Zarządzanie cyklem życia klienta instytucjonalnego

Pełen tekst

(1)Akadomll Ekonomlanol w. Justyna Światowiec Katedra Handlu I In.tytucll Rynkewych. Zarządzanie. cyklem życia klienta instytucjonalnego 1. Uwagi ,. Scisłe. wstłpn.. i długookresowe relacje z odbiorcami stanowią obecnie jeden z ważniejszych obszarów zainteresowania marketingu. Rozwój koncepcji marketingu relacyjnego w latach 90. stanowił reakcje na zachowania czołowych przedsię biorstw w dziedzinie zarządzania klientami kluczowymi oraz rozszerzania z nimi współpracy. Marketing partnerski, zwany w literaturze także marketingiem więzi oraz marketingiem relacyjnym, jest odpowiedzią na nowe wyzwania, przed którymi stoją przedsiębiorstwa napotykające bariery rozwoju ekstensywnego. Powiększanie udziału rynkowego, opartego na systematycznym zdobywaniu nowych klientów, w obliczu silnej konkurencji i stanu rynku nasyconego okazuje się już często niemożliwe. Zjawisko to, znane od lat w gospodarczo rozwiniętych krajach, pojawia się na pewnych rynkach przemysłowych lakże i w naszym kraju. Jest to proces nieunikniony w sytuacji malejącej chłonności rynków. Według nowej koncepcji marketingowej, organizacje powinny dążyć do maksymalizacji zysku w okresie długotrwałej współpracy, a nie w ramach poszczególnych transakcji. Punkt ciężkości zaczyna się przesuwać z dążenia do zawarcia transakcji na działania zmierzające do budowy trwałych partnerskich stosunków z klientem, a sprzedaż już nie stanowi wyniku, lecz sygnalizuje początek długookresowego związku handlowego. Celem artykułu jest przedstawienie koncepcji marketingu partnerskiego na rynku przedsiębiorstw oraz procesu kształtowania relacji z klientem. W pierwszej części podjęto próbę uzasadnienia wdrażania koncepcji marketingu partnerskiego wobec nabywców jako metody podnoszenia rentownośc i przedsiębiorstwa i kreowania tym samym przewagi konkurencyjnej. W tym aspekcie zaprezentowano wyniki badań potwierdzające opłacalność tworzenia długookresowych więzi.

(2) ,. Swimowiec. z klientem oraz zakreślono i stotę podejścia marketingu partnerskiego jako ważnego przesunięcia. Druga. w strategii. przedsiębiorstwa.. część rozważań została pośw ięcona. prezentacj i ewolucji stosu nków przedsiębiorstwa z odbiorcą instytucjonalnym, jako sfery odniesienia w kontekście 7.arządzania cyklem życia klienta. Wykorzystano IlImięd zy innymi podejście R. Dwyera. P. Schurra i S. Oha. pionierów z zakresu badań nad relacjami . Ponadto zaproponowano podstawowe strategie przydatne w tworzeniu więzi z nabywcami inst ytucjonal nym i. Koncepcja marketingu partnerskiego. mimo ogromnej popularności oraz uzńania tak w teorii, jak i praktyce marketingowej, jest podejściem długookreso wym i wiąże się z potencjalnym ryzykiem. Należy o tym pamiętać w kontekście opłacalności podejmowanych działań, jak również faktu, że programy mające na celu zacieśnienie współpracy stają się efektywne tylko w stosunku do wybranych klientów. Niezbędną umiejętnością menedżerską staje się właściwa selekcja nabywców, jak również sztuka kształtowania z nimi relacji.. 2. Marketing partner.kl na rynku pned.19blorstw Marketing partnerski oznacza filozofię oraz koncepcję zarządzania i działania na rynku, zgodnie z którą sukces firmy zależy od nawiązania partnerskich stosunków z innymi uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada tworzenie. utrzymywanie i wzbogacanie długotrwałej więzi firmy z klientami , nawiązywa nie i podtrzymywanie trwałych. zakładających wzajemną współpracę kontaktów z dostawcami, pośrednikami handlowymi, konkurentami, pracownikami, wpły wowymi instytucjami. Relacje te traktowane są jako strategiczne czynniki walki konkurencyjnej poprzez eliminowanie firm spoza partnerskiego układu i o bniża nie kosztów zdobywania rynku 13, s. 41 . Istotnym zalożeniem marketingu partnerskiego jest twierdzenie, że środki marketingowe ui.yte są bardziej efektywnie, jeżeli zostają skoncentrowane na wysiłkach związanych z utrzymaniem obecnych, zyskownych klientów 116, s. 871. F. Reichheld i E. Sasser (1990) w swoich badaniach stwierdzili, że S-procentowa redukcja odpływu klientów jest związana ze wzrostem zysku firmy wahający m się od 25 do 85% 114, s. 301-3071 . Badania bost ońskiej firmy consultingowej - Bain & Co. wskazują, że lO-procentowy zysk z jednorocznej relacji z klientem może wzrosnąć nawet powyżej 60%. jeśli klient pozostanie w firmie przez kolejne siedem lat 17, s. 31. Inne źródła podają, że zysk z "czteroletniego" klienta może być trzykrotnie wyższy niż zysk z klienta. z którym współpracuje się rok 18, s. 3921. Te odkrycia są szczególnie istotne w świetle jednego z najważniejszych celów firmy. jakim jest maksymali zacja zwrotu z inwestycji dla akcjonariuszy. Niezwykle interesująco przedstawiają s ię wyniki badali porównujące efekty działalności.

(3) klienta. firm, którym udało się ustanowić trwałe więzi z klientami w stosunku do średnich wyników osiąganych przez wszystkie badane firmy oraz przedsiębiorstwa, które prowadzą tradycyjną wymianę transakcyjną. Szczegółowe wyniki przedstawia tabela I i rys. I. Tabela l. Porównanie wyników finansowych przedsiębiorstw zorientowanych na długookresowe relacje z klientami do przeciętnych wyników dla wszystkich firm (w %) rirmy zorientowane na relacje z klientami. Parametry. 17. Zwrot kapitału. Zysk ze. •. Sredni. ---. 9,2. sprzedaży. wskaźnik. Różnica. II. l>. -"---. ----,---,~,-,,-,~---,--_._-_. 5. 4,2 --~-. Wzrost udziału rynkowego ,.,. '" ....... ,m.,." '" ... _ ... _ .... _ ......... _ ........ _ ....... _. Obniżka •. Zródło:. 2. 6,0 ,._,. ... ". ,. ". 2-3. 10-15. kosztów. --,~_._----. 4. __._-_..._--_._-_._--,_._-- --_.. ..__._--"--_ _,-"---_.. ..... ...... _----, ... .... ... ... _-,-_._,,--"- .. -.,. .. .....,.... ,. ._, ,. ",,, ... ,.,. .. "" -- .. ,.... "_ ..,,.,. 7-13. I n.. 40~---------------------.. %. 20. +---- .,.-..-----.-. !O+--. o+--. wzrost sprzedaży. D firmy wysoce zorientowane. na relacje z klientami. Rys. I. Wzrost •. Zródło:. D firmy z niską koncentracją na relacjach z klientami. oraz zwrot z kapitalu w firmach zorientowanych na relacje z klientami. sprzedaży. długookresowe. zwrot z kapitalu. 115, s. 401..

(4) ,. JUSlVIIO. Powyższe. .s'wiormvicc. wskazania wiążą się przede wszystkim ze wzrostem retencji klientówNa rynku przedsiębiorstw, w związku 7, jego specyfiką, problem retencji należy przekładać na aspekt tworzenia więzi partnerskich z klientamL Tyl ko w takim wypadku mogą zaistnieć pożądane efekty współpracy, Wprawdzie zwiększenie wskaźnika zatrzymania nabywców nie jest równoznaczne z wejściem z nimi w stosunki partnerskie, to jednak można domniemywać, że podobne efekty wystąpią w wypadku ich istnienia, Wskazują na to dowody empiryczne, M, Kalwani oraz N, Narayandas, w swoich badaniach dotyczących opłacalności relacji długoter minowych z nabywcami przemysłowymi z punktu widzenia dostawców jednoznacznie potwierdzili tezę, że ROI (return on investment) w firmach posiadających ustanowione i funkcjonujące partnerstwa z nabywcami jest znacząco wyższy niż w firmach, które takich więzi nie posiadają [II, s, 1-16], Najważniejszym zatem efektem dla firm, które potrafią tworzyć i właściwie zarządzać partnerstwem, jest wzrost zysku, W szczególności wskazuje się na pięć bezpośrednich efektów długo terminowych relacji z klientami, tj,: niższe koszty pozyskania klientów, większy zysk podstawowy, większe dochody, niższe koszty operacyjne, referencje stałych klientów czy wreszcie możliwość uzyskania wyższych marż 15, s, 81-82], Im dłużej nabywca pozostaje klientem danej firmy, tym wymienione korzyści stają się większe, Innymi słowy, wraz z upływem czasu zwiększa się tzw, wartość życiowa klienta (C LV - customer lifetime va/ue) oznaczająca zdyskontowaną wartość cash flow generowaną przez nabywcę w czasie, gdy pozostaje on aktywnym klientem firmy, Zwiększenie retencji klientów, podwyższenie ich CLv to jednak trudny i długotrwały proces, Wiąże się on w końcu ze zdobyciem lojalności, satysfakcji i zaufania klientów, zjednej strony, z drugiej zaś, wymaga dokonania określonych inwestycji na potrzeby programów lojalnościowych i partnerskich, Stąd wdrażanie marketingu partnerskiego powinno być działaniem planowym i rozłożonym w czasie, Proces ten obejmuje kilka zasadniczych etapów (rys, 2), Pierwszy polega na zdefiniowaniu przez przedsiębiorstwo swojej propozycji wartości, Należy zdecydować, czym będzie wyróżniać się oferta firmy spośród konkurencyjnych, Wybór ten powinien być zdeterminowany dwoma czynnikami, Pierwszy to: centralne kompetencje przedsiębiorstwa, czyli unikatowe zdolności główne firmy odróżniające ją od innych organizacji, drugi zaś to potrzeby wystę pujące na rynku, Brak specyficznych umiejętności często staje się zasadniczą przeszkodą powodzenia marketingu partnerskiego, Właściwe skojarzenie możliwości firmy oraz faktycznie występujących potrzeb, zazwyczaj związanych z określonym segmentem rynku, pozwala opracować wartość dostarczaną klientom,.

(5) klienta. Centralne kompetencje Mozliwości. rynkowe. Propozycja wartości. RentownośC. Koncent racja na wartości. Znaczenie. Udział. Lojalność. w zakupach klienta. Selekcja klientów. Indywidu alizacja ... proPOzyCji. Dostosowaniu . . organizacyjne Praca zespo łowa. +l. wart,*i. Rozwój relacji. Koncentracja na rozwiązaniach Inwestycje w relacje. Tworzenie partnerstwa opartego na zaufaniu. Monitoring i kontrol;l : - satysrakcja klienta - lojalność. - zaufanie. Rys. 2. Pnx-cs wdmżania marketingu partnerskiego w stosunku do klientów •. Zródło:. [5, s. H7].. Marketing partnerski nie sprawdzi się jednakże wobec wszystkich klientów. Wynika to z faktu właściwości poszczególnych grup nabywców oraz ich znaczenia dla firmy, dlatego ważnym etapem w procesie wdrażania programów współpracy długookresowej z klientami jest ich odpowiednia selekcja. Powinna ona uwzględniać możliwie wiele kryteriów oceny nabywców. Zasadniczym jest jednak rzeczywista i potencjalna dochodowość klientów. Warto w tym miejscu przytoczyć słynną regułę 20:80, według której relatywnie niewielka grupa nabywców odpowiada za zasadniczy zysk firmy. R. Kaplan i R. Cooper zaproponowali zasadę 20:225. Autorzy ci sugerują, że w wielu firmach ok. 1/5 klientów generuje 225% zysku, a kolejne 4/5 nie wytwarza zysku lub przynosi straty, "przejadając" tym samym niejako 125% potencjalnego zysku firmy 112, s. 2321. Są to zaskakujące stwierdzenia, ale ponieważ wielu klientów faktycznie nie jest rentownych, sytuacja ta jest jak najbardziej prawdopodobna. Firmy często nie uświadamiają sobie tego faktu, co wynika głównie z przestarzałych metod kalkulacji kosztów oraz słabego monitoringu efektów współpracy z poszczególnymi nabywcami. Kolejny etap to indywidualizacja wartości w odniesieniu do konkretnych kluczowych nabywców. Pojęcie wartości w kontekście omawianych zagadnień oznacza postrzeganą przez nabywcę nadwyżkę korzyści nad kosztami związany mi z rozszerzaniem współpracy, przy czym wartość nic musi wyłącznic oznaczać bezpośrednich zysków, należy ją rozumieć znacznie szerzej. Przykładem może być zaoszczędzony czas, zwiększenie własnej sprzedaży, obniżenie okre ś lonych.

(6) •. Ju stYlla SwialOwiec. kosztów. np. kosztów pracy itp. Nabywca musi mieć pewność, że wartość jaką otrzymuje w wyniku związku z danym dostawcą przewyższa w danym momencie istniejące, inne możliwości. Istotna jest w tym kontekście ciągła gotowość dostawcy do negocjacji (renegocjacji) kluczowych spraw, mających wpływ na wzajemne zobowiązania i korzyści, celem maksymalizowania wartości otrzymywanej przez nabywcę. Dostawca przy tym powinien raczej unikać częstych renegocjacji cenowych, a w zamian prezentować nowe pomysły i usprawnienia w zakresie innych ważnych obszarów współpracy, np. warunków dostaw, umów konserwacyjnych, instalacyjnych i innych. Proces indywidualizacji wartości wiąże się zazwyczaj z poszerzaniem oferty o nowe specyficzne usługi. Firma musi przestawić się ze sprzedaży produktów na sprzedaż konkretnych kompleksowych rozwiązań problemów swoich najważniejszych klientów. Innymi słowy, dokonuje się zmiana mOlla przewodniego, z prowadzenia małych biznesów z wielką liczbą klientów na prowadzenie wielkich biznesów z niewielką, wyselekcjonowaną grupą nabywców. Szacowanie wartości oraz jej ciągłe porównywanie z możliwymi dostępnymi dla nabywcy powinno stać się w przedsiębiorstwie dostawcy działaniem standardowym. Dalsze etapy polegają na rozwoju i podtrzymywaniu relacji oraz zaufania nabywców. W tym obszarze warto zwrócić uwagę na dynamiczny aspekt więzi z nabywcą. Szczególnie istotny staje się problem zaufania i wynikającego z niego zaangażowania nabywcy. Marketing relacyjny rzadko przynosi efekty bez faktycznego zaangażowania obydwu stron.. 3. Ewolucia rolaell nabywcy li do.tawcq Osiągnięcie. relacji partnerskich jest wynikiem wzmożonego wysiłku firm, często wymagającego czasu i zmiany strategicznych celów. Należy podkreślić, że partnerstwo nie sankcjonuje się automatycznie. Jest to ważne stwierdzenie w kontekście umów zawieranych między kontrahentami. Podpisanie kontraktu rzadko oznacza moment zaistnienia stosunków partnerskich między stronami. Rozsąd niej jest mówić o dochodzeniu do partnerstwa. Budowanie relacji partnerskich o charakterze strategicznym jest procesem długotrwałym i, co warto również podkreślić, kosztownym i związanym z dużym ryzykiem. Proces ten obejmuje na starcie dwa całkowicie niezależne podmioty i toczy się w zmiennym środo wisku rynkowym, dlatego właściwym podejściem do tworzenia partnerstwa jest podejście dynamiczne. W literaturze marketingowej pojawił się termin "cykl życia klienta" (CLC - GUstom er life cyc/e), który w kontekście rynku przedsiębiorstw można poszerzyć na zjawisko cyklu życia partnerstwa 19, s. 62-631. Istotą cyklu jest to, że zawiera w sobie pewne stadia. Podobnie jest z rozwojem partnerstwa. Właściwe kierowanie partnerstwem stanowi wielką sztukę, w praktyce często.

(7) klienta opartą. na intuicji.. Stąd zarządzanie. partnerstwem wydaje się obecnie. podstawową. umiejętnością menedżerską '-. Niezwykle istotnym obszarem niezbędnej wiedzy jest poznanie nalllry ewolucji relacji nabywcy z dostawcą. stanowiącej podstawę do właściwego wpływania i kształtowania zmian we wzajemnym stosunku. w takim kierunku. który wostateczności doprowadzi do ścisłych i głębokich więzi społeczno-ekonomicznych . Zgodnie z zasadami psychologii społecznej. większość więzi podlega ewolucji. w trakcie której przechodzą przez pięć ogólnych faz . Są to następujące etapy 14. s. 125-1291: uświadomienia (I). odkrywania (2). poszerzenia (3). związania (4). rozpadu (5). Każda z faz odpowiada za istotne przemiany w naturze więzi. Dostawca powinien być ich świadomy. aby właściwie działać i reagować . Opis poszczególnych faz oraz główne implikacje dla działań dostawcy zawiera tabela 2. Faza "świadomie"ia. Etap uświadomienia wiąże się z rozpoznaniem klienta. że dany dostawca może być źródłem określonych produktów lub usług. Zobowiązania w tej fazie są bardzo ograniczone i nieciągłe. Działania nabywcy oraz dostawcy mają charakter jednostronny. każda ze stron ma na uwadze osillgnięcie tylko własnych celów. Bardzo często faza uświadomienia ma źródło w określo nych dzialaniach promocyjnych dostawcy. takich jak: uczestnictwo w imprezie targowej. reklama. poczta bezpośrednia lub inne elementy promocji. zwłaszc'Za z zakresu marketingu bezpośredniego. W wielu wypadkach odpowiedzialność za zainicjowanie kontaktu z klientem i rozpoczęcie fazy uświadomienia spoczywa na sprzedawcy osobistym. W tej fazie podstawowym celem dostawcy jest nie tylko przyciągnięcie uwagi klienta. ale także pobudzenie jego zainteresowania do poziomu pozwalającego na dokonanie sprzedaży. Faza odkrywania. Moment. kiedy obydwie strony odkryją możliwości dla zaistnienia wzajemnych korzyści. jest sygnałem początku kolejnego etapu związku. jakim jest odkrywanie. Z perspektywy dostawcy proces sprzedaży na tym etapie dąży do odkrywania specyficznych potrzeb nabywcy oraz jego punktu widzenia w celu lepszego dopasowania produktu i usług. Zwykle dopiero w tej fazie klient zaczyna dziełić się z dostawcą odczuciami i informacjami o swoich oczekiwaniach. Nowi spl7.edawcy nie powinni być zdziwieni. że w trakcie pierwszych wizyt kłienci nie są skłonni do szczerej wymiany informacji. Taka sytuacja następuje dopiero w kolejnej fazie więzi. jeżeli do niej dojdzie. Fazę odkrywania można określić jako próbny związek . W tym okresie dochodzi często do próbnych zakupów nabywcy. w trakcie których nabywcy starają się poznać lepiej korzyści. koszty oraz inne konsekwencje związane z zakupem danego produktu. Etap ten jest krytyczny. I. o. wsp6łcz.l~sllylll. ,. 186- 1901·. ?naczt'niu. zarz~ądzania. partnerstwem zoh. tab.c: 110, s. 54 ..-56 oraz.

(8) ,. Justyna Swiatowiec. Tworzona wówczas. więź. łatwo doprowadzić. jest bardzo krucha i niezwykle. do jej. •. zerwama.. Tabela 2, Charakterystyka raz w procesie kształtowania więzi. między nabywcą. dostawcą. i. Fazy. kształtowania więzi. Główne. Opis etapu. Uświadomienia. Rozpoznanie, że dany dostawca jest w stanie zaspokoić wazne potrzeby.. Odkrywania. Okres próbny. mi. z ograniczony-. zobowiązaniami. obydwu stron. Ten okres moze trwać długo.. Rozszerzanie \"spółdziała nia; wzrost zobowiązań oraz korzyści dla każdej ze stron. Poszerzania. związku. • _, ___ , __ .' , __ .. _ .•• _,,,,,. ,,,_, . " , __ .. , ....... ,_" •• _. . . . " •• _. _."._.. . .0_". , ••• _••• "._. ,,_._ ••• ,. b\'iązania. -------.. --......---_. _-'""--------Rozpadu. _._. __ ._ •.•.• , •••.. ___ .. _o •••• _ •••••• _____ ,_. _. _______ • _____ . _ • • _ . ___ , . _______ ••••••• _ _ _ _ •• ,, ___ •• __. Zobowiązania. obydwu stron - nabywcy i sprzedawcy tworzą więź wyłączającą innych partnerów.. cele dostawcy. l. Pozyskanie uwagi nabywcy. 2. Prezentowanie w jaki SiX)s6b produkt/usługa może zaspokoić oczekiwania nabywcy.. L Pozyskanie wstępnej akceptacj i. 2. Tworzenie efektywnej historii współpracy. l. Lepsze poznanie kI ienta i jego działalności. 2. Poszukiwanie dodatko~ wych, nowych sposobów pomocy dla klienta . _••• ___ • • _••• _,, __ •••••• _ _ _ •••••. l.. • ._. _________ • ____ • ______ • __. Współdziałanie. na zrówno-. wazonym pOZIOJTIlC. pOlTIlę. dz)' organizacją nabywcy i dostawcy. 2. Wczesne zaangazowanlc dostawcy w proces rozwoju produktów nabywcy. 3. Postrzeganie więzi w kategoriach długotermi nowych.. -"---------."-.."--,,.,,-----.,,"--1----..---..,,-,..-.,,-, ..""......-.-----...."-.........-.., ... ,.........., Całkowity. rozpad. więzi.. Ta. sytuacja może pojawić się właściwie w każdej fazie relacji.. I. Poszukiwanie sygnałów ostrzegawczych. 2. Dążenie do restytucji związku.. ,. Zródło:. 16, s. 11-271.. Faza rozszerzania. Kolejny etap w. prawidłowo rozwijającym się. zwi,!zku. handlowym polega na osiąganiu przez obydwie strony coraz większych korzyści i dążeniu do dalszego ich maksymalizowania, Charakterystyczną cechą fazy rozszerzania jest wzrost zależności między dostawcą i nabywcą, Główną przyczyn,! tego stanu jest większa koncentracja zakupu nabywcy, polegająca na zwiększaniu udziału danego dostawcy w ogólnej wartości zakupów, Wzrost udziału w zakupach oraz w konsekwencji wzrost udziału w ogólnej sprzedaży dostawcy.

(9) kliema. danego klienta stają się główną przyczyną rozwijania silnej zależności. Rozpad więzi w tym momencie byłby już istotną stratą dla obydwu stron. W niektórych wypadkach zwiększenie dostaw w czasie jest także wynikiem naturalnego procesu rozwoju działalności organizacji nabywcy. Jest to jeszcze jeden dodatkowy powód, że dostawca powinien koncentrować się przede wszystkim na współpracy z aktualnymi odbiorcami. Czas sprzedawców poświęcony na kontakty z klientami znanymi zazwyczaj przynosi większe efekty nii wysiłek skierowany na klientów nowych. Rozszerzenie i utrzymanie współpracy z nabywcą wymaga jednakie sporo wysiłku związanego przede wszystkim z lepszym poznaniem biznesu partnera. W tym celu dobrym sposobem jest pn.eprowadzanie formalnych bądź nieformalnych badań (wywiadów) zjak największą częścią jednostek (np. działów, departamentów itp.) wchodzących w skład organizacji nabywcy w zakresie szczegółowych aspektów współpracy. Efektem tych działań powinny być opracowane przez sprzedawców (bądź inne osoby w firmie) w formie pisemnej raporty, zawierające informacje o wymaganiach i oczekiwaniach poszczególnych obszarów funkcjonalnych nabywcy w stosunku do produktu/usługi, jak i innych elementów współpracy. Badania poszczególnych działów nabywcy powinny zmierzać do zgromadzenia informacji na temat: - istniejącego sposobu użytkowania (wykorzystywania) produktu/usługi w działalności operacyjnej nabywcy. Jakie są ograniczenia w bieżących operacjach zwią zanych z produktem? Które z ujawnionych trudności są najważniejsze dla członków organizacji nabywcy? - rzeczywistych potrzeb. Jakie są rzeczywiste potrzeby nabywcy związane z usprawnieniem jego operacji? Co może przyczynić się do ułatwienia działalności nabywcyry - możliwych, pożądanych przez nabywcę rozwiązań. Jakie rozwiązania są według nabywcy najlepsze? - możliwych, nowych rozwiązań ze strony dostawcy. Jakie nowe działania ze strony dostawcy mogą być możliwe do wprowadzenia? Które z nich najlepiej rozwiązują problemy nabywcy? - kryteriów decyzji nabywcy. Jakimi kryteriami oceny nowych rozwiązań kierują się poszczególne osoby (działy) należące do organizacji nabywcy? W dalszej kolejności opracowane w ten sposób raporty powinny być podstawą do doskonalenia programów współpracy. Dodatkową korzyścią z przeprowadzonych badań jest wzrost wiedzy na temat działalności nabywcy wśród sprzedawców, co może czynić z nich, w kontaktach z danym nabywcą prawdziwych ekspertów. Faza związania. Kulminacyjną fazą rozwoju więzi dostawcy z nabywcą jest etap związania. Następuje on w momencie, kiedy wzajemne zobowiązania i stopień zaangażowania osiągają najwyższy poziom. W skrajnych wypadkach może zdarzyć się sytuacja, że dany dostawca staje się jedynym źródłem zakupów dla.

(10) ,. JIt SIVIW SW;(/lOwil'C. nabywcy w danym obszarze zaopatrzenia, a dany nabywca wył'lcznyl11 odbiorc'l dła dostawcy, określonego typu dóbr bądź usług'- Efektem tego stadium jest doprowadzenie do minimum liczby dostawców nabywcy, Główni czy też jedyni dostawcy dla nabywcy musZ<1 odznaczać się odpowied nimi cechami- Z badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych wynika, że z punktu widzenia nabywcy istotne są przede wszystkim na stę pujlIce aspekty współpracy 14, s, ł281 : - zwiększona pomoc w zakresie technicznego wsparcia, - wysoki stopień specjalizacji, - zwiększony stopień selektywności w stosunku do włas nych odbiorców, - świadomość obustronnych korzyści wynikających z lepszego dopasowania się do nabywcy, - osiąganie przewagi konkurencyjnej dzięki umiejętnemu wykorzystaniu systemów informatyczno-telekomunikacyjnych, Osiągnięcie etapu związania jest rezultatem odpowiednich działań dostawcy w całym związku, Najogólniej jest zasługą dążeń dostawcy w zakresie maksymalizacji wartoŚci dostarczanej nabywcy oraz w zakresie wzbudzania i podtrzymywania jego zaufania, Podstawowe działania w zakresie budowania relacji partnerskich z klientem zawiera tabela J Niezbędnym elementem pielęgnacji i rozwoju są zasady, według których postępują partnerzy, Zasady współpracy nałeży rozumieć niezwykle szeroko, nie dotyczą tylko samego produktu, lecz wielu innych działali, takich jak np,: częstotliwość kontaktów z klientem - interpersonalnych i telefonicznych. ustaleń w zakresie możliwości zmiany cen w czasie, maksymalny czas realizacji dostaw, minimalny stan zapasów. zakres usług instalacyjnych itp, Zasady współpracy, tak jak cały związek. podlegają dynamice, Fliza roz.padu, Dramatycznym etapem w relacjach między partnerami jest faza rozpadu więzi- Etap rozpadu nie musi nastąpić, jak również, jeżeli już do niego dochodzi, nie występuje wyłącznie po fazie związania, Zagrożenie rozbicia więzi istnieje w całym okresie k ształtowania relacji, Konkretnie, stan taki może nastąpić po każdym opisywanym wyżej ctapie, o ile strony nie zdołają zaspokoić wzajemnych oczekiwań, Należy jednak pamiętać, że im później dochodzi do roz~. Nalci.y jednak l.auważyć. że nabywcy przemysłowi r7..adkod:\żą do lIzaló.nicnia s i~ wyhlcznic tylko od jednego doslu\\'cy w 7.:tkrcsic konkretnej grupy dóbr 1.aopatrteniowych . Z reguł y s l araj~l się kierowa ć większość zamówienia do jednego dostawcy. a resztę do innych. Pr zykładowo. nabywca korzystający z u sług trzech dostawców moze kupować 60% potrzebnej i l ośc i l,, )\\'arll od g łó '\lncgo spośród nich Or;:l Z odpowied nio 30% i lO/li, od dwóch na s tępn yc h I 13 . s. 2011 . Z abieg te.n opróci'. osłabienia za leżn ości firm y od jednego dostawcy ma lab.c na celu ulrl.y manic konkurenc yj ności międl.y dostawcami. Bez w zg lędu jednak na to ljawisko stopi eń inlcrakl.:ji dostawcy z Iwbywc'l prlcks7. lałca. siV w niezwyk.le silny. związek ..

(11) klienta '. padu więzi, tym większe są straty dla obydwu stron . Podział faz w rozwoju relacji z uwzględnieniem możliwych kierunków przemian przedstawia rys. 3. Tabela 3. Strategie budowania relacji partnerskich z klientem Budzenie osobistego. l.aufa nia. •. Aktywność społeczna. (wspólne rozrywki). skła -. Otwa rta knrnunikacja Dzielenie się wspól nym! problemami. w łasnej ~mocy. Wysoka j akość produktów. techni cznej. nik6w. Stosowanie rabatów. Tworzenie wspólnych. retrospektywnych. zespołów. W ypożyczanie. wych. stępn ian ie ). Współpraca. więzi sieć. .. Uczestniczenie \\' planowaniu długotcrmi nowym Uczestnictwo w lespołach nabywcy ds. .Innowacji. .. Ostrzeganie przed . . zagrozenlaml. Przydzielanie klien(Owi swoit:h pracow-. klienta. od. Rozbudowana kontaktów. klienta. Uza l cżnie nie. eYJne ceny. Elektroniczne. Wspomaganie spe cjalnych wydarzeń. Wspólne przedsięw1.ię c ia z kli ente m. Umacnianie barier wyjścia dla klienta. Dbałość o konkuren-. Regularne wizy ly u klienta. Dotrzymywanie danyc h obietnic. Tworzenie barie r wej ścia dla konkurent ów. (udowyposa-. nad badaniami rynkowymi. lenia kontrakty. Wspólna baza klicntów. P()moc fi nansowa. Wspólny dzia ł. Długoterminowe. Zapewnien ie profesjonalnych szkoleń i doradztwa. Zaangażowanie. kadry wysokiego szczebla E l astyczność. i em-. patia •. Zród ło :. 12. s. 87-891.. .-'1;' -e• •• "ile. - -. -•. >.. '"'". .. -. - -. Związanie. - -. Poszerzenie. Odkrywanie. - -. Uświadamiani e. - -,. "S-. '". Rys. 3. Fazy rozwoju relacj i dostawcy z nabywcą instytucjonalnym •. Zr6dło :. opracowanie. własne .. ... .. o. -. projekto-. !liR.

(12) ,. JUSIVnU. S\vialowieL'. Celem marketingu partnerskiego jest przywiązanie klienta na tyle silnie, że jego wyjście poza układ byłoby dla niego "katastrofą", Jednakże w związku z ogromną dynamiką zjawisk gospodarczych dostawca musi mieć ciągłą świado mość istnienia możliwości rozpadu więzi, nawet jeżeli został osiągnięty kulminacyjny punkt w rozwoju wzajemnych zobowiązań, Z tego względu dostawca musi stale monitorować i utrzymywać pod kontrolą takie zmienne, jak: - wzrost kosztów transakcji, - fi nansowa sytuacja nabywcy, - zmieniąjące się koszty zmiany partnera przez nabywcę, - zmiany w obsadzie kluczowych stanowisk, - zmiany organizacyjne nabywcy, które mogą przyczynić się do relatywnego zmniejszenia dostarczanej i postrzeganej przez nabywcę wartoścL. 4.. ZakończenIe Długookresowe więzi. partnerskie między nabywcą i dostawcą to relatywnie nowa filozofia współpracy oparta na dążeniu partnerów do osiągania ważnego wspólnego celu strategicznego, jakim jest relatywnie trwałe, efektywne rozumienie, kreowanie i dostarczanie wartości dla rynków finalnych, Osiągnięcie tego celu prowadzi do poprawy pozycji konkurencyjnej uczestniczących w partnerstwie podmiotów, Stosunki współpracy partnerskiej obejmują proces, w którym firmy wraz z upływem czasu i wzmożonym wysiłkiem tworzą rozległe więzi społeczne, ekonomiczne i techniczne, Relacje partnerskie stanowią skompli kowany problem zarządczy, marketingowy, logistyczny, społeczny i kulturowy, Implikacje i uwarunkowania stosunków partnerskich między dostawcą i nabywcq kreślą szerokie koło wokół większości dyscyplin ekonomicznych, Przedsiębiorstwa na rynku przemysłowym upatrujące w marketingu partnerskim szansę na osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej muszą zadbać o prawidłowy rozwój relacji ze swoimi klientami możliwie najwcześniej, Znając czynniki ogranicząjące możliwości rozwoju więzi długoterminowych z danymi nabywcami oraz naturę ewolucji relacji gospodarczych przedsiębiorstwa, powinny świadomie kształtować portfel swoich najcenniejszych klientów, zapewniając sobie tym samym podstawę przyszłego rozwoju, Literatura. III Bholc K, Quality for Profit, Slralegie Direction Publ ishcrs, 1995, 121 Burnctt K., Tlle Handhook ol Key Customer RelatioflShip Management, Prcnticc Hall, London 200 L.

(13) klienta. 131. Czubała A. , Nowoczesne kon cepcje marketingu i ich konsekwell cje dla dydllkt.vki Iw:] Współczesne tendencje Ul marketingu; ich konseklVcncje dla llydaklyki. Materiały konferencyjne, Kroków 23-24 września 1997.. 141 Dairympic D..I., Cron w.L., Sales Management, lohn Wilcy & Sons, New York 1992. 151 Doyle 1'. Val/le-Based Marketing. lohn Wilcy & Sons. New York 2000. 161 Dw yer R., Schurr P.• Oh S.• Ddeveloping BI/yer-Seller Relations"ip, "lourn,,1 ot" Marketing". April 1987. vol. 51. 171 Furlong CR. Marketing/Dr Keeps, Building YOllr Business by Retailling Your Customen, lohn Wilcy & Sons. New York 1993. 181 Hun M.D.. Speh Th.W., Zarządzanie marketingiem , Strategia rynku dóbr" usług przemysłowych, PWN. Warszawa 1997. 1911mhoff C .• Lofti s L. Geiger J.O .• Rui/dillg the CuslOmer-Cemric Elllerprise. John Wilcy & Sons. New York 2001. 1101 Jain D.e.. Macsincec S., Kotlcr Ph .. Marketing lIie slOi w miejscu. Agcncj'-l Wydawnicza I'lacet, Warsz",va 2002. 1111 Kalwnni M.U.. Narayandas N., Long-Term Manufm:lurer-SlIpplier Rellllionships: Do They Pa y OJjfor SUl'l'lier Firm ... ? .. Journ31 ot" Marketing". January 1995. \'01. W. 1121 Kaplan RS .. Cooper R.. Zarządzanie ko.\·: tami i efektywl/o.'eią. 1)001 Wydawniczy AB C. Kraków 2000. 11:1\ Kotler Ph, Marketing. Analiza, planowanie, wdrai.anie i kOfllro/a. Wydawnictwo Gcbcthncr i Ska, Warszawa 1994. 1141 Rc-ichhcld F.E, Sasser W.E., Zero DefeClion.'i: QlIlllil)' eomes 10 Serdces, .. Harvard Business Revicw", Scptcmbcr-Octobcr 1990. 1151 Tempoml P.. Troll M.. Romancing lite ClIsIamer. John Wilcy & Sons, Ncw York 2000. 1161 Wchcr lA ., Parwerillg wilIJ Resellers ;11 Business MarkeI.\', "Industrial M<lrkcling Management". February 2001. \'01. 30.. Managlng the Life Cycles of Institullonal Customers (~ompanics. operating in the industrial market who vicw partncrship in marketing as a mcans ol' achicving durablt: compctitiVl' advantagc nught to be mindful ol' proper rclalions with ils clIslomcrs at ils carlicsl limc, Wilh a forcknO\vlcdgc ol' faClors limiling Ihc possihilitics ol' cstilblishing long-tcrm rclatiolls with SOlne- givcll cuslomcrs as wel! as devclopmclll pallcrns ol' cconomic rclations companics oughl to consdously manage the portfolios of their kc)' customcrs whill' guarantccing ilsclf basis for fulure dcvdopllll:nt in doing so. ł3uildillg slrategie partncrship rdations is a long-Icrm process and as should he Ilutet! cxpcnsivc though not lIllconncctcd with high risks. 'fhc proc,css invol vcs two ind\..~ pcndcnt clltitics cxisting in thcir own changing markct cnvironm(~nts. That is why appruprialc attcmpts al L'stahlishing partncrships arc scen as dynamie..

(14)