Prace przygotowawczo-wdrożeniowe w zarządzaniu projektami na przykładzie systemu zarządzania jakością

Pełen tekst

(1)[ITI. 603. w. Sławomir. Wawak. Prace przygotowawczo-wdrozemowe w zarządzaniu projektami na~kładzie systemu zarzą .a jakością l . Uwag'. wsłłpne. Zarządzan i e projektem m ożna zdefi n iowa ć jako system decyzyjny organ izacji (przeds i ębiors twa , urzędu , szkoły). który ma za zadanie opracowan ie projektów.Jego podstawowymi faza mi s ą lS labry ł a 1995 , s . 250]: opracowanie strategi i i b u d że t u d zia łalno śc i proje ktowej , ste rowanie d z iałaln ośc ią projekt ową, zarządzan i e operacyj ne projektem. Prace przygotowawczo - wdrożeniowe s tanowią j ed ną z dw u podstawowych warstw za rządzania projektami. Dru gą z nich jest warstwa metodologiczna [Stabry ła 2000, s . 269]. Pod z iał taki pozwala na roz patrywan ie strony adm inistracyjnej projektu w częśc i o wym oddziele niu od spraw merytorycznych. Te ostatni e są w więk szości c harakterystyczne dla konkretnyc h dziedzin , podczas gdy administracja wynika bezpośrednio z metodo log ii zarządzan i a projektami i dlatego m oże być uznana za w s pó ln ą dla du żej grupy projektów . Nie sposób rozpatrywać wspomnianych warstw zupełnie oddzie lnie, tak jak i w praktyce niepodobna rozd z i elić stronę t echniczno-tec h nologi czn ą od admi nistracyjnej . Z tego powodu w niniejszej pracy jako przy k ł ad warstwy merytorycznej rozpatrywa ny będzie system zarząd zania j ako śc ią , a dok ł ad n iej jego wdro że nie w obszarze dz i a ł a ln ości us łu gowej. Ze względu na proces nowelizacji wspomni anego standardu, w pracy wykorzystane zostały następujące normy: ISO 900 1:2000 (wersja zatwierdzona 15 grudnia 2000 r.) , wersje DIS (Draft In ternationa l Standard) oraz FDI S (Fi nal Oraft International Standard) norm ISO 9000:2000 oraz ISO 9004:2000..

(2) Slalvomir IVawak. System definiuje się [Trzcieniecki 1979, s. 10 i nasl.J jako spójny zbiór ele· mentów wzajemnie ze sobą powiązanych. M ów iąc w tym kontek sc ie O przed· s i ębio r s lw i e l , st w i e rdz i ć można, że jest ono otwartym systemem o wiel orakich fu nkcjach , który jest w stanie wzajemnego oddziaływania z otoczeniem. Składa s i ę ono z wielu wzajemnie na siebie oddzi a łującyc h w sposób dynamiczny pod. systemów tak, że zmiana w jed nym z nich wywo łuj e liczne zmiany w pozosta· Iych. Paramelrami pozwa laj ącym i rozróżnić systemy są cele, wejścia. wyjśc i a. przeb iegi organi zacyjne (procesy), otoczenie oraz zasoby. W tym ujęciu system zarządza ni a jakością rozpatrywan y być może jako podsystem pr zeds i ębiorstwa, który jest śc i ś l e związany z w i ększością działań przez nie realizowanych 2 . Zależnie od poziomu rozwoju organizacji system ten działa bard ziej lu b mniej efektywnie. jednak, co ważne, zawsze istn ieje. Tabela I zaw iera parametry opisujące badany system. Tabela J. Parametry systemu. zarządzania jakością. Pammetr. Opis. Cd. poziomu jakości produktów, a następnie jego ciąg le doskonalenie w celu stałego zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów'. Wejście. Wym~.~.~~i~_k!.i.~.~!~ ..... ....... -'" Zadowolenie klienta Formułowanie celów i polityki jakości, planowanie ja kości, pncgląd dokonywany prlez kierownictwo, projektowanie i rozwój produktu. kontakty z klientem, zakupy, produkcja oraz świadczen ie usług. nadzorowanie nam;dzi do pomiarów i monitorowania. pomiary i monitorowanie. nadzór nad niezgodno.kiami, analiza danych, ciągle doskonalenie. Wyjście. Procesy. QtoC7.enie. Osiągnięcie określonego. Dostawcy, klienci bezpośredni i pośredni, pracownicy, spolecznośt lokalna, naturaloe Ludzic, infrastruktura. u174dzeni>l. narzędzia do pomiaru i monitorowania. materiał)' i suro ..... ce. środo ..... isko. . · _._ . . . . . __ • • _ . . . . . . . . h .. Zasoby. •. .... • zgodnie z wymaganiami systemu :rurządzania jakością wg ISO 9001 :2000 należy ustabilizować swój poziom jakości, a następnie na podstawie badań potrzeb klicntów rozpocząć proces ciąg łego doskonalenia, który pozwoli firmie dostoso wywać się do stale zmie niającyc h się wymagań odbior· có w, Wymagania dzieł i się na u~ wiadomione (potrzeby) oraz nieu ś wiadomione (oczekiwania). W systemie zarlądzaniajakokią oba rodzaje wymagań powinny zostać zaspokojone. mimo że nie ..... szystkie zostaly przc'l kłicnta wy rażone. Prod ukt jest rozumiany zgodnie z zawartą w normie definicją jako wyrób materiałny, nicmaterialny łub usługa . :tródło: opracowanie wlasne ,. l Pne2. prl.Cdsiębiorstwo na!cży tu rozumieć pojęcie szerokie, nie za5 potocznc powią7.anie z przemys1cm . Tak więc może to być także urząd, szkoła. parafia, fundacja, hotel lub firma transportowa , W niniejszej procy słowo prl.Cdsi~bjorslwo używaoe będzie zamiennie ze słowami organizacja i firma , 2 System zarząd 'lania jakością dot)'c7.y nic tylko produkcji lub procesu rcałi7.acji usług, ,Ile również zaopatl7.enia. sprzedaży, marketingu. struktury organizacyjnej i innych. W swojej rozszerzonej formie (wg ISO 9004:2000 łub jako :rurządzanie przez jakość - TQM) obejmuje także zarzą dzanie finansami przedsiębiorstwa (np. koszty jakości)..

(3) Prace Graficzne , uogólnione przedstawie ni e param etrów systemu zarządzania zawiera rys. l. Parametry zostały przedsta wione w fonnie kola , co jest związane i bezpośrednio wynika z tzw . kola Deminga (POCA - Plan Do Check Ac! - Planuj , wykonuj, s prawd ź, popraw) (por. [Latzko, Saunders 1998]).. ja k ością. I Ciągłe doskonalenie systemu zarlądzania jako~cią ! r-. --'-"'-"-'--"-"--'--1. Odpowiedzialność kierownictwa. r-. ."•. ". o o. ~. E ~. •E. ~. 1. I. Zarządzanie. zasobami. I Pomiar, analizy I i doskonalenie. I. ~. Realizacja produktu. I. Klient. •. Q. "e. • 5-. •"' ~. .!!.. -. ~. Rys. I . Model systemu. za rządzan ia jakośc i ą. 1:r6<l10: INorma ISO 9001,2000, s. 4].. Tabela 2. Wieloaspektowe. ujęc i e. Aspekt Celowościowy. Podmiotowy. systemu. zar ząd zania ja k ości". Obszar systemu. zarządzan ia jakością. Klasyfikator celów systemu zarlądz.ania jakością. warunki współdziałania między podmiotami. które wpl ywaj ą na jakość Role kierownicze w zakresie ja k ości (dyre ktor, pclnomocnik, ki erown icy), jednostki zajmujące się ja kością (dział jakości, dział kontroli jakości, dzi ał organizacyjno-prawny), rada jakości (zarząd i pełnomocnik), auditorzy. Strukturalny. Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna pr7.edsiębiorstwa, struktura organizacyjna systemu zarządzania jakością. Funkcjonalny. Zasady zarządzania jakością, klasyfikator fu nkcji cesy i procedury. Instrumentalny. Metody zbierania i gromadzenia infonnacji. metody heurystyczne, metody stat ystyczne. metoda "zcro de fektów", techniki zarządzania, zasoby. Zro<iło : [Stabry ł a 1997, s. 404] .. za rządzania jakością .. pro-.

(4) Sławomir. Wawllk. S ystem za rząd z ania jakośc ią m ożna ró w ni eż rozpatrywać w ujęc iu w i e lo~ aspektowym, jako komp ozycj ę pięc iu aspektów za rząd za nia : statycznych ce l owośc i owego, podmiotowego, .s trukturalnego oraz dynam icznych - funk ~ cjonalnego oraz instrume ntalnego (tabela 2).. 2. Przygotowanie prolektu systemu. zarządzania lakośclq. Przygotowują c s i ę d o o pracowania projektu , przed s i ę bior s tw o powinno w pierwszej ko l ej n ośc i zad ecydować o miejscu zespolu projektowego w struk· turze organizacyjnej. Odpowiednia struktura firm y j est istotnym czynnikiem s przyjający m e fe kt ywnemu za r ządzaniu projektami . Organi zacje reg ularnie zar ządzaj ące projektami wykorz ys tuj ą różn e odmiany struktur macierzowych lub strukturę proj e kt ow ą. Pozostał e wykorzystują raczej struktury funk cjonalne (po r. [P rojec t MafIagemem .. . , 1996 , s. 43 i nasL]) . D ośw i adcze nie p rzedsię· biorstwa - posiadanie pewnych ustalonych wzorców pos t ępo wania , procedur - w zarządzaniu projek tam i w du ży m stopniu uł atw ia prace nad syste me m za rządza nia jakośc i ą, p o ni ew aż strona admini stracyj na proj ektu jest j u ż w większośc i o panowana . Organizacja, która nie jest przygotowana do zarząd zania projektami , projek· tując system z arządza nia jakośc ią . mu si d os tosować swoją s lruktu rę. Z jednej strony jesl to wymagan ie normy ISO 900 1 - nal eży powołać pe ł nomocnika ds. jakośc i . z drug iej - wdrażani e systemu pociąga za sobą koni ec zn ość wykorzy· stania umi ejętn ości wielu pracowników z rÓŻn yc h d z iał ów . Najczęśc i ej w takich wy padkach stosowane s ą dwa modele zmian organi zacyj nych. Pierwszy polega na stworzeniu przy pelnomocniku stał ej jednostki organizacyjnej, która zajmuje się budową systemu za r z ąd za nia jakością. W drug im , pe ł nomoc ni k powo łuje jedynie grupy robocze, kt óre są odpowiedzialne za pi sanie procedu r. Pierwszy model jest charakterystyczny dJa przedsiębiorstw duży c h , naj czę· śc iej prod ukcyjnych. Utworzenie dz i ał u przy pełnomocni k u ds. jak ośc i ma u ła· Iwi ć nadzór nad budową systemu . J eże l i pracownicy tej komórki są odpowied· nio przeszkoleni i mają wysoki poziom wiedzy z zakresu jako śc i , to pow ierza s i ę im pisanie proced ur lub przewod zeni e grupom roboczym. W firma ch pro· d ukcyjnych dział kontroli j a kośc i oraz laboratoria przenoszone s ą w strukturze organ izacyj nej pod ki erowni ctwo pełnomocni k a. Rozwiązani e takie pozwala s kupi ć prob lemy jak ośc i w j ednym dzia le, co ułatwia efektywne wdroże ni e systemu . Drugi model stosowany jest przez organizacj e mniejsze. w któryc h nie wystę pują dz iały zw iązane z ko ntrolą jak ośc i , a więc g łó wnie przed si ę b iors twa u s łu gowe, banki oraz urzędy. Pe ł nomocnik ds. jakośc i w takich firma c h ni e potrzebuje osób na s t a ł e zaj muj ącyc h s i ę proble mami systemu zarz ąd za n i a jakością. Powo ł uj e j ed ynie grupy robocze, których celem jest napi sanie proce· dur. po czym zes po ł y te są roz wiązywane . Jest to sposób lań szy i wystarcza· jąco efektywny w mniejszych organ izacjach, natomi ast w du życ h le piej spraw·.

(5) w zarządzaniu. Prace. dza s i ę pierwszy model. Po ni eważ obszarem zainteresowani a niniejszej pracy jest system za rząd z ania jakości ą w d z i a ł a ln ośc i u s łu gowej, w dal szych rozważa ni ac h opisany zostanie jedyni e drugi z przedstaw ionych modeli. Norma ISO 900 l :2000, podobnie jak poprzednie jej wydania , wy maga, aby powola no pełn o m oc n i ka ds. ja k ośc i ). Oso ba ta powinna wywod z i ć s i ę z najwyższego kie rownictwa organi zacj i, w praktyce jednak pe łn o m oc ni k i e m zostaje zwykJe kierownik drugiego szczebla . Istotne dla mni ejszych przed się biorstw jest to , że nie jest wy magane, aby w zakresie o bow i ą z k ów peł n o m oc nika by ł tylko system zarz ąd z an i ajak ośc ią. M oże on wyk o n y wa ć tak że inne, zu p e łni e nie zw iązan e z systemem funkcje. Projektowanie systemu z a r ządza nia jak ośc i ą zatem wymaga za ł oże nia zmi an w strukturze organi zacyj nej, jedn akże sa ma norm a zostaw ia du że pole swobody co do szczegó ło wyc h rozw i ą zall. D z i ę ki temu system moż n a za impl e m e nto w a ć w organi zacj ach róż n i ącyc h s i ę d z i a ł a l nośc i ą, b ra n żą czy strukt u rą . Tabel a 3. Parametry de terminujące projekt Czas. Koszty. Koszty zewnętrme (konsultacje. audit certyfikacyjny. wydanie certyfikatu) Koszty wewnętrme przygotowania Czas prlygotowania (powolanie i utrzymanie dział u pełno· i opracowania projektu mocnika. poświęcony czas pracowniC7..aS wdroienia projektu kÓw. materiały, nagrody) Koszty wewnętrzne wdrożenia (audity, zmiany dokumentacji, zmiany procesów. zakup narzędzi i urządzeń) Harmonogram prac pnygotowawczo-wdroleniowych. Jako~ Skuteczno~ Korzystność. Ekonomiczność. Kryteria merytoryczne. zald· ne od rodzaju przedsiębiorstwa. np.: czas obiegu dokumentów, poziom reklamacji. liczba błędów popełnianych przez pracowników. Zródło: opracowanie w ł asne.. Przygotow ując. projekt systemu za r ząd za nia j ako śc i ą, trzeba wz i ąć pod grupy param etrów go det e rminują cyc h : czas, koszty oraz j a k ość. Przy k ł ad owe parametry z wymienionyc h grup przedstawia labela 3. Parametry te są tak po w i ąza n e, że zmi ana jednego mu si odd zia ł y wać na inne, np . próba skrócenia czasu w droże n ia spowoduje z wi ę k sze ni e kosztów lub obni że n i e jakośc i . Jednym z celów fa zy przygotowawczej jest uzyskanie optymalnego poziomu tyc h czy nni ków _W dalszej częśc i tego punktu pracy szerzej u wagę. trzy. g ł ów ne. 3 Norma ISO 900 ł :2000, ISO . 2000, pkt 5.5 .2 Przeds tawiciel kie rownictwa: ,,Najwyższe kierownictwo powinno wy l onić spośród siebie osobę. któ ra niezależnie od swoich pozostalych obowiązków, powinna mieć up rawnienia i być odpowiedzialna za: a) za~wnienie. że procesy niezbędne dla systemu zarządzania jako~cią są ustanowione. wdrożone i utrzymywane; b) raponowanie najwyższemu kierowniclwu dzia ł a n ia syste mu zarządzania jakością oraz potrzeb jego doskonale· nia; e) zapewnienie rosnącej świadomości wymagań klienta w organizacji"..

(6) Slmvomir Wal1'(lk. omówione zos taną grupy parametry i ich znaczeni e dla projektu systemu zarzą dzania prlez jak osć. Ka żda zmiana w przeds i ę bi ors twi e przejściowo dezorganizuje jego d zia łal ność i zmniejsza efe ktyw n ość. System zarz ądzani a jakośc i ą jest śc i ś l e związa ny z pracow ni kami, przez co w wielu wypadkach w trakcie jego wd roieni a można wyraź ni e zao b se rwow ać działanie prawa Le Chateli era. Aby z minimali zow ać te SkUlki. trzeba w łaściwie s kon s truować harmonogram prac przygotowawczych , a na st ę pni e wdrożeniowych. Czas trwania tych dwu faz jest uzależnio n y od przeds i ę bi ors twa . Jednak że w wypadku organi zacji. gdzie przewaiają prace biurowe naleiy g ł ów n y akcent połoiyć na fa zę p rzygo towawcz ą . Faza wdroieniowa w wypadk u ur zędów, biur czy bank ów nie wiąie się bezpośrednio ze zmianami technologicznymi czy inwestycjami, a zatem jest prostsza ni i w przedsiębiorstwac h prod ukcyj nyc h i można ją prze prowad z i ć szybciej. Do glów nych etapów fazy przygotowawczej nal eży z ali czyć [Poradnik ... , 1996, s. 75 i na s!.l: - podjęc i e decyzji o wd roże ni u systemu zarl qd za niajakośc iq . - diagnozę aktu alnego syste mu jakości, - szkoleni e kadry kierowniczej, - opracowan ie dokume ntów podstawowych. Etap pierwszy - podjęcie decyzji o wdrożen i u system u zarząd za nia ja kośc ią - wi:jże s i ę z powzięcie m podslawowych decyzji pozwahtj,jcych na roz poczę cie prac przygotowawczych. Za rz ąd organ izacj i musi rozstrzygnąć: - jakie są ce le wdroienia syste mu , - klO będ zie odpowiedzialny za wdroże n ie (peln omocnik ds. jakości), - jakie waJ10Sci parametrów wdroienia systemu powinn y zostać p rzyję t e4 • - jaki syste m z arząd zania jakością ma b yć wdraiany' , - z us lu g jakiej firmy konsu ltingowej s k o r zystać. Odpowiedzi na te pytania w du ży m stopniu d ecydują o przysz ł y m ksztal cie systemu zarząd zania j akośc i ą, jego s prawn ośc i i efek t yw n ości. W tym etapie następuje fakt yczny wybór po mi ęd zy zbiurokratyzowanym syste mem s pe łnia ~ jący m jedynie wy mogi normy oraz sprawnie funkcjonującym (opart ym na podej śc i u procesowym i niezbędnej liczbie dokumen tów) sposobe m dzialania sprzyj ają cy m rozwojow i ca ł ej organizacj i i podnoszeniu poziomu ja k ośc i. Obie drogi p ozw alają na o siąg n ięcie celu taktycznego - uzyskania certyfikatu , ale jedynie la ostatnia um oż liwia jego utrzy manie w trakcie auditów nadzoru. a tak że rea li zację celów strategicznych związany c h z wdroieniem. Diagnoza stanu aktualnego systemu jakości jest kolejnym etapem fa zy przygotowawczej. Powinna ona zos taĆ przeprowadzona przez osoby znają ce organizację oraz dobrze o ri e ntujące s i ę w wymaganiach systemu zarządzan ia jakośc i ą. Najczęściej w przeprowadzeniu diag nozy po ma gają kon sultanci , gd yż Chodzi tU g ł ównie o trzy podstawowe parametry - czas, koszt i jakość. Od 15 grudnia 2000 r. iSlnieje tylko jedna norma serii ISO 9000 z zakresu systemu jakości (ISO 900 1). ale należy takie pamięt ać o systemie QS 9000. normHch AQAP i innych . 4. ~.

(7) Prnce przygotowmvcZO-IVllrożelliowe w zarzqdz(J/liu projektami ... z doświadczen firm wynika. że jedynie takie podejście zapewnia pełną identyfikację występujących prob lemów. Naj wygodniejszą formą przeprowadzenia analizy jest tzw. audit wstępny, gdyż zapew ni a on dog łębne zbadani e zarówno dokumentacji, jak i faktycznie dz i ałających procesów. Etap len dostarcza wielu danych wejściowych do kolejnych etapów, a szczególnie szkoleń oraz opracowania procedur. Naji stotniejszy do zmn iejszenia oporu pracowniczego jest etap trzec i szko lenie kadry kierowniczej. Nie jest prawdą , że pracownicy niższych szczebli są g ł ównymi ogniskami oporu przy wd r ażaniu systemu zarządzania jakością· Ci pracownicy najczęściej chcą swoją pracę wyko n ywać szybko i dobrze. jednakże warunki pracy oraz sposób zarządzania powodują zmniejszenie motywacji. Przedstaw ił tojuż W.E. Deming w jednej ze swoich 14 zasad. Obron cami starus ql/o jest zwyk le kadra kierownicza, dla której korzystne bywa blokowanie inicjatyw mających na celu stabil i zację i opisanie procesów . Jed nym z podstawowych ce lów tego etapu jest więc pozyskanie prawdziwego, a nie tylko dek larowanego , poparcia kierownictwa. Szkolenie jest potrzebne także z innego powodu - zwykle to kierownicy piszą procedury i instrukcje. Dlatego ich poziom wiedzy z zakresu systemu musi byc odpowiednio duży. Kolejny etap dotyczy tworzenia dokumentacji podstawowej systemu. Jest on ł ącznikiem pomiędzy fa zą przygotowawczą a opracowaniem merytorycznym projektu. Za liczo no go do warstwy administracyjnej, gdyż część z tworzonych dokumentów s łu ży nadzorowaniu budowy systemu. Są 10 m.in. : k s i ęga procesów, harmonogram prac przygolOwawczych i wdrożeniowych . li sta procedur, procedura procedur. Pozostałe dokumenty mają znaczenie strategiczne i są to: polityka jakości oraz cele jakości. Po zakończeniu etapów fazy przygotowawczej następuje faza opracowania projektu. która należy do warstwy merytorycznej. a zatem nie jest przedmiotem g ł ębszego zainteresowania w niniejszej pracy. Faza la sld ada się z dwu etapów: - opracowanie procedur i instrukcji, - opracowanie księgi jakości. Korzy stając z dokumentów podstawowych oraz wyników diagnozy. opracowywane są procedury i instrukcje . Pierwszym krokiem,jaki n a le ży poczynić jest stworzen ie grup roboczych, opierając się na kadrze ki erowniczej oraz w miarę potrzeb także na pozostałych pracownikach. Gru py , śc i ś l e współp ra c ując z pełnomoc nikiem oraz konsultantem. opisują istniejące procesy, mody fikując je tak , aby były zgodne z wymaganiami normy. Drugim etapem lej fazy jest opracowanie księgi jakości, jako dokumen tu opisującego system zarządzania jakością. Faza opracowan ia projektu często zachodzi na fazę wdrożeniową. Jest to dziaJanie uzasadnione, ponieważ w zdecydowa ny sposób skraca czas potrzebny na zbudowanie syslemu. Nap isane , zaopi niowane i zatwierdzone procedury mogą być natychmiast kierowane do realizacji. Natomiast księga jakośc i nie jest niezbędna, aby zai ni cjować dzia lanie sys temu, a w i ęc może zos tać przygotowana w trakc ie fazy wdrożeniowej, która zostanie przedstawiona bardziej szczegó łowo w punkcie 3 pracy..

(8) Stawomir W(lwak. Przygotowanie i wdrożenie systemu zarządzan i a jakośc ią wiąże s i ę z konieczn ością poniesienia różnego rodzaj u kosztów. Można je podzielić na: - koszty zew n ętrzn e, - koszty wewnętrzne przygOlowania, - koszty wewnętrzne wdroże n ia. Do kosztów zewnętrznych za l iczyć na l eży przede wszystkim : kon sultacje, audit cert y rikujący i wydanie certyfi katu , dodatkowe szkole nia oraz lit eraturę . W yso ko ść kosztów tej kategori i jest za l eżna od wielkośc i przed s iębiorstwa oraz firmy konsultującej. Zarząd organizacji mu si podjąć decyzję,jakiego konsul tanta wybrać. Znacznie bezpieczniej jest zdecydować się na finnę z naną , będącą od lat na rynku , szczycącą s ię kilkuset wdrożen iami i wieloma wspó łprac ują cy mi konsu ltan tami . W św ietl e noweli zacj i norm y ISO 900 I ważne jest także , aby konsultant mi ał doświadczen i e w tzw. procesowej metodzie wdrażan i a systemu, co jest wymogie m edycj i 2000 . Firmy takie są zwykle droższe, gwarantują jednak szybkie wdroże ni e, og ran i czo ną biurokrację oraz efektywny system. Nie wym agaj ą także dodatkowych wydatków na szkolenia , ponieważ pos i adają w la s ną rozbudowaną ba zę sz k o l e niową . Organy ce rtyrikują ce są zgodnie z wymogami Unii Europejskiej odd zielnymi organizacjami (firm y konsu ltingowe nie udzi e lają certyfikatów) . Róż ni ą s i ę cenami. jak i poziomem wymagano Rolą konsultallla jest takie przygotowanie systemu, aby przedsiębiorstwo uzyskalo certyfikat ni eza l eżni e od jednostki , która będz i e go wydawała. Do kosztów wewnętrznych przygotowania systemu należ" m.in. : powolanie i utrzymanie d zia łu pe łnomocnika ds. jakości, czas poświęcony przez kierowników, nagrody, materiał y biurowe. Kos7.ty te m oż na ograniczyć w mniejszych przed s i ę bi orstwac h poprzez powi erzenie funkcj i pe łn omoc nika jednemu z kierowników wyższego szczebla. Istni eje jednak wówczas zw ięk szo n e ryzyko niepowodzenia. gdyż osoba taka może nie b yć wystarczająco zain teresowana pracami przygotowawczo-wdrożeniowymi. W kategorii kosztów wew n ę tr znych wdroże nia miesz czą s ię : dostosowan ie procesów do wymagan zawartych w procedurach, czas pośw i ęcony przez pracowników na szko lenia , zmniej szo na efekt ywność w początkowej faz ie wdrażania , audity i kontrole. zmiany w dokumentacji itp . R ów ni eż w tej kategorii możliwe s ą oszczędności - w i ększy nacisk na szkol enia powoduje mniej sze wahania e fe kt yw n ości w trakcie wdroże ni a, a także mni ejsz ą li czbę niezgodn ości stwierdzanych w raportach po auditac h oraz zmi an w dokumentacji. Przyczy nia s ię do tego także ud z iał pracowników w grupach roboczych p i szą cych procedury. Trzec im istotnym parametre m dete rminującym syste m jest jego jako ść. W celu ocenienia poziomu jako śc i systemu zarówno w fa zie przygotowawczej , jak i wdrożeniowej konieczne jest przyjęcie kryteriów jej oceny. Za l eżeć one będą po części od c harakterystyki samego przed s iębiorstwa, mo ż n a jednak wymienić kilka ogólnych w s kaźników sprawno śc i [Ziele nie wski 1969, s. 223 i nasI.]: s kutecz n ość. ko rzys tność , e k onomiczn oś ć..

(9) Prace Skuteczność. rozumiana jest tutaj jako poziom realizacji ce ł ów . D zia łani e jest skuteczne, gdy cele zosta ł y zrealizowane. M ożna mów i ć o s kut eczności ogólnej lub ze wzg l ędu na jeden z celów wdrożenia. Korzyść i eko nomi czność o pi e rają się na podobnyc h dan ych, więc dzia ł anie korzystne jest rów ni eż e ko~ nomiczne. W tym wypadku można używać ich zamien nie. M oż na także oce n ić poziom jakośc i systemu zarządza ni a jakośc i ą, badając parametry procesów, które uleg ł y zmiani e podczas wdrożenia. W wypadku urzędu mogą to być np. : - czas obiegu dokumentów. - czas wydawani a decyzji, - liczba przyjmowanych petentów w jednostce czasu, - poziom reklamacji, - liczba błędów popełnionych przez pracowników. W efekc ie zastosowan ia powyższych wskaźników otrzymuje się jedynie względ n ą wartość poprawy, niem niej jednak pozwala to na ocenę zmia n.. 3. Propozyc(a procedury W wypadku systemu. wdrożenlowel. zarządzan i a jakością fazę wdrożeniową. rozpoczy na fazy propowstania blędów .. się w momenc ie zatwierdzenia pierwszych procedur. Jak już wspomniano. są realizowane jednocześn i e, co przy prawid iowej kol ejności opisywan ia. cesów nie powoduje zwiększe nia ryzyka niepowodzenia łub Oszczędność czas u w takim wy padku to kilka miesięcy . Rozpatrując p rocedurę wdraża nia system u jakości, mo ź n a wydz i e l ić na s t ęp ujące etapy: - ogólne szkolenie pracown ików, - szko lenie dla auditorów wew n ę trznych, - szkolenia pracowników z zakresu wdrażanych procedur. - implementacja proced ur, - audi ty wewnę trzne i dzialan ia koryguj ące. - poprawa dokumentacj i, - stwierdzen ie go towośc i systemu, - audit certyfikacyjny , - przyznan ie certy fikatu. Pierwszy etap fazy wd ro że ni owej to szkolenie pracowników . Na le ży je przep rowadzić, aby po i nformować zał ogę o zm ianach, przekonać o ich ko n ieczności i uzyskać poparcie dla ewentual nej reorganizacji procesów. Pracownicy ni ższych szczebli organizacj i nie są św iad omi ce lów i se nsu zm ian systemu jakośc i . Ich opór przeci wko zmianom wynika przede wszystkim z braku informacj i. Obaw iają się zwolnieli , ob ni ź ki pła c czy podwyższan ia norm. Częsty jest lęk o wprowadzenie śc i s łego rozliczania ja k ości pracy, nierzadko bowiem w przedsiębior s t wach produkcyjnych obw ini a s i ę pracowni ków wydziałowych o zaniża ni e jako śc i, nie uwz g lędniając wpływu wadl iwych.

(10) Sławomir. IV(lwak. maszyn czy niesprawnego systemu organizacyjnego i komunikacyj nego. Wi ele jest przykład ó w organ izacj i wdrażających systemy jakości , szczegó lni e w począ tku lat dziewięćdzi es iątyc h , które zle k ceważy ł y problem szkoleni a pracowników ni ższego szczebla, co s powodowało bardzo silny opór samych pracowników, jak i z wiązków zawodowyc h. Nic należy m y li ć oporu pracowników ni ższeg o szczebla z trudnośc iami czynionymi przez kierowników . W tym wypadku sprzec iw wynika ze św i ado mośc i skutków zmian , które wprowadzaj" nowe stos unki między jed nostkam i organizacyjn ymi . śc i ś lej sze rozliczenia z u żyw any c h zasobów oraz poziomu jakości, zmniej szenie władzy niektórych ki erowników . zwiększe nie liczby ob owiązków. Szkolenia kadry ki erowniczej należą do fazy przygotowawczej . Norma ISO 900 I :2000 nie wymaga. aby audit or.lY byli pracownikami organizacji. Zwyk le jed nak przed s iębiors twa decydują s ię na powołani e w e wnętrz nyc h auditorów ze względu na niż sze koszty, jak i większą e fektywn ość - pracownik znacznie lepiej zna organi z a cj ę niż osoba z zew n ątrz. Zadaniem pe ł nomocnika ds. syste mu zarządzania jak ośc i ą jest wybran ie s po ś ród pracowników (zwykl e kierowników lub ich zas t ępców oraz pracowników d z iału jakości) osób, które mają predy spozycje do monitorowania systemu . Audit nie jest zwy kłą k o ntrolą , jaką przeprowad z ają przedstaw iciel e N IK lub urzę du skarbowego. Ma on na ce lu wykaza ni e zgod n ości badanego obszaru z wymagani ami syste mu jakości. Efe kte m audit u jest stwierd zenie pop rawności działania łu b wy kazanie ni ezgodno śc i. Ni ezgodnoś ci nie są wykazywane w celu ukarania winnych. lecz ich u s uni ęcia. Wy s t ępuje tu w i ęc wspó ł praca mi ęd zy audi torem a audilOwanym - inaczej ni ż w wypadku kontroli . Ze wzg l ęd u na tę specy fikę . koni eczne jest posiadanie odpowiednich predyspozycji , które trudno jest zdo b yć w trakcie szkoleń. Sam trening ma na celu jedynie poznanie technik prowadzenia badan j zapoznanie z założeniami systemu . Auditorzy bio rą ud z iał we wszystkich szkoleniach dotyczący c h wdrażania lub zmian procedur. Etapy od trzeciego do szóstego wykonywane są ni eza leżni e dla ka żdej wdrażan ej procedury . Pierwszym krokiem jest przeszkole ni e pracownik ów. Jes t to jeden z trudniejszyc h etapów, gdyż mimo wcześ ni ejszego poparcia. wiele osób. p oznając nowe sc hematy d z i ałania , wyraża sprzeciw i odmawia ich stosowania . Zmniejszen ie tego efe ktu jest mo ż liwe tylko przez udzial pracowników w opracowaniu dokumentacji. jednakże praktyczni e niemo ż liwe jest wyeliminowan ie ryzyka o póź nień na tym etapie. Bardzo s kuteczną met odą mo że b yć przekazywanie dokumen tów do opiniowania i wspólne ich dyskut owan ie. Częs t o jednak, szczegó lnie przy wdrażani u pierwszych procedur, pracowni cy i gnor ują proces opiniowania , skutkiem czego zatwierdzane są procedury pos iadające bl ęd y . Zwraca s i ę to przeciwko pracownikom , którzy błędne dokumenty mu szą pó żni ej re alizować . Wiele z ale ży od kierowników , którzy prze konując lub nakazując , mu s zą spowodować impl e mentację procedur. W wypadku stwierdzenia błędów lub braków w dokumentach , n a l eży przerwać wdrożenie lub kontynuowa ć je po.

(11) Prace odpowiednich zmianach - za le ż ni e od konkretnej sy tuacji. Konieczne jest tu zachowani e równowagi między kosztami , czasem i jako śc i ą. Po wdroże n iu procedury , co trwa zwykle od czterech do sześci u tygodni (za l eż ni e od wielkości organizacj i ora z zakresu dokumentu), prz e p rowadzić n a l eży audity weryfikujące slosowani e, jak i p o prawno ść dokumentacj i. Efektem tego są dzialania koryg ujące ewentualne bl ę d y lub zapo bi egające powstawa niu ic h w przysz ł ośc i . Bardzo du że znaczeni e ma w tym etapie wlaściwe dzia ł anie auditorów wewnętrznych , kt órzy powinni być w tym celu odpowiednio motywowa ni . W razie potrzeby możliw e s ą zmiany w wadliw ie przygotowa nej dokumentacji. J eże li system był prlygotowywany przez pracow ników św iad omyc h skutków d z iałań, zmian y dokumentacji będą ni eznaczne. Du żo bł ędów powstaje jedn ak, gdy twórcy procedur nie u św iad am iaj ą sob ie. że w przyszłości bę dą mu sieli je realizować. Nierzadko wówczas trzeba wykreś la ć idealistyczne zapisy, na które p rzedsiębiors t wa nie s tać. Gdy ca ł y system za rządzan i a jakością jest przygotowan y, wdrożony i zweryfikowany przez pierwsze wewnętr zne audi ty kon sultanci zwykle dokonują cał ośc iow ego auditu przedsiębiorstwa w ce lu sprawdze nia po pr awności konfiguracji systemu w przeds i ębiorstwie. Etap len nazywany jest stwi erdzen iem gotowości. Po uzyskaniu akceptacji konsultan tów, prze d s i ębio rs tw o powi nno zos t ać zg ło szone do certyfikacji . Czas trwania procesu cert yfikacyj nego jest uzależniony od wybranego o rgan u. Wd roże n ie. syste mu , w zależnośc i od wie l kości przedsiębi ors t wa oraz zaanjego pracowników i kon sultantów, trwa od sześciu do dwuna stu miesięcy. Coraz częściej organ izacje nal egaj ą na skracanie tych termi nów poniżej dziewięciu mi es i ęcy. Dotrzymanie takiego terminu jest zwyk le moż liwe bez zmniejszenia poziomu jakości działania samego syste mu pod warunkiem wykorzystania profesjonaln ych i d oś wiad czon yc h konsultantów oraz silnej motywacj i pracowników ze strony najwy ższego kierownictwa . g a żowa n ia. 4.. Zakończenie. Sys te my za r zą dzania jako śc ią zgod ne z normami se rii ISO 9000 zys kują coraz w i ę k szą po pularność w Polsce. Wynika to przede wszystkim z ros n ącego znaczen ia stosunków gospodarczych z krajami Unii Europejskiej, gdzie posiadanie systemu stalo s ię ju ż pod stawą do rozpoczy nania rozmów handl owych. Nowe lizacja normy, która ukazała s ię w 2000 r. jest kolejnym krokie m do rozszerzenia m oż liwo śc i zastosowania systemu .jak i sprawni ej szego jego dzia lania w przedsiębiorstwac h różne go lypu. Mimo ponad ty s ią c a wdr ożeń w Polsce, wciąż występują probl emy z w ła śc iwym przygotowani em przed s iębiorstwa do imp lementacj i, jak i p o prawną konfi g ura cją sa mego systemu do potrzeb organizacji. Brak wiedzy jest powodem trudno ści z zakresu zarząd zania projektami zarówno u kie rowni ctwa firm , jak i u konsultantów..

(12) Stawomir IVl/Ivak Nadmierną uwagę przyw i ązuje się do szczegó łowy ch rozw i ązań, zapomi nają c o g ł ównych celach wdrożenia - usprawnieniu system u zarządzania i cią g ł ym doskonaleniu jakości produktów. Zbyt częste jest także żyw i o ł owe wdrażanie systemu bez p rawid łowego przeprowadzen ia fazy przygotowawczej, a co za tym idzie bez znalezienia odpowiedniej konfi guracj i czasu, kosztów i jakośc i budowanego systemu. Błędy te prowadzą do obniżenia efektywnośc i organizacj i, podwyższen i a kosztów jej dzia ł a ln ości , a częs t o także d ł ugOlrwa lego obn i żenia poziomu jakości wytwarzanych produktów.. Literatura LaI1.ko W J., Saunders D.M. [1998]. Cztery dni Z dr Demingiem - Nowoczesna leorio zarzą dzallia, WNT. Warszawa . Pielras A. i M. [2oooJ, WzrOSI waczefJia wnqdzania przez. projekty w warJ/nkach globalizacji. mat eria ły konferencyjne ni . liJrządz.onie organilOcjami gospodarczymi w 11'{1r//IJkacll globalizacji. Łódź , 7-8 grudnia. Poral/nik opracowania i wdrożenia systemu jakości wedfllg lSD 9000 [19961. Polskie Forum ISO 9000, Warszawa. Project Mana ge ment Body o[ Knowledge [1996J, PMI. hup: /lww w.pmi.org. Stabry la A. [ 1995J. liJrządlOnie rozwojenrfirmy, Księgarnia Akademicka, Kraków. Stabry!a A. [ 1997J . Podstawy zarządzania firmą. Antykwa, Kluczbork. Siabry/a A . [2000]. Zarządzanie strategiczne IV tcorii i praktycefirmy, PWN. Kraków. Trzcicniccki J. [ 1979], Projektowanie systemow zarządlOn ia. PWN. Warszawa . Zieleniewsld J. [19691. Organizacja i zarządzallie, PWN , Warszawa.. Preparatory and Implementation Work In Project Manag ement: the Example of a Quality Control System In this study, the amhor discusses the problems of projecl management at the admini strative levcl, comprising the preparatory and implementation phascs of this process. Since an independent examination of the administrative side of project management is impossible, the author uses as a substantive example the quality control system based on the ISO 9001: 2000 standard . The autho r discusses the differcnt stages of the prcparatory phase. and also suggests a method for conducting Ihe implementation phasc . He porlra ys the process in the context of thrce groups of paramelers delermining cuch project - time. cost and quality ..

(13)