji i tworzenia wartoĞci dodanej20.
Aby proces rozwijania wiedzy mógł byü efektywnie realizowany i skutecznie wspomagaü zdolnoĞci konkurencyjne organizacji, niezbĊdne są właĞciwe systemy gospodarowania wiedz. Istnieje wiele koncepcji, podejĞü i modeli (Kotarba,2003) w tym zakresie. Do najczĊĞciej prezentowanych modeli wiedzy i operowania nią naleĪą modele: Probst’a-Raub’a-Romhardt’a, Monaka-Takeuchi oraz Hedlund’a.
W koncepcji modelu Probsta, Rauba i Romhardta gospodarowania zasobami21 intelektualnymi (Probst, Raub, Romhardt 2002), wyróĪniono szeĞü podstawowych podprocesów – kluczowych obszarów. Cele systemów gospodarowania wiedzą są formułowane jako konsekwencja celów strategicznych i operacyjnych organizacji a uzyskiwane wyniki są oceniane ze wzglĊdu na stopieĔ spełnienia oczekiwaĔ uĪytkowników.
Formułowanie celów systemu oraz wykrywanie i lokalizowanie wiedzy stanowi początek cyklu działania. Najistotniejsze wiadomoĞci pochodzą ze Ĩródeł zewnĊtrznych z takich jak klienci, partnerzy, konkurencja, oĞrodki rozwoju technologii, uregulowania prawne i programy rozwoju gospodarczego, alianse polityczne i gospodarcze, rynki produktów substytucyjnych i subsubstytucyjnych oraz inne. Pozyskiwanie wiedzy realizuje siĊ przez jej utrwalanie w zasobach systemu z moĪliwoĞcią dostĊpu do niej. Rozwijanie to rozszerzanie posiadanej wiedzy o zdobyte umiejĊtnoĞci np. badania rynku, tworzenia nowych produktów, usprawniania istniejących procesów a wiĊc pobudzania kreatywnoĞci pracowników i rejestrowanie powstałej wiedzy. Dzielenie siĊ wiedzą, w tym procesy jej rozpowszechniania, jest czĊĞcią procesu jej rozwijania. Wykorzystanie wiedzy utrwala w ĞwiadomoĞci uĪytkowników znaczenie posiadanej wiedzy i jest warunkiem kreowania nowej wiedzy.
BezpoĞrednimi Ĩródłami wiedzy i koĔcowymi odbiorcami-uĪytkownikami wiedzy są ludzie. Operowanie wiedzą sformalizowaną jest problemem złoĪonym ale w zasadzie technicznym, zadowalająco rozwiązywanym w systemach informatycznych. Istotną barierĊ w operowaniu wiedzą stanowią procesy intelektualne zachodzące w ĞwiadomoĞci ludzi, procesy pozyskiwania wiedzy od ludzi, kreowania nowej wiedzy oraz jej przejmowanie przez ludzi. Zjawiska z tego obszaru objaĞnia model Nonaki i Takeuchi’ego (Monaka i Takeuchi, 2000).
20 Według bada IDC dotyczacych przedsiebiorstw z listy Fortune 500, straty z tytułu braku właciwego gospodarowania
wiedz oszacowano na kwot 5850 USD na jednego pracownika rocznie. Oszacowano, e w roku 2003 firmy z listy Fortune 500 straciły z tego tytułu ogólem 31,5 mld USD. Ogólnie ocenia si, e pracownik wiedzy (knowledge worker) moe, w wyniku stosowania właciwego systemu gospodarowania wiedz, zaoszczdzi od 10-50 proc. swojego czasu pracy. Według Forum Ekspertów "Teleinfo" - Zarzadzanie Wiedza, 9 czerwca 2003. http://www.andersenbc.pl/69_480_ENG_HTML.html
21 W Cranfield School of Management w Wielkiej Brytanii zostały przeprowadzone w 1997 roku badania dotyczce
rozumienia pojcia "zarzdzanie wiedz". Polegały one na tym, e kierownikom rónych przedsibiorstw został przedstawiony zbiór rónych definicji dotyczcych "zarzdzania wiedz". 73 procent respondentów wskazało na definicj: "zarzdzanie wiedz to ogół procesów umoliwiajcych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji" (W. Applehans, A. Globe, G. Laugero, "Managing Knowledge. A Practical Web-Based Approach", Addison-Wesley, b. m. w. 1999, str. 18).. Za . Brdulak, Wiedza i zarzdzanie wiedz, http://echa.spedpol.com.pl/managment.html
W modelu Nonaki i Takeuchi’ego (rys. 1) zakłada siĊ istnienie wiedzy w dwóch formach. W postaci ukrytej (tacit knowledge) i jawnej (dostĊpnej, sformalizowanej skodyfikowanej – explicite knowledge).
Wiedza ukryta wykorzystywana jest bezwiednie. Jej posiadacze na ogół nie są w stanie jej okreĞliü. Jest to wiedza podĞwiadoma, trudna do jasnego wyartykułowania22. Problemy wynikają z ogromnej liczby wyróĪnialnych stanów w obserwowanej rzeczywistoĞci i ograniczonoĞci jĊzyka, jaki stosuje siĊ przy jej abstrakcyjnym odwzorowaniu. Wiedza ta powstaje wraz z doĞwiadczeniem i jest objaĞniana przez analogie i metafory. Tradycyjnie wiedza ukryta przekazywana jest bezpoĞrednio w realacji mentor-uczeĔ. Są to wystarczająco efektywne metody wymiany wiedzy ale jedynie w małych grupach. KaĪda para „rozmówców” wytwarza jeden dwustronny kanał komunikacyjny. W miarĊ wzrostu liczebnoĞci grup ta forma wymiany wiedzy staje siĊ nieefektywna23. Wymagane są wiĊc odpowiednie rozwiązania systemowe usprawniające te procesy.
Szczególne znaczenie ma specyfika wiedzy ukrytej. Poszczególne jej rodzaje i konkretne treĞci związane są z okreĞlonymi jednostkami organizacyjnymi i stanowiskami. Siedliskiem wiedzy (miejscem jej przechowywania) zazwyczaj unikalnej, jest pamiĊü i ĞwiadomoĞü poszczególnych, konkretnych pracowników. O istnieniu okreĞlonej wiedzy ukrytej i jej lokalizacji wie niewielu współpracowników z najbliĪszego krĊgu lub w ogóle nikt o tym nie wie24. Z praktyki wynika, Īe współzawodnictwo miĊdzy pracownikami tej samej firmy lub grupami czy zespołami jest szkodliwe, poniewaĪ redukuje kreatywnoĞü. Wiedza ukryta25 jest zasobem posiadanym przez pracownika a jedynie poĞrednio jest zasobem organizacji. OdejĞcie pracownika oznacza utratĊ wiedzy. Aby wiedza ukryta mogła byü efektywnie stosowana i zachowana musi byü uzewnĊtrzniona i przeniesiona do zasobów dostĊpnych w organizacji.
Wiedza jawna, okreĞlana teĪ jako uzewnĊtrzniona, jest jasno sprecyzowana, usystematyzowana wyraĪana w formie symboli, słów i liczb, jako dokumenty (transakcje, raporty, instrukcje, procedury, regulaminów, polecenia, …) lub dane w systemach informatycznych. Jest to wiedza organizacji w formie dokumentów lub baz danych.
Podstawowym załoĪeniem, w tym modelu gospodarowania wiedzą, jest jej interakcja, ciągłe przekształcanie z jednej okreĞlonej formy w inną. Owym przekształceniom towarzyszy jej wzbogacanie, rozwijanie oraz dostosowywanie do róĪnych poziomów abstrakcji w postrzeganiu organizacji i jej otoczenia. WyróĪnione rodzaje przekształceĔ (rys. 1) to socjalizacja, externalizacja, kombinacja i internalizacja.
• Socjalizacja jest przekształcaniem wiedzy ukrytej w procesie jej przekazywania i wymiany pomiĊdzy członkami kooperującej społecznoĞci26. NastĊpuje upowszechnienie modeli
22 Michael Polanyi objania to w zdaniu: „ Wiemy wicej ni jestemy jestemy w stanie powiedzie” i w przykładzie
wizerunku twarzy znanej osoby, któr łatwo jest rozpozna poród wielu ale mamy problem z jasnym jej opisaniem przy pomocy słów.
23 Dla ilustracji: liczba bezporednich kanałów przekazu dwustronnego ronie od 1 dla dwóch rozmówców do n(n-1)/2 dla
n rozmówców.
24 Sytuacja taka jest korzystna, w ograniczonym zakresie, dla dysponenta tej wiedzy. Czsto jest ukrywana przed
najbliszym otoczenie dla osigania osobistych korzyci. Dzielenie si wiedz wymaga powicenia "bezproduktywnego" czasu na osobiste kontakty.
25 Ocenia si, e około 88 % wiedzy w typowej organizacji nie jest dostpna do wspólnego współuytkowania. Jedynie
pozostała cz jest sformalizowana i dostpna na dokumentach lub w zbiorach danych.
26 Wiedza jest uzewntrzniana, pocztkowo niemiało, wobec najbliszych współpracowników a dalej na płaszczynie
nieformalnych kontaktów zawodowych. W trakcie dyskusji buduje si przekonanie o trafnoci własnych pogldów jest to jednym z warunków by przybrały one posta wyartykułowanych koncepcji. Obserwacja, udział własny i dowiadczenie s najlepszymi sposobami na przekazanie wiedzy ukrytej.
mentalnych i okreĞlonych sposobów myĞlenia i wnioskowania. Wiedza ukryta przekazywana jest pomiĊdzy pracownikami i pozostaje nadal w formie ukrytej.
• Eksternalizacja (uzewnĊtrznianie) – przekształcanie zgodnie z przyjĊtymi procedurami (rejestrowanie, kodowanie, kodyfikacja), wiedzy ukrytej w wiedzĊ jawną, dostĊpną w organizacji według przyjĊtych zasad.
• Kombinacja – przekształcanie wiedzy jawnej w inną postaü wiedzy jawnej (przetwarzanie danych), komunikacja, rozpowszechnianie, systematyzacja wiedzy jawnej.
Internalizacja (uczenie siĊ członków organizacji) – przekształcanie wiedzy jawnej w ukrytą, osobistą członków organizacji (wykorzystanie doĞwiadczeĔ i know-how zdobytego i utrwalonego przez innych).
Interakcja pomiĊdzy wiedzą w róĪnych formach wystĊpowania27 zachodzi równieĪ pomiĊdzy poziomami abstrakcji odwzorowania organizacji w systemie informacyjnym. Kolejne cykle przekształceĔ uwzglĊdniają zachodzący przyrost wiedzy. Warstwowy i spiralny charakter procesów powstawania wiedzy uwzglĊdnia trzy ontologiczne poziomy interakcji i przekształcania wiedzy: indywidualny, grupowy i organizacyjny. Szczególny nacisk w modelu kładzie siĊ na niematerialnoĞü wiedzy, jej nieuchwytnoĞü, dynamicznoĞü i Īe wystĊpuje w okreĞlonym miejscu i czasie.
Spirala tworzenia wiedzy jest inicjowana przez cele organizacji. Cele te powinny byü rozwiniĊte na cele pochodne i zaakceptowane przez pracowników a ci powinni mieü swobodĊ i odpowiednią autonomiĊ w poszukiwaniu rozwiązaĔ. Zbytnie formalizowanie procesów
27 Nieokrelono stanu, form i charakteru wiedzy objania Nonaka przytaczajc koncepcj Βα. Pomysł ten został po raz
pierwszy zaproponowany przez japoskiego filozofa K. Nishida jako koncepcja formy egzystencji. Wiedza według Nonaki jest niematerialna, dynamiczna i nieokrelona jej zastosowanie wymaga odpowiedniej koncentracji w ustalonym miejscu i czasie (przestrze Βα . Przestrze zaistnienia i interakcji moe przybiera form fizyczn, wirtualn, umysłow. Przestrze ta stanowi kontekst dla zachodzcych tam procesów za: (Fazlagi, 2004).
Wejcie Internalizacja Przechwytywanie Eksternacjonalizacja współdzielenie Kombinacja Systematyzacja Wiedza jawna Wyjcie Socjalizacja Uczenie siĊ, przyswajanie
Rys. 1 Przekształcanie wiedzy ukrytej i jawnej w modelu Nonaki i Takeuchi’ego. ródło: według (Nonaka i Takeuchi, 2002)
nadzór Praca grupowa
Interakcja pomiĊdzy formami wiedzy i poziomami (warstwami) systemu informacyjnego organizacji Pozim n Pozim n + 1 Wiedza ukryta Wiedza jawna Wiedza ukryta
poszukiwania wiedzy ogranicza motywacjĊ i wydłuĪa czas reagowania na pojawiające siĊ szanse i zagroĪenia
Istotnym zagroĪenie dla procesów kreowania wiedzy jest brak odpowiedniej kultury komunikacyjnej w organizacji, powstawanie zantagonizowanych, hermetycznych grup interesów, które wymianĊ cennych informacji postrzegają jako osłabianie swojej pozycji. Aby procesy socjalizacji i internalizacji mogły byü z powodzeniem realizowane naleĪy stworzyü warunki organizacyjne dla róĪnorodnych form interakcji personalnych. ZagroĪenie utraty wiedzy ukrytej oraz redukcji jej wartoĞci, związane jest z jej wypływem (wiedza wyciekajca) w kontaktach pracowników z przedstawicielami firmach konkurencyjnych oraz w wyniku odchodzenia i zatrudniania siĊ pracowników w takich firmach.
Kolejnym modelem gospodarowania wiedzą jest model Gunnara Hedlunda. ze Stockholm School of Economics. Model uwzglĊdnia tworzenie, reprezentacjĊ, składowanie, przekazywanie, przetwarzanie, zastosowanie i ochronĊ wiedzy. Podobnie jak w modelu Nonaki-Takeuchi’ego wiedza organizacyjna wystĊpuje w podziale na wiedzĊ jawną ukrytą oraz cztery poziomy: indywidualny, grupowy, organizacyjny i midzyorganizacyjny w spirali wiedzy.
Model tradycyjnej organizacji Hedlund okreĞla jako M-form. Jest to struktura hierarchiczna i wielooddziałowa, dostosowana do zarządzania organizacją zdywersyfikowaną. UmoĪliwia ona łatwy nadzór w wielu apektach i zapobiega utratcie kontroli nad oddziałami. Decyzje operacyjne realizowane są na poziomie oddziałów a decyzje strategiczne odpowiednio na poziomie wyĪszym. Taki stan organizacji rodzi wiele negatywnych zjawisk w aspekcie gospodarowania wiedzą. Rozproszenie kadry na grupy według kryterium hierarchii zarządzania i produktowo-geograficzne powoduje powstawanie wąskich grup interesów, które cechuje oportunizm, krótkowzrocznoĞü, grupy te są zantagonizowane i nie współpracują.
Alternatywną dla organizacji M-form jest model oznaczony jako N-form. Podstawowymi jego cechami jest tworzenie luĨnych, tymczasowych, zadaniowych grup pracowników oraz komunikacja bezpoĞrednia równoległa i pozioma. W konsekwencji organizacja taka bĊdzie zdolna do bardziej sprawnego gospodarowania wiedzą i osiągania przewagi konkurencyjnej.
Wszystkie podejĞcia do problemu gospodarowania wiedzą w wiĊkszym lub mniejszym stopniu akcentują behawioralne aspekty relacji człowieka w organizacji z innym człowiekiem wewnątrz organizacji lub w jej bliĪszym bądĨ dalszym otoczeniu.
3. Zastosowania informatyki w gospodarowaniu wiedz
Wszystkie zastosowania informatyki w zarządzaniu w wyniku rozwoju technologii informatycznych28 ewoluują w kierunku okreĞlanym jako gospodarowanie/operowanie (zarządzanie) wiedzą. W kaĪdym z tych zastosowaĔ moĪna znaleĨü funkcjonalnoĞü naleĪącą do tej dziedziny.
W warunkach braku jasnych definicji powstało wiele aplikacji okreĞlanych jako systemy gospodarowania wiedzą. WłaĞciwie kaĪdy zaawansowany funkcjonalnie pakiet, wspomagający w organizacji w jakimĞ zakresie ogólnie rozumiane operowanie wiedzą, moĪe byü tak nazwany.
28 Z badaĔ KPMG wynika, Īe w 69% przypadków system gospodarowania wiedzą (KM) pojawiły siĊ wraz z rozwojem infrastruktury IT w organizacji.
Systemy gospodarowania wiedzą wyewoluowały (por. rys. 2) z róĪnych typów systemów. NajczĊĞciej są to aplikacje WF, CRM, CMS, BI, SCM czy proste systemy operowania dokumentami. RóĪna geneza odmian systemów KM i zastosowane technologie wpłynĊły na ich właĞciwoĞci funkcjonalne. SpoĞród wielu grup aplikacji z tego zakresu moĪna wymieniü przynajmniej niektóre.
• Wszelkie formy biuletynów elektronicznych (newsletter, słowniki, encyklopedie, biblioteki publikacji, …), które mogą mieü formĊ powiadomienia o jakiejĞ dostĊpnej wiadomoĞci, moĪe to byü treĞü wiadomoĞci, moĪe to byü stały serwis np. dla klientów na okreĞlony temat prenumerowany przez uĪytkownika, lub Ĩródło okreĞlonych treĞci.
• Poczta elektroniczna, system przesyłania wiadomoĞci pomiĊdzy róĪnymi grupami uĪytkowników, z informacją o statusie uĪytkowników i wiadomoĞci.
• Grupy dyskusyjne (chat, forum, …) ogólnie dostĊpne miejsce w Internecie, lub w rzeczywistoĞci (Executive Masterclasses) gdzie uczestnicy dzielą siĊ swoimi doĞwiadczeniami, spostrzeĪeniami i pomysłami. Jest to forma współczesnej agory lub rzymskiego forum.
• Wymiana wiedzy w trybie tele-wideo-konferencji, forma jak biuletynie elektronicznym z imitacją kontaktu dĨwiĊkowego lub wzrokowego uczestników (wirtualne pokoje konferencyjne). Systemy umoĪliwiające komunikacjĊ pomiĊdzy pracownikami w celu wspólnego rozwiązywania problemów i wymianĊ wiedzy.
• Gromadzenie, udostĊpnianie i przepływ dokumentów (Work Flow). DuĪa grupa aplikacji od specjalistycznych systemów gospodarowania dokumentami (repozytoria dokumentów, przeglądanie, edycja, katalogowanie, składowanie i wyszukiwanie dokumentów np. PDM29) do systemów umoĪliwiających operowanie w wyĪszym stopniu na treĞci (zawartoĞci informacyjnej) dokumentów (np ECM30, CMS31 ). Pakiety te operują na dokumentach niesformalizowanych z wielu i róĪnych Ĩródeł wiadomoĞci w tym w szerokim zakresie z
29 PDM (Produkt Data Management) 30 ECM (Enterprise Content Management 31 CMS (Content Management System).
MRP II ERP-ERPII CRM e-commerce c-commerce PRM BI WF SCM SRM MES APS KM
ObjaĞnienie oznaczeĔ przyjĊtych na rysunku c-commerce Collaborative commerce e-commerce Electronic commerce APS Advanced Planning & Scheduliling Tools BI Business Intelligence CRM Customer Relationship Management MES Manufacturing Execution System PRM Partner Relationship Management SCM Supply Chain Management SRM Supplyer Relationship Management WF Work Flow
KM Knowledge Management
(Gospodarowanie wiedzą)
Rys. 2 Ogólny model ewolucja systemów informatycznych zarzdzania. ródło: Opracowanie własne.
internetu. Są to pakiety w wysokim stopniu zintegrowane umoĪliwiające efektywne współuĪytkowanie z klientami i partnerami coraz szybciej rosnących zasobów wiedzy32. • repozytorium (bazy) przypadków, aplikacje takie wykorzystywane są w organizacjach, w
których kluczowym problemem jest gromadzenie doĞwiadczeĔ z realizacji wczeĞniejszych własnych lub obcych przedsiĊwziĊü (Best Practice Sparing). Podstawą jest odpowiednio sformalizowany model, np. opis bieĪącego projektu, do jego elementów są w repozytorium wyszukiwane, odpowiednio do zidentyfikowanego problemu, moĪliwe warianty rozwiązaĔ (problemy i ich rozwiązanie).
• Baza kompetencji jako usystematyzowane opisy kompetencji pracowników (specjalistów, ekspertów) łącznie z historią ich doĞwiadczeĔ zawodowych, uczestnictwem w realizacji przedsiĊwziĊü (zespołach zadaniowych, badawczych) i dorobkiem naukowym.
• Systemy kierowania realizacją przedsiĊwziĊü (np. zarządzania projektami), uwzglĊdniające repozytoria przypadków, work flow, biuletyny informacyjne, bazy kompetencji i inne.
• Wyszukiwanie informacji grupowanie, raporty, statystyki, alerty, analizy dynamiki, mapy wiedzy, eksploracja wiedzy, hurtownie danych, systemy agentowe (personalizowane roboty wyszukiwawcze, wiele rozproszonych aplikacji funkcjonujących według indywidualnych scenariuszy) Systemy obsługi zapytaĔ. Bazy wiedzy w okreĞlonych dziedzinach działalnoĞci. • Systemy ekspertowe aplikacje gromadzące i udostĊpniające uĪytkownikom wiedzĊ pozyskaną
od ekspertów i z innych Ĩródeł w tym fakty, reguły wnioskowania i procesy wspomagania decyzji..
• Nauczanie na odległoĞü (e-learning). Gromadzenie specyficznej wiedzy i procedur nauczania oraz wspomaganie procesów dydaktycznych (przekazywania, upowszechniania wiedzy). Odgrywa istotną rolĊ w budowaniu systemu i bazy kompetencji w organizacji.
• Systemy pracy grupowej to w istocie aplikacje integrujące funkcje właĞciwe dla Work Flow, grupy dyskusyjnej, repozytorium przypadków , bazy kompetencji i systemów kierowania przedsiĊwziĊciami.
• Systemy wspomagania decyzji i systemy z bazą wiedzy wykorzystujących ideĊ sztucznej inteligencji.
ĝrodowiskiem technicznym realizacji tych funkcji jest sieü teleinformatyczne o zasiĊgu intranetu, ekstranetu a w zasadzie internetu z wszystkimi moĪliwymi usługami, z wykorzystaniem dostĊpu do aplikacji typowych o charakterze wewnĊtrznym (back office) oraz aplikacji obsługujących procesy równieĪ w otoczeniu organizacji (end office).
Rozwój aplikacji do obsługi procesów gospodarowania wiedzą ma charakter wielokierunkowy i spontaniczny. Nagromadzenie doĞwiadczeĔ uĪytkowników i twórców takich systemów umoĪliwi, podobnie jak miało to miejsce przypadku systemów typu MRP a potem ERP, sformułowanie pewnych ogólnych zasad ich budowy.
4. Zakoczenie
Zbudowanie sprawnego systemu gospodarowania wiedzą i przekroczenie pewnej krytycznej wielkoĞci jej zasobów jest jednym z warunków osiągania wysokich wskaĨników przedsiĊbiorczoĞci, wzrostu ekonomicznego i przewagi konkurencyjnej oraz zbliĪenie siĊ do idei
32 Do tej grupy mona zaliczy m.in. produkty OfficeObjects (Rodan Systems), Panagon (FileNET/Optix Polska), OMS
(ICL), SOD (Intelligence/Apcon/I&B System), DDM9000 (Logotec Engineering), Lotus Domino.Doc (Lotus Development), MIS Partner (MIS) czy Papirus 2000 (Softhard).
organizacji inteligentnej (Grudzewski i Hejduk, s. 79). Gospodarowanie wiedzą jest poszukiwaniem równowagi pomiĊdzy stanem twórczego chaosu, atmosfery nieskrĊpowanego odkrywania nowych czĊsto nie uĞwiadamianych cech i zaleĪnoĞci otaczającego Ğwiata, a ustrukturyzowanym, systemowym wspieraniem procesów zarządzania organizacjami i kierowania ludĨmi poprzez udostĊpnianie sformalizowanej wiedzy.
Bibliografia
1. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Kreowanie w przedsibiorstwie organizacji inteligentnej [W:] PrzedsiĊbiorstwo przyszłoĞci. Difin Warszawa 2000 2. Fazlagiü A. Model sieci spirala wiedzy.
http://www.egov.pl/_baza/teksty/model_seci.doc,
3. http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git13/gospodarka_wiedzy.html, 19.01.2004 4. Karczmarek T., Gospodarka wiedzy Gazeta IT nr 5(13) maj 2003,
5. Kotarba M., Kotarba W., Model zarzdzania wiedz. Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa. Nr8(643) sierpieĔ 2003
6. Molasy M., Technologie informacyjne w kształtowaniu systemów zarządzania przedsiĊbiorstwem, data utworzenia 2001.
http://www.uci.agh.edu.pl/agh/dep/wnss/konferencja/doc/molasy.doc, 19.01.2004 7. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie Wiedzy w Organizacji. Polska Fundacja Promocji
Kadr, Warszawa 2000
8. Prost G., Raub S., Romhardt K. Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
9. Strojny M., Zarzdzanie wiedz: Ogólny zarys koncepcji, Przegląd Organizacji, 2/200 ZBIGNIEW J. KLONOWSKI
Zbigniew.klonowski@pwr.wroc.pl Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej
