Informacyjne uwarunkowania pracy menedżera w okresie przemian

Pełen tekst

(1)Akademii. Ekonom łcxnej. Stanisław. w. Galata. KatHra StrategII Zan:qlhanl.. Infonnacyjne uwarunkowania pracy menedżera w okresie przemian l. Wprowadzenie Próby wprowadzania nowego ład u ekonomicznego do ź l e funk cjo nującej przez k i lk adz i es i ą t lat gospodarki po lsk iej, i lo w czasie znacznego rozwoju osiągnięć techniki , technologii , syste mów informacyjnych w krajach o ukszta ltowanej gospodarce rynkowej, to proces powolny i ewo luujący zgodnie z c harakterystyczną dla siebie (w w i ę k szej częśc i niep r zew i dywalną) dynamiką . Dodatkowym i bardzo istotnym utrudnieniem jest brak jakichkolwiek wzorców i punktów odniesienia do podej mowanych decyzji. Nie zna bow iem wspólczesna cyw ilizacja przypadku przej śc ia od formacji gos podarki rynkowej (okres po mi ędzy I i U wojną św iatową w Polsce) do socjalistycznej , a n astęp ni e powrotu do gos podarki rynkowej z obciążeni ami wy n ikającymi ze zdeformowania stosu nków w ła snośc i szeroko pojętego kap i t a łu ( ni e ru chomości, środki fi nansowe, regu ly prawne) . W tej trudnej sytuacji udało s ię w Polsce w 1989 r. za począ tkować reformy gospodarcze, które nawet w surowych ocenac h mi!;dzynarodowych in stytucji finansowyc h (takich jak Międzynarodowy Fundusz Walutowy i Ban k Świat owy) uznane został y j ako nie odbiegające wistOln y sposób od standardów gospodarki rozwiniętego kapitalizmu. Nowe rozwiąza nia doryczyly przede wszys tkim i; - wdroże ni a mechanizmów stabilizacj i poprzez usta lenie restry kcyj nego kursu polityki monetarnej oraz red ukcję dotacj i bud żetowyc h zarówno dla producentów , jak i konsumentów. Redukcja dotacji dla konsumen tów by la mniej restrykcyjna , g d yż wz ięto pod uwagę o bciąże nia wyniesione z okresu gospodarki socjali stycznej, które dot yczy ł y nie tylko deformacji stos unków gos podarczych , ale t akże s poł ecz n yc h (deformacja przekonania czł ow i eka o decyI J. Winiecki. IIwJlIIcjollallle bariery rozwoju gospodl1rCZego, Raport tymczasowy dla International Center for Economic Growth. Warszawa 1995..

(2) Stanislaw Galata d uj ący m wp ł yw i e. na swoje losy:. kari erę zawodową. i miejsce w hierarchii spo-. łecz n ej ) .. - uwolnien ia krajowyc h cen hurtowych i detalic zn ych (85- 90% dóbr ogólem), - wyjęc ia spod kon trol i handlu krajowego i międ zyn arod owego. - ustale nia jed noli tego kursu dewizowego (najpierw w relacji do do lara , później w stosunku do "koszyka dew iz"), - wprowadzeni a zmi an legislacyj nych um oż li w iają cych rozwój przed s i ę biorczości i s wobodę zawierani a umów , - dan ia w i ększej swobody firmom pa ń s twow ym (poza usta le ni e m wy nag rodze ń , które reg ul owane są mechanizmami kontrolnymi) , - z apoc zątkowania procesu prywatyzacj i. Problem ten pozostaje nadal nie ro związany. Szuka nie przyczyn lego stanu rzeczy w braku dobrej wo li czy braku ko mpetencj i by loby zbyt wielkim uproszczeniem. Nawet pobiein a analiza rozwoju po litycznego i gospodarczego poszczególnyc h narodów uzasad nia wn iosek. że na terenach po mi ęd zy Odrą i Bugiem sIarano s i ę zawsze przeprowadzać zmiany w sposób ewolucyjny. natomiast rewolucyjne, gwałtowane i kosztowne w sens ie s połecz nym zmiany by ł y zawsze inspirowane z zewną t rz. Podstawowym celem , który mial odniesien ie do ca ł ej gospodarki, by ła szeroko rozumiana restrukturyzacja. postrzegana jako proces adaptacj i do wymogów gospoda rki rynkowej. w wyniku kt órego. n nst~puje. wiele zmian struktu-. ralnyc h wpływających na poprawę efek t ywnośc i gospodarowa ni a. co w ko nsekwe ncj i prowadzi do nadania gospodarce cec h n owoczesności, elast ycz no ści i innowacyj n ości. Nowe uwarunkowania szczególni e duże pięt n o w y warły na mało mobi lnym i przyzwyczajonym do bezpiecznego funkcjonowania bez względu na reakcje otoczen ia . zdecydowanie d o minuj ącym wówczas sektorze przed się bior s t w państwowych.. Firmy bę d ące w ł a snośc i ą skarbu państwa znalazły s ię w bardzo trud nej sytuacji fi nansowej . Powod y tego ni ekorzystnego po łoże ni a moina by ł o stosunkowo łat wo określić i d oko n ać ich podziału na : - przyczyny zależne od przedsięb i o rstwa, takie jak nieum i ejęt n ość dostosowania się do reg uł wol nego rynku , zac ią ga nie kredytów i pożyczek bez uzasadnienia ekono mi cznego i asekuracji , przestarlała techno log ia. niedo inwestowanie . z ł a struktura zarządza nia , zbyt wysokie koszty funkcjonowania. przerosty w zatrudnieniu , z ł a jakość produkowanych wyrobów i u s łu g. - przyczyny n iezależn e od przedsiębiorstwa, takie jak zmiana systemu ekonomicznego i jej konsekwencje, utrata tradycyj nych ł a t wych rynków zbytu, brak zamów ie n rządowyc h , szybko pos tę puj ąca innacja. D ośw iad cze nia kilku lat wykaza ł y, że problem restrukturyzacj i jest bardzo skomplikowany i jak d otąd próby jego rozw i ązania spotykają s i ę z najwięk sz ą krytyki' . Jest to bowiem zadanie, którego nie maina pozostawi ć tylko inicjaty-.

(3) /lWlI rUllkowan ia. menedżera .... wie prywatnej i inwestorom zagranicznym 2• Jego rozwiąza ni e wymaga przede wszystkim usunięcia barier mających swe źródło w 3: - nadmiernyc h rozmiarach przedsiębiorstw i produkcji nie dostosowanych do istniejącego popytu oraz w braku mechanizmów uelastycznienia organizacji wytwarzania pod kątem efektywnego skore lowania wymagań, stawianych przed s iębior s twom przez rynek i dzia łania konkurencji, - niskiej jakości wyrobów i św iadczo nych u s łu g . nienowoczesnej technologii , pełn y m uzależn i eni u od kooperantów oraz usztywnieniu profilu produkcyj nego ze względu na posiadany zasób majątk u trwałego, - ni epraw idłowy c h proporcjach między poszczególnymi grupami rodzajowymi środków trwałych i niewłaściwej strukturze wyposażenia technicznego, obsługującego kolejne ogniwa procesu produkcyj nego , a także w znacznej dekapitalizacji parku maszynowego, - zlych rozwiązaniach dotyczących stosunków własnościowych w gospodarce centraln ie planowanej, a tym samym w braku okreś l enia stanu prawnego majątku przedsiębiorstw (w tym także ewentualnych roszczetl osób trzecich do tego majątku ), - niskiej wydajności pracy oraz niedostosowaniu wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów otoczenia rynkowego (przerosty zatrudnienia w produkcji i administracji), - zbyt rozbudowanych funkcjach pozaprodukcyjnych zarówno wobec załogi. jak i wobec otoczenia zewnę t rznego, znajdującyc h swój majątkowy wyraz m.in. w postaci zakładowych domów mieszkalnych, szkół przyzakładowych, żlob ków. przedszkoli , domów kultury, oś rodków sportowych i wczasowych, - braku umi eję t ności prowad zenia badań rynkowych, promocj i w ła snych wyrobów na rynku krajowym i rynkach zagranicznych oraz budowy własnych kanałów dystrybucji, - oparciu i bezpośredniej zależności kompetencji za r ządczych w pr zeds i ę biorstwie nie od stosunku w ł a s no śc i , lecz od stosu nku oraz utrzymywaniu struktur organizacyjnych i metod zarządzania nic dostosowanych do warunków transformacji. Działaln ość gospodarcza to specyficzn y rodzaj aktywności człowieka. Wzbudzana przez rozw i ązania w technice, ze swej strony im plikuje kształt systemów spolecznych i politycznych. W Pol sce pod kon iec lat 80. XX w. spodziewano się daleko idących zmian w organizacji i funkcjonowaniu tych systemów. Zmiany systemu politycznego i struktur s połecznyc h stwo rzyły więc warunki do swobod niejszego wyboru rozwiązań najważ ni ejszych problemów.. 2 E. Łukawcr, Trans/or/uncja systemowa II' Polsce w oczach ekonomistów. "Gospodarka Pla· nowa·' 1994, nr 1-2. s. 19. 3 R . Borowiecki, Bariery res(rllktllryzacji przedsiębiorstw II' okresie tmm/arlllacji gospo· darczej, "Przegląd Organizacji" 1995 . nr 6. s. 19,.

(4) SI(lllis/aw Ga/ata. 2. Sposoby r ozwlqzywanla problemów ro zw iązywa niu sy lUacj i probl emowych można wyróżn i ć cztery podeja mIanowIcIe : - "za mykanie oc zu ", - analizę przyczyn zai s tniałych sytuacj i. - rozw ią zywa ni e na bi eżąco zagadnierl w miarę ich pojaw iania się, - eliminowanie czy nników . kt óre wywo ł a ł y zakłócenia. Pi erwsze podejśc i e pojawia się w sYIlJacjach. kiedy rozw iązuj ący proble m nie moz.e spros t ać obciążeniom,jakie wynikajq z porównania zasobów z ograniczeniami ic h wykorl;ystania . oraz nie ma wyobrażenia o ewentualn ych efektach. Probl em jest wówczas ig norowany w nadziei, że .,sam s i ę ro zw iąże" lub że rozw i ąże go ktoś inny. W drugim wypadku ma miej sce identyfikowani e i analiza przyczyn za istniałyc h sytuacji . Do uzyskani a zam ierzonych e fektów zmierza s i ę poprzez wykorzystanie wiedzy zawodowej, do ś w i adczeń. zdo l no ści i umieję t no śc i kojarlenia faktów niejednokrotnie nie maj ącyc h bezpoś redni ego zw iąz ku z treśc ią rozważa ne go zagadnieni a , np. uwz g lędniania dośw iad cze ń innych osób . Charakterystyczną cec h ą trzeciego podej śc ia jest wykorzystywanie anal iz ilościowych . Opie r ając s i ę na pozyskiwanych informacjach o reali zowan yc h procesach, dqży s ię do opt ymali zacji lypowych. znan yc h ju ż rodzajów rozwi ą zall. I s t otną rolę odg rywa reg uła ograni czania liczby szczebli przek azują cyc h informacje . Zgodni e bowiem ze wskazaniami teorii informacj i, ka żd e przekazywanie wiadomości " w dół" lub "w górę" podwaja szum informacyj ny, sam proces zaś d zie ł i na drobne częśc i , pOWod ując trudną do w y pe łni e nia potrze bę ic h in tegracj i. Prly stosowaniu czwariego podejścia dąży s ię do przeprojektowania układu, w ramach którego powsta ł y probl emy , i skonstruowania układu , który poprzez kol ej ne d opasowania móg łb y w przy sz ł ośc i zapewnić oczekiwane rezult aty . K ażda o rgani zacja funk cjonuje w okreś l onych, z m ie n iających s ię ci ąg l e warunkac h zewnętrznyc h , uk ształtowan yc h prlez takie czynniki .jak czas i miejsce dzialalnosci, k onkurujące otoczenie, oraz w e wnę trzn yc h , tworzonych przez personel. metod y, Ś rodki i informację i w tych obszarach zmuszona jest sz ukać ź ród e ł zac h odzącyc h i przewidywanych zm ian. Jej rozwój bowiem wy maga wprowadzania nowych elementów dz i ałalności, stalego poprawiania jakośc i tych elementów oraz dokonywania zmian strukturalnych , skutecznych w za i s tniał yc h sytuacjach. To za ś wymaga stalego dopł yw u informacji umoz.l i wiającyc h identyfika cję zmian w otoczen iu zew n ętrznym i wewnętrzn y m organizacji , będącej pod presją stale nas i l ający c h s ię, z róż ni cowa nych wymag ań i obciążeń, wywoluj ąc konieczność uczenia s i ę nowych zac h owań , zapom inania niekt órych poprzedni ch bąd ź stosowania rozwiązań pośrednich. W. Go ldberg4 • rozwijając. W. śC/a.. 4 W. GOldberg, Pozyskiw(lIIie informacji dla decyzji srralegicZ/lydr i inIJowacyjnych w wielkich korporacjach . .. Prlcgląd Organizacji" 1988. nr 2, s. 31..

(5) II wa rtmkoll'Q 1/ ia. my ś l. Bol.O. Hedberga. typuje trzy modele uczenia. się. nowych. zachowań. przez. o rganizacJę:. ~. pierwszy to naj tańsze ze względu na moment, w którym występuje , liczeprzez przystosowanie. - drugi , to uczenie s i ę poprzez przekaz informacji , - trzeci. najbardziej radyka lny i kosztow ny sposób, lO uczen ie s i ę metodyczne. Kryterium wyboru któregoś ze sposobów najc zęśc iej s tanowią koszty, ocena możliwości ic h zwrotu. dysponowane środki finansowe. a także przewidywane konnikty, jakie mogoł wystąpić w trakcie realizacji określonych zagad ni e ń. Źródłem niepowod ze ń mogą być nieporozumienia , jakie wynikają z obiegowyc h. częs to stosowanyc h w praktyce sc hematów i prze świadczc ll. przejawiających się w stosu nku do pow s tających problcmów. Sytuacjc problemowe, w jakich obecnie przychodzi dzia l ać menedżero m , często powodują, że my ś l en i e ludzk ic nie n adąża za ich z ł ożonością. Badania psychologów , biologów. ekologów, specjali stów zajm ując yc h się systemami informacyjnymi wykazują, że nie można już dzisiaj rutynowo przew idywa ć i kontrolować rzeczywistości. Na przykład prawidłowo ść skon struowanyc h planów rozwoju przedsiębiorstwa, planowania regionalnego, planowania strategicznego, internacjonalizacja i globa lizacja dzia ł alności weryfikowane s ą w praktyce na ka żdy m szczeblu struktury organizacyjnej. W podejmowanych dziala niach regulacyjnych występują częs to nieporozum ien ia, a do naj częśc i ej spotykanych nale żą na s tępujące 5 ; - iluzja, że problem jest jasny. Więk szości m e n ed żerów wydaje s ię w okreś lony c h sytuacjach, że dobrze wiadomo o co chodzi i Lrzcba tylko wyb rać jedną z branych pod uwagę możliwo śc i. Tymczasem problcm należy bli żej określić na podstawie dodatkowych danych. twierdzeń i pr.l)'puszczcll. Je ś l i np. wys tąpi spadek obrotów, nasuwa się wiele pytań . Czy problem polega na błędach popeł nionych w sferze marketingu ? Czy ccny usta lono prawidłowo , czy też wybrano złą reklamę? Czy przyczyną są wyroby konkurentów, slaba koniunktura gospodarcza, czy może byt male zaangażowanie specjal istów od sprzeda ży? A przedc wszystkim, czy w ogóle pnyc zy ną niepowodzen jest jeden czynnik , czy też cala ich grupa , a jeśli tak, 10 co s i ~ na nią s k ł ada? J eś l i ni e rozważy s ię problemu w wielu aspektach, podj~cie trafnej decyzji nic jest możliwe i niew iele dają wtedy wyrafinowane analizy i wyl iczanie skutków poszczególnych decyzji ; - iluzja, że dobry men edże r to taki , który szybko podejmuje decyzje. W wielu firmach można zauważyć, że mak lerzy za ła t w i ają kilka rozmów telefonicznych równocześ ni e. Taki sposób działania może być stosowa ny w handlu dewiza mi , alc nie ma nic wspólnego z dobrym za rządzaniem w prze d s ię biorstwie. Efektywni mened że rowie podejmują niew iele, lecz sk utecznyc h decyzji i czy n ią to z rozmysłem i w spokoju , mając św iadomo ść, że korygowanie skutków bł~dny c h decyzji wymaga znacznie więcej czasu i pracy. n i ż nie. s ię. ~ Oy/e/llary z.arzqdu/Ili(l, "Zarządzanie na Swiecie" 2002, nr I, S. 11 -1 4..

(6) SWl1islall' Galara. najbardziej inte nsyw ne ich przygotowywa ni e. I jakkolwiek nie zawsze jcstto możliwe, dobry m e n ed że r stara s i ę tak rozpozna ć sy tuację, aby jej rozwój w jak najmniejszym stopniu wymaga! szybkiego reagowania. Zarów no zbyt wolne. jak i zbyt szybki e podejmowanie decyzji może s paraliżować przedsię biors t wo. Nie ma ogólnej regu ł y okreś l enia tego te mpa i każdy menedżer wyższego szczeb la zarządz ania mu si rad zić sobie sam, na pod stawie zdo ln ości oceny sytuacji. doświadczenia i wiedzy fachowej. Uzasadnienie s po nt an i czności decyzji inluicjąjest zawod ne, gdyż subiektywne przekonania są częs t o bardzo silne i bywają złym doradcą. Szczególn ie wrażliwy jest obszar decyzji personalnych i dotyczących systemu wynagrodzeń. Szybkie decyzje w tych obszarach są prawie zawsze b ł ędne i mają fmalne skutki ; - prtekonan ie. że rozważanie problem u moina og raniczyć tylko do i stn i eją cych alternatyw, podczas gdy lepiej jest wyc h odzić z za ł oże nia , że istnieją inne możliwości. które dotąd nic zost ały d ostrzeżone . P od ejmując ważną decyzję. menedżer powinien być gotów do kwesti onowania nawet najbardziej szczegół owyc h analiz dOlyczących ws pó ł pracowników i pytania o inne m ożliwości. Dok ladne rozważanie możliwyc h rozw i ąza ł} wymaga jed nak czas u i energ ii. dlatego kon ieczne jest angażowanie się tylko w sprawy rzeczywiście ważne; - przecenianie waż n ości powszechnej zgody. Uwzgh;dniając za lecen ia psyc hol ogów. menedżerowie często przejawiają nadmierne d'lżen i e do harmonii w zespo le i do unikani a konfliktów. Jednak wartość ogó lnego porozumienia w kOlkowej fazie urzeczywistnienia decyzji jest lym większa, im więcej dyskutuje się nad przeciwstawnymi stanowiskami. Decyzja formułowana w wyn iku in!\pirowan ia po lem ik i swobod nego wyrażania op inii ma w i ększ1] sza n sę na urzeczywistnienie; - nadmierna wiara w skom plikowane metody. I stnieją co prawda problemy. które można rozwi'lzywać tylko poprzez zastosowan ie skom plikowanych metod, ale takie sy tuacje są wyjqtkiem, a nic rcgulą. Dla młodych absolwentów szczególnie pociągajqce są metody o tajemniczych nazwach, z którymi ze t knęli s i ę na studiach. Jednak nie chodzi o to. aby działanie w firmie wyglą da ł o naukowo. lecz żeby było skuteczne, a ce ł ten można osiągnąć niekoniecznie drogą okrężną.. 3 . Informacla w. działalności. kierowniczej. E rek t ywność kierowania wyznaczają przede wszystkim możliw ości w Z'lkresie pozyskiwania. przetwarzania i przekazywania informacji. Stąd t eż nazywa s i ę j'l nawet "źród ł em źródel"ll. Zwolnienie tempa rozwoju ekonomicznego w najbardziej rozwi nięt yc h gos podarczo krajach św ia ta pod koniec XX i na początku XXI w. wpł y n ęło. ł'I. 6 C . Buisscnau!t. M. Prclcl. OrgwlisatiOIl el gestiOl1 de /'el1lreprise - (lirectioll de /' el1lf/qJrise dil1gl1osric. Vuibcrt. Paris 1990. s. 80..

(7) IIIVQrII IIkoll'all ia. w istotny sposób na funkcj onowan ie poszczególnych organizacji. W miarę stabilne otoczeni e wymusza coraz ostrzejszą konkurencję w staraniach o limitowane ś rodki finan sowe, a tym samym wp ł ywa na dynamikę i z mienn ość otoczenia. Zw i ększająca s i ę w takiej sytuacji ni e pew n ość j za kł óce ni e mechanizmów sprzężeń zwrotnych sk ł aniają organ izacje do rozwoju własnych systemów pozyskiwania informacji i systemów reagowania na zmiany. Poszukiwanie sposobów prteciwdzia łania z ł ożoności wymaga jednak czasu i może s i ę okazać , że opracowane sposoby stają s ię spóźnio n e. niemożliwe do wykorzystywania w konkretnej sytuacji. Organizacja staje s i ę wówczas niestabilna. nieod porn a na niekorzystne wew n ętrzne i zewnę trz ne bod źce. W. Goldberg jako sposób na zw ięk sze ni e s kut eczności poszukiwania rozwiązań przez o rga ni zację z najdującą s i ę w taki ej sytuacji propon uje zaprojektowanie takich ś rodków,jak np. pewna, ł ecz niezbyt duża ni ej ednoznacz n ość, czy li niezbyt ścis ł e ok reś l anie ce lów, ról, odpowiedzialności, za d ań defi niowan ia problemów, okreś l ania kosztów czy wielkośc i nagród 7 • Takie bodźce bowiem, jak oddzia ł ywa nie na poz iomi c braku pewnośc i bąd ź też wątp li we lub niew ys tarczające zrównowa że ni e obecnyc h sposobów stabilizacji mogą rozbudzić go towość do podejmowania ryzyka i chęć uczenia się. Organizacje mogą wówczas nak l onić znaczną li czbę swych człon k ów do wzmożenia aktywności w pewnym ok reślony m czasie i kontrolowanym zakresie. M oż n a w związ ku z tym stwierdz i ć. że spokoj ne otoczenie nie wpływa korzystn ie na funkcjonowanie organizacji, gdyż wyzwalaj,}c poczuc ie zadowolenia i sukcesu. os ł abia jej zdo ln o~c i do uczenia s i ę. R ównież niekorzystnie wpływa na otoczen ie wysoce dynamiczne. ponieważ konieczność ciąg ł ych reakcji na zachodzące zmiany determinuje możliwości uczen ia się. Im w i ę k szej presji otoczenia poddawana jest organizacja, ty m moż l iwośc i te są mniejsze. O rgani zacje dążą do przezwyciężania tych trudności po przez poszuk iwanie i przetwarzanie informacji, uważa n yc h za istotne lub potrzebne do ich funkcjo nowania i prletrwania. F.C. Ag uilar , omawiając problemy pozyskiwania informacji i wczesnego ostrzega nia8, rozwija pog l ąd R.M. Cye n a i J.G. Marcha i wy różn i a dwa sposoby poszukiwania informacji: - poszukiwanie forma lne w cel u uzyskania informacji odnoszących się do pewnych specy fi cznych zagadnień, do t yczącyc h zazwyczaj ok reślo n ego programu jako konsekwencji wcześ ni ej o pracowanych planów. procedu r lub wybranych metod, - poszukiwanie nieformalne jako względnie ogran iczony i nieus truktura li zowany wys ił ek. podejmowany w celu uzyskania informacji o specyficznyc h zagad ni eniac h. Pozyskane jednym lub drugim sposobe m informacje są następnie przeglą dane. W tej kwesti i F.C. Agu ilar wyod rębn ia warunkowe i nieukicrunkowanc przeglądanie informacj i. Przeg l ądanie warunkowe defi niuje jako ukicrunkol. ~. W. Goldbcrg. fbidem. s. 7.. Of) . cil .•. s. ó ..

(8) Stanislaw Galara wane, ale nieaktywne poszukiwanie w o kreś l o nym obszarze zagadnień . Zakłada s i ę . że d ok o nuj ący przeg lądu jest wyczulony na szczególny rodzaj problemu lu b informacji i jest przygotowany do ich wykorzystania bez względu na [O , kiedy s i ę pojawią . Nieukierunkowane przegląda ni e za ś to najbardziej lu źno zorganizowa ny lub nawet niezorgani zowany sposób pozys kiwania wymagan ych danych, traktuj ący informacje ogóln ie, bez okreś l on yc h reg u ł ich poszukiwan ia i metod ich wykorzystania . taki jednak , aby spełniał kt óryś z za łożon yc h celów . Aut orzy zajmujący s i ę tą probl e mat y ką uwa żają , że cele uzyskiwania informacji mog'l być rozmieszczone na różn yc h poziomach, [ak ich jak: - poszerLanie horyzontów wid zen ia lub do świad cze ll ki erowników na róż· nyc h szczeblach zarząd zania, - okreś l e n i e relacji organi zacji z ot oczeniem, - rozwój strateg icznych i dłu go t e rmin ow yc h zadali . - rozwój planów d z iałania i prog ram ów operacyjnych. - rozwój ukł a d ów odnies ienia dla bud że t ów rocznych. Bad ania empi ryczne potwi e rd zają , źe naj częśc i ej jako ukierunkowanie prowadzonyc h dział a ń w zakres ie pozyskiwania inrormacji wymieniane są pierwsze trzy cele, dwa ostatnie za ś znaczni e rzadziej . Zarówno zin stYlUcjonali zowane. jak i ni ezin stytucjonali zowane sposoby pozyskiwania informacji mogą b yć stosowane nieregularni e, regularnie bąd ż stale. Regul arne i sta le poszuki wania inrormacji w y mag ają odpow i ed z i aln ośc i wyspecjalizowanych grup, bli ski ego zw i ąz ku z procesem planowania oraz wykorzystywania ustrukturali zowanych zbiorów informacji i syste mów przetwarzania . Probl em ten obecni e staj e s i ę coraz hardziej z ło żo n y. Pojawie ni e s i ę i szybki rozwój tec hnologii informat ycznej (TI ) stwarza niespotykane d o tąd mo ż liwośc i rozwoj u w wielu dziedzinac h dot yc hczasowej d z i alalno śc i , kre ują c j e dn ocześ n i e nowe ich rod zaje. które bez TI nie m og łyby w ogóle zai s tni eć (np. e-handel, home-ban king). W 1995 r. powolane zo s tało ni ezalezne forum doradcze Komi sji Europejski ej ISF (Informati on Society Forum) , z r zesz ają ce ponad I DO cz ł o n k ó w -ekspert ów z ponad 100 krajów , którzy re preze ntują nauk ę. media , prze m ys ł , uslugi . zw i ą z ki zawodowe i grupy konsumenckie. Od 1998 r. cz ł o nki e m tej organi zacji jest ró wn i eż Polska . Łatwość ob s łu g i , do s tę pno ść oprogramowania, s zybk ość i praktycznie nieograniczony racjonalnymi wymogami reali zowanych procesów zakres pozyskiwania, przesyłania i przetwarzania danych wyw o łują nowe , nieznane d o tąd zjawiska w gospodarce, ku lt urze, sztuce. Opracowywanie i stosowa nie coraz doskonal szych in stru mentów (komput ery , programy , systemy komunikacyj ne itd .) w rozmaityc h dziedzinach ludzkiej aktywn ośc i przyczynia s ię do z więk szania s prawnośc i dzia lall , a j e dnoc ześ ni e poszerza lud z ką wied zę o o taczają cej rzec zyw i s t o śc i. Wybór okreś l ony c h ś rodków w procesach pozyskiwania inform acji podlega pewnych regułom . Wedłu g F.J. Aguilara nal ezą do nich9 : 9 tbidem . s. 11..

(9) /I wa ruI/kowa nia. do wyni ków . Tu zwraca s ię uwagę na wi e l k ość wyj czy li li cz bę uzyskiwanych in formacji do t yczącyc h ich w p ł yw u na cel e g ł ów n e i cz ąs t ko w e organi zacji (np . dłu go t ermin owy zwrot za an g a żowa n yc h funduszy), t e rmino wość uzyskan ia wyników, ich uk ierunkowanie proble mowe , zakres nieform alnych w y mag ań podejmowanych decyzj i, przy u w zg l ędni e niu stosunku wyniku do przyj ęt yc h planów , - reg uł y uk ie runkowane na informacje kontrolowane d os tę pn o.sc i ą danych oraz stopni em reg ularn ośc i i prze wi d ywaln ośc i sytuacji , w jakich poszuki wani e informacji staje s i ę moż liwe , - reg u ł y ukierunkowane na wy dajn ość. Za l eż ą one od zasobów (zw ła s zcza czasu). liczby w a żn yc h k o nk u rujący c h ź ród e ł in form acj i, poziomów i c harakterystyki p o t e n cj a ł u uzyskiwania informacji d os t ę p n ych w organi zacji oraz motywów i kryteriów wart ośc i jednostek za a n gażowa n yc h w dz i a ł ani a zw ią zane ze zdobywan iem in fo rmacji. Pozyski wanie informacji przebiega w czasie i przestrzeni . a z mi e nn ość czasowa jest wielopoziomowa. Bad ają c zin stytucjonalizowane systemy zdobywani a informacj i. w y odrębnia s ię n a s t ęp uj ące faz y tego proces u: upominanie s i ę, streszcza ni e. analizowanie, syntetyzowanie ora z komuni kowan ie O informacjac h otoczenia, n as t ę pni e w ł ącz a n i e do zb iorowego planowania i d z i a ł a ni a jako reakcj i organi zacj i. Cytowany autor przedstawia rozw ini ęc i e tego poghjdu zaprezent owane przez L. Faheja i W .R. Kinga . O kreś lili oni pewne ogó lne, charakte rysryczne typy instytucjonal nego zdobywania in fo rmacji u z n ając . że są one inicjowane n ajczęśc i ej w warunkac h kryzys u i d o t yc z ą w ydarz eń specy fi cznych dla danej sytu acji, a s ą reaktywne lub retrospektywne w takim stopniu . w jakim inform acje s ą z wią za n e z czase m i o bejmuj ą bi eż ący okres oraz n ajbli ższą przysz ł ość. Podstawowym sposobe m zdobyw ania informacj i s ą bad ania at! hoc prowadzone przez ad hoc utworzone zes p o ł y, z za mia re m zmn iejszeni a u św i ad o m i o n ej n i epew n ośc i . W . Goldberg wymi eni a okresowe i ci'lgle d z i a ł a n i a zw iąza n e z uzyski wanie m inform acj i 10 . W d z iał a niac h okresowych wykorzystuje s i ę wyni ki d o tyczące okreś l on yc h zd a rzeń bieżą cyc h lub pr zysz ł yc h , u wzg l ę dni ając ramy czasowe zw i ą z a n e ze sku tka mi podejmowa nych decyzj i. D z i ałania te s ą zate m bardziej aktywne niż pasywne i ni e mu sz ą być in icjowane przez kryzys. Podstawowymi informacjami s ą informacje e konomiczne dot ycz ące pozyskiwania i ustalenia struktury przeznaczonych do wykorL.ystania zasobów oraz ic h tran sfonn acj i w zamierzony do uzyskania efekt (np . w i e lk ość s p rzeda ży ). Aktuali zacja zbi orów w tego typu d zia ł a niach dokonywana jest ró w n i eż okresowo, w z wiąz k u z k o ni ecz n o śc i ą powią z an i a ich z in nymi d z i a ł a n i am i o bj ę tymi plan owan ie m . Ciąg ł e pozys kiwan ie informacj i stosowane jest przez te organizacje. które aktywnie po s zukują dl a siebi e m oż l iwo śc i rozwoju , ale g ł ów ni e przez te , które przede wszystkim u n i k ają proble mów . Do formalnych metod uzyskiwania informacji cytowany autor zalicza: a n a li zę informacji -. reg u ły odnoszące s ię. m enedżera .... śc i a ,. 10. Ibidem. s. t 7..

(10) Slanislaw Go/ata. w publicznych środkac h przekazu , metody delfic kie, modelowanie eko n ome~ {ryczne i modele komputerowe. Analiza informacji zawartych w publicznych śro dkach przekazu jest często wykorzystywana ze względu na ni skie koszty i wysoką efektywność. Dotyczy to głównie informacji o technicznym , rynkowym , kulturowym , politycznym , s połecznym i regulacyjnym otoczeniu orga~ ni zacji. Metody delfickie stosowane są w róż n ym stopniu z łożoności. Niekiedy S4 to dodatkowe. okazjonalne działania łączon e z reg ularną analizą zaw arto ści przekazów masowych środków informacj i. Jakkolwiek ich użyteczność oceniana jest najczęściej pozytywnie, nie m ogą one być traktowane jako stałe źró d ł o uzyskiwania informacji. Modelowanie ekonometryczne naj częśc i ej s t osują wielkie korporacje, które przykładają dużą wagę do ana liz przekrojowych. czę slo wykorzystuj':jcych tablice krzyżowe. Mniejsze organizacje korz ystają na ogól z usług firm konsultingowych, ekonomicznych instytutów badawczych albo banków . Jednym z popularniejszych sposobów syntezy tendencji , wyników i os iąg ni ęć w dziedzinach takic h jak technologie, ekonomia. rozwój społeczny i polityczny są scenariu sze. Należy podkreślić , że scenari usze niejako sz kicują przyszłe sytuacje, nakierowując uwagę na pozytyw ne i negatywne cechy rozwoju i umożliwiając projekcję tendencji wy ni kających z pos iadanych informacji. Są więc często wykorzystywane do badall typu: "co będzie. jeżel i " . W wielk ic h korporacjach w podobny sposób jak scenariusze wykorzystywane są modele komputerowe. np. dynamiczne modele systemów, modele ś wiata. D z ięki nim można podać czasowe charaktery styki rozwoju. ok reślić w czasie punkt y krytyczne dla podejmowanyc h decyzji oraz stopiel] oddziały wania na siebie poszczególnych parametrów i zmiennyc h. Liczba zmiennyc h i parametrów musi być jednak ograniczona do możliwości percepcjI danego użytkownika system u, tymczasem otrzymanie realnego obrazu rzeczywistości wymaga rozbudowywania niezbędnego aparatu matematycznego i programów poszczególnych modeli. Zbiór regu ł poszukiwania inrormacji przedstawiony prlez F.C. Aguilara stanowi dobry punkt wyjścia określenia reguł uzysk iwania informacj i. Zgodnie z nimi. w ś ród zmiennych uki erunkowanyc h na inrormacje wymienia się: odpowiedniość (a d ekwa tno ść) do s t ępnych informacj i, dostępność dodatkowych informacji oraz przewidywa l ność i regu l arność pojawiania się nowych informacji. Zmienne ukierunkowane na wydajność odnoszą się do dos t ępności zasobów. zagadnic ll przyciągających uwagę oraz u miejętności i kryteriów wartości osoby zwiilzanej z działaniam i poszukiwawczymi. Zawart ość zbiorów informacji uz ależ ni ona jest od wielkości organizacji oraz branży , w jakiej funkcjonuje. Duże korporacje stosują poszukiwa nia c iągłe , o dużym zakres ie ich rozprzestrzeniania się w organizacji . Banki zaś będą wybierać takie zagadnienia. jak: finan se i polityka. rozwój demograficzny , rozwój dochodów. rozwój technologii związanej z bankowością, co jeszcze 30 lat temu było ledw ie dostrzegalne. Z kol ei producenci dóbr konsumpcyjnych zw racają najw i ększą uwagę n<l wybieranie informacji z otoczenia tech nologicz nego i rozwoju rywalizujących.

(11) .!. uwarunkowania. ze sobą obszarów funkcjo nalnych. W tym wypad ku zbierane informacje dotykonkurentów , poddostawców, patentów , popytu oraz wszystkich tych czy nników, które mają wpływ na kontrolowanie rozwoju rynku. Zakres poszuk i wań informacji przesuwa s ię obecnie z zagadnień ekonomicznych na inne sfery d z i ała l no śc i , takie jak: technol og ie, zagadnienia socj alne, polityczne oraz rozwój kontroli . Śc i ś le z tym zagadnieniem związany jest zasięg geograficzny posz ukiwań. Zmienia s ię on z obszaru lokalnego przez reg ionalny i narod owy do mi ę dzynarodow ego i wreszcie do globalnego. To zaś, co dotyczy otoczenia reg ulującego, zm ian syste mów wartości, zac h owa ń nabywców, występujących ruchów s p o łeczn yc h , zmian opcji politycznych poszczególnych krajów wymaga dla dobrej strategi i posz ukiwania informacji . obserwowani a rozwoju w konkret nych regionach i krajach zarówno tych, w których zac h odzą s przyj ające dla obserwującego zjawiska (kraje eu ropej skie, Ameryka Pó łnocna , Japonia), jak i tych, w któryc h zmiany destabil i zują funkcjonowan ie system u (Afryka , Azja, Bli ski Wsc hód). Syste mat ycznym podej śc i em do pozyskiwania informacj i z otoczenia są systemy wczesnego ostrzegania. Celem ich jest identyfikowanie w otoczeniu zmian pojawiaj ącyc h się w sposób ni eustru kturali zowany. W procesach za rzą dzania systemy wczesnego ostrzegania stosowane są w celui i: ~ wykrywania pojawiającyc h się zm ian i ich kontekstu , ~ okreś lania potencjalnego, dłu goterminowego ki erunku zm ian . ~ oszacowania w pływów zmian na plany organizacji i mo ż liwośc i wykorzystania posiadanych bądź możl iwyc h do uzyskania ś rod k ów zaradczych. Z techni cznej strony systemy takie umo ż liw i ają zdobywanie informacj i na podstaw ie s łaby c h syg nałów, ic h rozpoznawanie, kla sy fik owani e, dia gnozowanie i przewidywanie kierunk u i zakres u ich oddz i aływania (dokonuje s i ę tego m.in . za pomocą scenariu szy). W anal izie systemów wczesnego ostrzega nia (S WO) przyjmowane s ą na stępujące za łożeni a: - zmiany w technologiach, polityce, s poł eczeńs t w i e są kontrolowane przez tych, którzy są nimi zainteresowani i nic mają one charakteru stochastycznego, ~ zmi any zac h od zące w strategicznym otoczeni u organizacji "anonsow,lIle" S,! częśc i ej przez syg nał y i lo śc iowe ni ż ja k ościowe, ~ zmiany w otoczeniu organizacji nio są z sobą zarówno niebezpiecze llstwo, jak i stw arzaj ą o ka zję do zwiększen i a moż li wości realiza cj i ce lów . Uz a l eż nione to jest od czasu, w którym zmiana jest rozpoznawana . Wczesne rozpozna ni e oznacza zarówno mały s t opień zaskoczen ia , jak i odpow iedni czas na przygotowanie s i ę do zmiany. W dłuższym czasie wiele czynników ulega zmianie i decyzje podej mowa ne na ich pod staw ie mo g ą by ć poddawane dyskusji. Wzaje mne powiązania pomiędzy organizacjami powodują , że w krótkim czasie czynniki te są wzg l ęd nie nieelastyczne (niezmienne) i wówczas dzialania są tylko reakcją, a ni e akcj" w pozytywnym rozum ieni u. czą w i ęc. 11 E . Łukllwcr. op. cif ., s . 27..

(12) Stall isław. Galata. Opierając s ię na wskazaniach uzyskanych z wczesnych o s t rzeże ń , org ani ~ zacja m oże o kreś l i ć swoje m oż l i wo śc i , s łabe stron y i u za l eżn i e ni a oraz sposoby organizowania zasobów, tak aby wykorzys t a ć p ojawiaj ący s ię prob le m. Wiele nowych wy robów w początkowej faz ie ich rozwoju jest odrzucanych lub trak ~ IOwanych jako zbę dn e według oceny ry nku , opartej na funk cjach tych wyrobów. Taka sytuacja d o t yczy ła komputerów , kserografów, laserów, a nawet e l e kt rycz n ośc i . Kiedy np. zapytano t wó rcę 1097 opatentowanych wynalazków, pierwszego nowoczesnego laboratorium naukowo-badawczego ( 1876 r. Menlo Park) i pi erwszej e lektrowni (Nowy Jork 1882 r.) Thomasa Alvę Edisona ( 1847- 193 1) do czego będzi e s łu żyć e lektry czność, odpowiedział : " na razie nie wie m. Wie m tylko, że m oże zostać opodalkowana" . Problem ten posiada dwa aspek ty. Z jednej strony dą ży s i ę do zmn iejszania olbrzy mi ej ilości inform acj i, z drugiej za ś do unikn i ęc i a utraty Iych, które d o t y~ czą istotnych od kryć zawie rających w sobie potencja ł sl ym uluj ący pr.tyszł y rozwój. Częs t o za pomoc.) metod statystycznych trudno w yc hwyc i ć albo dostrzec luki informacyjne ( ró ż ni ce po międ zy i nfo rmacją uz ys k aną a potrze bn ą), nowe tendencje, zw łaszcza w dziedzinach. gdzie liczba informacji wzrasta w bardzo szybk im te mpi e (np . w odniesieniu do technol og ii). Wypow i adając s ię w tej kwestii , W. Goldberg stwi erdza: "do św i a d cze nia wskazuj ą, że uważne uzyskiwanie informacji z 50- 80 międzynarodowych pi sm jest wys t arczające , aby okreś li ć aktualne n owośc i i tendencje"12. Sposób ten jest tyl ko jednym z wielu i dotyczy tylko jednego z aspektów problemu po zys ki wa~ nia informacj i. Cytowany autor przedstawia kilka inn ych sposobów s poś ród tych , które z mniejszy m lub wi ększy m powodzeniem zos tał y zweryfi kowane w praktyce. Do naj częśc i ej wykorzystywanych nale ży prawdopodobnie tablica portfolio opracowana przez B os l o rl s k ą Grupę K o n s ult acyjn ą (Boston Con s ul ~ ting Group). Wykorzystuje ona dw'l wymiary: ud zia ł w rynku oraz wzrost rynku w odnies ie niu do produktu. Z uwagi na używan e w tym modelu uproszczen ia , mimo dużej popu larn ości. by ł on ostro krytykowany . Niek tórych uproszczeń lego modelu unik ni ę t o w opracowanym i rozwiniętym w General Electric tzw. ekranie rozwoj u handlu firmy General Electric. Wykorzystywane są w nim dwa zbi ory zmi enn ych dotycząc e "s iły handlu " i "a kt yw nośc i w bran ży" (al e t y łk o w okreś l o n yc h b ra n żac h , gdyż nowe są pomijane). Każda z Iych zmienn yc h klasy fik owana jest jako zmienna o małym, ś rednim lub du ży m natęże ni u i zakwalifikowania zostaje do jed nego z dzi ew i ęc i u przedział ów. Zmienne ok reś l ają ce s ił e,! handlu (bl/.\·illess strellghr) to wielkość firmy . wzrost, ud z i a ł w ryn ku , pozy~ cj a w bra n ży. rent ow n ość. nadwyżki zys ków. pozycja techn ologiczna ilp. Aktywność w bra n ży o kreś l a n a jest m.in. poprzez wielko ść, pozycj ę na rynku . róż n o rodno ść rynku , struktury konkurencyj ne, re nt ow n ość bran ży. W wiel u analitycznych podej śc ia c h do proble mu pozysk iwani a informacji m oż n a za uwa żyć, że ni e w pe ł ni doce nia s i ę zmi any wa runków otoczeni a, będącyc h żród łe m ni ebezpieczerlslw i okazj i dla organ izacji. Ol atego,jako uzu-. 11 W . Goldbcrg, op. cit .. s. 29..

(13) I/wQrl/ 11kowa /I ia. pe ł nienie badań. , menedżera .... anal it ycznych, proponuje s i ę wykorzystywanie tabli c niebezpieczeńs t w i okazji, zestawiającyc h je ze s łaby mi i si lnymi stronami organi zacji. Pierwszym krokiem jest określenie profilu organi zacj i i związa n yc h z tym analiz Oloczen ia (spo łe cz n o-eko n o mi cz ne go, politycznego, demografi cz nego. otoczeni a związanego z wyrobami, t ec hn o l ogią, rynkiem i konk urencją) przez pryzmat ich zmi ennych . których interpretacja odnosi się do d łu ższego ok.resu dz iał alnośc i . Nas t ę pni e n a l eży oce ni ć si lne i s łab e strony firmy związane z organizacją i za r ządzaniem, finan sam i. marketi ngiem itp .. a także okazje, ryzyko i niebezp ieczell stwa z zew n ątrz. Po ni eważ tablice tak ie przedstawiają sylUacjc w określonym czasie. to jako n as t ępny krok proponuje s i ę w cytowanym uj ęciu stosowanie scen ariu szy typu niebezpieczeńs t wo-okazja (si lne s tr ony -s ł a b e strony). Mo żna również wykorzystać dane pochodzące z przeg l ądu zjawisk mających mi ejsce w przeszłości, co m oże d oprowadzić do znalezienia odpowiedn ików dla obecnych i przyszlych sytuacji wśród znanych już sposobów postę powania. Na l eży jednak brać pod uwagę fak t, że czysto matematyczne trak towanie tego problemu jest ogran iczone, g d yż p rzeważająca w i ększość ocen ma charakter ja k ościowy. Dotyc hczas rozważane były zagad nie nia zw i ąza n e z pierwszy m etapem procesu k sz t ałtowa n ia informacji w podej mowaniu decyzji kierow ni czych w zarzl)dzan iu organi zacjami. obej mują cy m sposoby. zasady i reguły pozyskiwan ia danych z otoczenia i realizowanych w ramach organi zacji procesów. W konsekwencji istn ieje k o ni eczność przedstawienia uwarunkowań dotyczą cyc h drugiego etapu tego proceslI. czy li przetwarzania danych. Doko nuj e s i ę tego nie w aspekcie techniki i tec hno logii systemów informacyjnych (obecny poziom os i ąg ni ęć teorii informacji i tec hn ologii informatycznych za pew nia przyjmowanie dowolnych konfiguracji zarów no w zak resie s przętu,jak i oprogra mowania). lecz poprlez określenie istoty samej informacji i jej cech. łnfor macja jest poj ęcie m mającym tyl e definicji, ilu dziedzin ludzkiej ak t ywnośc i dotyczy. Wyn ika to stąd, że jej c harakte r , forma. użyteczność. kon te kst. w ja kim występuje dotyczą probl emów pojaw i ających s i ę w wielu zróż.nico wanych obszarach, tak ich jak: funkcjonowanie zes połów i relacje pomiędzy ich cz łonkam i, sfera ekonomi czna (zasoby materialne i niematerialne). zagadnienia spo ł ecz n e i kul turalne. konieczne do uwzględnienia zmien i ające się opcje polityczne poszczególnyc h krajów. Badani e problemu inform acji w za rządza niu organizacjam i oparto na za l oże n iu, że jako element każdego systemu, infor ma cję c harakteryzuj ą podstawowe cec hy: - jest szczególnym rodzajem zasobu w sys temie zar ządzania. a istota tej cechy pozostaje niez mie nna bez wzg l ędu na rodzaj sys te mu i realizowane przez ni ego funkcje. - jest czynn ikiem sprawczym i wyn iki em każdego działania , a jej źródłem nie jest nadawca, lecz konkretny efekt d z i ałania. na każdym jego odcinku , - z.awi era możliwości odtwarzania pr zesz ł ości, opisu teraźniejszości i projekcj i przyszłości..

(14) Sranislaw Gall/tli Prezentowane w literaturze próby na ś wietl e nia tego problemu na ogół s ą przeprowadzane w odniesieniu do ogólnego poję c ia informacji. Niewątpliwie wpłynęło na tO pojawienie się nowej dziedziny nauki.jakąj es t teoria informacj i, której począ tki wiąże s i ę z opublikowani em w 1949 r. przez C. Shannona opracowa ni a na te n temat. Uznan ie pewnej częśc i ludzkiej wiedzy za sa mod z i e lną dy scy plin ę naukową wy maga s pełnienia podstawowyc h warunków , do kt órych prlede wszystkim nal eżą: ~ wyodrę bni e ni e własnego przedmi otu badarl , - opracowanie wła s ny c h metod , - sfor muł ow anie wła ści wych tej dyscyplini e praw i zasad . Te mpo rozwoju teorii informacji obrazuje fakt , że potrzebnych było za ł ed wie kilka lat , aby spełni one został y wym ienione powyżej warunki. Dla porównania . w wy padku anali zy matematycznej wymaga ło to ok. 300 lat. Mimo tych znaczących osiągnięć, mo ż liwośc i ich wykorzystania w systemach ekonomicznych są jak dotychczas dość ograniczone. Sprowadzają s i ę bowiem do ilośc i owego charakteru inform acji pozyskiwanej, przetwarzanej i przekazywa nej w ramac h okreś l o n ego śc i s ł ymi parametrami kanalu komunikacyjnego. Informację traktuje s i ę ogólnie jako pewną tre ść prze kazyw aną w określonej formie przez nada wcę do odbiorcy, co akcentuje tylko niektóre z cech wyznaczających jej i s tot ę. Do cech naj częśc i ej w y róż nian yc h należą: zd o ln ość likwidowania nieokreś l oności (R. Ashby), informacja jako czynnik sterowani a (S. Beer). jako zd o lność nazywania treści św iata zewnę trl.nego (N. Wiener), jako stany wyróż nione wejść i wyjść systemu (H. Greniewski),jako zdolność identyfikowania zw i'Jzków pom i ę d zy stanami tego samego zbioru (M. Mazur). W większości dotyc hczasowych ujęć i stotę informacji określa s i ę tylko poprzez jej komunikatywną treść (syg nał , wiadomość, komunikat) przekazywaną w okreś l o nej formie. Tymczasem w rozpatrywaniu uwarunkowań systemów informacyjnyc h za rządzania istnieje konieczność uwz g lędniania drugiego aspektu problemu. a mian owic ie jako ści informacj i. Dopi ero uw zg l ędni e ni e obu tych aspektów pozwoli skierować wysilki badawcze na drogę u moż li wia jącą inspirowanie uzasadnionych relacji na bod źce. jakich zarząd za n y system doświadcza. Menedżer m oże wówczas efek tywnie u czes tni czyć w procesac h pozyskiwania zasobów i ich prz e k sz lałcania w za mi erzony efek!. W d zia ł a~ niach tych konieczne jest spe łniani e takich warunków, jak: ~ k o ni ecz n ość u wzg l ęd niania przesz lośc i w dzia ł aniach realizowanych obecni e i wyważe nia mome ntu reakcji na zachodzące zmiany . Czasem lepiej jest odwlekać wprowadzanie danego rozwiązania o bserwując sy tu ację i starając się wplynąć na nią , ni ż d zia łać pospiesznie, co zwykle prowadzi do chaosu; ~ prawidiowe rozeznanie fakt ycznyc h m oż liwo ści poszczególnych cz ł o n ków kie rowan yc h zespo lów pozwala na efekt ywne łącze ni e ich działalno śc i z dysponowanymi środ kami . W ys t ępuje lu istotny proble m. Jakkolwiek z al eż no śc i , kt óre na zw ie my "urzeczow ionymi " poprzez algorytmy proces u. parametry narzę dzi i urządzeń , są bard ziej akceptowalne od osob istyc h, to depersonalizacja stos unków międ zy ludzki c h stanowi czynnik de mobilizujący;.

(15) m'.'aT/lIlkowa nia. m en edżera .... - ustawi enie właśc i wyc h relacji po międ zy ukierunkowaniem na system jako z uki erunkowani e m na s zcze gó ły . Obie ori entacje s ą potrzebne. ale trzeba zd aw ać sobie s prawę , że i stni eją grani ce ic h u ż y t ecz n ośc i . Sfe ra publiczna i prywatna sąs iadują ze sobą , ale ich obo wią z ki. choc ia ż za zę biaj ą s i ę. s ą bardzo ró ż ne . Du żą rolę odgrywa skala prze d s ię wz i ęć. Reali zacj a jednych z adań udaje s i ę dobrze tylko na w i e lkją s kalę , podczas gdy inne mogą być dobrze s pełnione tylko w mał y m zakresie. Na przy kł ad ludzie ws pó łd z iałają ze so b ą z reg uł y l epi ej , j eś li zes poły s ą wzg l ędni e mał e; - regulacja i s p o ntani c zność nic powinny s i ę zazę biać. Zbyt szeroki zakres regulacji o s łabia zaw sze s pontani czność zach o w a ń , pro w ad z ąc do ni ekorzystnyc h rezu ltatów . Sp o ntani cz ność jednak sama w sobi e ni e wystarczy. S tąd leż powstaje ko ni ec zność hierarchizacji stosunków międ zy lud z ki c h w organizacji. Jednak w miarę p os t ę pu tec hnicznego i organi zacyjnego, nadmierna hierarchizacja staje s i ę coraz bardziej czym ś archaicznym. a mobili zacja energii i zaradn ośc i zbi orowej w coraz w i ę k sz ym stopniu wymaga w s p ó łd z i a łania na zasadzie aut onomii grupowej ; - ś wiadom ość, że woln ość i podporządk o wa n ie nie s ą kategoriami. które s i ę wzajemni e wy klu czają oznacza. że w żadnej organizacj i nie m oże i s t ni eć pełn a wo lność bąd ź c ałk ow it e podporządk owanie , gdy ż nie ma pełn yc h możliw ośc i spraw nego funk cj onowania organi zacj a, która jest c ałk ow i c i e zdece ntrali zowamI. Szczegó lni e w y raź ni e problem ten jest widoczny w du życ h organ izacjach , jak np . pań s t w a , z wła szcz a te, które o pi erają s ię na syste mach a utorytarn yc h. W syste mach taki ch przywódcy co prawda wią ż ą masy. ale i odwrotni e, p oja w iają s i ę masowe oczekiwania od pa ń s t w a św iad cze ll lw o r zącyc h c i ęż ar nie do unies ienia prlez żadn e s połecze ll s t wo . Skompl ikowanie tych proble mów z wi ę k sza s i ę w i ęc wraz ze wzrostem rozm iarów organizacji ; - częs t o w praktyce zbyt malo wy raź n a jest granica p o mi ę d zy organi zowanie m a manipulowani em . Im bardziej manipuluje s i ę d z i a łaln ośc i'l innych, tym bardziej nara żon y m s i ę jest na ic h wła s n e manip ulacje, co staje s i ę ź ródł e m d z i a ł ań pozorowanych , prowad .ulcych do wielu niekorzystnych rezultatów. Gra pozorów zawsze pozostaje w s p rLeczno śc i z interesami organi zacji jako c ał o śc i ,jedna k ele me nt gry jest w jakim ś stopniu potrzebn y. Sprawa polega ni e na tym. że kie rownik uczestni czy w grze , al e na Iym , czemu ta gra ostateczni e s łu ży - uzyskan iu zamierLonych efektów realizowan ych d z iałall , czy tylko osobi stym inte resom : - kierow nik powin ien umi eć ws pó łpra cow ać z pod w ładn y mi , ale jednocześ ni e p o tra fi ć zac h o wać dystan s um oż l i w iający swobodne wy konywa ni e obowi'lzków s łu ż bo w yc h i zawodowych w taki sposób, aby ni e być zniewo lonym i zmu szanym do u st ę p s t w ni ekorzystnych dła organizacj i: - dyc hotomi a p o mi ęd zy probl emem: zaakceptuj lub konkuruj a oka zją jest nie precyzyjna . Prob le m , który jest d os trzeżo n y wcześ ni ej , mo że s tać s i ę okazj ą i być jako okazja wy korzystywany . Nie w pe łni wyj a ś n io na , lecz bardziej u Ży l ecz na jest dyc hotomia m og ąca p o w s tać p o mi ę d zy probl e mami i ograni c ało ść.

(16) Srallislaw Galara. czeniami z jednej strony, a zastojem i możliwościami z drugiej . Niemn iej jed~ nak taki zastój jest wykorzystywany przez organizacje jako poszukiwanie spowodowane o k azją zwłaszcza wtedy, gdy nie ma jasnej interpretacji problemu, który ma być rozwiązany. Literatura Borowiccki R., Bariery reslrukwrywcji przedsiębiorslw 1\1 okresie IrG/lSformacji gospo· darczej, "P rl.egląd Organizacji" 1995. nr 6. Bu issenault c., Prelet M .. Organisatiol1 el gestioll de l'el1lreprise - direcliol1 de l'el1lreprise et lliagnoslic, Vuibert. Paris 1990. Galata S .. Tlle Trtmsformmion of Poland 's EconOll1ic System: /989-1995, Canad icn Sla· vonic Papers, vol. 39. Edmonton, Canada 1997. Goldberg W., Pozyskiwanie informacji dla dec.yzji strlllegicZl1ych i innowacyjnych w wiel· kich korporacjach, "Przegląd Organ izacji" 1988 , nr 2. Łukawer E .. Transformacja systemowa w Polsce w oc::ach ekonomistów, "Gospodarka PIanowa" 1994, nr 1-2. Sauvy A., Croi.\·sance zero, Calman-Levy. Paris 1973. Winiecki 1., bU'tytllcjonalne bariery rozwoju gospodarczego, Raport Iymczasowy dla Inlernalional Center for Economic Growth, Warszawa 1995. Informational Issues Facing the Manager in the Transition Period In this article, the author attempts to identify and characterise factors that define the effeelivcncss of a manager's work under conditions of systemie change. This issue is considered wilh respect lo one faclor. recognised as the most importan!: information treated as the "uitimate source". The artic1e discusses (he methods, pril1ciples and rulcs for oblaining, recording and scllding data on implemented processes, as weJl as the illusions and convictions Ihat oCten appear in practice and negatively impacI on deeisions takcll..

(17)