Kapitał intelektualny w tworzeniu wartości marketingowej - wyniki badań

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S

F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004

P a w eł C hlipała*

KAPITAŁ INTELEKTUALNY

W TW O RZENIU WARTOŚCI MARKETINGOWEJ - WYNIKI BADAŃ

W obrębie zasygnalizowanego w tytule przedm iotu badań poruszono dwa, wymagające uściślenia, zagadnienia, mianowicie: kapitału intelektualnego i wartości m arketingowej. Nie m a jednej, powszechnie przyjętej definicji kapitału intelektualnego. Najogólniej rzecz biorąc, jest on określany jak o zbiór niem aterialnych, nieujętych w bilansie organizacji zasobów, które zostały zdefiniowane i ustrukturalizowane, aby podnosić jej wartość oraz kształtować pozycję konkurencyjną1. Istnieje szereg rozbieżności w określaniu szczegółowej struktury kapitału intelektualnego przez różnych autorów , na ogół jed n ak w yróżniają oni jego następujące składniki: k ap ita ł ludzki, własności intelektualne, kapitał strukturalny oraz kapitał kliencki nazywany też relacyjnym 2. W obrębie wymienionych składników wyróżnia się m. in. wiedzę, doświadczenie, umiejętności i talent zasobów ludzkich, dokum entacje, metodologie, procesy, projekty, patenty, znaki towarowe oraz relacje z klien-tam i i z innymi partneram i otoczenia.

Tw orzona z wykorzystaniem kapitału intelektualnego wartość m a obecnie daleko większe znaczenie od tej osiąganej za pom ocą tradycyjnych czynników produkcji: ziemi, pracy i kapitału3. Świadczą o tym dwa zasadnicze powody. Po pierwsze, udział wartości niematerialnych w całkowitej wartości organizacji stanowi dużą, często przeważającą część. Po drugie, zdolności intelektualne

* M g r, K a te d r a M a rk e tin g u , W yższa S zk o ła B iznesu - N a tio n a l L o u is U n iv e rsity w N ow ym Sączu.

1 Z ob .: A . B ro o k in g , In tellectual Capital, Core A sset f o r the Third M illennium Enterprise, In te rn a tio n a l T h o m s o n B usiness Press, L o n d o n 1998, s. 12; T . A . S tew art, Your com pany's

m o s t valuable asset: Intellectual capital, „ F o r tu n e ” , 03.10.1994; L. E d v in sso n , M . S. M a lo n e, K apital intelektualny, P W N , W arszaw a 2001, s. 40

2 Z o b .: A. B ro o k in g , op. cit., s. 13-16; L. E d vinsson, M . S. M a lo n e, op. cit., s. 3 4-35;

H . Saint-O nge, In tellectual C apital as a Business R eality, p re ze n ta c ja z 3.10.1995 za: T . S tew art,

In tellectual Capital, The N e w W ealth o f O rganization, C u rren cy - D o u b le d ay , N ew Y o rk 1999,

s. 7 6 -7 7 , 256; P. S ullivan, Value-D riven In tellectu a l C apital, H o w to C onvert In ta n g ib le

C orporate A ssets into M a rk et Value, Jo h n W iley & Sons, N ew Y o rk 2000, s. 2 2 9-233.

przedsiębiorstwa, ze względu na swoją naturę, są trudne do kopiowania, co pozwala przedsiębiorstwu osiągać trw ałą przewagę nad konkurentam i4.

Doniosłość kapitału intelektualnego zasługuje na podkreślenie zwłaszcza w działalności m arketingowej przedsiębiorstwa, gdzie tw orzona jest m a r-ketingowa wartość. Próbę zdefiniowania tej wartości należy poprzedzić wyjaśnieniem pojęcia „m arketing” . Z a Ph. Kotlerem m ożna przyjąć, że m arketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki którem u konkretne osoby i grupy otrzym ują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość pro d u k tó w 5. M a r-keting poza produktam i może też obejmować idee i usługi niem aterialne6. W artość, która jest tw orzona w instrumentalno-czynnościowej sferze m a r-ketingu7 m ożna nazwać m arketingową. W artość ta budow ana jest w dłuższej perspektywie czasowej. Jej odbiorcą jest klient, a w myśl współczesnych koncepcji m arketingu, także partner lub współwłaściciel przedsiębiorstw a8. P. Doyle za wyznaczniki wartości m arketingowej przyjmuje: wiedzę m a r-ketingową, m ocną m arkę, lojalność klientów, strategiczne związki, a także selekcję rynku oraz przewagę powstałą na skutek różnicow ania9.

Zagadnienia kapitału intelektualnego oraz wartości marketingowej zostały objęte zakresem wykonanych przez autora bad ań 10. Przeprowadzono wywiady sw obodne w dziesięciu przedsiębiorstw ach, z czego połowę w Stanach Zjednoczonych (styczeń - luty 2003), połowę w Polsce (lipiec - sierpień 2003). Zastosow ano dobór celowy. Skoncentrowano się na jednostkach produkcyjnych, działających w branżach podatnych na innowacje. Przyjęto, że udzielający wywiadów powinni mieć szeroki pogląd na różne procesy zachodzące w przedsiębiorstwach oraz posiadać możliwości decyzyjne w za-kresie podejm owania strategicznych decyzji. Charakterystykę podm iotów zaprezentow ano w tab. 1. Przedsiębiorstwa przedstaw iono w kolejności przeprowadzenia wywiadów.

4 J. B arney, F irm resources and sustained com petitive advantage, „ J o u rn a l o f M a n a g e m e n t” 1991, N o . 1, s. 103-104.

5 Ph. K o lle r, M arketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, G e b e th n e r i S -ka, W arszaw a 1994, s. 6.

6 H . M ru k , B. P ilarczyk, B. Sojkin, H . Szulce, P odstaw y m arketingu, W y d aw n ictw o A E w P o zn an iu , P o z n a ń 1999, s. 13

7 Z ob .: L. G a rb a rs k i, 1. R u tk o w sk i, W . W rzosek, M a rketin g . P u n kt zw ro tn y now oczesnej

fir m y , PW E , W arszaw a 1996, s. 44-59.

“ P o r.: L. Ż a b iń sk i, P a ra d y g m a ty w spółczesnego m a rketin g u , o n iektó rych a sp ekta ch

identyfikacyjnych, [w:] M a rketin g u progu X X I wieku, A k a d em ia E k o n o m ic zn a w K ra k o w ie,

K ra k ó w 2001, s. 48-49.

e P. D o y le, V alue-Based M arketing: M a rketin g Stra teg ies f o r C orporate G row th and

Shareholder Value, Jo h n W iley & S ons, C hichester 2000, s. 38.

10 Z akres przedm iotow y b ad ań był szerszy i obejm ow ał problem atykę k ap itału intelektualnego o ra z k sz tałto w an ia , n a jeg o podstaw ie, przew agi k o n k u ren cy jn ej p rzed sięb io rstw . O m aw ian e

T a b e l a 1

C h a rak tery s ty k a b a d an y ch p rzedsiębiorstw Badany podm iot Liczba zatru -dnionych Roczny obrót Obszar działania Branża

A 23 ООО 3,7 bln $ M iędzynarodow y Sprzętu rekreacyjno-w ypoczynkow ego В 100 ООО 25 bln S G lo b a ln y In form acyjno-techno log iczna

С 180 20 m ln $ G lo b a ln y _{Części d la firm w ysokich technologii} D 9 ООО 2 bln $ G lo b aln y _{Sprzętu d la przem ysłu p aliw ow ego i in.}

E 12 - M iędzyn arodo w y _{B iotechnologiczna}

F 110 48 m in zł M ięd zynaro dow y _{In form acy jn o -tech n o lo g iczn a} G 820 120 m in zł M ięd zynaro dow y _{P ro d u k tó w d la b u do w nictw a}

H 2 000 - M ięd zynaro dow y S przętu A G D

I 1 200 250 m in zł G lo b a ln y P ro d u k tó w d la b u d ow nictw a J 550 200 m in zł M iędzyn arodo w y O p a k o w a n io w a

Ź r ó d ł o : b a d a n ia własne.

Istnieje duże zróżnicowanie próby ze względu na wielkość przedsiębiorstw, co przejawia się liczbą zatrudnionych pracowników oraz rocznym obrotem . Wszystkie organizacje wykraczają, w swojej aktywności, poza rynki krajowe. Badane podm ioty, chociaż należą do różnych branż, łączy konieczność podejm ow ania częstych innowacji i zmian. W tab. 2 zaprezentow ano charakterystykę osób udzielających wywiadów.

T a b e l a 2 C h a ra k te ry sty k a resp o n d en tó w B ad an y p o d m io t S tan ow isko Staż p racy W ykształcenie

A W iceprezes - now e technologie 5 W yższe

В D y re k to r ds. system u wiedzy o klientach 18 W yższe

С Prezes 23 W yższe

D W iceprezes - system y inform acyjne 26 Wyższe

E W iceprezes - operacje 3 W yższe, d o k to r a t

F Prezes 9 W yższe

G Prezes 21 _{W yższe, stu d ia p o d y p lo m o w e}

H D y re k to r ds. rozw oju zasobów ludzkich 1 W yższe

I Prezes 13 W yższe

J D y re k to r finansow y 6 W yższe, stu d ia p o d y p lo m o w e

Wszyscy respondenci zajm ują strategiczne, dla badanych przedsiębiorstw, stanowiska. Większość z nich m a średni lub długi staż pracy w organizacji. Wszyscy posiadają wyższe wykształcenie.

Prezesi i dyrektorzy udzielający wywiadów za najcenniejsze zasoby, generujące wartość, postrzegają te o charakterze niem aterialnym. Wiele z tych zasobów bezpośrednio lub pośrednio wyznacza wartość m arketingow ą (tab. 3).

T a b e l a 3 N ajcenniejsze zasoby p rzed sięb io rstw a

O pinie b ad an y ch L iczba w sk az ań (N = 9)

L udzie ₈

D o b ra m ark a , re p u ta cja firm y 4

T ech n o lo g ia, k n o w -h o w (w łasne lub od p artn e ró w ) 3 In fra s tru k tu ra , p a rk m aszynow y, zdolności p ro d u k cy jn e 3

M o c n a po zy cja fin an so w a, zasoby finansow e 3

D o św iad czen ie n a ry n k u , w b ran ży ₂

D o b r a lo kalizacja ₂

In n e (relacje z klien tam i, m o cn a p ozycja ry n k o w a, stab iln a s tru k tu ra p o w iązan y ch um ow am i p a rtn e ró w han d lo w y ch , org an izacja h an d lo w a, czyli zespół h an d lo w có w , stru k tu ra a k c jo n a ria tu , w łasności in telek tu aln e, w yznaw ane w artości

etyczne) ₇

Ź r ó d ł o : b a d a n ia własne.

Potencjał ludzki, jako najcenniejszy zasób, wyliczany jest przez większość respondentów . Najczęściej m ają na myśli, tak jak dyrektor przedsiębiorstwa J, „ich umiejętności, doświadczenie, wiedzę pracowników oraz predyspozy-cje do pracy zespołowej” . Badani przekonują, że bardzo wartościowym zasobem jest m arka. Wiceprezes A wyraża zadowolenie z m arek przedsię-biorstwa: „W każdym z asortym entów, jakie oferujemy, posiadam y m arkę num er 1, tak pod względem jakości, ja k i udziału w ry n k u ” . Prezes F podkreśla, że w okresie kilku lat jego przedsiębiorstwo zbudowało m arkę, k tó ra „czyni nas rozpoznawalnymi wśród klientów i stanowi bardzo ważny element związany z walką konkurencyjną, szczególnie w naszej branży” . Zadow olenie ze zbudow ania rozpoznaw alnej m arki, oprócz prezesa F, wyrażają inni przedstawiciele polskich przedsiębiorstw G oraz 1, które „zbierają owoce” z wyłożonych na promocję nakładów pracy i środków

Rozważając zagadnienie długofalowej strategii rozwoju, a w konsekwencji tworzenia szeroko pojętej wartości, badani prezesi i dyrektorzy odnoszą się wyłącznie do składników kapitału intelektualnego (tab. 4).

T a b e l a 4 N ajcenniejsze zasoby w budow ie d ługofalow ej strategii rozw oju p rzed sięb io rstw a

O pinie b a d an y ch _{L iczba w skazań (N = 10)}

L u d zie - k o m p e te n tn a , d o św iad czo n a k a d ra ₁₀

M a rk a ₂

P roces zarządczy ₂

T ech n o lo g ia ₁

R elacje z klien tam i ₁

W łasności in te lek tu aln e ₁

Ź ró d ło : b a d a n ia w łasne

Udzielający wywiadów najczęściej wym ieniają k apitał ludzki, który utożsam iają z kompetencjami, umiejętnościami i doświadczeniami zatru d -nionych. Wyliczane są również elementy odnoszące się do kapitału klienckiego (m arka i relacje z klientami) lub kapitału strukturalnego (proces zarządczy, technologia), a także własności intelektualne.

W tabeli 5 zestawiono stwierdzenia badanych na temat obszarów tworzenia najwyższej wartości przedsiębiorstwa. Posługując się zdefiniowanymi uprzednio pojęciami m ożna stwierdzić, że większość z zaprezentowanych przez prezesów i dyrektorów obszarów odnosi się do miejsc, gdzie tworzy się wartość m arketingow ą.

T a b e l a 5 O b szar działaln o ść p rzed sięb io rstw a, w k tó ry m tw o rz o n a je s t najw yższa w a rto ść

O pinie b ad an y ch L iczba w sk azań (N = 9)

O rg a n iza cja p rocesów ₃

R elacje z p a rtn e ra m i h andlow ym i ₂

R o z w iąz an ia k o n stru k cy jn o -tech n iczn e ₂

B a d an ia i rozw ój ₂

T ech n o lo g ia ₂

Z arz ąd z an ie łań cu ch em d o sta w ₁

K o m u n ik a c ja m ark e tin g o w a ₁

S przedaż ₁

W ymienianym najczęściej polem tw orzenia najwyższej w artości jest organizacja procesów. We wszystkich przedsiębiorstwach powołujących się na ten obszar generowania najwyższej wartości (C, H , J) rozmówcy wymieniają przede wszystkim procesy produkcyjne, ale wspom inają też o sprawnej organizacji innych działań, np. zaopatrzenia. Dyrektor H podkreśla „efektywną organizację procesów w ytwarzania” . D yrektor J zauważa, że umiejętność wytwarzania produktu, którego nie wytwarza konkurencja, daje pom yślną perspektywę przy zwiększającym się zapotrzebowaniu. Prezes С stwierdza, że „ważny jest sposób, w jaki się myśli i działa, aby produkow ać dobrze oraz tanio i w ten sposób zadowolić klienta” .

N a podkreślenie zasługuje, że w dwóch badanych przedsiębiorstwach, najwyższą wartość tworzy się w relacjach z klientami oraz pozostałymi partneram i przedsiębiorstwa. Zdziwienia nie budzi fakt, że obszar ten, jak o kluczowy w generowaniu wartości postrzegają zarządzający przedsiębiorstwami D i F. Pierwsze z nich projektuje drogie, indywidualne urządzenia dla przemysłu, drugie większość produkcji sprzedaje za pośrednictwem dys-trybutorów . Jednak opisywany sposób traktow ania klientów świadczy o tym, że przedsiębiorstwa te czerpią korzyści z partnerskiej, długofalowej współpracy z kontrahentam i. Wiceprezes D zaznacza, że pracownicy przedsiębiorstwa „umieją słuchać klientów” i w ten sposób zaspokajać ich potrzeby. Podkreśla, że relacje z partneram i „to nie jest m arketing [transakcyjny], ale ścisła w spółpraca polegająca na wspólnych projektach, wykonyw anych przez

T a b e l a 6 G łó w n e p o w o d y satysfakcji klien tó w

O pinie b a d an y ch _{L iczba w sk azań (N = 10)}

U sługi serw isow e ₂

Ja k o ść w y robów ₂

D o b ry p ro d u k t p o ro zsąd n ej cenie ₂

W ysokiej ja k o ś c i p ro d u k t d o sta rcz o n y n a czas p o rozsąd n y ch

k o sztach ₂

R a d o ść z u ży tk o w an ia w ysokiej klasy p ro d u k tu ₁ T w o rzen ie p ro d u k tu ściśle o d p o w iad ająceg o p o trze b o m ₁

Ź r ó d ł o : b a d a n ia własne.

naszych inżynierów z inżynierami naszych klientów. Nasi ludzie, odpowiedzia-lni za serwis i obsługę klienta bezpośrednio rozm awiają z inżynierami klientów. K ultura, jak ą posiadają oraz wzorce świadczenia usług wiążą ich

po drugie, na czas.” W spółpraca polega na wspólnym dochodzeniu do efektywnych rozwiązań. Projektując rozwiązania, pracownicy myślą o oszczęd-nościach w procesie produkcyjnym klienta nawet w perspektywie kilku lat. Rozm ówca daje przykłady zachowań zgodnych z zasadami etyki.

W arto zwrócić uwagę, że w przedsiębiorstwach działających na rynkach wysokich technologii komunikacyjnych lub biotechnologii (B, E, F) posiadanie unikatowej technologii oraz umiejętności jej rozwoju są obszarami tworzenia najwyższej wartości.

W tab. 6 zaprezentowano powody satysfakcji klientów badanych przed-siębiorstw.

Z opinii badanych prezesów i dyrektorów wynika, że wartość m arketingo-wa tworzona jest przede wszystkim przez dostarczanie wysokiej jakości produk-tów dostosow anych do potrzeb klienproduk-tów. W staraniach niektórych przedsię-biorstw wysoka jakość idzie w parze z dążeniem do dostarczania produktów i usług na czas i po rozsądnej cenie (B, C). Źródło satysfakcji stanowi też sposób świadczenia usług. Prezes F m a świadomość, że jakość usług, także w kilka lat po sprzedaży, determinuje ponowny zakup „klienta odtworzeniowe- go” . W ażna jest również, jak podkreśla wiceprezes E, elastyczność w modyfiko-waniu produktu, aby ściśle odpowiadał indywidualnym potrzebom nabywców. Podsum owując, jak wynika z przeprowadzonych badań, w artość przed-siębiorstw kształtow ana jest na podstawie różnych składników kapitału intelektualnego. Zasoby niem aterialne wyznaczają wartość m arketingow ą przedsiębiorstw. Najwyższa wartość budowana jest. na podstawie umiejętności, wiedzy i doświadczenia pracowników, dzięki którym powstają m. in. innowacje w zakresie dostarczanych produktów i świadczonych usług. Ważnym obszarem kształtow ania wartości są m arka i relacje z partneram i przedsiębiorstwa.

P aw eł Chlipała

INTELLECTUAL CAPITAL AND MARKETING VALUE CREATION - RESULTS OF THE RESEARCH

T h ere is in crease o f intellectual c a p ita l’s im p o rta n ce in creatin g v alu e o f th e c o m p a n y o p e ra tin g in the N ew E conom y. Intellectu al cap ital is very im p o rta n t in the m a rk e tin g activ ity o f th e c o m p a n y aim a t creating, su pplying and co m m u n icatin g value to the c u sto m ers giving sa tisfactio n to th em . T h e a u th o r designed and co n d u cted the d eep interview s w ith Presidents, C E O s o r m em b ers o f executive m an a g em e n t b o a rd s in A m erican an d P olish co m p an ies o p e ra tin g in in n o v ativ e ind u stries. T h e to p ic o f th e research was: “ In tellectu al c ap ital in c rea tin g co m p etitiv e a d v an tag e o f the c o m p a n y ” . In the p a r t o f th a t research a u th o r tried to ex p lo re c o n n ec tio n betw een intellectual cap ital an d m ark etin g v alu e creatio n . T h e resu lts o f the research are p resen ted in this text.