Znaczenie kompetencji menedżerskich w formułowaniu i realizacji strategii

Pełen tekst

(1)607. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Halina Smutek Katedra. Strategii. Zarz¹dzania. Znaczenie kompetencji mened¿erskich w formu³owaniu i realizacji strategii 1. Rozwój koncepcji zarz¹dzania Przedsiêbiorstwo jak ka¿dy organizm spo³eczny dzia³a w otoczeniu. Jego rozwój jest funkcj¹ zmian zachodz¹cych w tym otoczeniu. Istotê zwi¹zków pomiêdzy przedsiêbiorstwem a otoczeniem mo¿na scharakteryzowaæ za pomoc¹ dwóch wymiarów [20, s. 26]: 1) dynamiki otoczenia wyznaczonej przez z³o¿onoœæ, charakteryzuj¹c¹ siê intensywnoœci¹ jego oddzia³ywania na przedsiêbiorstwo oraz szybkoœci¹ pojawiania siê nowoœci; 2) stopnia zestrukturalizowania relacji otoczenie – przedsiêbiorstwo, który okreœla mo¿liwoœæ udzielenia odpowiedzi na pytanie: „jak dalece mo¿na przewidzieæ zwi¹zki pomiêdzy organizacj¹ a otoczeniem i zarazem wp³ywaæ na ich kszta³t?”. Od momentu pojawienia siê przedsiêbiorstwa jako wa¿nego elementu ¿ycia spo³eczno-gospodarczego do czasów obecnych jego otoczenie przesz³o zmiany od stanu okreœlanego jako spokojny-przypadkowy do tzw. burzliwego pola. Istota tej zmiany wyra¿a siê we wzrastaj¹cej turbulencji otoczenia, której cechami charakterystycznymi by³y [1, s. 58]: – zmienny wzrost nowoœci zmiany, wyra¿aj¹cy siê w fakcie, i¿ wa¿ne wydarzenia coraz bardziej odbiegaj¹ od poprzednich doœwiadczeñ, – wzrost intensywnoœci, którego bezpoœrednim efektem jest zwracanie coraz wiêkszej uwagi oraz anga¿owanie znacznych zasobów w proces kszta³towania prawid³owych relacji organizacja – otoczenie, – wzrost szybkoœci zmian otoczenia, przejawiaj¹cy siê w stale skracaj¹cym siê czasie pojawiania siê nowych produktów, umiejêtnoœci i ich upowszechnianiu w praktyce,.

(2) Halina Smutek. 68. – rosn¹ca z³o¿onoœæ otoczenia, przejawiaj¹ca siê w fakcie, i¿ na funkcjonowanie przedsiêbiorstw zaczê³y wywieraæ wp³yw czynniki dotychczas nieistotne b¹dŸ takie, których rangê minimalizowano. Wskazane powy¿ej tendencje spowodowa³y, ¿e organizacje, aby mog³y przetrwaæ i zapewniæ sobie rozwój w burzliwym otoczeniu, musia³y siê do niego dostosowaæ. Wynikiem tych zmian by³a zmiana systemu wartoœci, le¿¹cego u podstaw zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (patrz rys. 1).. Dynamika otoczenia. duża. mała. OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCO-ODDZIAŁUJĄCE. OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”. orientacja rynkowa zarządzanie marketingowe. orientacja globalna zarządzanie strategiczne. malejąca autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie. ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję państwa i społeczeństwo. KIEROWNIK GENERALISTA LATA 1930–1970. SUPERBOSSGENERALISTA/SPECJALISTA LATA 1970–. OTOCZENIE SPOKOJNE – ZESTRUKTURALIZOWANE. OTOCZENIE SPOKOJNE – PRZYPADKOWE. orientacja produkcyjna zarządzanie funkcjonalne. orientacja przedsiębiorcza zarządzanie przez intuicję i doświadczenie kierownicze. duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczana głównie przez konkurencję cenową. bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu społecznego. KIEROWNIK SPECJALISTA LATA 1880–1930. PRZEDSIĘBIORCA – WŁAŚCICIEL LATA 1820–1880. wysoki. niski. stopień zestrukturalizowania relacji organizacja–otoczenie. Rys. 1. Ewolucja zarz¹dzania przedsiêbiorstwem w kontekœcie zmian otoczenia Źród³o: [20, s. 32].. W pierwszym okresie rozwoju przedsiêbiorstwa jego system wartoœci wywodzi³ siê z filozofii „laissez-faire”, przeciwstawiaj¹cej siê merkantylistycznej kontroli.

(3) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 69. i reglamentacji ¿ycia gospodarczego. Filozofia ta eksponowa³a zasady pe³nej gospodarczej swobody jednostek, prywatnej w³asnoœci, nieingerencji pañstwa w stosunki gospodarcze. Wraz z upowszechnieniem siê tzw. silnych wynalazków, wewnêtrznym umocnieniem przedsiêbiorstwa, pojawieniem protekcjonizmu pañstwowego uleg³ zmianie system wartoœci. G³ównym problemem, przed jakim stanê³y ówczesne przedsiêbiorstwa, by³o zapewnienie klientowi taniego produktu, a drog¹ prowadz¹c¹ do jego rozwi¹zania – zwiêkszanie skali produkcji i poszukiwanie nowych mo¿liwoœci wzrostu wydajnoœci pracy. Celowi temu s³u¿y³y pierwsze usprawnienia Taylora, Adamieckiego, Gilbrethów. Orientacja produkcyjna, konstytuuj¹ca erê produkcji masowej, preferowa³a wyroby standardowe, traktowa³a rynek jako niezró¿nicowan¹ ca³oœæ. Dla takiego rynku Ford produkowa³ swój model T – nieskomplikowany samochód w kolorze czarnym. Ale jak pokaza³y realia gospodarcze, otoczenie przedsiêbiorstwa ulega³o zmianie, rynek ró¿nicowa³ siê. Pierwszym, który dostrzeg³ koniecznoœæ zmian w sposobie postrzegania klienta oraz w kierunkach konkurowania na rynku, by³ A. Sloan1. Doprowadzi³o to do ukszta³towania siê orientacji rynkowej, u której podstaw znajdowa³a siê filozofia marketingu: aktywna promocja i sprzeda¿ wyrobów, odpowiednia polityka cen i dobór kana³ów dystrybucji. Przedsiêbiorstwo nie mia³o korzystnej sytuacji: rynek stawa³ siê coraz bardziej wymagaj¹cy, zwraca³ uwagê na jakoœæ i niezawodnoœæ wyrobów, dostosowanie ich do indywidualnych potrzeb klientów. Bardziej aktywne sta³o siê pañstwo, staraj¹c siê poprzez przedsiêbiorstwa realizowaæ swoje cele polityczne. Pod koniec omawianego okresu procesy te uleg³y nasileniu, pojawi³a siê równie¿ jedna si³a – spo³eczeñstwo, które zaczê³o w sposób skuteczny egzekwowaæ swoje uprawnienia (ochrona œrodowiska, podejmowanie dzia³alnoœci w ma³o zyskownych, ale potrzebnych spo³ecznie obszarach). Nast¹pi³o otwieranie siê jednych krajów na inne (inwestycje zagraniczne) oraz przechodzenie do orientacji globalnej. Zmieniaj¹ce siê otoczenie stawia³o przed kieruj¹cymi coraz to nowe wymagania i problemy. Aby przetrwaæ i rozwijaæ siê, przedsiêbiorstwa musia³y dostosowaæ swoje systemy zarz¹dzania do zachodz¹cych zmian. W przypadku otoczenia spokojnego-przypadkowego systemy zarz¹dzania opiera³y siê na znanych z przesz³oœci procedurach lub schematach postêpowania, utrwalonych w doœwiadczeniach osób kieruj¹cych tymi organizacjami. Narzêdziami wspomagaj¹cymi by³y analizy i sprawozdania oparte na danych ksiêgowych. W miarê narastania problemów w przedsiêbiorstwie wykszta³ca³y siê funkcje obejmuj¹ce poszczególne obszary dzia³ania przedsiêbiorstwa. Wraz ze wzrostem znaczenia rynku jako swoistej si³y kszta³tuj¹cej losy przedsiêbiorstwa nabra³y znaczenia dwie funkcje: sprzeda¿ oraz badania i rozwój. Ta 1 Odkry³ on, ¿e rynek opanowany przez Forda jest zró¿nicowany. Zrewolucjonizowa³ strategiê produktu, tak ¿e ka¿dej z grup móg³ zaoferowaæ odpowiedni samochód i wygra³ walkê o prymat z Fordem..

(4) 70. Halina Smutek. zmiana spowodowa³a kolejne dostosowanie siê przedsiêbiorstwa do otoczenia. Otoczenie przybra³o charakter przeszkadzaj¹co-oddzia³uj¹cego. W tych nowych warunkach zarz¹dzanie funkcjonalne zast¹pione zosta³o zarz¹dzaniem marketingowym, dla celów którego rozwiniêto analizê rynku i planowanie d³ugookresowe, zwracano uwagê na potrzeby rynku, czego wyrazem by³a decentralizacja zarz¹dzania. Pocz¹wszy od po³owy lat piêædziesi¹tych pojawi³y siê nowe problemy, wczeœniej nieprzewidywane przez zarz¹dzaj¹cych. Odpowiedzi¹ na problemy organizacji funkcjonuj¹cych w warunkach globalizacji zachowañ by³o pojawienie siê zarz¹dzania strategicznego.. 2. Ewolucja sylwetki mened¿era W ramach podejœcia klasycznego szczególn¹ uwagê zwracano na techniczn¹ i ekonomiczn¹ stronê funkcjonowania organizacji (badania F. Taylora, F. Gilbretha, H. Gantta i innych). Na podkreœlenie zas³uguje fakt rozdzielenia funkcji wykonawczych od kierowniczych, co znalaz³o wyraz w skonstruowanym przez F. Taylora systemie funkcjonalnym. Przedmiotem zainteresowañ H. Fayola, przedstawiciela tzw. nurtu administracyjnego, by³a efektywnoœæ organizacji jako ca³oœci. Rezultatem jego prac s¹ wskazania maj¹ce na celu zwiêkszenie efektywnoœci dzia³añ, odnosz¹ce siê do zagadnieñ zwi¹zanych z autorytetem, podzia³em pracy, zakresem centralizacji itp. H. Fayol skoncentrowa³ siê przede wszystkim na problematyce zarz¹dzania i wprowadzi³ do nauki organizacji i zarz¹dzania wiele nowych pojêæ. Swoje pogl¹dy, oparte na d³ugoletnim doœwiadczeniu, przedstawi³ w ksi¹¿ce Administracja przemys³owa i ogólna. Za jedno z jego najwa¿niejszych osi¹gniêæ uwa¿a siê koncepcjê klasyfikacji czynnoœci wystêpuj¹cych w przedsiêbiorstwie przemys³owym. Wyodrêbni³ czynnoœci: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowoœciowe oraz administracyjne. Przy czym wiêcej uwagi poœwiêci³ czynnoœciom administracyjnym, uznaj¹c, ¿e nie mo¿na bez nich wytyczyæ ogólnego kierunku dzia³ania przedsiêbiorstwa. Istotnym elementem jego dorobku by³o sformu³owanie 14 zasad zarz¹dzania, stanowi¹cych podstawê skutecznego zarz¹dzania firm¹. Próbê prezentacji wzoru „idealnego kierownika”, na który sk³ada³y siê kwalifikacje, racjonalnoœæ, bezosobowoœæ i efektywnoœæ, podj¹³ M. Weber, twórca pracy Gospodarka i spo³eczeñstwo, która wywar³a du¿y wp³yw na badania socjologiczne. Przedstawi³ w niej podstawy teorii w³adzy i biurokracji, zwracaj¹c uwagê na fakt, ¿e realizacja w³adzy wymaga istnienia administracji, a jej form¹ doskona³¹ jest biurokracja. U jej podstaw le¿y podzia³ kompetencji, skuteczne komunikowanie siê, hierarchia i instancyjny tok postêpowania. Chocia¿ stworzony przez niego wzór w dobie obecnej nie odpowiada wymogom praktyki gospodarczej, to jednak w istotny sposób wzbogaca nasz¹ wiedzê w dziedzinie zarz¹dzania. W latach trzydziestych ubieg³ego wieku E. Mayo przeprowadzi³ badania, których celem by³o wytypowanie i scharakteryzowanie czynników determinuj¹cych.

(5) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 71. efektywnoœæ funkcjonowania organizacji w aspekcie wykorzystania podstawowego zasobu firmy, czyli ludzi. G³ównym przedmiotem zainteresowañ by³ cz³owiek w œrodowisku pracy oraz funkcjonowanie zespo³ów ludzkich – uznawane w nich wartoœci, problemy wspó³dzia³ania, techniki kierowania. Doœwiadczenia tego nurtu doprowadzi³y do wyodrêbnienia siê psychologii organizacji i socjologii organizacji, reprezentowanych przez K. Lewina, A. Maslowa, D. Mc Gregora, R. Likerta. Ogólne za³o¿enia tego kierunku sprowadza³y siê do tezy, i¿ efektywnoœæ organizacji kszta³tuj¹ nie tylko formalno-racjonalne uwarunkowania, ale równie¿ wzajemne relacje pomiêdzy mened¿erami a pracownikami. Przedstawiciele kierunku systemowego w zarz¹dzaniu, wœród których mo¿emy wymieniæ takie nazwiska, jak Ch. Barnard, H. Simon, P.F. Drucker, uwa¿aj¹, ¿e tworzenie sieci komunikacji, czyli podejmowanie decyzji, ustalanie ró¿nych celów i negocjacje do czasu osi¹gniêcia celu zadowalaj¹cego dla wszystkich, to istota zarz¹dzania. Wed³ug tych autorów zarz¹dzanie powinno byæ nakierowane na integracjê efektów poszczególnych podsystemów organizacji. To, co istotne w ich dorobku, to zwrócenie uwagi na koniecznoœæ przyjêcia relatywizmu i pragmatyzmu jako podstawowych zasad zarz¹dzania, którymi nale¿y siê kierowaæ, d¹¿¹c do osi¹gniêcia sukcesu.. 3. Rola potencja³u mened¿erskiego w zarz¹dzaniu organizacj¹ Zastanawiaj¹c siê nad istot¹ kierowania dostrzegamy, ¿e w ostatecznym bilansie nie systemy, struktura organizacyjna, zasady i regu³y organizacyjne czy najnowszej generacji technika, lecz niepowtarzalna osobowoœæ ludzi i z³o¿one z nich zespo³y decyduj¹ o sukcesie ka¿dej organizacji. Znalaz³o to swój wyraz w filozofii new-wave [21, s. 681], która pojawi³a siê w zarz¹dzaniu na pocz¹tku lat osiemdziesi¹tych minionego stulecia. Przedstawiana jest za pomoc¹ formu³y tzw. „siedmiu S”, opracowanej przez T. Petersa i R. Watermana. Sk³adaj¹ siê na ni¹: strategia (strategy), struktura (structure), sformalizowane systemy i procedury dzia³ania (systems), za³oga (staff), styl kierowania (style), umiejêtnoœci i talenty osób zajmuj¹cych stanowiska na wy¿szych szczeblach zarz¹dzania (skills), wartoœci wpajane przez organizacjê swym cz³onkom (shared values) (rys. 2). W praktyce zarz¹dzania koncentrowano siê g³ównie na trzech pierwszych elementach powy¿szej formu³y, które okreœlane s¹ jako twarde, czyli na strukturze, strategii i systemach, ignoruj¹c pozosta³e tzw. miêkkie elementy: umiejêtnoœci i kwalifikacje, za³ogê, styl kierowania, wartoœci. Racjonalne podejœcie do zarz¹dzania wymaga nie tylko skupienia uwagi na strategii, systemach i strukturze, które s¹ bardzo istotnym elementem zarz¹dzania, ale zwrócenia uwagi na pozosta³e cztery. Wyniki firmy w du¿ej mierze okreœlane s¹ przez natê¿enie motywacji pracowników, rodzaj przywództwa, system przyjêtych i uznawanych wartoœci. Efektywne wykorzystanie tak zwanych miêkkich elementów, nastawienie ca³ej organizacji na d¹¿enie do doskona³oœci mo¿e niejedno-.

(6) Halina Smutek. 72. krotnie zrekompensowaæ brak zalet strukturalnych czy nieprawid³owoœci stosowanych procedur. To, co skupia, stabilizuje ludzi wokó³ celów organizacji, to jej kultura. W tworzeniu kultury organizacji najwa¿niejsze miejsce zajmuje mened¿er [6, s. 256, oraz 22, s. 54]. Wykorzystuj¹c odpowiednio swój autorytet osobisty, którego podstawê stanowi¹ kreatywnoœæ i umiejêtnoœæ inspiracji podw³adnych – tworzy atmosferê firmy. Ten postulat jest przydatny szczególnie w przypadku firm ma³ych i œrednich, które czêsto borykaj¹ siê z problemami wadliwej struktury, s³abych procedur, natomiast ich siln¹ stron¹ mo¿e staæ siê system wartoœci wspólny dla w³aœcicieli i pracowników.. struktura. system. strategia. załoga. umiejętności. style. wartości. Rys. 2. Struktura siedmiu czynników sukcesu Źród³o: [2, s. 30].. Jak pokazuje praktyka gospodarcza, dla osi¹gniêcia sukcesu, oprócz cech charakterystycznych dla organizacji ery technologii, takich jak: prosta struktura, odpowiedni poziom centralizacji, konieczne staj¹ siê te cechy, których znaczenie dotychczas marginalizowano b¹dŸ ich nie dostrzegano. S¹ nimi: 1) autonomia i przedsiêbiorczoœæ, które polegaj¹ na stworzeniu warunków samodzielnoœci jednostkom i zespo³om zdolnym do inicjatywy (w praktyce chodzi o po³¹czenie atutów ma³ej i du¿ej organizacji); 2) obsesja dzia³ania, polegaj¹ca na sta³ym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiaj¹cych siê problemów i natychmiastowym rozwi¹zywaniu ich w praktyce; 3) bliski i bezpoœredni kontakt z klientem, co oznacza ws³uchiwanie siê w opinie u¿ytkowników;.

(7) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 73. 4) dzia³anie wed³ug zasady: trzymaj siê tego, co umiesz robiæ najlepiej, co oznacza trzymanie siê podstawowej dziedziny dzia³alnoœci firmy; 5) wydajnoœæ i efektywnoœæ poprzez ludzi, co w konsekwencji oznacza uznanie uzdolnieñ kadry kierowniczej i pracowników firmy za najwa¿niejsze jej atuty; 6) koncentracja na wartoœciach – wymaga po³o¿enia szczególnego nacisku na wartoœci realizowane przez dan¹ organizacjê i wynikaj¹c¹ st¹d filozofiê dzia³ania, 7) prosta struktura, nieliczny sztab, 8) jednoczesne popieranie centralizacji i decentralizacji [19, s. 44]. By efektywnie zarz¹dzaæ przedsiêbiorstwem, nie wystarczy tylko planowaæ, organizowaæ i kierowaæ prac¹ wed³ug tradycyjnych zasad. Obok tego liczy siê umiejêtnoœæ wyszukiwania szans i zagro¿eñ, trafna ocena ryzyka. Przywódca skuteczny to osoba, która potrafi kszta³towaæ kulturê organizacyjn¹ i system wartoœci, a sprostaæ temu zadaniu bêd¹ mogli jedynie tacy przywódcy, którzy posiadaj¹ wizjê przedsiêbiorstwa, wykazuj¹ takie cechy jak odwagê i pokorê, potrafi¹ stale siê uczyæ poprzez s³uchanie i dostrzeganie pojawiaj¹cych siê tendencji, wyczuwaj¹ i przewiduj¹ tendencje rynku, bêd¹ w stanie wywrzeæ trwa³y wp³yw na now¹ rzeczywistoœæ. W obecnych czasach ludzie wiedz¹ wiêcej ni¿ kiedyœ, poziom ich œwiadomoœci jest du¿o wy¿szy, dzia³a o wiele wiêcej dynamicznych si³, które konkuruj¹ ze sob¹. W tej sytuacji drog¹ do zapewnienia efektywnoœci zarz¹dzania jest umiejêtne wykorzystanie kultury organizacyjnej. Efektywnoœæ podejmowanych dzia³añ opiera siê na przestrzeganiu nienaruszalnych zasad – praw w wymiarze ludzkim – istniej¹cych niezale¿nie od naszej œwiadomoœci. W zale¿noœci od stopnia, w jakim akceptujemy te zasady, zmierzamy do przetrwania i stabilizacji b¹dŸ do dezintegracji. W tym wymiarze zadaniem przywódcy bêdzie stworzenie modelu przywództwa zorientowanego na zasady – s³u¿enie za przyk³ad, co z kolei wymaga po³¹czenia charakteru i kompetencji. St¹d nowe role, jakie stoj¹ przed kadr¹ kierownicz¹: – okreœlanie kierunku; odnosi siê do przysz³oœci, wi¹¿e system wartoœci i wizjê z potrzebami klientów oraz innych grup interesów za pomoc¹ planu strategicznego, – korelowanie; gwarantuje, ¿e struktura organizacyjna, systemy i procesy operacyjne wnosz¹ wk³ad w realizowanie misji i wizji, – uprawnienie; uwolnienie pomys³owoœci i kreatywnoœci, pozwalaj¹ce realizowaæ wspólne wartoœci [5, s. 159]. Wskazane powy¿ej role uœwiadamiaj¹ fakt, i¿ zadaniem przywództwa jest koniecznoœæ koncentrowania siê na podejmowaniu w³aœciwych dzia³añ.. 4. Identyfikacja i ocena kompetencji strategicznych mened¿erów Podstawowym celem przywództwa jest przekszta³cenie aspiracji w dzia³ania. Aspiracje mog¹ przybieraæ ró¿ne formy – od strategii, celów, wyznaczania misji, wizji, po formu³owanie szczegó³owych planów i zadañ. Umiejêtnoœæ zamiany aspiracji w dzia³ania jest mo¿liwa dziêki posiadaniu odpowiednich umiejêtnoœci kie-.

(8) 74. Halina Smutek. rowniczych. Od profilu kierownika, czyli zespo³u cech (kategorii, umiejêtnoœci) charakteryzuj¹cych mened¿era, oraz od poziomu ich natê¿enia uzale¿niona jest zdolnoœæ do osi¹gania sprawnoœci w dzia³aniach kierowniczych, rozumianej jako w³aœciwe wype³nianie zadañ. Charakteryzuj¹c niezbêdne umiejêtnoœci kierownicze, I. H. Ansoff zwraca uwagê na umiejêtnoœæ: „zrozumienia podstawowych technologii, poszczególnych procesów pracy, wartoœci motywuj¹cych wykonawców, zrêcznoœci w przygotowaniu pracy i kierowaniu robotnikami” [1, s. 107]. W ramach szeroko pojêtych umiejêtnoœci kierowniczych I.H. Ansoff wyodrêbnia: 1) umiejêtnoœci ogólnokierownicze, odnosz¹ce siê do kierowania przedsiêbiorstwem jako ca³oœci¹, które wyra¿aj¹ siê w takich czynnikach, jak: – sposoby rozwi¹zywania problemów, – cechy przywódcze, – informacje osi¹galne dla kierownictwa, – struktura organizacyjna, – sposoby analizowania otoczenia, – system zarz¹dzania, – narzêdzia usprawniaj¹ce kierownicze rozwi¹zywanie problemów, przy czym dla ka¿dej z organizacji istnieje taka kombinacja cech kompetencji, która jest najbardziej skuteczna w osi¹ganiu celu organizacji; 2) kompetencje logistyczne to zdolnoœæ do wykonywania dzia³añ, w wyniku których realizowana jest „myœl przewodnia organizacji”; 3) kompetencje strategiczne – wyznaczaj¹ efektywnoœæ organizacji i s¹ okreœlone przez: profil kompetencji i mo¿liwoœci ogólnokierownicze, profil kompetencji i mo¿liwoœci logistyczne, zasiêg i jakoœæ technologii. Narastaj¹ca zmiennoœæ i niepewnoœæ sytuacji gospodarczej i spo³ecznej oraz wymagania osi¹gania coraz wy¿szej efektywnoœci w dzia³alnoœci przedsiêbiorstw sprawiaj¹, ¿e zakres umiejêtnoœci kierowniczych wykracza poza klasyczne ujêcie. Mened¿erowie w znacznym stopniu decyduj¹ dziœ o sukcesie firmy. Podstawowym zadaniem, jakie stoi przed nimi, jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiêbiorstwa, stanowi¹ce istotny element strategii uzyskiwania przewagi nad konkurencj¹. Kierownictwo firmy odgrywa zasadnicz¹ rolê w ustalaniu jej ogólnej strategii. Do jego zadañ nale¿¹: krytyczna analiza, uprawomocnienie i wspieranie realizacji strategii. Kieruj¹c tym procesem musi zrozumieæ funkcjonowanie systemu, jakim jest przedsiêbiorstwo i poznaæ elementy, od których zale¿y jego sukces. Jest to podstawowy warunek, by kierownictwu uda³o siê sk³oniæ personel do zaakceptowania jego wizji, wiedzy i doœwiadczenia. Podstawowe zadania mened¿erów, zwi¹zane z formu³owaniem i wdra¿aniem strategii, odnosz¹ siê do: 1) komunikowania wszystkim pracownikom firmy jej wizji, celu za pomoc¹ „dzia³añ symbolicznych” czy niekiedy wyrzeczeñ ze strony kierownictwa, 2) dbania o klienta, podkreœlania wartoœci, jak¹ jest jakoœæ oferowanego towaru, czy chocia¿by lojalnoœæ pracowników wobec firmy, 3) informowania pracowników, jak funkcjonuje firma, co stanowi podstawê powodzenia jej dzia³añ..

(9) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 75. 4) pozyskiwania i alokacji zasobów. Nie chodzi tutaj o inwestycje o charakterze kapita³owym, lecz mniej wymierne, takie jak udoskonalenie oferty produktu czy us³ugi, produkcjê eksperymentaln¹, wydatki na podniesienie kwalifikacji, na szkolenie pracowników, poprawienie systemu dostaw, badania rynku pozwalaj¹ce lepiej poznaæ potrzeby klienta itp. Nie zawsze rozumiane jest znaczenie tego typu inwestycji dla sukcesów firmy, jakkolwiek w³aœnie te niematerialne inwestycje mog¹ stanowiæ Ÿród³o przewagi konkurencyjnej firmy, 5) d¹¿enia naprzód oraz monitorowania wyników dzia³alnoœci. Tradycyjne zadanie kierownictwa to przede wszystkim ocena wyników finansowych i poszukiwanie metod zwiêkszaj¹cych zyski. WskaŸniki finansowe (rentownoœæ, wzrost, inwestycje, przep³ywy gotówki) to jednak nie wszystko. Skuteczny mened¿er potrzebuje informacji o zmianach udzia³ów w rynku i stopniu lojalnoœci klientów, a wiêc o pozafinansowych czynnikach, które w znacznym stopniu decyduj¹ o konkurencyjnoœci firmy. Podstaw¹ sukcesu firmy jest posiadanie wizji – koncepcji przysz³oœci firmy, jej potencja³u. Jednak samo posiadanie wizji nie wystarczy w osi¹gniêciu przewagi konkurencyjnej. Nawet najwspanialsze projekcje nie zdadz¹ siê na nic, je¿eli nie zostan¹ w odpowiedni sposób wdro¿one w ¿ycie. Analiza potrzeb klienta i wiedza o obecnych dzia³aniach i przysz³ych zamierzeniach konkurentów to jeszcze za ma³o, by osi¹gn¹æ sukces. Mened¿er musi sformu³owaæ i wdro¿yæ w ¿ycie plany poprzez podjêcie w³aœciwych dzia³añ. Osi¹ganie wyników wymaga umiejêtnoœci nie tylko analitycznych, ale i politycznych. Kompetentny mened¿er wie, ¿e nie mo¿na wyznaczaæ takich celów, które zak³óca³yby przyjête schematy postêpowania. Ustalaj¹c cele, nale¿y braæ pod uwagê fakt, ¿e realizowaæ je bêd¹ podw³adni. Spraw¹ niezmiernie istotn¹ w opracowywaniu strategii firmy jest umiejêtnoœæ ustalania priorytetów. Nale¿y przede wszystkim mieæ zdolnoœæ koncentrowania siê, po pierwsze, na tych obszarach, które charakteryzuj¹ siê wysokimi kosztami, po drugie – na najwa¿niejszych klientach. Mened¿er musi byæ œwiadomy strategii organizacji, okreœla ona bowiem sposób, w jaki zbudowana jest i funkcjonuje organizacja, typ przywództwa, systemy informacyjne i kontrolne, rozwój zasobów ludzkich. Przyjêty przez mened¿era system wartoœci bêdzie mia³ swój wyraz w tworzonej strategii firmy. Z kolei pomyœlna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Buduj¹c strategiê firmy, kierownictwo musi zatem odpowiedzieæ na szereg pytañ, jakie w tym momencie siê pojawiaj¹, a przede wszystkim: „czym jest obecnie moja firma, jaka jest jej historia, profil, system wartoœci?” Analiza tych elementów pomo¿e lepiej zrozumieæ, co sk³ada siê na jej sukces lub niepowodzenie. Aby móc zrozumieæ lepiej istotê postawionych powy¿ej pytañ i odpowiedzieæ na nie, kierownictwo musi wykazaæ siê odpowiednimi kompetencjami – umiejêtnoœciami. Szczególnym elementem potencja³u kierowniczego s¹ kompetencje strategiczne, na co zwraca uwagê I.H. Ansoff podkreœlaj¹c, ¿e ich posiadanie umo¿liwia realizacjê za³o¿eñ i planów firmy. W zwi¹zku z tym nasuwa siê wniosek, ¿e poziom natê¿enia kompetencji strategicznych powinien byæ dostosowany do œrodowiska,.

(10) Halina Smutek. 76. w którym dzia³a organizacja, oraz umo¿liwiaæ odpowiednie reagowanie na jego zmiany. Próbê zdiagnozowania kompetencji strategicznych podj¹³ H. Hinterhuber. Pos³u¿y³ siê opracowanym przez siebie modelem zarz¹dzania strategicznego, na który sk³ada siê siedem elementów (rys. 3).. WIZJA. Polityka przedsiębiorstwa. Instrukcja dla zakresu działalności (obszaru funkcji). KULTURA. Strategie. Organizacja. Plan działania i strategicznej kontroli. Rys. 3. Elementy kompetencji strategicznych Źród³o: [7, s. 245].. Poszczególnym elementom powy¿szego modelu odpowiadaj¹ kolejne tezy dotycz¹ce wymagañ odnoœnie do niezbêdnych umiejêtnoœci, jakie powinna posiadaæ kadra kierownicza: Teza 1. Przedsiêbiorca mened¿er, o wysokim stopniu kompetencji strategicznych, posiada wizjê i mo¿e j¹ wyraziæ w jednym albo przy pomocy kilku zdañ. Teza 2. Stopieñ kompetencji strategicznych okreœla, czy przedsiêbiorca jest w stanie tak sformu³owaæ misjê firmy, by w wystarczaj¹cym stopniu motywowa³a wszystkich pracowników. Teza 3. Przedsiêbiorca o du¿ym stopniu kompetencji strategicznych potrafi okreœliæ podstawowe zalety konkurencji, a co za tym idzie, potrafi odpowiedzieæ na pytanie, co jest podstawowym celem strategii firmy w odniesieniu do poszczególnych segmentów rynku, na którym dzia³a firma. Teza 4. Stopieñ kompetencji strategicznych przedsiêbiorcy okreœla, w jakim wymiarze mo¿e byæ przydatna swoboda dzia³ania wspó³pracowników, wykorzystana w interesie przedsiêbiorstwa..

(11) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 77. Teza 5. Stopieñ kompetencji strategicznych pokazuje, czy przedsiêbiorca jest w stanie zbudowaæ organizacjê, w której mo¿liwe jest sprawne przetransponowanie strategii na konkretne dzia³ania. Teza 6. Stopieñ kompetencji strategicznych wskazuje na sposób rozwi¹zania problemów osobowych i rzeczowych. Teza 7. Kultura organizacji musi byæ zgodna nie tylko z wizj¹ przedsiêbiorstwa, lecz równie¿ z podstawami polityki, strategiami, systemami kontroli. Teza 8. Kompetencje strategiczne okreœlaj¹ bardziej „byæ” ni¿ „móc”. Teza 9. Niew¹tpliwie do kompetencji strategicznych mo¿emy zaliczyæ fachowoœæ czy przys³owiowe szczêœcie oraz mo¿liwoœci. Teza 10. Kompetencje strategiczne obejmuj¹ zdolnoœæ sterowania ca³ym przedsiêbiorstwem w okreœlonych warunkach otoczenia, w d³ugiej perspektywie. Ad 1. Wizja wed³ug H. Hinterhubera jest œwiadomoœci¹, marzeniem dotycz¹cym zmian, jest pomostem pomiêdzy myœl¹ a czynem. Stanowi koncepcjê przysz³oœci firmy, jest wyobra¿eniem o jej przysz³ym kszta³cie i sukcesach. Przywódca, który potrafi stworzyæ wizjê i dodatkowo prze³o¿yæ j¹ na daj¹ce siê odczytaæ cele cz¹stkowe, zrozumia³e dla pracowników, potrafi wyzwoliæ zaanga¿owanie wokó³ wartoœci uznawanych w firmie za istotne. Ad 2. Jakkolwiek w literaturze przedmiotu niejednokrotnie zamiennie u¿ywa siê pojêæ „misja” i „wizja”, to jednak istniej¹ pomiêdzy nimi daj¹ce siê wychwyciæ ró¿nice. O ile wizja stanowi wyobra¿enie potencja³u firmy w przysz³oœci, to misja jest sensem jej istnienia. Stanowi system wartoœci, który jest wspólny dla pracowników i kierownictwa firmy i decyduje o wyborze z jednej strony celów w stosunku do klientów i konkurentów, z drugiej okreœla filozofiê jej dzia³ania, w tym takie elementy, jak strukturê, procedury, style i techniki kierowania. Bardziej istotne jest posiadanie poczucia misji ni¿ sam fakt jej sformu³owania. O znaczeniu misji w funkcjonowaniu przedsiêbiorstwa pisze R. Koch, który zwraca uwagê na fakt, ¿e firmy, które maj¹ poczucie misji, mog¹ liczyæ na to, i¿ ich pracownicy bêd¹ uto¿samiaæ siê z celami organizacji. Poczucie misji jest wa¿ne, jeœli pracownicy maj¹ wierzyæ w swoj¹ firmê. Koncepcja misji i jej poczucia dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania firmy. Najpe³niej zasadê tê oddaje opisywany przez Kocha model Asridge misji firmy, w którym uwzglêdnione zosta³y takie elementy, jak: cel (po co firma istnieje?), wartoœci (w co firma wierzy, jakie zasady i normy uznawane s¹ za podstawowe?), strategia (pozycja konkurencyjna firmy i szczególne kompetencje) i standardy zachowañ (polityka i standardy zachowañ wspieraj¹ce szczególne kompetencje firmy oraz jej system wartoœci) [8, s. 239–241]. Ad 3. Otoczenie konkurencyjne decyduje w du¿ej mierze o rentownoœci firmy. Uk³ad si³ rynkowych wyznacza jej pozycjê konkurencyjn¹. Klienci i konkurenci s¹ dwoma elementami stanowi¹cymi podstawê zachowañ rynkowych. Sukces w dzia³alnoœci gospodarczej polega na umiejêtnoœci wskazania elementów przewagi konkurencyjnej. J. Machaczka zwraca uwagê na istotny fakt, i¿ skuteczny mened¿er powinien umieæ nie tylko trafnie wskazaæ na te czynniki, które decyduj¹ o sukcesie firmy, ale odró¿niæ te o charakterze uniwersalnym od czynników maj¹cych decyduj¹ce znaczenie w danym sektorze [9, s. 152]..

(12) 78. Halina Smutek. Ad 4. Sformu³owania zawarte w tezie czwartej zwracaj¹ uwagê na umiejêtnoœæ wyznaczenia kierunków przysz³ych dzia³añ firmy. W zwi¹zku z tym kierownictwo powinno okreœliæ: – wizjê przedsiêbiorstwa, – podstawy polityki przedsiêbiorstwa, – cel strategii. Ad 5. Sam fakt sformu³owania strategii nie zapewnia sukcesu firmie. Istotnym elementem procesu zarz¹dzania strategicznego jest umiejêtnoœæ przetransponowania za³o¿eñ strategicznych na zadania z nich wynikaj¹ce. Od skutecznej bowiem realizacji strategii zale¿y sukces firmy. Ad 6. Realizacja strategii wymaga pewnych zmian dostosowawczych w strukturach oraz umiejêtnoœciach personelu. W zwi¹zku z powy¿szym Hinterhuber zwraca uwagê na koniecznoœæ dostrze¿enia tych dwóch aspektów zwi¹zanych z realizacj¹ w praktyce strategii firmy. Z drugiej strony, zwracanie uwagi na aspekt rzeczowy i ludzki ma nam uœwiadomiæ, i¿ dla sukcesu organizacji tak samo wa¿ne jest umiejêtne zagospodarowanie zasobów materialnych, jak i wiedzy ludzkiej. Ad 7. Zakres zgodnoœci pomiêdzy tymi dwoma elementami wskazuje na stopieñ kompetencji strategicznych kierownictwa firmy. Kultura organizacyjna odnosi siê do systemu znaczeñ przyjmowanych przez cz³onków organizacji, systemu odró¿niaj¹cego j¹ od innych organizacji. S.P. Robbins zwraca uwagê, ¿e istotê kultury organizacyjnej stanowi siedem podstawowych cech, a wœród nich: 1) innowacja i podejmowanie ryzyka, 2) nastawienie na wyniki, 3) zwracanie uwagi na szczegó³y, 4) nastawienie na ludzi, 5) nastawienie na zespo³y, 6) agresywnoœæ, 7) stabilnoœæ. Ka¿da z wymienionych cech wystêpuje w pewnym natê¿eniu. Ocena tych czynników stanowi obraz kultury organizacyjnej firmy. Profil kultury decyduje o zachowaniach pracowników oraz ma wp³yw na wyniki osi¹gane przez organizacjê [18, s. 403]. Tak definiowana kultura spe³nia w organizacji szereg funkcji. Miêdzy innymi wyznacza granice organizacji, zapewnia jej cz³onkom poczucie to¿samoœci i odrêbnoœci, u³atwia anga¿owanie siê w sprawy niekoniecznie zwi¹zane z w³asnymi celami i interesami, zapewnia stabilnoœæ oraz stanowi swoisty mechanizm kszta³tuj¹cy i kieruj¹cy zachowaniami pracowników. St¹d jej du¿a ranga w ocenie kompetencji strategicznych mened¿erów. Ad 8. W zwi¹zku z przyjêciem za³o¿enia zawartego w przedstawionej powy¿ej tezie ósmej stwierdziæ mo¿na, ¿e kompetencje strategiczne zawieraj¹ siê w: – kierunku dzia³ania, – tym, co dojrza³e, a nie w tym, co siê koñczy, – pytaniach, które siê nasuwaj¹, a nie w odpowiedzi, której poszukujemy, – sposobie postêpowania, a nie w pojedynczych celach, które osi¹gamy, – wspó³pracownikach, których wybieramy, którzy maj¹ swoj¹ wizjê odpowiadaj¹c¹ zmieniaj¹cym siê warunkom otoczenia. Ad 9. Sposób sformu³owania tezy dziewi¹tej jest pewnego rodzaju sprzecznoœci¹, z jednej strony akcentuje bowiem znaczenie profesjonalizmu, bêd¹cego umiejêtnoœci¹ odró¿niania spraw nieistotnych od zasadniczych oraz pomagaj¹cego mi-.

(13) Znaczenie kompetencji mened¿erskich.... 79. nimalizowaæ niepewnoœæ zachowañ. Z drugiej strony, podkreœlany jest fakt, i¿ w dzia³alnoœci gospodarczej sukces niejednokrotnie zale¿y od zbiegu okolicznoœci. W stwierdzeniu tym mo¿na dopatrywaæ siê wp³ywów tzw. szko³y ewolucyjnej strategii, która twierdzi³a, ¿e skuteczna strategia firmy powstaje powoli. Jest wynikiem procesu uczenia siê organizacji i powolnego dopasowywania siê do otoczenia [10, s. 52]. Ad 10. W przytoczonej powy¿ej tezie dziesi¹tej podkreœla siê fakt, i¿ istot¹ skutecznego zarz¹dzania jest umiejêtnoœæ po³¹czenia dwóch elementów. Z jednej strony – sprawnego funkcjonowania firmy w dniu dzisiejszym, z drugiej – myœlenia w kategoriach przysz³oœci, okreœlania jej perspektyw, przysz³ego kszta³tu potencja³u. Tylko takie dzia³anie zapewni sukces w d³ugim czasie, na co niejednokrotnie zwraca³ uwagê P. Drucker. W okreœleniu profilu umiejêtnoœci strategicznych, wobec przytoczonych powy¿ej tez, decyduj¹ce znaczenie ma udzielenie przez mened¿erów odpowiedzi na nasuwaj¹ce siê pytania: 1. Czy potrafiê okreœliæ wizjê mojego przedsiêbiorstwa? 2. Czy potrafiê okreœliæ najwa¿niejsze zadania polityki firmy? 3. Czy wiem, jakie s¹ atuty konkurencji? 4. W jakim stopniu swoboda dana pracownikom firmy mo¿e przyczyniæ siê do powodzenia dzia³añ przedsiêbiorstwa? 5. Czy podstawowe za³o¿enia zawarte w misji firmy mo¿liwe s¹ do wdro¿enia? 6. W jakim stopniu strategia jest powi¹zana z kultur¹ organizacji? 7. W jakim stopniu przywi¹zujê wagê do profesjonalizmu dzia³añ? Zarz¹dzanie strategiczne obejmuje dzia³ania zwi¹zane z budow¹ i utrzymaniem w d³ugim czasie pozycji konkurencyjnej. Drog¹ do osi¹gniêcia tego celu jest wypracowanie takich umiejêtnoœci, które s¹ unikalne i trudne do skopiowania przez konkurentów. Umiejêtnoœci, jakie posiada kadra kierownicza, a zw³aszcza kompetencje strategiczne, s¹ tym elementem, który mo¿e stanowiæ Ÿród³o przewagi konkurencyjnej. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]. Ansoff I.H., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. Coates Ch., Mened¿er wszechstronny, PSB, Kraków 1996. Drucker P., Mened¿er skuteczny, Czytelnik, Kraków 1994. Drucker P., Praktyka zarz¹dzania, Czytelnik, Kraków 1994. Hasselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Lider przysz³oœci, Business Press, Warszawa 1997. Hickman C.R., Mind of Manager, New York 1990. Hinterhuber H.H., Strategische Unternehmungs Führung, Walter de Gruyter, Berlin, New York 1989. [8] Koch R., Strategia. Jak opracowaæ i wprowadziæ w ¿ycie najskuteczniejsz¹ strategiê, PSB, Kraków 1998. [9] Machaczka J., Zarz¹dzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa 1998. [10] Ob³ój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1999..

(14) 80. Halina Smutek. [11] [12] [13] [14]. Ob³ój K., Strategia sukcesu firmy, PWN, Warszawa 1994. Ob³ój K., Tworzenie strategii firmy, „Businessman Magazine” 1993, nr 4. Organ D.W., Bateman T.S., Organizational Behavior, Irwin, Boston 1991. Patorski J., Wybrane aspekty doboru naczelnych kadr kierowniczych, „Doskonalenie Kadr Kierowniczych” 1981, nr 1. Penc J., Motywowanie w zarz¹dzaniu, PSB, Kraków 1996. Penc J., Projektowanie strategii przedsiêbiorstwa, „Organizacja i Kierowanie” 1994, nr 2. Penc J., Strategie zarz¹dzania, AW „Placet”, Warszawa 1994. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998. Rodzi siê nowy typ mened¿era, „Businessman Magazine” 1991, nr 1. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1989. Zarz¹dzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red. A. KoŸmiñskiego i W. Piotrowskiego, PWE, Warszawa 1996. Zbiegieñ-Maci¹g L, D³ugosz-Truszkowska E., Wspó³czesne trendy w zarz¹dzaniu kapita³em ludzkim. Materia³y pokonferencyjne nt. „Zarz¹dzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej”, AE, Kraków 1994.. [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22]. The Significance of Managerial Competences in Formulating and Implementing Strategies Strategic management incorporates action relevant to the building and long -term maintenance of competitive position. The way to achieve this is by elaborating those abilities that are unique and difficult for competitors to copy. The capacities that management possesses, and especially strategic capacities, are the factors that can become the source of competitive advantage. The present article is an attempt to clarify the role of management capacities with respect to the process of formulating and implementing organisational strategy. Issues concerning changes of approach to management linked to the evolution of the overall operational environment, as well as transformations in the archetype of the effective manager, are highlighted. Among other elements of managerial ability such as general and logistical capacities, particular attention is drawn to strategic competences..

(15)