Zarządzanie Organizacjami. Organizacja jako proces.

ZARZĄDZANI

_...

I

ORGANIZACJAMI

Organizacja jako proces

pod redakcją Krzysztofa T. Koneckiego

i Piotra Chomczyńskiego

uu

RECENZENT Sławomir Partycki REDAKTOR WYDAWNICTWA UL Hanna Wróblewska REDAKTOR TECHNICZNY Jolanta KJJsprzak SKŁAD KOMPUTEROWY Anna Krysiak KOREKTOR Danuta Bąk OKŁADKĘ PROJEKTOWAŁA Barbara Grzejszczak

Monografia została sfinansowana w ramach projektu KBN nr 2H02E01623

© Copyright by Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 2007

Wydanie I. Nakład 300 egz.

Ark. druk. 18,375. Papier kl. III, 80 g, 70 x 100 Zarn. 56/4087/2007. Cena zł 27,-Drukarnia Uniwersytetu Łódzkiego

90-131 Łódź, ul. Lindleya 8

Spis treści

Wstęp ..

...

A. METODOLOGICZNE I TEORETYCZNE ASPEKTY ORGANIZACJI W UJĘCIU PROCESUALNYM

Procesualne ujęcie organizacji. Organizacje, struktury, procesy itożsamości. 7

KRZYSzrOF T. KONECKI, Uniwersytet Łódzki

Recepcja nurtu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu. . . . 22

ŁUKASZ SUŁKOWSKI, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i zarządzania

Organizacja jako proces strukturacji . . . . 31

AGNIESZKA KOLODZIEJ-DURNAŚ, Uniwersytet Szczeciński

Społeczne światy i areny a problem zmiany organizacyjnej . . . . ANNA KACPERCZTI(, Uniwersytet Łódzki

Pracownik w organizacji sieciowej w koncepcji Manuela Castellsa KATERYNA NOVIKOVA, Katolicki Uniwersytet Lubelski

43

54

B. KULTUROWE WYMIARY DZIAŁAŃ W ORGANIZACJACH Kulturowe wyznaczniki rozwoju organizacji . . . . BEATA GLINKA, Uniwersytet Warszawski

Kultura organizacji a proces instytucjonalizacji sposobu motywowania

pracow-ników .

BEATA PAWŁOWSKA, Uniwersytet Łódzki

"Rodzinna Atmosfera" i"Uprzejma Obsługa". W stronę substantywnej teorii

obsługi ruchu turystycznego .

MAREK GORZKO, Uniwersytet Szczeciński

63

81

93

Szpital jako organizacja ucząca się. Studium przypadku SLAWOMIRA KAMIŃSKA-BEREZOWSKA, Uniwersytet Śląski

Dynamiczny model kultury na przykładzie firmy szkoleniowej

MAŁGORZATA QESIELSKA, AGNIESZKA POSTULA,Uniwersytet Warszawski

115 129

C. TOŻSAMOŚCI I BIOGRAFIE - KONTEKST ORGANIZACYJNY Komunitarianie w polskiej gospodarce. Tożsamość menedżerów w Górnośląskim Okręgu Przemysłowym. . . . 143

ROBERT GEISLER, Akademia im. Jana Długosza, Częstochowa; Wyższa Szkoła zarządzania iNauk Społecznych, Tychy

Proces nabywania tożsamości zawodowej (na podstawie zawodu lekarza) . . 155

DOMINIKA BYCZKOWSKA, Uniwersytet Łódzki

Rola organizacyjnych "znaczących innych" w procesie konstruowania obrazu samego siebie w miejscu pracy. . . . 169

PIOTR CHOMCZ)'ŃSKI, Uniwersytet Łódzki

Role dyrektora szkoły. Problem autoprezentacji i oczekiwań . . . . . 188

ANNA CHoIŃSKA, Katolicki Uniwersytet Lubelski

Znaczenie nieJormalnych grup poetyckich dla budowania tożsamości poety 198

IZABELA ŚLĘZAK, Uniwersytet Łódzki

D. PRACA A ORGANIZACJE

Wartość pracy zawodowej dla wlaścicieli mikro i malych przedsiębiorstw

JAGODA JEZIOR, Uniwersytet im. Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

215

M oralny kontekst organizacji. Zarys problematyki

MARIUSZ KWIATKOWSKI, Uniwersytet Zielonogórski

230

E. KOMUNIKOWANIE W ORGANIZACJACH

Kolonizacja życia codziennego - organizacja w ujęciuS. Deetza . . . . 241

JOLANTA GLADYS-1AK6BIK, Szkoła Główna Handlowa

Basila Bernsteina typologia dyskursów organizacyjnych w instytucjach eduka-cyjnych: kod kolekcji i integracji . . . .. 252

JOANNA BIELECKA-PRUS, Katolicki Uniwersytet Lubelski

Komunikowanie w organizacjach . .. 266

ANNA KUBCZAK, Uniwersytet Łódzki

Społeczny proces wytwarzania danych w instytucjach medycznych. . . . .. 281

RAFAŁ MAClĄG, Uniwersytet Warszawski, Centrum Systemów Informacyjnych Ochrony Zdrowia

Wstęp

O tym, że wiedza rodzi się z dyskusji, przekonywał Stanisław Ossowski i wielu innych, nawołując do jawności warsztatu badawczego. Z twórczej polemiki rodzi się swoboda myślenia oddająca różnorodność i wieloaspek-towoŚĆopisywanej rzeczywistości. Możliwość konsultacji własnych poglądów z innymi osobami daje możliwość poszerzenia wiedzy oraz wyjścia poza schematy i szablonowe myślenie. Słowa te wydają się szczególnie prawdziwe, gdy odniesiemy je do szeroko rozumianej współczesnej organizacji. Gareth Morgan, stosując metafory w celu opisu współczesnych organizacji, rzucił światło na niezwykłą wręcz złożoność tej problematyki. W zależności od przyjętej perspektywy teoretycznej, metodologii i techniki badawczej uzys-kujemy odmienne efekty. Po części są one konsekwencją różnego patrzenia i interpretowania przedmiotu naszych zainteresowań. Selektywne spojrzenie uwypukla jedne elementy, pomniejszając czy też ignorując rolę innych. Jeśli dysponujemy całością, na zasadzie pozytywnej synergii, zyskujemy holistyczny ogląd nieredukowalny do części się nań składających.

Taka właśnie idea przyświecała autorom monografii zatytułowanej: Za-rządzanie organizacjami. Organizacja jako proces. Składa się ona ze zbioru referatów zaprezentowanych w ramach konferencji: Organizacja jako proces. Interpretatywna socjologia pracy i organizacji, której pomysłodawcą była Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania UL. Poszczególne artykuły oddają różnorodne spojrzenia na współczesne problemy organizacji. Wiążą się one z odmiennymi podejściami badawczymi i teoretycznymi w stosunku do prezentowanej problematyki. Autorzy zwracają uwagę na wiele aspektów funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, opierając się zarówno na własnych badaniach, jak również na konstruktach teoretycznych wyras-tających z odmiennych założeń epistemologicznych. Wiele z poruszanych w tej monografii zagadnień odzwierciedla najnowsze trendy i zjawiska, o których jeszcze stosunkowo rzadko się mówi i pisze.

Książka została podzielona na kilka wątków tematycznych grupujących wybrane referaty wchodzące w ich skład. Są one odzwierciedleniem paneli tematycznych w ramach porządku obrad konferencyjnych.

W skład rozdziału A - zatytułowanego Metodologiczne i teoretyczne aspekty organizacji w ujęciu procesualnym - wchodzą referaty poruszające problem procesu, tożsamości i struktury w organizacji społecznych światów i aren odnośnie do zmiany organizacyjnej, a także organizacji widzianej

6 Wstęp

z perspektywy strukturacji czy sieciowej teorii Manuela Castellsa. W roz-dziale tym odnaleźć możemy także koncepcję Michaela Focaulta odnoszącą się do panoptycznych mechanizmów zarządzania organizacjami. Wspólnym podłożem koncepcyjnym jest postrzeganie organizacji w kategoriach proce-su, uwypukleniu ulega zatem jej dynamiczny i zmienny charakter.

Rozdział B - Kulturowe aspekty działań w organizacjach - zawiera artykuły skupione wokół kultur organizacyjnych wybranych organizacji. Autorzy poruszają problemy warunków rozwoju i zmiany w obrębie przed-siębiorstw, systemu motywowania pracowników oraz kapitału społecznego w odniesieniu do efektywności organizacyjnej. Niektóre prace poświęcone są wybranym formom organizacji, jak szpital czy przedsiębiorstwo szkoleniowe, i na ich przykładach ukazują kulturowe tła działań w nich podejmowanych.

W rozdziale C - Tożsamość i biografie - kontekst organizacyjny - opi-sano określone grupy zawodowe to jest: menedżerów, lekarzy, poetów, robotników i ludzi biznesu, a także dyrektorów szkół państwowych. Składa się nań również artykuł poświęcony problemowi nękania psychicznego w miejscu pracy.

W rozdziale D - zatytułowanym Praca a organizacje - odnajdziemy artykuły poruszające zagadnienia z zakresu wartości pracy postrzeganej przez wybrane grupy osób, jak: menedżerowie, właściciele małych i średnich przedsiębiorstw czy robotnicy sowieckich łagrów. Zarysowano w nim także punkt widzenia na organizację z perspektywy socjologii moralności.

Ostatni z rozdziałów tego tomu (E) - Komunikowanie w organizacjach

- porusza problem znaczenia komunikacji dla właściwego funkcjonowania organizacji. Zaprezentowane zostało tutaj ujęcie organizacji według Stanleya Deetza, jak również poglądy Basila Bernsteina na rolę kodów kolekcji i integracji dla instytucji edukacyjnych. Poruszono w nim także problem powstawania danych w instytucjach medycznych.

Nadrzędnym celem, jaki staraliśmy się osiągnąć poprzez wydanie niniejszej monografii, pozostaje próba oddania różnorodności poglądów na temat współczesnych przedsiębiorstw, problemów, które je trapią, jak również zasad ich funkcjonowania. Prezentowane tutaj artykuły są bardzo zróżnicowane pod względem poruszanej w nich problematyki, sposobów patrzenia na współczesne organizacje czy metody ich badania i opisu. Nie istnieje jeden dobry i uprawniony punkt widzenia, gdyż sam świat organizacji jest we-wnętrznie zróżnicowany i podzielony.

Żywimy głęboką nadzieję, że niniejsza monografia przyczyni się do zrozumienia specyfiki i bogactwa świata dzisiejszych organizacji.

KRZYSZTOF TOMASZ KONECKI PIarR CHOMC'ZYŃSKI

A. METODOLOGICZNE I TEORETYCZNE

ASPEKTY ORGANIZACJI W UJĘCIU PROCESUALNYM

Procesualne ujęcie organizacji

Organizacje, struktury, procesy i tożsamości

KRZYSZTOF T. KONECKI

Artykuł jest próbą prezentacji wybranych pojęć procesualnej analizy organizacji. Nie jest to kompletny wykaz pojęć, ale te zaprezentowane są brzemienne w swych teoretyczno-analitycznych skutkach i generalnie określają interpretatywną perspektywę rozumienia organizacji jako istności konstruowanej poprzez procesy interpretacyjne, działania i interakcje. Użycie określonego języka analitycznego wpływa na nasz sposób widzenia organizacji. Na język ten skladają się następujące terminy: struktura odniesienia, proces jaźni odzwierciedlonej, proces jaźni subiektywnej, toż-samość, działanie organizacyjne i organizujące, procesy interakcyjne, negocjacje, perswadowanie, zagrożenie użycia przemocy, użycie przemocy bezpośredniej, kontrolowanie i motywowanie. Należy podkreślić, że terminy te mają charakter jakościowy, są przede wszystkim kategoriami, klasami lub typami, a nie tylko i wyłącznie wymiarami, które mogą podlegać pomiarowi.

1. Wprowadzenie

Poniżej prezentujemy pewną wizję organizacji, dla której sformułowania podjęto inspiracje płynące od następujących autorów i ich prac: F. Znaniecki (1922/88, 2001); G. H. Mead (1932); H. Blumer (1969); E. Hughes (1958); H. Becker (1961, 1963, 1977); B. Glaser, A. Strauss (1965, 1967); A. Strauss (1978, 1987, 1993); A. Strauss, L. Schatzman, R. Bucher, D. Ehrlich, M. Sabshin (1964); B. Glaser (1978); L. Schatzman (1991), L. Schatzman, A. Strauss (1973); D. Silverman (1970); H. Garfinkel (1967); E. Goffman (1961, 1959/81); B. Turner (1971, 1978); Th. Scheff (1990); A. Clarke (1991, 2003); R. Prus (1996); Ch. Smith (1989). Wymieniliśmy tutaj zaledwie kilka źródeł inspiracji, ale są one najważniejsze dla niżej przedstawionego tekstu. Organizacja jest zwykle uważana za układ zaprojektowanych i powiąza-nych ze sobą pozycji. Pozycje te i ich relacje między sobą są sedymentowane za pomocą formalnych zapisów w księgach służb i/lub opisach stanowisk pracy oraz opisach struktur organizacyjnych. Organizacja zatem z tej for-malizacji jawi się jako pewna struktura o ustalonych trwale pozycjach i relacjach, np. podległości bądź zwierzchności, pomiędzy pozycjami.

Truizmem, choć niezbędnym, jest jednak stwierdzenie, iż organizacje nie istnieją bez ludzi odnoszących się do siebie w sposób określony w za-pisach formalnych, ale przecież nie tylko. Osoby działające w organizacjach

8 KRZ¥SzrOF T. KONECKI

posiadają w danym momencie określone tożsamości. Pozycje organizacyjne wiążą się z obroną, podtrzymywaniem i konstruowaniem tożsamości. Rela-cje pomiędzy pozycjami to także relaRela-cje pomiędzy tożsamościami aktorów organizacyjnych. Relacje te mają charakter dynamiczny, bowiem są budo-wane w trakcie interakcji. Struktury generują pewne normatywne oczekiwa-nia, jednak te ostatnie są podtrzymywane w relacji do auto definicji oraz związanych z nimi postrzeżeń innych odnośnie do naszej osoby. Struktury można potraktować zatem jako punkty odniesienia dla decyzji aktorów, które podejmowane są in situ. Struktury, a więc formalizacja pozycji i rela-cji pozyrela-cji oraz ich opisy w księgach służb, wartości i normy z poziomu kraju i poziomu międzynarodowego, dostarczają aktorom tylko zasobów dla autodefinicji, definiowania innych i w konsekwencji działań organizacyj-nych. Struktury te nazwijmy strukturami odniesienia. Nie są to pełne struk-tury odniesienia normatywnego, bowiem zawsze są odnoszone do relacji aktora z innymi i mogą być zmieniane, użyte manipulacyjnie jako zasób perswazji, grożenia innym, kontrolowania działań lub negocjacji. To, co nazywamy otoczeniem organizacji, a więc polityka państwa i reguły prawne, rynek i jego manifestacje w postaci sprawozdań ilościowych, normy i warto-ści kulturowe, staje się jej wnętrzem, bowiem elementy te istnieją tylko poprzez odniesienie się do nich aktorów w ich codziennych działaniach i interakcjach z innymi.

Analitycy organizacji są silnie przywiązani do analiz formalnych zapisów i zachowań z nimi powiązanych. Interesują ich głównie struktury organizacyj-ne jako trwałe wyznaczniki zachowań członków organizacji, a także "działań" całych organizacji. Nas jednak będą interesowały działania organizacyjne i organizujące jako podstawowe wyznaczniki i określniki tego, co nazywamy organizacją i związaną z nią tzw. "strukturą formalną". Działania organiza-cyjne obejmują splot czynności realizujący wcześniej wyznaczony organizacyj-nie cel, przy zaangażowaniu motywów i tożsamości aktorów będących podmiotami tych czynności. Splot czynności może być tutaj nazwany pracą, z tym, że należy pamiętać, iż najczęściej jest ona obudowana przepisami i normami organizacyjnymi. Splotem czynności może być np. projekt badaw-czy, cykl produkcyjny, cykl dystrybucji i sprzedaży, itp. Nie każda praca jest działaniem organizacyjnym, natomiast każde działanie organizacyjne jest pracą· Praca ta może mieć różny charakter; są w nią zaangażowane rozmaite procesy interakcyjne oraz komunikacyjne (zob. Konecki, 1988). Należy pamiętać, że działanie różni od czynności intencja jego wykonania, czyli istnienie motywów będących w ścisłym związku z tożsamościami aktorów organizacyjnych w danym działaniu organizacyjnym, natomiast pojedyncza czynność (Która dotyczy np. podstawowych ruchów, przemieszczeń ciała, podstawowych i pojedynczych aktów mowy) może być wykonana bez moty-wu i pomimo autodefinicji aktora. W działaniu i interakcjach aktora, języku

Procesualne ujęcie organizacji... 9

ogniskują się różnorodne wpływy z różnych poziomów życia społecznego i różnych jego wymiarów. W części można zobaczyć całość (por. Scheff, 1990: 9-10). Na działanie mogą tutaj wpływać warunki z poziomu profesji i towarzyszącego jej społecznego świata (Clarke, 1991), z poziomu społecz-ności lokalnej, kraju czy nawet poziomu międzynarodowego. Trudno mówić tutaj o otoczeniu organizacyjnym; tzw. "otoczenie" sytuuje się wewnątrz organizacji, bowiem działanie jest nie tylko pochodną bezpośredniego wpływu otoczenia, ale odnosi się do wszystkiego, co jest skumulowane w tożsamości aktora i w samym kontekście jego działań.

Działaniom organizacyjnym towarzyszą działania organizujące. Są to takie działania, które służą dopasowywaniu poszczególnych linii działania związa-nych z realizacją wcześniej określozwiąza-nych i ustalozwiąza-nych celów, poprzez wykony-wanie czynności (por. Straussa pojęcie articulation, 1993: 40-41, 87; por. także pojęcie Scheffa zwane "harmonizowaniem" - attunement, 1990: 7, 199, oraz pojęcie Blumera zwane "działaniem połączonym" - joint action, 1969: 70-77). Dopasowywanie może być realizowane poprzez różnorodne procesy interakcyjne, np. negocjacje czy perswadowanie za pomocą intersubiektywnej empatii. Koordynacja czynności może dotyczyć tutaj podziału pracy w jakimś projekcie badawczym. Koordynacja czasu dotyczyłaby natomiast wykonania poszczególnych powiązanych ze sobą czynności w cyklu produkcyjnym czy cyklu dystrybucji i sprzedaży produktów lub w działaniach opiekuńczych, leczniczych, itp. Działania organizujące dotyczą nie tylko pracy kierowniczej i zarządczej, bowiem jej podmiotami są również sami bezpośredni uczestnicy działań, czyli wykonawcy czynności. Realizowane cele są najczęściej formalne, ale mogą dotyczyć także celów cząstkowych, konstruowanych ad hoc w kon-kretnym kontekście działania, by samo działanie stało się ostatecznie możli-wym i inicjowało inne działania, łącząc się z nim i budując szerszy "splot działań", który ostatecznie staje się tym, co nazywamy organizacją. Splot działań to nic innego jak powiązane ze sobą sploty czynności, gdzie aktorzy realizują swoje cele zgodnie z przyjętymi ifbądź prezentowanymi tożsamościa-mi i motywatożsamościa-mi w danej strukturze odniesienia. Działanie organizujące jest zatem również obudowane motywami i tożsamościami zaangażowanych w nie jednostek. Kooperacja w wykonywaniu czynności, podział pracy będący wynikiem działania organizującego wymaga ponadto zbudowania tożsamości "działania połączonego" (por. Blumer, 1975, 1969), które dotyczy osób zaangażowanych w wykonywanie koordynowanych czynności. Tożsamości indywidualne muszą być zatem włączone do danej szerszej tożsamości o cha-rakterze quasi-zbiorowym, a więc tożsamości niejako zadania czy projektu, w którym występuje splot czynności (dzięki działaniu organizującemu), a mówiąc konkretnie - "tożsamości działania organizacyjnego". Pamiętajmy, że nie jest to tożsamość grupowa, bowiem jej podstawą jest splot czynności, a nie identyfikacja z grupą czy jej struktura oraz spójność.

10 KRZYSzrOF T. KONECKI

Jednak sploty działań, a zatem organizacje, zanim zostaną w jakikolwiek sposób zsedymentowane poprzez zapis, fonnalizację czy raportowanie działań organizacyjnych i organizujących, są wytwarzane w wielu procesach interak-cyjnych i interpretainterak-cyjnych. Chodzi nam tutaj o dwa podstawowe procesy jaźni: proces jaźni odzwierciedlonej i proces jaźni subiektywnej. Poniżej omó-wimy w skrócie te dwa pojęcia.

• Procesy Jaźni

Pojęcie jaźni (a self-idea) składa się - według Ch. Cooleya - z trzech elementów: (1) wyobrażenia, jak jesteśmy postrzegani przez inną osobę; (2) wyobrażenia oceny dokonanej przez tę osobę tego postrzeżenia; (3) pew-nej emocji (self-Jeeling), takiej jak duma (pride) lub upokorzenie, wstyd

(mortification) (Cooley, 1922: 184; por. także Prus, 1996: 48-51, oraz Scheff,

1990). Tak duma, jak i wstyd jako emocje pierwotne ujawniają się w wielu innych emocjach. Widzimy tutaj niezwykle ważne podkreślenie przez Cooleya postrzeżeń innych w kształtowaniu pojęcia o sobie jako wyodrębnionym podmiocie. Podmiot postrzega treści, ale także i oceny treści dotyczące własnej tożsamości, i podejmuje pracę nad tożsamością, w tym przypadku pracę nad jaźnią odzwierciedloną. Jaźń jest zatem procesem. Uwzględnienie trzeciego aspektu jaźni oznacza to, że podmiot radzi sobie z tymi ocenami w określony sposób: albo je odrzucając w całości, albo modyfikując, tzn. interpretując zgodnie z własnym wyobrażeniem swojej osoby, albo przyjmując te oceny i akceptując je. Jeśli są one pozytywne, to odczuwa dumę; jeśli negatywne, odczuwa wstyd.

Florian Znaniecki również podkreśla, iż jaźń jest pochodną postrzeżeń określonej osoby przez osoby z danego kręgu społecznego, i nazywa ją jaźnią odzwierciedloną: "Jaźń odzwierciedlona czy jaźń społeczna, to osobnik ujęty tak, jak przedstawia się sobie samemu, gdy uświadamia lub wyobraża sobie, że jest przedmiotem zainteresowania pewnego kręgu społecznego" (Znaniecki, 2001: 105). .Kręgami takimi mogą być środowiska zawodowe, profesjonalne i związane z nimi światy społeczne oraz środowiska organiza-cyjne. Znaniecki mówi ponadto o "świadomości własnego ja", które powstaje na bazie jaźni odzwierciedlonej: "Cała treść i znaczenie tej jaźni społecznej wyznaczone są pierwotnie i podstawowo przez to, co o osobniku mówią inni i jak się względem niego zachowują; dla wyglądu zmysłowego dołącza się tu faktycznie odbicie własnego ciała w zwierciadle" (loc. cit.).

Jaźń społeczna jest faktycznie tym, co Jan Szczepański nazywa jaźnią subiektywną, a więc subiektywnym wyobrażeniem "o naszej wewnętrznej istocie" (1970: 135). Jednostka, podejmując wiele ról społecznych, w pewnym momencie wie, że nie jest żadną z tych ról, ale jest "sobą". Jaźń subiektywna jest zazwyczaj zespołem pozytywnych wyobrażeń o sobie, które kompensują niepowodzenia i upokorzenia podczas wykonywania wielu ról. Jest to niejako

Procesualne ujęcie organizacji ... 11 narzędzie pracy nad tożsamością, podtrzymywania jej dotychczasowej treści, dezawuowania wyobrażeń o nieprzychylnych jednostce postrzeżeniach innych. W sytuacjach konfliktowych (np. konfliktu ról) jaźń subiektywna wyznacza jednostce właściwe zachowanie, by mogła być w zgodzie z samym sobą. Silna wiara w siebie i przypisane sobie przymioty pozwalają jaźń subiektywną uczynić niezależną i mogącą przeciwstawić się naciskom otoczenia

społecz-nego (ibidem: 136). Jaźń subiektywna zatem jest niezwykle ważnym

in-strumentem pracy nad tożsamością, którą wykonuje jednostka, czyli pracy nad sobą, by nadal wierzyć w cechy, które kiedyś przypisała lub obecnie przypisuje sobie w sytuacji odmiennych postrzeżeń otoczenia. Dzieje się tak również w organizacjach. Pozycje organizacyjne nie mogłyby być wypełnione bez postrzeżeń innych (oczekiwań) w odniesieniu do osób je zajmujących oraz bez postrzeżeń tych oczekiwań przez osoby te pozycje zajmujące. Pozycja wypełnia się treściowo jaźnią, by mogła w ogóle zaistnieć. Nie ma struktur organizacyjnych bez procesówjaźni i działań z nią związanych, które je uaktywniają w postrzeżeniach i w konsekwencji - w działaniach aktorów organizacyjnych. Struktury odniesienia istnieją w doświadczeniu przeżywają-cych je i dyskutująprzeżywają-cych w konwersacji wewnętrznej jednostek. Procesy jaźni są najważniejszymi elementami decydującymi o procesualnym charakterze organizacji.

• Znaczący inni

Ważnymi zwierciadłami jednostki w kształtowaniu jaźni są "znaczący inni". Koncepcja znaczącego innego jest silnie zakorzeniona w socjologii i wywodzi się z tradycji symbolicznego interakcjonizmu. Już dla prekurso-rów tego kierunku, tj. J. M. Baldwina (1897), Ch. H. Cooleya (1922), G. H. Meada (1934), było oczywiste, że jaźń jest społecznie wytwarzana w interakcjach (głównie symbolicznych) ze znaczącymi innymi (wg Harter,

1999).

Przypomnijmy, że znaczący inny jest to osoba (lub osoby) wywierająca wpływ na kształtowanie się tożsamości jednostki w czasie socjalizacji pier-wotnej, są to np. rodzice czy opiekunowie. W socjalizacji wtórnej znaczący inni również odgrywają ważną rolę w kształtowaniu się tożsamości jednostki w różnych kontekstach (działań), np. organizacyjnych, zawodowych czy profesjonalnych.

Wpływy znaczących innych można sprowadzić do następujących punktów: 1. We wczesnym dzieciństwie jednostka angażuje się w naśladowanie

za-chowań, postaw, wartości i standardów znaczących innych;

2. Dziecko pragnie następnie zdobyć aprobatę najważniejszych agentów swojej socjalizacji;

3. Ostatecznie jednostka przyjmuje opinie znaczących innych w stosunku do siebie (Harter, 1999).

12 KRzyszraF T. KONECKI

Dla Jamesa Baldwina konstrukcja jaźni była społecznym i dialektycznym procesem pomiędzy ,ja" i "innym" (alter). Baldwin podkreślał rolę procesu imitacji zachowań innych w konstruowaniu jaźni. Dopiero po nabyciu określonych zachowań jednostka pragnęła aprobaty znaczących innych. Zachowania będące pochodną naśladownictwa i zaaprobowane przez innych stają się stopniowo częścią jaźni jednostki. Jaźń jednak podlega zmianom, co jest spowodowane tym, że dziecko zachowuje się różnie w różnych kontekstach. Ostatecznie jednak jednostka integruje te wszystkie różnorodne zachowania w jedną spójną percepcję własnej jaźni (Baldwin, 1897).

Charles H. Cooley i Geoge H. Mead bardziej niż na naśladownictwie koncentrowali się na włączeniu opinii innych na temat jednostki do jej własnej jaźni. Cooley pisał o wspominanej wcześniej ,jaźni odzwierciedlonej"

(looking-glass-self). Dla Cooleya znaczący inni stanowili zwierciadło społecz-ne, w którym przegląda się jednostka, by odkryć opinie innych na temat siebie. Jednak według tego autora dorośli nie są już tak uzależnieni od tego, co inni myślą na ich temat. Jaźń jednostki dorosłej jest ukształtowana i stawia często opór zewnętrznym wpływom. Szacunek dla siebie nie jest już tak łatwo podważany przez negatywne opinie innych (Cooley, 1922).

George H. Mead podkreśla nawet silniej niż Cooley rolę społecznych interakcji, a szczególniejęzyka, w wytwarzaniu jaźni. Według Meada znaczący inni pojawiają się w trzech fazach rozwoju jaźni: zabawie, grze i "uogólnio-nym in"uogólnio-nym". W zabawie mamy do czynienia głównie z naśladownictwem zachowań określonych jednostek w określonych rolach, podobnie jak miało to miejsce w koncepcji Baldwina. W grze jednostka zaczyna rozumieć perspekty-wy innych w pewnej wzajemnej relacji do siebie, widzi już związki pomiędzy rolami. Natomiast faza uogólnionego innego dotyczy przyjęcia bardziej uogólnionej perspektywy grupy znaczących innych, którzy podzielają pewną wspólną perspektywę. Jednostka wydobyła już tutaj pewne wspólne elementy oceny jej jaźni i uogólniła je, by oceniać swoje działania (Mead, 1934).

Również w życiu organizacyjnym mamy do czynienia z włączaniem struktur odniesienia; jednostka działająca w organizacjach włącza "struktury odniesienia", które są istotnymi elementami jej uogólnionego innego.

U wszystkich wyżej wymienionych autorów istnieje wspólny pogląd, że jaźń jest formowana w interakcyjnych doświadczeniach ze znaczącymi innymi (Harter, 1999).

* * *

Same opisy struktur oraz przepisy organizacyjne nie mogą działać. Organizacje stają się tym, czym są, pewnym potocznym obrazem (wyob-rażeniem i schematem) działań połączonych, a staje się to dzięki interpretacji i uzgodnieniom na poziomie interakcji uczestników, którzy biorą pod uwagę to, co sformalizowane (normatywne oczekiwania), bądź to, co wcześniej

Procesualne ujęcie organizacji ... ₁₃ było uzgodnione na zasadzie nieformalnych porozumień, i co również staje się strukturą odniesienia, tyle, że nieformalną. Uczestnicy organizacji biorą też pod uwagę opinię znaczących innych.

Użycie określonego języka analitycznego określa nasz sposób widzenia organizacji. Język opisu i analizy może być zwarty i konsekwentny. Jeśli tak jest, wówczas określa to bardzo wyraźnie paradygmat naukowy oglądu i ana-lizy organizacji, który jest niezbieżny z innymi językami anaana-lizy (zob. rys. 1).

Rys. l: Procesualne ujęcie organizacji (oprac. własne)

\

Profesje, społeczne światy, reguły prawne, uwarunkowania rynkowe, kultura

\

• Procesy interakcyjne: negoCJacJe, perswadowanie, zagrozeme UZYC1aprzemocy, przemoc bezpośrednia, kontrolowanie, kontrolowanie kontekstów świadomości, kontrolowanie czasu pracy, motywowanie.

14 KRZYSZTOF T. KONECKI

2. Procesy interakcyjne

Organizacje przesycone są komunikacją. Relacje pomiędzy pozycjami są kształtowane w komunikacji w realnych procesach pracy. Proces zarządzania organizacją odbywa poprzez komunikację i zazwyczaj na poziomie interakcji twarzą w twarz poprzez działania organizujące. Interakcje są ściśle związane są z kontekstem ich występowania, i to właśnie w tych konkretnych kontek-stach organizacje stają się tym, czym są - płynną i fluktuującą "procesualną strukturą" 1.

2.1. Negocjacje

Jednym z ważniejszych procesów interakcyjnych zachodzących codziennie w organizacjach są negocjacje (zob. Strauss, 1978). Negocjacje dotyczą procesu dochodzenia do kompromisu w sprawach, w których co najmniej dwie osoby mają jakieś wspólne interesy, a tylko część z nich jest sprzeczna. Negocjacje mogą dotyczyć interpretacji obowiązków i praw zapisanych w opisach stanowisk pracy. To, co ma wyznaczać zachowania, jest czasami poddawane w wątpliwość, interpretowane kontekstualnie dla celów aktualnie wyznaczonych przez działające podmioty. Co najmniej dwie interpretacje mogą zetrzeć się ze sobą. Z tego starcia powstaje pewien kompromis interpretacyjny. Nie zawsze jest on otwarcie ustalony; może to być "ciche porozumienie", bowiem w negocjacjach zaangażowane są stawki w postaci zaprezentowanych tożsamości uczestników. Do prezentowanych tożsamości uczestnicy mogą być niezwykle przywiązani, szczególniew trakcie publicznych prezentacji i negocjacji. Wówczas proces jaźni subiektywnej również zostaje uruchomiony. By nie stracić twarzy, często dochodzi do "cichej" (bez słów) ugody pomiędzy partnerami interakcji w celu zachowania status quo relacji tożsamościowych. Prezentowane tożsamości mogą odnosić się także do identyfikacji grupowych. Jednostka może reprezentować swoją grupę, np. grupę zawodową lub profesjonalną, i związany z nią społeczny świat, wydział, dział czy nawet całą firmę, wobec innych jednostek organizacyjnych. Wzmac-nia to tylko jej przywiązanie do określonej i zaprezentowanej innym toż-samości. Tożsamość indywidualna zostaje zatem włączona do tożsamości zbiorowej.

Wydawanie poleceń w organizacjach odbywa się na poziomie interakcji, i jest to również proces. Tutaj również możemy mieć do czynienia z urucho-mieniem procesu negocjacji. Polecenia mogą wiązać się z zanegowaniem

l Por. Strauss (1993). Poniżej omówione procesy interakcY.ine są wymienione przez A. Straussa

Procesualne ujęcie organizacji ... ₁₅ pozycji kierownika lub z jej podtrzymaniem. Rozpoczyna się wówczas proces negocjacji tożsamości. Czy bycie kierownikiem daje określone prerogatywy do decydowania o czasie, zachowaniach podwładnego, sposobie wyrażania siebie lub tzw. "własnych poglądów"? Z formalnych przepisów wynika, że tak. Ale często mamy do czynienia z faktycznym zanegowaniem przepisu lub jego reinterpretacji, bowiem zagraża to czyjejś koncepcji siebie. Formalne przepisy stają się wówczas strukturą odniesienia. Autodefinicja uruchamia proces negocjacji, pozwalając wykonać pracę nad tożsamością, która fak-tycznie definiuje to, co akceptowalne w organizacyjnych postrzeżeniach i działaniach. Praca nad tożsamością określa zatem to, czym jest organizacja dla jej uczestników oraz czym jest dla nieuczestników, np. klientów, którzy ją postrzegają poprzez prezentowane wizerunki uczestników organizacji.

Organizacja w tym kontekście jawi się jako zjawisko interakcyjne i nego-cjacyjne. Jest nie tylko pochodną interakcji i negocjacji, ale jest uaktywniana w czasie interakcji i tylko tam istnieje. Poza działaniem i interakcją jest martwa. Badanie takiej organizacji jest badaniem nieżywego i zamrożonego organizmu, a więc może być badaniem typu "morfologicznego". Choć należy pamiętać, że "zwłoki" i wiwisekcja też są potrzebne w procesie edukacyjnym wytwarzającym np. autokoncepcję lekarza w zakresie umiejętności technicz-nych, ale także w wymiarze odporności psychicznej na kontakt ze zwłokami, które kiedyś były człowiekiem. Organizacje potrzebują także badaczy kon-centrujących się na morfologii instytucji. Jednak organizacje działające ("żyjące") wymagają koncentracji badaczy na procesach, bowiem to one uaktywniają organizacje i doprowadzają do zbudowania w doświadczeniu jednostek "struktur odniesienia" i osiągnięcia określonych skutków będących realizacją tzw. celów organizacyjnych.

2.2. Perswadowanie

Przekonywanie może być jednym z subprocesów procesu negocjacji, choć także może występować niezależnie. Tłumaczenie i namawianie kogoś do czegoś, np. do wspólnych działań, czy też odradzanie określonych działań związane jest z użyciem języka, w którym argumenty pokazujące określone korzyści lub straty mają skłonić naszego alter ego do określonego działania bądź jego zaniechania. Perswadowanie ma również dowieść czyjejś racji i tutaj zwykle zaangażowany jest proces jaźni subiektywnej. Perswazja, nawet jeśli jest stanowcza, jest generalnie łagodną formą nacisku na partnera

negocjacji do przyjęcia określonych opcji działaniowych bądź poglądów. Z kolei uleganie perswazji przez jedną ze stron interakcji może być elemen-tem dochodzenia do kompromisu w procesie negocjacji. Uleganie nie ozna-cza, że dana osoba została faktycznie przekonana. Przekonywanie jest

16 KRZYSZTOF T. KONECKI

działaniem na poziomie interakcji i tylko z działań możemy wnioskować o obserwowalnym wyniku tego subprocesu, natomiast nigdy nie będziemy pewni, czy osoba poddana przekonywaniu rzeczywiście przejęła poglądy osoby perswadującej. Osoba rozpoczynająca przekonywanie może wstępnie kontrolo-wać przebieg interakcji, jednak rozpoczęcie "kontrprzekonywania" doprowa-dza zwykle do odzyskania równowagi sił w interakcji. Zaniechanie przekony-wania kończy proces perswazji. Wówczas może rozpocząć się uruchomienie innych subprocesów negocjacyjnych, np. zagrożenie użycia przemocy.

2.3. Zagrożenie użycia przemocy

Przemoc może mieć charakter bezpośredniego użycia siły ftzycznej. Jednak częściej ma charakter bardziej symboliczny, mimo to w swych skutkach bardzo realny dla biografIi jednostek lub nawet grup pracowniczych. Jeśli kierownik nie może pracownika przekonać do swoich racji, działań i poleceń, to może przejść w swym postępowaniu do zagrożenia zwolnieniem z pracy. J est to faktycznie przemoc o charakterze interakcyjnym, w dodatku akcep-towana i normalizowana w dyskursie organizacyjnym i zarządczym. Dla kierowników przepisy prawa pracy mogą być w tym kontekście "strukturą odniesienia" do określonych strategii działań w interakcjach z podwładnymi.

2.4. Przemoc bezpośrednia

Przemoc - jak już stwierdzono - może mieć charakter bezpośredniego użycia siły ftzycznej. Jednak w kontekście organizacyjnym i zarządczym rzadko się ona obecnie pojawia. Choć jest niezgodna z prawem, występuje w wielu instytucjach totalnych.

Jedną z form przemocy bezpośredniej w organizacjach jest molestowanie seksualne lub tzw. mobbing czy bulling. Zjawiska te mają charakter interak-cyjny; w interakcji są wytwarzane, podobnie jak i ich deftnicje jako zjawisk patologicznych. Wpływa to silnie na jaźń subiektywną jednostki, modyftkując ją na podstawie jaźni odzwierciedlonej, która zwykle jest negatywna.

Jedno-stka zaczyna postrzegać siebie w świetle negatywnym, co ma reperkusje dla

jej motywacji do pracy, a także często prowadzi do całkowitej destrukcji tożsamości.

2.5. Kontrolowanie

Kontrola zachowań organizacyjnych jest jednym z podstawowych działań w pracy kierowniczej i zarządczej. Kontrola dotyczy przede wszystkim sposo-bów deftniowania tożsamości i treści tożsamości podwładnych versus

kierow-Procesualne ujęcie organizacji... ₁₇ nik. Kontrola tzw. zachowań pracowniczych to nic innego niż nałożenie określonej definicji tożsamości na partnera interakcji i spowodowanie jej przyjęcia, a następnie podtrzymywanie jej przez dłuższy okres. Do tożsamości są przypisane określone normatywne oczekiwania, nie tylko określone or-ganizacyjnie, ale również społecznie i kulturowo. Działania pracowników wynikają z definicji siebie powstałych na bazie postrzeżeń innych. Kierownik może być monopolistą tych postrzeżeń, zaś podwładny może nie mieć innej przestrzeni symbolicznej dla znalezienia kategorii do postrzegania siebie jako pracownika, a nawet jako człowieka.

2.5.1. Kontrolowanie kontekstów świadomości

Problem tajności i utajnienia od dawna był przedmiotem zainteresowania socjologów (Simmel, 1922/2005: 234-279; GofIman, 1969, 1959/81). Kierow-nicy, kontrolując tożsamościowy kontekst, tj. kim jesteś ty i kim jestem ja w danej sytuacji, w określonej organizacji używają "pracy nad kontekstami świadomości" .

Pojęcie kontekstu świadomości (awareness context) zostało utworzone przez B. Glasera i A. Straussa (1964), i odnosi się do stopnia i rodzaju wiedzy uczestników interakcji o tożsamości partnera i o swojej własnej, postrzeganej oczyma partnera. Jest to rozwinięcie intuicji G. Simme1a doty-czącej problematyki zachowywania tajemnicy odnośnie do własnej prywat-ności w relacjach z innymi. Według Glasera i Straussa można wyróżnić cztery typy kontekstów świadomości:

1. Otwarty kontekst świadomości - każdy z uczestników zna zarówno au-tentyczną tożsamość partnera, jak i swoją własną, widzianą oczyma partnera interakcji. W pracy kierowniczej jest to charakterystyczne dla otwartej pracy zespołowej, w której idee kooperacji i wzajemnego wspa-rcia są niezwykle istotne i gdzie pracownicy wiedzą wszystko o swoich działaniach.

2. Zamknięty kontekst świadomości- jeden z uczestników interakcji nie zna zarówno tożsamości partnera, jak i swojej własnej, widzianej oczyma partnera. W pracy kierowniczej ten kontekst może się odnosić do różnych sytuacji, np. podtrzymywania nimbu wielkości kierownika. Pewna doza tajemniczości jest niezbędna do kreacji wybitnej tożsamości. Często za-mknięty kontekst odnosi się do sytuacji manipulowania podwładnymi przez kierownika, i odwrotnie.

3. Kontekst podejrzeń - jeden z uczestników podejrzewa prawdziwą toż-samość partnera lub jego prawdziwy pogląd na własną tożtoż-samość. Kon-tekst ten charakteryzuje słabo zintegrowane zespoły, o słabym przywódz-twie, gdzie manipulacje dominują nad negocjacyjnym sposobem

rozwią-18 KRZYSzrOF T. KONECKI

zywania problemów. Taki kontekst generuje kulturę organizacyjną, w któ-rej nie ma identyfikacji z zespołem; można ją nazwać kulturą antyefek-tywnościową·

4. Udawany kontekst świadomości- obaj uczestnicy znają swoje tożsamości, ale udają, że nie wiedzą, kim są naprawdę. Kontekst udawania może mieć miejsce w pracy kierownika, gdy kierownik i/lub członkowie zespołu pracowniczego dla dobra kooperacji i podtrzymania interakcji wzajemnie udają, iż nie posiadają określonych informacji na temat partnera interakcji. Podobnie można sklasyfikować interakcje występujące w określonym typie kontekstu świadomości. Kontrolowanie kontekstu świadomości jest niezwykle istotne w negocjacjach, w których przyjęliśmy określony kontekst na samym ich początku. Zmiana kontekstu wiąże się z perturbacjami dotyczącymi prezentowanej przez nas tożsamości. Może to mieć szczególne znaczenie w pracy kierownika - menedżera czy przedsiębiorcy negocjującego z pracow-nikami. Odkrycie przez alter ego innej tożsamości niż ta, którą chcieliśmy zaprezentować, w określonym kontekście może się wiązać z poważnymi reperkusjami odnośnie do naszej samooceny, a także pojawić się mogą określone negatywne emocje, np. wstyd lub upokorzenie. W negocjacjach zwykle utrzymywanie w tajemnicy swojej tzw. BATNY (najlepszej alter-natywy dla negocjowanego porozumienia) wytwarza zamknięty kontekst świadomości, który jednak może przejść w "kontekst podejrzeń", gdy part-ner/partnerzy interakcji zaczynają podejrzewać, co się kryje za utrzymywaną tajemnicą, a my podejrzewamy, że partnerzy również czegoś się domyślają.

2.5.2. Kontrolowanie czasu pracy

Wpływ kierownika na kontrolę czasu pracy jest procesem określającym zaangażowanie procesów jażni w ksztahowanie wyobrażenia o sobie pracow-ników. Jaźń odzwierciedlona jednostki może być przez długi bądź krótki czas pod wpływem postrzeżeń innych uczestników sytuacji pracy. Tożsamość jednostki może być zdominowana przez to, co ona myśli, że inni myślą o niej w pracy. Im dłużej przebywa w miejscu pracy, tym mniej może być pod wpływem "znaczących innych" spoza pracy. Kontrolowanie czasu pracy jawi się zatem tutaj jako warunek interweniujący, określający procesy

toż-samościowe i w konsekwencji autodefinicję jednostki (Dymarczyk, 2005).

2.6. Motywowanie jako proces

Motywowanie jest procesem o charakterze tożsamościowym. Nagradzanie lub karanie pracowników (obojętne materialne czy niematerialne) jest wpły-waniem na ich poczucie dumy lub wstydu. Otrzymanie nagrody ma charakter

Procesualne ujęcie organizacji... ₁₉ relacyjny. Ja otrzymałem nagrodę, a inny nie otrzymał lub otrzymał nagrodę o niższej wartości niż ja. W konsekwencji odczuwam dumę i przywiązuję się do działań, które doprowadziły do nagrody. Identyfikuję się i jestem iden-tyfikowany poprzez działania, które do tego doprowadziły. Mogę nasilić te działania, ponieważ pragnę nadal być dumny w relacji do dawnego wyob-rażenia o sobie i/lub w relacji do innych. Duma jest częścią mojego odczucia siebie i mojej indywidualności.

Jeśli natomiast jestem napominany lub ukarany, wtedy bardziej do-tkliwie odczuwam wstyd, a nawet upokorzenie. Identyfikacja z działania-mi, które do niego doprowadziły, maleje. Zaczynam wstydzić się z tego powodu, iż się zawstydziłem. Ponadto inni widząc mój wstyd, są często zakłopotani z tej racji, i ja zaczynam się wstydzić również z tego powo-du, że oni się wstydzą. Wpadam ostatecznie w potrójną spiralę wstydu; jedna dotyczy mojego zawstydzenia wewnętrznego, druga - zawstydzenia innych postrzeżeniem mojego zawstydzenia, i ostatecznie dochodzi do sprzężenia tych dwóch rodzajów wstydu. Operacje na emocjach, których dokonuję, kreują zatem moją tożsamość i określają, kim jestem. Moja interpretacja tego, jak inni mnie widzą, opracowywana w konwersacji wewnętrznej, kształtuje pewną pułapkę tożsamościową, z której, gdy poja-wia się upokorzenie, może nie być innego wyjścia poza odejściem z or-ganizacji.

To, w jaki sposób jest skonstruowany "system" motywowania w danej organizacji, wpływa na to, na ile ja sam będę siebie motywował do osiągania celów organizacyjnych i stanowiskowych. Mogę mieć pewną swobodę wpływu na to, na ile w najbliższym czasie zmuszę się do zwiększonego wysiłku, by uzyskiwać nagrody i na ich bazie budować swoją dumę z pracy i kreować lub podtrzymywać swoją tożsamość. Moja tożsamość jest zatem konstruo-wana poprzez praktyki motywowania, a zatem praktyki zarządzania zasoba-mi ludzkizasoba-mi. Praktyki te stają się zatem moją "strukturą odniesienia", o ile je rozpoznaję lub postrzegam efekty owych praktyk. Nowoczesne metody motywowania są tak skonstruowane, by pracownicy sami dopełniali wska-zania decydentów i sami regulowali czas pracy oraz podejmowali inne działania w celu osiągnięcia określonych nagród symbolicznych lub material-nych. Samodzielność i "autonomia decyzyjna" stanowią nie tylko praktyki zarządzania, ale stają się elementem autokoncepcji uczestników organizacji. Metody motywowania są zatem narzędziami zarządców organizacji do pracy nad tożsamością pracowników oraz, ze względu na swe znaczenie subiek-tywne dla nich, stają się treścią tożsamości pracowników. Struktura od-niesienia może więc być całkowicie uwewnętrzniona. Tylko zakwestionowanie tożsamości pracownika przez ,Jaźń odzwierciedloną" i/lub w konwersacji wewnętrznej jednostki pozwoli na odrzucenie danej tożsamości i jednocześnie związanej z nią struktury odniesienia.

20 KRZYSZTOF T. KONECKI

3. Zakończenie

Działania organizujące i organizacyjne, tzw. "struktury organizacyjne" są przesycone kierującymi nimi procesami jaźni. Dzięki nim oraz poprzez procesy interakcyjne organizacje są nieustannie konstruowane. Tożsamości (nabyte, osiągane i/lub prezentowane) aktorów decydują o tym, jak struktury organizacyjne będą przez aktorów użyte. "Struktury organizacyjne" jako pewne zasoby interakcyjne, w trakcie używania stają się dla uczestników "strukturami odniesienia". Aktorzy uczestniczą w działaniach dotyczących nie tylko ich organizacji, ale też profesji i społecznych światów. W działaniach ogniskuje się to, co jest nazywane tzw. "otoczeniem organizacyjnym", a co nazywamy postrzeganymi przez nas powiązaniami pomiędzy rynkiem, świa-tem polityki, kulturą, świaświa-tem nauki itd. Otoczenie znajduje się w samej organizacji, a nie na zewnątrz. Nie jest czynnikiem determinującym, ale elementem struktury odniesienia. Wszystko to wywołuje ciągłą fluktuację, zmianę, transformację organizacji w jej codziennym istnieniu. Wbrew pozo-rom, wchodząc codziennie do tej samej organizacji, wchodzimy do organizacji zmienionej i zmieniającej się w naszych postrzeżeniach i działaniach. Stałość struktur jest tylko naszym postulatem normatywnym. Czasami niezwykle istotnym np. dla naukowców próbujących tworzyć modele wyjaśniające, by zatrzymać na chwilę organizację w jej naturalnym ruchu i poddać ją analizie.

Bibliografia

Baldwin J. M. (1897), Social and ethical interpretations in mental development: A study in social

psychology, Macmillan, New York.

Becker H. et. al., (1961), Boys in White, University of Chicago Press, Chicago. Becker H. S. (1963), Outsiders, The Free Press, New York.

Becker H. S. (1977), Sociological Work - Method and Substance, Transaction Books, New Brunswick, New Jersey.

Blmner H. (1969), Symbolic Interactionism. Perspective and Method, University of California Press, Berkeley, Los Angeles, London.

Blmner H. (1975), Implikacje socjologiczne myśli Georga Herberta Meada, [w:] Elementy teorii

socjologicznych, red. W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, J. Szacki, PWN, Warszawa. Clarke A. (1991), Social Worlds/Arenas Theory as Organizational Theory, [w:] D. Maines (ed.),

Social Organization and social Process. Essays in Honor of Anselm Strauss, Aldine de

Gruyter, New York, s. 119--158.

Oarke A. (2003), Situational Analysis: Grounded Theory Mapping After the Postmodem Turn,

Symbolic Interaction, vol. 2, No. 4, s. 553-576.

Cooley Cb. H. (1922), Human Nature and the Social Order (Revised edition), Charles Scribner's Sons, New York.

Dymarczyk W. (2005), Temporalny wymiar karier menadżerskich, [w:] E. Hałas, K. Konecki (red.), Konstruowanie jaźni i społeczeństwa. Europejskie warianty symbolicznego interakc-jonizmu, Wyd. Nauk. "Scholar", Warszawa.

Procesualne ujęcie organizacji ... 21

Garnnkel H. (1967), Studies in Ethnomethodology, Prentice Hall, New York. Glaser B. (1978), Theoretical Sensitivity, The Sociology Press, San Francisco.

Glaser B., Strauss A. (1964), Awareness Contexts and Social Interaction, American Sociological Review, vol. 29, No. 5.

Glaser B., Strauss A. (1965), Awareness of Dying, AIdine, Chicago.

Glaser B., Strauss A. (1967), Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, AIdine, Chicago.

Goffman E. (1959/81), Człowiek w teatrze życia codziennego, PWN, Warszawa.

Goffman E. (1961), Asylums: Essays on Social Situation of Mental Patients and Other Inmates [cyt wg. wydania Penquin, Harmondsworth, 1968].

Goffman E. (1969), Strategic Interaction, University of Pennsylvania Press, Philadelphia. Harter S. (1999), Symbolic interactionism revised: Potential liabilities for the self constructed in

the crucible of interpersonal relationships, Merrill-Palrner Quarterly, October. Hughes E. (1958), Men and their work, The Free Press, Glencoe, Illinois.

Konecki K. (1988), Praca w koncepcji socjologii interakcjonistycznej, Studia Socjologiczne, m l, s. 225-245.

Mead G. H. (1932), Mind, self, and society from the standpoint of a social behaviorist, University of Chicago Press, Chicago.

Pros R. (1996), Symbolic Interaction and Ethnographic Research, State University of New York Press, Albany.

Schatzman L. (1991), Dimensional Analysis: Notes on an Alternative Approach to the Grounding

of Theory in Qualitative Research, [w:] Social Organization and Social Process. Essays in Honor of Anselm Strauss, 00. D. Maines, AIdine De Gruyter, New York.

Schatzman L., Strauss A. (1973), Field Research, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.

Scbeff Tb. (1990), Microsociology. Discourse, Emotion and Social Structure, Chicago University Press, Chicago, London.

Silverman D. (1970), The Theory of Organizations, Heinemann, London. Simmel G. (1922/2005), Socjologia, PWN, Warszawa.

Smith Ch. (1989), Auctions: The Social Construction of Value, The Free Press, New York. Strauss A. L. (1959/69), Mirrors and Masks, The Sociology Press, San Francisco.

Strauss A. (1978), Negotiations, Jossey-Bass, San Francisco.

Strauss A. L. (1987), Qualitative Analysis for Social Scientists, Cambridge University Press, Cambridge.

Strauss A. L. (1993), Continual Permutation of Action, AIdine de Gruyter, New York. Strauss A., Schatzman L., Bncher R., Ehrlich D., Sabshin M. (1964), Psychiatric Ideologies and

Institutions, The Free Press, Glencoe, IŁ.

Szczepański J. (1970), Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa. Turner B. (1971), Exploring the Industrial Subculture, Macmi1lan, London. Turner B. (1978), Man-Made Disasters, Wykham Press, London.

Znaniecki F. (1922/88), Wstęp do socjologii, PWN, Warszawa.

Recepcja nurtu interpretatywnego

w naukach o zarządzaniu

ŁUKASZ SUŁKOWSKI

Podejście interpretatywne rozpowszechnia się w naukach o zarządzaniu. Opiera się ono na kilku założeniach. Kluczowe jest rozumienie rzeczywistości organizacyjnej jako konstruktu społecznego, a dorobku nauk o zarządzaniu - jako przejściowego konsensu "wspólnoty komunikacyjnej" badaczy i praktyków. Ma prowadzić do identyfikacji gier językowych toczących się zarówno na poziomie dyskursu zarządzania, w łonie poszczególnych nurtów i teorii, a nawet na skalę lokalną w organizacjach. Zaangażowana postawa badacza oznacza zgodę na ingerowanie w poznawany świat organizacji. Orientacja neopragmatyczna rów-noważy dyskurs naukowy i potoczny. Postrzeganie znaczenia procesów hermeneutycznych i symbolicznych akcentuje historyczny i nieuniwersalny charakter wiedzy o zarządzaniu. Postulowane jest wykorzystanie metodologii humanistycznej zaczerpniętej z antropologii kulturowej, socjologii humanistycznej, lingwistyki, pedagogiki, nauk kognitywnych i psy. chologii. Przyjmując zaproponowane założenia, można zaproponować reinterpretację pod-stawowych pojęć i koncepcji zarządzania dotyczących strategii, struktury i kultury orga-nizacyjnej.

1. Wstęp

W naukach o zarządzaniu w ciągu ostatnich kilku dekad nastąpił rozwój koncepcji, które można lokować w nurcie symboliczno-interpretatywnym. Bazują one na podobnych założeniach zaczerpniętych z humanistyki. Inter-akcjonizm symboliczny, uważany za początek perspektywy interpretatywnej, pojawił się na gruncie socjologii i antropologii kulturowej, a jego wpływy można dostrzec również w filozofti, lingwistyce, naukach historycznych

i politycznych (Blumer, 1969). Recepcja dokonań bogatego i niejednorodnego

nurtu interpretatywnego do zarządzania jest coraz wyraźniejsza i dlatego warto podjąć próbę identyfikacji podstawowych założeń zaadaptowanych dla potrzeb nauk o zarządzaniu l. Stosunkowo niewielu autorów

konsekwen-tnie i świadomie eksploatuje teorie nurtu interpretatywnego2, jednak wiele 1Określenia: stanowisko, nurt, perspektywa i orientacja interpretatywna używane są w tym

artykule zamiennie.

Recepcja nurtu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu ₂₃ założeń epistemologicznych i metodologicznych tej orientacji zakorzeniło się w zarządzaniu. Celem artykułu jest zatem analiza kilku wybranych wątków refleksji epistemologicznej i metodologicznej, wykorzystywanych w naukach o zarządzaniu, a zaczerpniętych z nurtu interpretatywno-symbolicznego. Opisywane tutaj założenia opierają się na szerokim ujęciu podejścia inter-pretatywnego obejmującym teorie ról, percepcji jednostkowej i społecznej, teorię dramaturgiczną, sprzężenia języka i kultury oraz grup odniesienia (Kuhn, 1964: 61-84).

2. Założenia podejścia interpretatywnego

2.1. Konstruktywizm społeczny

Epistemologicznym punktem wyjścia jest perspektywa refleksyjnego, uwikłanego w relacje z innymi ludźmi podmiotu poznającego. Konstruk-tywizm społeczny oznacza przyjęcie założenia społecznego tworzenia rze-czywistości. K. Weick w odniesieniu do procesu organizowania - podob-nie jak P. Berger i T. Luckmann w sferze procesów społecznych - uznał, że rzeczywistość jest kreowana przez aktorów społecznych (Weick, 1979;

Berger, Luckmann, 1966). Więzi między ludźmi, komunikacja w grupie, sprawowanie władzy, przywództwo czy kierowanie, zgodnie z założeniami realizmu, nie są bytami ani relacjami obiektywnie istniejącymi. Są one intersubiektywne, a więc stanowione przez grupowe i indywidualne proce-sy negocjowania znaczeń. Ich status ontologiczny jest inny niż obiektów materialnych. Nie można jednak ignorować faktu, że świat organizacji opiera się również na podstawach materialnych, które co prawda niosą określone znaczenia, ale nie są li tylko znaczeniami. Aspekty materialne funkcjonowania organizacji mają zatem status ontologiczny bytów obiek-tywnych, a nie tylko intersubiektywnych. Dotyczy to na przykład maszyn, urządzeń, surowców czy produktów materialnych. Można jednak postawić tezę, że w świecie organizacji tworzy się swoiste sprzężenie zwrotne. W

0-kół rzeczywistości materialnej tworzą się konwencje o charakterze społecz-nym i zwrotnie oddziałują na rzeczywistość. Powstaje w ten sposób on-tologia intersubiektywnego świata grup społecznych i organizacji współ-grającego z obiektywnie istniejącymi przedmiotami.

Stanowisko interpretatywne wykazuje umiarkowany konstruktywizm spo-łeczny, w przeciwieństwie do radykalnych opcji postmodemistycznych3. 3 Por. Boje, Gephart Jr., Thatchenkery, 1996.

24 ŁUKASZ SUŁKOWSKI

W epistemologii konstruktywistycznej człowiek jest twórcą świata. Przez proces interpretacji nadaje swemu otoczeniu sens i strukturyzuje je w po-znawalne i poddające się kształtowaniu byty. Podejście interpretatywne akcentuje sprzężenie pomiędzy odkrywaniem i kreowaniem świata przez człowieka w procesie poznania. Oczywiście rzeczywistość nie jest wyłącznie konstruktem społecznym czy językowym, jednak komponenty kulturowe współgrają w tworzeniu i postrzeganiu świata organizacji. W tym rozumieniu podmiot jest nie tylko odkrywcą, ale i artystą.

Konstruktywizm społeczny skłania badaczy koncentrujących się na per-spektywie interpretatywno-symbolicznej do postrzegania organizacji przede wszystkim przez pryzmat procesów społecznych związanych z nadawaniem i odczytywaniem znaczeń. Wśród nośnych przykładów konstruktywizmu w zarządzaniu znaleźć można: koncepcje kultury organizacyjnej (np. L. Smir-cich, E. H. Scheina), subkultur organizacyjnych (J. Van Maanen, R. S. Bar-ley) czy dominującej logiki strategii (Smircich, 1983a: 55-65; Schein, 1965: 60; Van Maanen, Barley, 1984: 287-366).

2.2. Organizacja jako konsens społeczny

Zdaniem badaczy interpretatywistów, ład organizacyjny nie istnieje obiektywnie, lecz jest wciąż podtrzymywany, rekonstruowany i modyfiko-wany przez jednostki i grupy działające w organizacji oraz wokół niej. Organizacja i procesy zarządzania są tworzone przez grupy w procesach instytucjonalizacji, uprawomocnienia i internalizacji, i mają charakter umo-wny - są zbiorowym konsensem (Berger, Luckmann , 1966). Interesy i wpły-wy ekonomiczne oddziałują na równi z politycznymi, społecznymi i psycho-logicznymi.

Oczywiście proces negocjowania znaczeń nie ma wyłącznie charakteru racjonalnego. Uczestnicy życia organizacyjnego przyjmują umowną rzeczywis-tość jako coś zastanego i oczywistego, podczas gdy nieświadomie prowadzą cały czas społeczną grę negocjacyjną. Hierarchia organizacyjna, charyzmatycz-ne przywództwo, autorytet, grupa nieformaina, subkultury, a nawet strategie mają charakter konwencji, które czasowo utrwaliły się w konsens społeczny i są w danej organizacji podtrzymywane przez samych uczestników interakcji. Siła, trwałość i racjonalizm tych umów są zróżnicowane. Organizacja istnieje również dzięki silnym konwencjom społecznym, które znajdują odzwiercied-lenie w stanowionym prawie. Można powiedzieć, że zaangażowanie w grę społeczną i podświadoma wiara w trwałość chwiejnych przecież konwencji podtrzymują ciągłość organizacji.

Recepcja nurtu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu 25

2.3. Kognitywna rola języka

Po "przełomie językowym" w wielu nurtach nauk społecznych przy-jmowane jest założenie, że język stanowi podstawę poznawczą rozumienia świata4 - język odległy od wyidealizowanego obrazu języka sformalizowane-go, a bliższy rozumieniu kulturowemu. Wittgensteinowskie określenie "ro-dziny wyrazów" przeniesione na grunt zarządzania będzie wiązało się z płyn-nością znaczeń nadawanych różnym pojęciom w świecie organizacji. Or-ganizacja i proces zarządzania są z założenia wieloznaczne. Powiązane z nimi określenia, budujące całą sferę organizacji i kierowania, takie jak: władza, przywództwo, kierowanie, struktura organizacyjna, strategia, kultura or-ganizacyjna, nie będą posiadały jednego desygnatu i będą określane i wiązane w różny sposób.

Nurt interpretatywny akcentuje zmienność znaczeń społecznych ściśle związaną z założeniem konstruktywizmu. Sposób myślenia i mówienia tworzy swoisty dyskurs wielu nurtów zarządzania, który nie może być ujednolicony. Zatem z samej społecznej natury i językowego charakteru poznania wynika wielość i niejednoznaczność zarządzania, które podobnie jak inne nauki społeczne nie może pretendować do tworzenia ogólnych syntez i uniwersal-nych teorii. Dążenia do stworzenia jednego dyskursu w zarządzaniu są z założenia utopią przywodzącą na myśl Lyotardowskie "wielkie narracje" charakterystyczne dla fundamentalizmu epistemologicznego (Lyotard, 1997:

111). Od ujęć postmodemistycznych podejście interpretatywne różni się jednak przyjęciem, że dokonuje się procesu poznawania i zmiany rzeczywis-tości, a nie jedynie glossuje w samoreplikujących się grach językowych. Język tworzy wielość interpretacji, które kształtują płynną sieć znaczeń. Akty poznania i myślenia o procesach organizowania i kierowania znajdują się w kole hermeneutycznym (rys. 1). Porzucenie wyidealizowanej koncepcji języka jako medium stanowiącego doskonałe odzwierciedlenie rzeczywistości na rzecz podejścia konstruktywistycznego i pragmatycznego Gęzyk kształ-tujący opisywaną rzeczywistość) niesie znaczące skutki epistemologiczne. Granice poznania wyznaczane są przez język (Wittgenstein, 2002: 64, teza 5.6). Ukształtowany dyskurs nauk o zarządzaniu narzuca nam intersubiek-tywne konstrukty myślowe w postaci: organizacji, przedsiębiorstw, otoczenia, a także strategii, struktur, kultur.

26

Konstytucja rzeczywistości organizacyjnej

Nurt interpretatywny stawia pytanie o nierozłączność procesu badania i zmieniania rzeczywistości organizacyjnej. Przyjmując podejście pragmatycz-ne, można dostrzec, że w naukach o zarządzaniu epistemologia jest uwikłana w praktykę. U swego zarania zarządzanie związane było z podejściem inżynierskim, którego istotą jest projektowanie, wdrażanie i kontrola proce-sów optymalizacji. Odkrycie złożoności materii organizacyjnej związanej z życiem społecznym doprowadziło do odejścia od nadmiernie uproszczonych, deterministycznych narzędzi zmian na rzecz bardziej wyrafinowanych, wy_ magających podejścia refleksyjnego. Jednak cel podejmowanych działań nadal ma charakter pragmatyczny - podniesienie skuteczności, efektywności za-rządzania czy też przyspieszenie rozwoju organizacji. Nauki o zarządzaniu,

przejściowo deklarując orientację neopozytywistyczną, poszły bardziej w

kie-runku pragmatycznym, a więc nastawione są raczej na projektowanie i zmie-nianie świata niż jego czyste odzwierciedlanie i opisywanie (Rorty, 1979: rozdz. 6).

Interpretujący badacz organizacji zatraca rolę obiektywnego, nieingerują-cego obserwatora na rzecz podmiotu aktywnie zaangażowanego w zmianę badanej rzeczywistości. Samo podejmowanie badania jest równoznaczne z jej zmienianiem. Sprzężenie badacz - poznawana rzeczywistość powinno być opisywane jako nierozłączne uwikłanie w poznawaną i zmienianą

rzeczywis-Warstwa materialna rzeczywistości Warstwa społeczna rzeczywistości Warstwa językowa rzeczywistości

2.4. Uwikłanie w praxis

Recepcja nurtu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu ₂₇ toŚć. Już E. Mayo w eksperymencie Hawthhorne dostrzegł, że badacz organizacji wywiera znaczący wpływ na badanych. Dlatego w zarządzaniu, podobnie jak i w innych naukach społecznych, powinien zostać odrzucony podział na podmiot przeciwstawiony przedmiotowi poznania.

Wyjaśnianie potoczne jest w zarządzaniu pierwotne, a w każdym razie równouprawnione i współgrające z wyjaśnianiem naukowym (Schutze, 1972).

Widoczna jest koncentracja na kategoriach życia potocznego - "epistemologia codzienności" (Suk-Young Chwe, 2001: 79-82; Deschamps, 1996: 220-221).

Specjaliści w zakresie zarządzania posługują się hermetycznym językiem teorii albo potocznym językiem praktyki. Wyra:źn.yjest problem niewspóhnierności tych dyskursów, a jednak jako specjaliści od zarządzania skazani jesteśmy na poddawanie ocenie zarówno wyrafinowanych terminologicznie koncepcji teore-tyków, jak i płynących z praktyki i mocno osadzonych w potocznym dyskursie pomysłów guru zarządzania (Micklethwait, Wooldridge, 2000: 360-369).

Koncepcje wskazujące na uwikłanie procesu organizowania w praxis,

które skutkuje brakiem możliwości tworzenia zobiektywizowanego procesu poznania podmiot-przedmiot pojawiają się na gruncie zarządzania zmianami, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania strategicznego, organizacyjnego uczenia się i kultury organizacyjnej. M. Croizier opisuje procesy zmian opierające się na zaangażowaniu interweniującego badacza, posługującego się kategoriami potocznymi (przykłady SNCF i Air France). zaangażowany badacz społeczny staje się współuczestnikiem dynamicznego procesu zmian wypracowanego i wdrażanego przez grupę. Podobne założenia przyświecają wielu koncepcjom i metodom lansowanym przez sektor konsultingu.

2.5. Zarządzanie jako działanie symboliczne

Człowiek w organizacji jest poszukiwaczem sensu, zorientowanym na wartości i angażującym się w sytuację badawczą. Akt poznawania jest uwikłany w język i zrelatywizowany kulturowo, a więc stanowi działanie symboliczne. Organizacja i zarządzanie są w równym stopniu oparte na manipulowaniu rzeczami, jak i znaczeniami. Role organizacyjne są iden-tyfikowane i komunikowane poprzez zachowania symboliczne. Symbole statusu, funkcji, pozycji i uprawnień organizacyjnych stanowią widoczny przejaw władzy. Kultura organizacyjna tworzy system symboliczny. Procesy strategiczne, kognitywne i strukturalne w organizacjach również opierają się na systemach znaczeniowych, co skutkuje uwikłaniem zarządzania w kontekst językowy i znaczeniowy.

Aspekt zarządzania jako działania symbolicznego podkreślają badacze kultury organizacyjnej. M. J. Hatch (1993) proponuje opis kultury jako dynamicznego procesu kreowania artefaktów, symboli, założeń i wartości

28 ŁUKASZ SUŁKOWSKI

poprzez interpretację i symbolizację. Problemy wyrastające z analiz kultury symbolicznej, takie jak konstruowanie tożsamości organizacji i jednostek (Hatch, Schultz, 2004) oraz antropologia życia codziennego, słowa i języka, znajdują coraz szersze odbicie w zarządzaniu (Linsted, 2003).

2.6. "Miękka" metodologia

Metodologia zarządzania obejmuje zarówno problematykę poznania, jak i doskonalenia nauk o zarządzaniu. Rozdział pomiędzy tymi sferami jest w nurcie interpretatywnym bardzo nieostry. Proces poznania w zarządzaniu stanowi rodzaj ingerencji społecznej i prowadzi do nie zawsze przewidywa-nych zmian organizacyjprzewidywa-nych. Metodologia związana z założeniami inter-pretatywno-symbolicznymi szybko się rozwija i jest bardzo niejednorodna. Interpretatywne metody i techniki badawcze wykorzystuje się coraz częściej w naukach o zarządzaniu.

W zarządzaniu pojawiły się metody antropologii organizacyjnej (etnologii organizacyjnej). L. Smircich, M. Rosen, M. J. Hatch, a w Polsce M. Kostera pokazują możliwości stosowania metod zaangażowanych i uczestniczących, zaczerpniętych z antropologii kulturowej (Smircich, 1983: 160-172; Rosen, 1991: 1-24; Hatch, 1997: 275-288). Obejmują one techniki: obserwacji uczestniczącej, wywiadów pogłębionych (biograficznych, antropologicznych), analizy tekstu i oraz inne jakościowe badania terenowe. Pojawiają się w naukach o zarządzaniu również zastosowania metodologii pokrewnych antropologii organizacyjnej, ale zaczerpnięte z socjologii: etnometodologia, socjologia interwencji, teoria ugruntowana, metoda rozszerzonych studiów przypadków oraz badania uczestniczące.

Nurt interpretatywny obejmuje określone założenia epistemologiczne, które znalazły odzwieciedlenie w wielu koncepcjach i metodach zarządzania. Obok wspomnianych wcześniej interpretatywnych koncepcji kultury organi-zacyjnej, strategii i strukturyzacji wymienić można również: lokalizację i transfer znaczeń (Sampson, 1994: 10), organizacyjne uczenie się (Sch6n, 1983, 115-128), metodologię historii życia (lones, 1983: 147-159), tworzenie map poznawczych (Bougon, 1983: 173-188) oraz perspektywę dramaturgiczną (Mangham, Overington, 1983: 219-233). Podejście interpretatywne opisuje rzeczywistość organizacyjną uwikłaną w koło hermeneutyczne. Do rozumienia prowadzi ruch myśli antycypujący w ujęciu części sens całości, a w jedności całości - konstruujący sens poszczególnych części.

Zastosowanie projektu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu pro-wadzi do czynnościowego ujęcia procesu organizowania, który może być rozpatrywany z punktu widzenia: tworzenia i interpretacji strategii, struk-turacji organizacji oraz powstawania kultury organizacyjnej.

Recepcja nurtu interpretatywnego w naukach o zarządzaniu ₂₉

3. Podsumowanie

Przedstawione tutaj założenia nurtu interpretatywno-symbolicznego są oczywiście wyidealizowane i przefiltrowane z punktu widzenia recepcji przez nauki o zarządzaniu. Zatem pominięte zostały ważne koncepcje: interpre-towania znaczeń w interakcji symbolicznej, definicji sytuacji jako kontekstu znaczenia oraz koncepcja roli społecznej (Hałas, 2006). W wielu konce-pcjach zarządzania pojawiają się jedynie wybrane elementy spośród omó-wionej gamy. Jednak podejście interpretatywne wydaje się oferować wzglę-dnie stabilną perspektywę, na gruncie której powstają swoiste metodyki badań oraz teorie organizacji i zarządzania. Rekonstrukcja podstaw tego nurtu w naukach o zarządzaniu odnosi się w dużej mierze do opisanych postulatów:

1) badania rzeczywistości organizacyjnej jako konstruktu społecznego; 2) poszukiwania obszarów i zakresu konsensu społecznego w zarządzaniu; 3) identyfikacji gier językowych toczących się zarówno na poziomie dyskursu

zarządzania, w łonie poszczególnych nurtów i teorii, a nawet na skalę lokalną w organizacjach;

4) przyjęcia, że badacz ingeruje w poznawany świat organizacji i zmienia go pod wpływem procesu badania;

5) uznania równoważności dyskursów naukowych i potocznych w naukach o zarządzaniu;

6) postrzegania znaczenia procesów hermeneutycznych i symbolicznych; 7) wykorzystania metodologii humanistycznej zaczerpniętej z antropologii

kulturowej, socjologii humanistycznej, lingwistyki, pedagogiki, nauk kog-nitywnych i psychologii.

Przyjmując wymienione tu postulaty, można zaproponować reinterpretację podstawowych pojęć i koncepcji dominującego nurtu zarządzania dotyczących strategii, struktury i kultury organizacyjnej.

Bibliografia

Berger P. L., Luckmann T. (1966), The Social Construction of Reality: A Treatise in the

Sociology of Knowledge, DoublOOay, Garden City.

Blmner H. (1969), Symbolic Interactionism, Englewood Cliffs, New Jersey.

Boje D. M., Gephart Jr. R. P., Tbatchenkery T. J. (1996), Postmodern Management and Organization Theory, Thousand Oaks: Sage Publications.

Bougon M. G. (1983), Uncovering Cognitive Maps. The Self-Q Technique, [w:] Beyond

Method. Strategies for Social Research, 00. G. Morgan, Sage, Beverly Hills, London, New Delhi.

Descbamps J.-C. (1996), Les theories de ['attribution, [w:]Des attitudes aux attribution. Sur la construction de la realite sociale, 00. J.-C. Deschamps, J.-L. Beauvois, Presses universitaires