Teoretyczne aspekty procesów innowacyjnych w organizacjach

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 866. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Anna Francik Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Małgorzata Kosała Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Teoretyczne aspekty procesów innowacyjnych w organizacjach 1. Wstęp Współcześnie istotną rolę w utrzymaniu bądź zwiększaniu tempa rozwoju gospodarek niewątpliwie odgrywają innowacje. Są one w głównej mierze nośnikami zmian o charakterze pozytywnym i nowatorskim. Ich pozytywna natura przekłada się na korzyści, jakie te zmiany przynoszą, natomiast element nowatorski sprowadza się do ich zastosowania po raz pierwszy w danym miejscu. Innowacyjne rozwiązania adaptowane w praktyce gospodarczej są coraz częściej wynikiem złożonych procesów, angażujących znaczne zasoby. Stopień skomplikowania procesów innowacyjnych uzależniony jest od zakładanych celów i rezultatów, ale również podmiotów w nim uczestniczących. Zdefiniowanie procesu innowacyjnego jest trudne. Wynika to m.in. z problemów dotyczących określenia, czym jest sama innowacja. Rozróżnienie pomiędzy innowacją a procesem innowacyjnym okazuje się niemożliwe, jeśli wziąć pod uwagę znaczenie słownikowe innowacji, obejmujące zarówno wprowadzanie czegoś nowego (proces), jak i rzecz nowo wprowadzoną. Celem artykułu jest pokazanie różnorakich podejść do procesów innowacyjnych w makro- i mikroskali..

(2) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 6. 2. Modele procesów innowacyjnych W literaturze przedmiotu spotkać można dwa różne podejścia do procesów innowacyjnych: makro- i mikroekonomiczne. W ramach tego pierwszego szuka się prawidłowości i uogólnień dotyczących procesów wynalazczych, triady B+R+W, odpowiedzi na pytanie o przewagę podażowego stymulowania innowacji nad popytowym, związku nakładów na badania z ich efektami. Makroujęcie procesu innowacyjnego ewoluowało od modelu liniowego, podażowego, do popytowego, przez modele wzbogacane sprzężeniami zwrotnymi ze strategiami i otoczeniem, aż do skomplikowanych modeli interaktywnych. Te ostatnie są oparte na elastycznych powiązaniach sieciowych wychodzących poza granice państw i wspomagane przez technologie informacyjne1. Przedmiotem zainteresowania może być sama innowacja, jej źródła, cechy, sposób transformacji i rozprzestrzeniania się. Wtedy, zależnie od zasięgu i treści, jest ona rozpatrywana w obu perspektywach. Proces innowacyjny można również postrzegać z punktu widzenia organizacji bądź grup lub jednostek w niej funkcjonujących. Zdaniem I. Świtalskiego, teoretycy innowacji powinni badać, oceniać i formułować wnioski odnośnie do mikroekonomicznych i mezoekonomicznych implikacji innowacji2. Zmiany zachowań uczestników procesów innowacyjnych wywołują rozwój organizacyjny, a przenoszone na coraz większe kręgi społeczeństwa mogą wywołać zmiany społeczne, dlatego ważne jest interdyscyplinarne podejście do procesu innowacyjnego. Takie patrzenie na procesy innowacyjne wynika z tego, że nie da się ich rozważać, korzystając wyłącznie ze schematów ekonom icznych czy formuł socjologicznych, czy też kategorii filozoficznych. Ma on charakter procesu społecznego, a więc sprawdza się wobec niego teoria czynnika nieplanowanego, która mówi, że procent skutków nieplanowanych jest nierzadko równy procentowi skutków planowanych. Proces innowacyjny w najogólniejszym ujęciu składa się z dwu stadiów: powstawania innowacji i upowszechniania jej. Wynalazek, innowacja i dyfuzja są etapami w procesie technologicznych zmian. Wynalazek i innowacja nie muszą mieć jednak ze sobą wiele wspólnego, ponieważ mogą istnieć niezależnie. Możliwe jest powstanie innowacji bez odkrycia, a wynalazek niekoniecznie wywołuje innowacje3, przechodzi bowiem zwykle długi i kosztowny proces ulepszeń od prototypu do zastosowania, kiedy staje się innowacją.. B. Przybył, Zarządzanie procesami innowacyjnymi w organizacji [w:] Innowacyjność w teorii i praktyce, red. M. Strużycki, SGH, Warszawa 2006, s. 103. 1. 2 I. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005, s. 87.. J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.. 3.

(3) Teoretyczne aspekty procesów…. 7. Najczęściej makroproces innowacyjny bywa przedstawiany według nastę pującej sekwencji faz: badania podstawowe (BP), badania stosowane (BS), prace rozwojowe (R), pierwsze zastosowanie i dyfuzja (rys. 1). Badania podstawowe. Badania stosowane. Sfera B + R Stadium powstawania. Badania rozwojowe Pierwsze zastosowanie – wdrożenie Rynek – dyfuzja. Stadium upowszechniania. Rys. 1. Liniowy model procesu innowacyjnego. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Byrski, Innowacje w przemyśle, AE w Krakowie, Kraków 1986, s. 22–24.. Badania podstawowe to prace eksperymentalne lub teoretyczne podejmowane w celu zdobycia nowej wiedzy na temat podłoża występujących zjawisk i obserwowalnych faktów bez nastawienia na konkretne zastosowanie lub wykorzystanie. Polegają one na analizie własności, struktur i zależności, a ich celem jest formułowanie i testowanie hipotez, teorii lub praw. Wyniki badań podstawowych nie są na ogół sprzedawane, lecz są publikowane i rozpowszechniane w środowisku naukowców. Badania podstawowe prowadzone są z myślą o postępie wiedzy, bez nastawienia na osiąganie długofalowych korzyści ekonomicznych czy społecznych, bez zdecydowanych wysiłków w celu zastosowania wyników badań do rozwiązywania problemów o charakterze praktycznym4. Badania stosowane to prace badawcze podejmowane w celu zdobycia nowej wiedzy, ukierunkowane przede wszystkim na osiągnięcie konkretnych celów praktycznych. Podejmowane są w celu znalezienia możliwych zastosowań wyników badań podstawowych lub też w celu określenia nowych metod i sposobów osią4 Podręcznik Frascati. Proponowane procedury standardowe dla badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, OECD, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2010, s. 34, 89–90..

(4) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 8. gnięcia konkretnych, z góry określonych celów. Badania te polegają na uwzględnieniu istniejącej już wiedzy i jej rozwoju z myślą o rozwiązywaniu konkretnych problemów. W sektorze przedsiębiorstw rozróżnienie między badaniami podstawowymi i stosowanymi często znajduje swoje odzwierciedlenie w tworzeniu nowego projektu po to, aby wykorzystać obiecujące rezultaty programu badań podstawowych. Wyniki badań stosowanych powinny odnosić się do jednego lub ograniczonej liczby produktów, operacji, metod czy systemów. Badania stosowane nadają ideom kształt operacyjny. Wiedza czy informacje wynikające z tych badań są często zgłaszane w formie patentów, mogą być jednak także utrzymywane w tajemnicy. Prace rozwojowe to systematyczne prace opierające się na istniejącej wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej, doświadczeń praktycznych, mające na celu wytworzenie nowych materiałów, produktów lub urządzeń, inicjowanie nowych lub znaczące udoskonalenie już istniejących procesów, systemów i usług. W naukach społecznych prace rozwojowe można określić jako proces przeno szenia wiedzy zdobytej w toku badań na programy operacyjne, w tym tzw. projekty demonstracyjne, inicjowane w celu prowadzenia testów i dokonywania ocen. Badania podstawowe, badania stosowane i prace rozwojowe dotyczą działalności badawczo-rozwojowej i obejmują pracę twórczą podejmowaną w sposób systematyczny w celu zwiększenia zasobów wiedzy i wykorzystania ich do tworzenia nowych zastosowań. Pomyślne zakończenie i przeprowadzenie wcześniejszych etapów procesu innowacyjnego skutkuje rozpoczęciem kolejnego, a mianowicie wdrożenia. Są to wszelkie prace związane z pierwszym zastosowaniem w praktyce opracowanego rozwiązania w ramach konkretnej organizacji. Określenia „wdrożenia” używa się zam iennie z takimi określeniami, jak: zastosowanie, wykorzystanie, realizacja, budowa, urzeczywistnienie, eksploatacja, użytkowanie5. Prace wdrożeniowe są na ogół przedłużeniem prac badawczych i rozwojowych, ale niekoniecznie muszą być poprzedzone badaniami, gdyż mogą one opierać się na posiadanej wiedzy i doświadczeniu. Celem wdrożenia jest praktyczne wykorzystanie nowego rozwiązania, dzięki czemu następuje zaspokojenie określonych potrzeb i co nadaje sens całemu procesowi innowacyjnemu6. Wdrożenie innowacji, w szerokim znaczeniu, oznacza zastosowanie opracowanych badawczo innowacji w warunkach gospodarczych. Dotyczy zarówno pierwszego zastosowania określonej nowości (wdrożenie właściwe), jak i zastosowań kolejnych (rozpowszechnienie innowacji). W wąskim znaczeniu obejmuje natomiast prace mieszczące się między „rozwojem” a upowszechnieniem innowacji, przy czym granica między pracami S. Kasprzyk, Innowacje. Od koncepcji do produkcji, IW CRZZ, Warszawa 1980, s. 273.. 5. B. Byrski, Innowacje w przemyśle, AE w Krakowie, Kraków 1986, s. 119.. 6.

(5) Teoretyczne aspekty procesów…. 9. rozwojowymi a wdrożeniowymi w wielu przypadkach ulega zatarciu. Wdrożenie to faza, w której następuje uruchomienie produkcji nowych wyrobów bądź też praktyczne zastosowan ie nowych lub udoskonalonych procesów realizowane w sposób planowy i w określonym wymiarze (nie dotyczy zatem sprawdzania wyników poprzednich faz procesu innowacyjnego), obejmująca dwa zasadnicze obszary działań, którymi są: przygotowanie i uruchomienie produkcji. Etapem wieńczącym proces innowacyjny jest upowszechnienie lub – innymi słowy – dyfuzja innowacji. To celowe przenoszenie opracowanego rozwiązania wszędzie tam, gdzie może się ono sprawdzić. Dotyczy zarówno sfery wewnątrzorganizacyjnej, jak i innych przedsiębiorstw, niekoniecznie biorących udział w powstaniu innowacji. Dyfuzja innowacji jest istotnym etapem procesu innowacyjnego z ekonomicznego punktu widzenia, szczególnie w przypadku gdy powstanie innowacji poprzedzały długie i kosztowne prace. Im większych nakładów wymaga przygotowanie i wdrożenie innowacji, tym większego znaczenia nabiera upowszechnianie innowacji. Dzięki niej przedsiębiorstwa mogą zrekompensować sobie poniesione wcześniej koszty. Można tego dokonać przez sprzedaż licencji i patentów. Warto wziąć pod uwagę, że w niedługim czasie konkurenci najprawdopodobniej wypracują podobne rozwiązania. Dzięki postępowi nauk podstawowych powstają wynalazki, których historia dostarcza licznych dowodów na potwierdzenie liniowego modelu procesu innowacyjnego7. Wiele badań obala jednak wyłączność cyklu rozwojowego. E. Mansfieid, R. Nelson i Ch. Freeman przekonują, że nie można mylić polityki badań i rozwoju z wdrożeniami. Podobnie J. Schmookler nie widzi prostego przełożenia osiągnięć nauki na konkretne twórcze pomysły. Wszelkie próby strukturalizacji procesu innowacyjnego mają zatem charakter umowny. W rzeczywistości innowacja może przechodzić niepełny cykl rozwojowy (np. tylko R+W), zaczynać się w różnych fazach, wreszcie – podlegać odwróconemu cyklowi (W+R+B). Coraz częściej inicjatorem i inspiratorem zmian jest rynek (klient). Przedsiębiorstwa, odpowiadając na wymagania rynku, wprowadzają innowacje, a model innowacji nabiera charakteru popytowego8. Pojawił się pogląd, że innowacje są rezultatem popytu i są skorelowane ze zjawiskami ekonomicznymi oraz przez nie określone. Badania wskazują, że popyt był źródłem postępu technicznego 7 J. Jewkes, D. Sawers, R. Stillerman, The Sources of Innovation, Macmillan, London 1958, cyt. za: Les enjeux economique et politic d’innovation, red. M. Leclere, Presses de L’UQAM, Montreal 1990, s. 54.. 8 W. Janasz, Ewolucja modeli procesu innowacyjnego, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 4, s. 47; A.H. Jasiński, Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992, s. 13; E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999; A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa–Łódź 2001, s. 25–37..

(6) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 10. w ok. 70% osiągnięć naukowych, a ich podaż w ok. 30%9. Występowanie czynników popytowych wiąże się z możliwością uzyskania pożądanych wyników dzięki zatrudnieniu odpowiedniej kadry naukowo-technicznej, wykorzystaniu wiedzy ze sfery badań, istniejącej technologii i nauki10. W związku z uznaniem istotnej roli w kreowaniu innowacji zarówno czynnika podażowego, jak i popytowego, najwłaściwsze wydaje się uznanie ich komplementarności i promowanie modelu łączącego oba poglądy oraz uznanie innowacji za rezultat osiągany dzięki połączeniu naukowych i technicznych możliwości z czynnikiem popytowym. Związki pomiędzy nauką i techniką są wielopłaszczyznowe, a postęp w technice nie dokonuje się samoistnie. Niezbędne są odpowiednie nakłady, będące wypadkową oceny potrzeb społecznych i potencjału rynku. Wymaga to złożonego i dynamicznego podejścia do istoty procesu innowacyjnego oraz uznania roli rynku w ich inicjowaniu. Modele liniowe zostały zastąpione przez bardziej skomplikowane, dynamiczne (sprzężeniowe, interaktywne) modele procesu innowacyjnego, które uwzględniają zarówno podażowe, jak i popytowe uwarunkowania w fazie powstawania i dyfuzji innowacji11. Dzięki takiemu podejściu następuje dostosowanie wyników nauki do potrzeb rynkowych, jak również badań do oczekiwań rynku, co daje w rezultacie większą efektywność prowadzonych badań. Innowacja przestała być postrzegana jako wynik procesu liniowego i w konsekwencji, zgodnie z modelami złożonymi, nie musi być wynikiem pełnego cyklu badawczo-rozwojowego. Proces innowacyjny może być zainicjowany na każdym etapie w związku z możliwością dotarcia do zakumulowanej wiedzy. W praktyce oznacza to, że istnieje możliwość podjęcia działań w kierunku innowacji bez konieczności prowadzenia badań naukowych, a dynamika innowacji i ich skala zależą od umiejętności korzystania z osiągnięć nauki i możliwości jej dystrybucji12. Ponadto poszczególne fazy procesu innowacyjnego pozostają w ciągłej zależności, wzajemnie się warunkują i przenikają. Faza wdrożeń czy upowszechniania stanowi inspirację do doskonalenia innowacji i poszukiwań nowych pomysłów. Niezależnie od nich często realizuje się równocześnie kilka pomysłów, co prowadzi do nakładania się krzywych życia produktu na siebie. Ewolucję modeli procesu innowacyjnego według poziomów generacji przybliża koncepcja R. Rothwella (tabela 1).. J. Schmookler, Invention and Economic Growth, Harvard University Press, Cambridge, Mass 1996, s. 26. 9. W. Janasz, op. cit., s. 47.. 10 11. E. Stawasz, op. cit., s. 27–28. W. Janasz, op. cit., s. 50.. 12.

(7) Teoretyczne aspekty procesów…. 11. Tabela 1. Pięć generacji modeli innowacji R. Rothwella Generacja. Pierwsza / druga Trzecia Czwarta Piąta. Podstawowe cechy. Prosty model liniowy – model podażowy, model popytowy. Model powiązany, zakładający interakcje różnych elementów oraz sprzężenie zwrotne informacji. Model równoległy, integracja wewnątrz firmy oraz współpraca z dostawcami i odbiorcami, akcent położony na powiązania i alianse. System zintegrowany oparty na sieciowych powiązaniach: elastyczny, oparty na systemie odpowiedzi powiązanej z konsumentem, innowacja ciągła. Źródło: R. Rothwell, Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990’s, „R&D Management” 1992, nr 22, cyt. za: A. Pomykalski, op. cit., s. 36.. Pierwsza generacja to model liniowy, druga uwzględnia w liniowej zależności czynnik popytowy. Kolejny poziom charakteryzuje się występowaniem interakcji i przepływem informacji zwrotnych. Następny poziom uwzględnia możliwość sprowadzenia procesu innowacyjnego do obszaru wewnątrzorganizacyjnego z uwzględnieniem dostępnej wiedzy i szans występujących w otoczeniu bez konieczności realizacji wszystkich jego etapów. Piąta generacja oparta jest na powiązaniach sieciowych, zmierza do wprowadzania ciągłych zmian z wykorzystaniem wszelkich dostępnych zasobów i szans. 3. Proces innowacyjny w organizacji W związku z intensywnym rozwojem wiedzy i jej specjalizacją dominującą rolę odgrywają zintegrowane i złożone procesy kreowania innowacji. Ostatecznie jednak jej wdrożenie następuje w konkretnej organizacji, która jest uczestnikiem w tym procesie i zapewnia jej urzeczywistnienie. Procesy innowacyjne w większości organizacji charakteryzują się etapowością i cyklicznością oraz uproszczonym przebiegiem. Pierwszym etapem procesu innowacyjnego jest dostrzeżenie jakiejś potrzeby bądź problemu, a następnie pozyskanie wszelkich potrzebnych informacji dotyczących istoty problemu (potrzeby) i możliwości jego rozwiązania. Kolejnym etapem jest wypracowanie pomysłów, wreszcie selekcja i wybór optymalnego rozwiązania, a ostatecznie jego wdrożenie. Cykl realizacji innowacji w organizacjach można przedstawić w siedmiu etapach13: 13 I. Durlik, Zmiany innowacyjne jako element strategii restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1998, nr 2, s. 20; P.R. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s. 26..

(8) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 12. 1) dostrzeżenie jakiejś potrzeby lub problemu, 2) zbieranie istotnych faktów i określenie istoty problemu, 3) poszukiwanie nowych informacji i analizowanie całości problemu, 4) twórcze proponowanie wariantowych pomysłów rozwiązań, 5) ocena i wybór wariantu do realizacji, 6) wdrażanie – implementacja przyjętego wariantu rozwiązania, 7) sprawdzenie, czy rozwiązanie prawidłowo funkcjonuje w praktyce. Innowacja w organizacjach stanowi raczej „ciąg skomplikowanych działań polegających na rozwiązywaniu problemów. W rezultacie powstaje jakaś konkretna i całkowicie opracowana nowość”14. Nieco odmienne podejście do procesów innowacyjnych w organizacjach prezentuje P. McGowan. Akcent zostaje położony na twórczość. Proces innowacyjny to: „działalność twórcza, w której kładzie się większy nacisk na wdrożenie twórczego pomysłu. Jest to nieustanny proces, który rozpoczyna się od dostrzeżenia okazji, potrzeby do zaspokojenia lub problemu do rozwiązania. Proces ten zmierza do zakończenia z chwilą podjęcia decyzji o wdrożeniu określonego pomysłu, wybranego spośród wielu rozważanych i przystąpieniu do realizacji”15. Podejście twórcze do organizowania procesu innowacyjnego zastosował również S. Shingo16. Z punktu widzenia sterowania procesami innowacyjnymi w organizacji za początek procesu innowacyjnego należałoby przyjąć tworzenie i gromadzenie pomysłów bez względu na miejsce ich powstania. Kolejne etapy obejmują wybór tych, które mają szansę powodzenia, podjęcie decyzji o sposobie ich realizacji i wdrożenie, a więc konkretne czynności umożliwiające wprowadzenie innowacji do rzeczywistości organizacyjnej. W trakcie tego procesu dokonuje się przekształcenie pomysłu w formę kwalifikującą się do wykorzystania przez organizację. Proces innowacyjny jest realizacją innowacji w systemie społecznym orga nizacji (rys. 2). Na proces ten można więc patrzeć od strony zjawisk towarzy szących innowacjom od pierwszej o nich informacji do pełnej ich absorpcji przez system społeczny. Rozpoczyna się on w określonym kontekście organizacyjnym, który – pomagając innowacji w różnym stopniu – decyduje o jego przebiegu. W wyniku konfrontacji innowacji z organizacją zmianie ulega nie tylko organizacja, lecz także sama innowacja. Kolejne sekwencje wdrożeń innowacyjnych składają się na innowacyjność organizacji.. 14. P.R. Whitfield, op. cit., s. 26.. P. McGowan, Innowacja i przedsiębiorczość wewnętrzna [w:] Praktyka kierowania, red. D.M. Stewart, PWE, Warszawa 1994, s. 581–582. 15. 16. s. 51.. Z. Martyniak, Założenia systemu Shingeo Shingo, „Organizacja i Kierowanie” 1997, nr 2,.

(9) Teoretyczne aspekty procesów…. 13. Tworzenie i gromadzenie idei Informacja o realizacji. Wybór pomysłu do realizacji. I Etap. III Etap. Odrzucenie. System społeczny. Odbiór i przetworzenie informacji Motywowanie przez pracowników, których innowacja dotyczy. Informowanie. Informacja o realizacji. II Etap. Decyzja Informacja o wprowadzeniu pomysłu do realizacji ogólna. Decyzja o akceptacji Nabywanie Zachowanie pracownika umiejętności i nawyków. Informacje dodatkowe (korekta). Stabilizacja dynamiczna systemu społecznego. Rys. 2. Etapy procesu innowacyjnego w organizacji. Źródło: A. Francik, A. Pocztowski, Procesy innowacyjne, AE w Krakowie, Kraków 1991, s. 30.. Proces innowacyjny jest stosunkowo łatwy do opisania za pomocą wyodręb nionych faz przygotowania i wdrożenia jednej konkretnej innowacji. Obszar innowacji jest wówczas wyraźnie oddzielony od kreatywności będącej procesem tworzenia inwencji. W związku z nieuchronnością i tempem zmian warto przeformułować definicję procesu innowacyjnego, istnieje bowiem możliwość zbliżenia obszaru kreatywnego do innowacyjności za pomocą sterowania. Odchodzimy zatem od znanych z literatury faz procesu innowacyjnego zamkniętych w czasie i przestrzeni. Nowe podejście polega na takim przekształcaniu organizacji, aby była ona zdolna i gotowa nie tylko do rozwijania pomysłów czy ich wdrażania, lecz także do autonomicznego kreowania zmian. W dużej mierze procesy innowacyjne przeprowadzane są w warunkach, które powstały niejako samoczynnie na skutek ścierania się przypadkowo wniesionych doświadczeń i ugruntowanej wiedzy. Wiedza raz zdobyta wykorzystywana jest wielokrotnie i uznawana za wystarczającą do wprowadzania kolejnych innowacji, zwłaszcza przez kadrę kierowniczą. Nieumiejętność patrzenia na znane problemy z różnych punktów widzenia, niechęć do wspólnego poszukiwania nowych roz-.

(10) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 14. wiązań i zmiany postaw wobec kompetencji pracowników obniżają poziom innowacyjny wielu organizacji17. Sterownie procesem innowacyjnym zmierza do przekształcenia organizacji tradycyjnej w innowacyjną. Proces ten wymaga czasu i dużego wysiłku. Można go zacząć od wdrażanej w danym momencie innowacji, licząc na rozprzestrzenianie się korzystnych dla organizacji innowacyjnej zachowań. Model sterowania konkretnym, choć trudnym do wyodrębnienia, procesem innowacyjnym zawiera następujące elementy: – optymalny wybór innowacji, pozwalający na wzbogacanie i powiększanie majątku firmy oraz realizację celów strategicznych, ekonomiczność innowacji; – optymalizację, polegającą na integrowaniu zasobów finansowych, mate rialnych i ludzkich oraz sporządzeniu zapisu, będącego wynikiem tej integracji, którego celem jest weryfikacja, czy istnieje szansa na realizację projektu; – marketing wewnętrzny, czyli pozyskanie i przygotowanie uczestników (klientów) procesu innowacyjnego, poszukiwanie zgody na innowacje i akceptacji, uzgodnienia dotyczące komunikacji, uczestnictwa i współdziałania, stref konf liktów i form współpracy; pozwala zrozumieć sytuację wyjściową: jakie jest zaangażowanie dyrekcji, na których pracowników można liczyć, jakie są aspiracje personelu, a jakie oczekiwania organizacji; – ochronę innowacji od nacisków zewnętrznych i wewnętrznych dezinte grujących zasoby i hamujących wdrażanie innowacji, przeprowadzenie pilotażu informacyjnego ułatwiającego adaptację i formalizację procesu; – inwencję wyzwoloną w kolejnych etapach procesu, wzbogacającą innowację oraz ułatwiającą jej wdrożenie, komunikowanie się w kwestiach celów i metod realizacji projektu; – ocenę stanu aktualnego i modyfikacje etapów; – śledzenie, nadzór, oznaczający czujność w odniesieniu do otoczenia bliższego i dalszego, wykrywanie oporu, barier i niwelowanie powodujących je czynników, docenianie każdego wkładu pracy i osobistego włączania się w projekt. Socjoekonomiczne działania innowacyjne, obejmujące interwencję i rytm przedsięwzięcia, poprzedzone być muszą określeniem zasięgu innowacji, tzw. pola akcji, które określa ogólny obszar innowacyjny i jego części według ważności i sekwencji. Uściślenie miejsc działań innowacyjnych prowadzi do poszukiwania rozwiązań wielowymiarowych, działających na jednostki, grupy i struktury. Rozstrzygnięcia co do dalszych działań odbywają się według rutynowego schematu rozwiązywania problemów i obejmują serię sekwencji: diagnozę, definiowanie celów i strategii działań, realizację i wielofazową ocenę rezultatów. A. Francik, Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2003. 17.

(11) Teoretyczne aspekty procesów…. 15. Interwencja poprzedzająca realizację innowacji burzy struktury horyzontalne i wertykalne. Pozwala to na uwidocznienie strategii ogólnej organizacji i znaczenia innowacji w jej urzeczywistnianiu. W trakcie procesu innowacyjnego interwencje mają charakter sprzężeń zwrotnych, zarówno wzmacniających, jak i równoważących18. Pod wpływem jakichś czynników osiągany jest pewien stan procesu innowacyjnego, który następnie staje się przyczyną następnego stanu. Poziom realizacji procesu innowacyjnego zależy nie od prostej relacji przyczyna–skutek, lecz od uznania każdego wpływu zarówno za przyczynę, jak i skutek. Efekt takiego procesu jest trudno przewidywalny, gdyż każde działanie wzmacniające ten proces może mieć skutki pozytywne i negatywne o różnym nasileniu i skali. Ponadto etapy te są korygowane przez sprzężenia równoważące, które są związane z naturalnym dążeniem każdego systemu do równowagi. Działania równoważące osłabiają najczęściej efekt wzmacniający, choć odpowiednio kontrolowane – zwłaszcza przez wspólne ustalenie celów i korzyści uczestników (klientów) innowacji – mogą nie przeszkadzać, a nawet pomagać w realizacji procesu innowacyjnego. Jego wynik może być różny od zakładanego ze względu na czas, koszty, efektywność, kształt innowacji i podsystemów organizacji, co prowadzi często do przekonania o nieskuteczności innowacji bądź niezdolności do zachowań innowacyjnych systemu. Wszystkie procesy obejmujące sprzężenia zwrotne rodzą tego rodzaju problemy. Występują one na tyle często, że trzeba je uznać za naturalne. Pewnym niebezpieczeństwem związanym z koncepcją sprzężenia zwrotnego jest zjawisko erozji celów. Pod wpływem presji różnego rodzaju ograniczeń obniża się wymagania, rezygnując z osiągnięcia celów bądź je modyfikując. Modyfikacja jest często uzasadniona i potrzebna, ale nie powinna prowadzić do pozornych i łatwych rozwiązań krótkofalowych; musi się ona łączyć z przyjętą strategią. Interwencja w procesie innowacyjnym może mieć charakter: – przekonywania do udziału we wdrażaniu innowacji i pozostawienia zupełnej swobody wyboru i zgody na uczestnictwo, – spełniania funkcji katalizatora, a więc stwarzania warunków do akceptacji innowacji, – wymuszania zgody personelu za pomocą dostępnych form nacisku, – ambiwalencji ról, wtedy gdy interweniujący skłaniają się do grania podwójnych ról i stania raz po stronie decydentów, a innym razem uczestników procesu. W tradycyjnym sterowaniu procesem innowacyjnym (rys. 3) innowacja wchodzi w skład odrębnej całości i jej wdrożenie zamyka jakiś cykl. Koncepcję sprzężenia zwrotnego wzmacniającego i równoważącego zaproponował P.M. Senge (zob. Z. Martyniak, op. cit., s. 84 i nast.). 18.

(12) Anna Francik, Małgorzata Kosała. 16. Kultura organizacyjna Siz I. Kierownictwo. Struktura (cechy). W Sin. Wewnętrzni klienci innowacji. Rys. 3. Tradycyjne sterowanie procesem innowacyjnym. Objaśnienia: Siz – sytuacja innowacyjna zastana, Sin – sytuacja innowacyjna przesterowana w sposób tradycyjny, I – innowacja, W – wdrożenie, wynik. Źródło: A. Francik, op. cit., s. 177.. W efekcie realizacji zmiany model staje się ponownie zam kniętą całością, która cechuje się równowagą. Innowacja oddziałuje przede wszystkim na kierownictwo (mogące być jej źródłem), które przez nacisk bądź negocjowanie wpływa na zachowania klientów wewnętrznych procesu. Naciski budzą niechęć i powodują opór. Proces innowacyjny przebiega we właściwej dla organizacji kulturze, jest ona jednak czymś zastanym i nie ulega istotnym zmianom. Innowacja oraz postawy i zachowania ludzi dopasowują się do kultury. Zastana sytuacja nazwana jest innowacyjną na wyrost, ponieważ określa tylko stan faktyczny ze względu na to konkretne kryterium – innowacje. Innowacja ma minimalnie naruszyć strukturę organizacji i przynieść tej organizacji (a nie zmienionej) oczekiwane korzyści. W wyniku jej wdrożenia organizacja uzyskuje spokój i bezpieczeństwo. Daje o sobie znać bariera percepcji zrutynizowanej związana z długotrwałym uczestnictwem w organizacji i rutyną. Tradycyjne podejście statyczne jest w sprzeczności z dynamiką zmian. Struktura Siz. I. Kultura organizacyjna. Kierownictwo. W. Wewnętrzni klienci innowacji. Rys. 4. Nowoczesny model sterowania procesem innowacyjnym. I. Sin. I. Sin. I. Sin. I. Sin. I I I I I I I I. Objaśnienia: Siz – sytuacja innowacyjna zastana, Sin – sytuacja innowacyjna przesterowana w sposób tradycyjny, I – innowacja, W – wdrożenie, wynik. Źródło: A. Francik, op. cit., s. 177..

(13) Teoretyczne aspekty procesów…. 17. We współczesnym modelu sterowania procesem innowacyjnym (rys. 4) nie jest istotny wyłącznie wynik, ale relacje tworzące się wewnątrz organizacji, nowe elementy kultury, a nawet nowy kształt organizacji, oraz poszerzona wiedza organizacji, wiążąca tradycję, intuicję i doświadczenie w jedną całość. Wiedza ta daje możliwość kreowania pomysłów oraz harmonijnej realizacji innowacji zewnętrznych i wewnętrznych. Innowacja jest szansą dla organizacji, która wzmacnia swoją innowacyjność na jej podstawie. Odpowiedni sposób wprowadzania zmian polegający na poszukiwaniu najskuteczniejszych i wysoko ocenianych wzmocnień czyni z klientów wewnętrznych innowacji pracowników aprobujących, a nawet kreujących zmiany. Wynik nie zamyka procesu innowacji, ale staje się początkiem kolejnych innowacji. 4. Zakończenie Poznanie modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania innowacjami pozwala na praktyczne sterowanie procesami innowacyjnymi. Zarządzanie procesem innowacyjnym polega na integrowaniu mechanizmów zarządzania opartych na wiedzy ze spontanicznymi działaniami innowacyjnymi ludzi. W jednej organizacji uruchomienie tych mechanizmów inicjuje zachowania innowacyjne, w innej wystarczy tylko reagować na spontaniczne zachowania i dopasować je do zasad, narzędzi i procedur zarządzania. Jakość sterowania zależy od zachowań podmiotów – uczestników procesów innowacyjnych. Nie ma jednej recepty na zarządzanie, ponieważ proces innowacyjny nie jest stanem, który można osiągnąć, ale ciągłą zmianą. Zarządzanie próbuje te „stałą zmianę” okiełznać, nadać jej jakiś kształt oraz ustalić bezwarunkowe i relatywne zależności. Skupienie się na zarządzaniu oddolnym pozwala na specjalne traktowanie obszaru innowacji ewolucyjnych, wykorzystanie wiedzy (formalnej i cichej), niepowtarzalność skutków, dywersyfikację oraz internalizację sukcesu wszystkich członków organizacji. Wiąże się ze zmianą mentalności w kierunku współdziałania i współdecydowania, negocjacyjnej formy rozwiązywania problemów i pozyskiwania zwolenników zmian. Literatura Byrski B., Innowacje w przemyśle, AE w Krakowie, Kraków 1986. Durlik I, Zmiany innowacyjne jako element strategii restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1998, nr 2. Francik A., Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2003. Francik A., Pocztowski A., Procesy innowacyjne, AE w Krakowie, Kraków 1991..

(14) 18. Anna Francik, Małgorzata Kosała. Janasz W., Ewolucja modeli procesu innowacyjnego, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 4. Jasiński A.H., Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992. Jewkes J., Sawers D., Stillerman R., The Sources of Innovation, Macmillan, London 1958. Kasprzyk S., Innowacje. Od koncepcji do produkcji, IW CRZZ, Warszawa 1980. Les enjeux economique et politic d’innovation, red. M. Leclere, Presses de L’UQAM, Montreal 1990. Martyniak Z., Założenia systemu Shingeo Shingo, „Organizacja i Kierowanie” 1997, nr 2. McGowan P., Innowacja i przedsiębiorczość wewnętrzna [w:] Praktyka kierowania, red. B.M. Stewart, PWE, Warszawa 1994. Podręcznik Frascati. Proponowane procedury standardowe dla badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej, OECD, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2010. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa–Łódź 2001. Przybył B., Zarządzanie procesami innowacyjnymi w organizacji [w:] Innowacyjność w teorii i praktyce, red. M. Strużycki, SGH, Warszawa 2006. Schmookler J., Invention and Economic Growth, Harvard University Press, Cambridge, Mass 1996. Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. Stawasz E., Innowacje a mała firma, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999. Świtalski I., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005. Whitfield P.R., Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979. Theoretical Aspects of the Innovation Processes in Organisations The authors discuss various approaches to innovation processes derived from macro- and microeconomic models. In order to address the innovation processes in an organisation, they show the evolution of approaches to macro innovation processes, broken down into five generations. They present a model for steering the process of innovation, the aim of which is to transform a traditional organisation into an innovative one. In such an organisation, the result is not as important as the internal relations created within it, the new elements of culture and broadened knowledge that blend tradition, intuition and experience into a single whole..

(15)