Zarządzanie wiedzą jako czynnik zwiększania potencjału innowacyjnego firmy

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 700. 2006. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Beata Barczak Katedra Procesu Zarzàdzania. Zarzàdzanie wiedzà jako czynnik zwi´kszania potencja∏u innowacyjnego firmy 1. Uwagi wst´pne Wszechobecność innowacji w różnych sferach ludzkiej działalności powoduje wieloznaczność ich pojmowania. Na uwagę zasługują dwa podejścia do definiowania innowacji – rzeczowe i czynnościowe. W pierwszym ujęciu innowacja oznacza wprowadzony do szerokiego użytkowania wytwór materialny, natomiast w drugim określa czynność polegającą na wprowadzaniu tego wytworu albo modyfikację bądź zmianę w przyjętym sposobie postępowania czy istniejącym układzie elementów jakiegoś systemu. Innowacja jako wynik działania inspirowanego przez inwencję twórczą zawsze określa jakąś zmianę, wprowadzenie czegoś nowego, wzbogacenie istniejącej rzeczywistości o nowe elementy. Najczęściej jest ona przejawem i zarazem nośnikiem rozwoju społeczno-gospodarczego, a w przedsiębiorstwie kojarzona jest ona ze znacznym postępem w produkcie lub procesie. Wiele jednak innowacji jest rezultatem powolnych, stopniowych bądź też twórczych kombinacji istniejących już idei, technik oraz metod. Innowacja zatem jest produktem wiedzy i oznacza powstanie czegoś nowego oraz wzbogacanie wiedzy. Innowacja oznacza również wiedzę, na którą jest popyt – jest wtedy traktowana jako wynalazek wprowadzony na rynek i zaakceptowany w gospodarce rynkowej. W artykule podjęto problematykę związaną z wykorzystaniem koncepcji zarządzania wiedzą w procesach innowacyjnych. Celem artykułu jest pokazanie wiedzy i jej wykorzystania jako czynnika zwiększającego potencjał innowacyjny firmy. Omówiono model zarządzania wiedzą w procesach innowacyjnych oraz rodzaje.

(2) 80. Beata Barczak. innowacji w procesach rozwijania wiedzy. W końcowej części przedstawiono przykład wykorzystania koncepcji zarządzania wiedzą w procesie innowacji produktu. 2. Potencjał innowacyjny firmy W celu wyjaśnienia istoty potencjału innowacyjnego należy wstępnie zdefiniować zakres działalności innowacyjnej w firmie. Działalnością innowacyjną są prace związane z przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania nowych lub udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod, przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo do innego wykorzystania w praktyce. Działalność ta obejmuje m.in. podnoszenie poziomu organizacji i zarządzania, a także podnoszenie efektywności przedsięwzięć gospodarczych i jakości ich wyników [J. Koch, T. Koch 2000, s. 9–17]. Przez działania innowacyjne lub wspierające innowacyjność rozumie się również: – podnoszenie poziomu edukacji i wykształcenia, – rozwój infrastruktury, zwłaszcza teleinformatycznej, ułatwiającej przyrost, a także przekazywanie informacji, wiedzy i umiejętności, jak również wzrost synergii pomiędzy nauką, techniką, gospodarką i społeczeństwem, – działalność standaryzacyjną, normalizacyjną oraz działalność na rzecz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej, – podnoszenie sprawności i jakości działania służb publicznych, w szczególności działających na rzecz ochrony zdrowia i środowiska naturalnego, zapobiegających skutkom zjawisk i wydarzeń stwarzających zagrożenia życia i mienia. Niektóre z tych działań mogą same z siebie mieć charakter innowacyjny, inne z kolei nie muszą mieć waloru nowości, lecz są niezbędnym elementem wdrożenia. Zakres działalności innowacyjnej obejmuje [A. Pomykalski 2001, s. 240]: – sferę badania i rozwój (B+R), – oprzyrządowanie oraz prace inżynieryjno-przemysłowe, – uruchomienie produkcji, – przedprodukcyjne prace rozwojowe, – marketing nowych produktów, – zakup technologii w postaci niematerialnej (patenty, wynalazki, licencje, know-how, znaki towarowe, projekty, wzory i usługi o treści technicznej i technologicznej, – zakup technologii w postaci materialnej (maszyny i urządzenia) oraz prace projektowo-konstrukcyjne. Potencjał innowacyjny firmy będzie tutaj rozumiany szeroko, jako wszelkiego rodzaju zasoby i czynniki wpływające na podniesienie innowacyjności firmy. Jed-.

(3) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 81. nym z głównych czynników zwiększania innowacyjności jest realizacja procesu innowacyjnego. Powszechnie przyjmuje się, że proces innowacyjny charakteryzuje się określonymi, specyficznymi cechami, które odróżniają go od zrutynizowanej produkcji przemysłowej. Podstawowymi cechami procesu innowacyjnego są [W. Janasz 2002, s. 53]: – interakcyjność i multidyscyplinarność, które wyrażają się wielosekwencyjnością procesów, funkcjonalną odrębnością, lecz również równoległym sprzężeniem i współzależnością faz; wynika z tego konieczność budowania relacji innowacyjnych podmiotów z klientami, użytkownikami, lokalnymi partnerami i wieloma ośrodkami badawczo-rozwojowymi; – jedynie część innowacji to wyłącznie rezultat prac badawczo-rozwojowych, zależą one bowiem od wiedzy i doświadczenia menedżerskiego (poziomu wykształcenia, kontaktów z klientami, odbiorcami i kontrahentami); – procesy innowacyjne mają charakter zlokalizowany, co powoduje geograficzną bliskość kontaktów z różnymi kontrahentami (wytwórcami, dostawcami, kooperantami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi); – innowacje wymagają procesów integracyjnych w dziedzinie celów, zadań i funkcji, odnoszących się do marketingu, badań i rozwoju, projektowania, zasilania i produkcji; integracja odnosi się nie tylko do przedsiębiorstwa, lecz dotyczy również podmiotów współpracujących w realizacji poszczególnych faz innowacji; – innowacje są procesem interakcyjnym wykorzystującym zarówno źródło wewnętrzne, jak i zewnętrzne; jest rezultatem akumulacji określonego rodzaju wiedzy i informacji niezbędnej przedsiębiorstwu, co oznacza permanentny proces zdolności uczenia się, realizowany przez zasoby pracy, którymi dysponuje przedsiębiorstwo; – długi i złożony cykl rozwojowy innowacji jest trudny do przewidzenia a proiri, co w konsekwencji powoduje, że jego długość staje się indywidualnym atrybutem każdego zamierzenia innowacyjnego, a więc trudno jest go ująć w jakąś normę, wynika to ponadto z szybkiego postępu wiedzy i zmieniających się potrzeb rynku; – działalność innowacyjna jest kosztowna i ryzykowna, co wynika z istoty samego procesu innowacyjnego, natomiast ryzyko jest tym większe, im projektowane rozwiązanie ma bardziej przełomowy i specyficzny charakter. Formalne zarządzanie procesem innowacyjnym powinno się skupiać na zbudowaniu systemu motywacyjnego pobudzającego „twórczy klimat”, zorganizowaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz zdefiniowaniu i konsekwentnym stosowaniu procedur realizujących ten proces. Sprawą najwyższej wagi jest nadanie mu odpowiednio wysokiej rangi poprzez znalezienie sponsora wśród kluczowych osób z kierownictwa firmy. Zapewni to weryfikację innowacji ze strategią przed-.

(4) Beata Barczak. 82. siębiorstwa, a także nadanie ich wdrożeniu wysokiego priorytetu. Przykładowo proces innowacji może się składać z następujących kroków: – ucz się i rozpoznaj rynek oraz konkurencję, – wymieniaj się wiedzą, – „złap” pomysł, przeanalizuj go i oceń, – dopracuj i zrealizuj, – zmierz korzyści. Kroki te mogą być realizowane równolegle, ważne jest, by wiedza była na bieżąco synchronizowana. Współczesny model procesu innowacyjnego związany jest z działaniami zintegrowanymi1, co wyraża się także umiejętnością paralelnego prowadzenia wszystkich działań występujących w przedsiębiorstwach (nowe produkty, marketing, B i R, projektowanie, zaopatrzenie). Cechą tego modelu jest przede wszystkim podniesienie efektywności rozwoju produktu i technologii w całym procesie innowacyjnym, co uzewnętrznia się współdziałaniem wszystkich uczestników procesu produkcyjnego i korzystaniem z nowoczesnych technik zarządzania. 3. Model zarzàdzania wiedzà w procesach innowacyjnych Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania. Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zawsze związana z konkretną osobą. Jest ona dziełem jednostek i reprezentuje ich przekonanie dotyczące zależności przyczynowo-skutkowych. Zasoby wiedzy organizacji stanowią jej aktywa intelektualne, będące sumą wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swych działaniach. Zasoby wiedzy obejmują również dane i informacje, na bazie których budowana jest wiedza indywidualna i zbiorowa. Zasoby wiedzy podlegają ciągłym zmianom, które są przejawem procesu uczenia się organizacji [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 35]. Uczenie się organizacji jest procesem, na który składają się zmiany w obrębie zasobów wiedzy, tworzenie wspólnych wzorców działań oraz wzrost organizacyjnych kompetencji służących bieżącej działalności i rozwiązywaniu problemów (rys. 1).. 1. Rezultatem podejścia uwzględniającego interaktywny i sieciowy charakter innowacji oraz zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest model innowacji systemów zintegrowanych i sieciowych zaproponowany przez R. Rothwella, który nowe ujęcie określił jak lean innowation process dla podkreślenia zbieżności z lean management [R. Rothwell 1994, s. 50]..

(5) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 83. Organizacja ucząca się Kompetencje organizacji Zasoby wiedzy. Zasoby wiedzy. Wiedza Zespoły. Pojedynczy pracownicy. Informacje Dane. Rys. 1. Struktura zasobów wiedzy w organizacji Źródło: opracowanie własne.. Zarządzanie wiedzą stanowi zbiór zdefiniowanych praktyk, których celem jest znalezienie pozytywnych i negatywnych funkcji krytycznych w różnych rodzajach operacji. Do obszarów operacyjnych zarządzania wiedzą można zaliczyć: – badanie, rozwijanie, utrzymywanie i zabezpieczanie zasobów wiedzy i intelektualnych, – promowanie tworzenie wiedzy i innowacji, – określenie rodzaju potrzebnej wiedzy w celu efektywnej realizacji zadań, udostępnienie wiedzy, „opakowanie” (w postaci szkoleń, podręczników, systemów opartych na wiedzy); zmodyfikowanie i restrukturyzowanie organizacji w celu efektywnego użycia wiedzy; zredukowanie wąskich gardeł i luk w wiedzy, maksymalizowanie zawartości wartości dodanej w produktach i usługach, – tworzenie, zarządzanie i monitorowanie działań i strategii opartych na wiedzy, – zapewnienie infrastruktury do wspierania kultury i działalności organizacji, – mierzenie efektywności aktywów wiedzy i prowadzenie rachunkowości..

(6) 84. Beata Barczak. Zarządzanie wiedzą składa się z kilku procesów: – proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji, – zarządzanie informacjami, wiedzą i doświadczeniem dostępnym w organizacji, tzn. ich tworzenie, gromadzenie, przechowywanie, udostępnianie i wykorzystywanie, mające na celu zapewnienie organizacji przyszłego rozwoju opierając się na istniejących zasobach, – stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą poprzez tworzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy. Z punktu widzenia innowacji wygodnie jest wyróżniać tzw. wiedzę jawną, otwartą (explicit knowledge) i niejawną, zamkniętą (tacit knowledge). Pierwsza jest własnością publiczną, tworzoną przez naukę za pomocą metod naukowych, z reguły daje się skodyfikować i przekazywać w sposób sformalizowany, natomiast druga jest własnością prywatną (osobistą lub instytucjonalną) tworzoną na podstawie praktyki i doświadczenia, jak również kształcenia przez działanie, z reguły nie daje się skodyfikować i przekazywać w sposób sformalizowany. Ze względu na to, że większość wiedzy potrzebnej do realizacji innowacji istnieje poza przedsiębiorstwem, wdrożenie procesu dyfuzji wiedzy (szczególnie tej zamkniętej) jest bardzo istotne. Wiedza powstaje w wyniku interakcji pomiędzy wiedzą utajoną (cichą) i wiedzą artykułowaną (dostępną). Proces ten, nazywany przekształcaniem wiedzy, może odbywać się na cztery sposoby: – od wiedzy utajonej do utajonej – przystosowanie, – od wiedzy utajonej do artykułowanej – uzewnętrznienie, – od wiedzy artykułowanej do artykułowanej – łączenie, – od wiedzy artykułowanej do utajonej – uwewnętrznienie. Istniejąca w organizacji wiedza utajona powiększana jest w procesie przystosowania pod wpływem dzielenia się modelami myślowymi, umiejętnościami technicznymi itp. W ten sposób członkowie organizacji tworzą jej kulturę. W kolejnym etapie procesu tworzenia wiedzy zasoby wiedzy przekształcane są w wiedzę artykułowaną (dostępną). Wiedza ta podlega utrwalaniu i jest przechowywana w postaci różnego rodzaju dokumentów, programów komputerowych, patentów. Proces zarządzania wiedzą obejmuje następujące działania [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 81 i nast.]: – lokalizowanie wiedzy, – pozyskiwanie wiedzy, – rozwijanie wiedzy, – dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie, – wykorzystywanie wiedzy, – zachowywanie wiedzy..

(7) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 85. Lokalizowanie wiedzy zewnętrznej odbywa się na drodze opisu i analizy otoczenia firmy w zakresie dotyczącym wiedzy. Zaskakująco wiele firm nie jest w stanie uzyskać klarownego obrazu danych, informacji i umiejętności, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Brak przejrzystości w tym względzie prowadzi, niestety, do niesprawności struktur, do podejmowania nieuzasadnionych decyzji lub do niepotrzebnego powielania danych. Dlatego też jednym z najważniejszych zadań zarządzania wiedzą jest doprowadzenie do właściwej przejrzystości wewnętrznych i zewnętrznych zasobów oraz umożliwienie pojedynczym pracownikom ich zlokalizowania [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 4]. Znaczna część zasobów wiedzy każdego przedsiębiorstwa pochodzi ze źródeł zewnętrznych. Są nimi wszelkie kontakty z klientami, dostawcami, firmami konkurencyjnymi lub (w wypadku wspólnych przedsięwzięć kilku firm) kontakty z firmami partnerskimi. Rzadko zdarza się jednak, by potencjał ten był w pełni wykorzystywany. Innym sposobem pozyskiwania wiedzy z zewnątrz jest jej zakupienie rozumiane jako zatrudnianie zewnętrznych ekspertów lub przejmowanie całych firm, najczęściej takich, które wykazują duży potencjał innowacyjny. W zarządzaniu wiedzą należy uwzględnić wszystkie wymienione możliwości [Zarządzanie wiedzą…, 2003, s. 45]. Rozwijanie wiedzy jest procesem uzupełniającym omówione powyżej pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz. Obejmuje ono zdobywanie umiejętności, projektowanie nowych produktów, promowanie innowacji oraz usprawnianie procesów. Rozwojem wiedzy można również nazwać wszystkie działania kadry kierowniczej zmierzające do wytworzenia możliwości, które dotychczas nie były dla firmy dostępne. Działania te wiążą się najczęściej z prowadzeniem badań rynkowych oraz z przedsięwzięciami działu do spraw badań i rozwoju (mogą być one jednak prowadzone także w każdym innym dziale firmy). Ten etap zarządzania wiedzą wymaga poznania stosunku firmy do nowych pomysłów i sposobu, w jaki jest w niej wykorzystywana kreatywność pracowników. Zagadnienia te dotyczą całej organizacji, ponieważ zarządzanie wiedzą odnosi się nawet do tych sfer działalności przedsiębiorstwa, które uważane są za czysto produkcyjne [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 43]. Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie to procesy, dzięki którym pojedyncze, wyizolowane informacje lub umiejętności przekształcone zostają w zasoby wiedzy służące całej organizacji. Zarządzanie wiedzą powinno zmierzać do powiększania wiedzy artykułowanej poprzez łączenie różnych jej postaci i rodzajów drogą zamiany danych w informacje, informacji w wiedzę konieczną do podejmowania decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Oparte na tych decyzjach działania praktyczne prowadzą z kolei do przekształcania wiedzy artykułowanej w wiedzę utajoną (proces.

(8) 86. Beata Barczak. uwewnętrzniania), powiększając w ten sposób jej zasoby. Cały proces konwersji wiedzy prowadzi do zwiększenia całkowitego zasobu wiedzy całej organizacji. Można ją wykorzystać w procesach innowacyjnych na różnych etapach: – identyfikowania problemu, – generowania pomysłów jego rozwiązania, – oceny wartości techniczno-ekonomicznej pomysłów i wyboru pomysłu optymalnego dla danych warunków, – przekształcenia wybranego pomysłu w projekt, – wdrażania projektu, – racjonalizacji zastosowanego rozwiązania. Zarządzanie wiedzą stanowi więc podstawę do intensyfikacji działalności innowacyjnej. Wiedzę, podobnie jak kulturę organizacji, styl zarządzania, system komunikacji można zaliczyć do tzw. miękkich czynników w działalności innowacyjnej. W ostatnich latach czynniki te zyskują na znaczeniu jako koncepcje oceny wartości przedsiębiorstwa, zwłaszcza zaś wiedza i umiejętności jej wykorzystania. W ocenie przedsiębiorstw innowacyjnych czynniki miękkie mają większe znaczenie niż czynniki twarde, takie jak: strategia wprowadzania innowacji, struktura organizacyjna, procesy organizacyjne. Należy stwierdzić, że odpowiedni poziom kultury innowacyjnej, którego elementem jest wiedza i dobra komunikacja, sprzyja wzrostowi innowacyjności przedsiębiorstw. W kulturze tej jest miejsce na swobodę myślenia i działania, ale także na tolerowanie błędów i wyciąganie konstruktywnych wniosków do dalszej działalności innowacyjnej. Warunkiem pokonywania stojących przed przedsiębiorstwami wyzwań jest wzrost aktywności innowacyjnej, której poziom m.in. zależy od poziomu kultury innowacyjnej opartej na pracownikach zdolnych do ciągłego uczenia się i doskonalenia swoich zdolności i umiejętności. Niezbędne są tu systemowe oddziaływania kadry kierowniczej w kierunku stwarzania warunków sprzyjających kształceniu, stawaniu się kreatywnym, co może przekładać się na wzrost zdolności do generowania nowych pomysłów i rozwiązywania pojawiających się problemów. Zasadne jest więc podejście do zarządzania innowacjami w powiązaniu z zarządzaniem kulturą organizacyjną. Wzrost kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa warunkuje wzrost jego innowacyjności. Głównym członem takiego systemu powinny być strategia działalności innowacyjnej i strategia budowania kultury innowacyjnej w przedsiębiorstwie. Elementem kultury organizacyjnej powinna być też skłonność kadry kierowniczej do kreowania świadomych zmian, przechodzenia od zarządzania funkcjami do zarządzania procesami. Jednym z możliwych rozwiązań w tym zakresie może być integracja funkcji marketingowej, innowacyjnej i produkcyjej [J. Baruk 2002, s. 27]. Można wymienić dwa powody, dla których z punktu widzenia wiedzy innowacja jest istotna:.

(9) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 87. – innowacja oznacza powstanie czegoś nowego i wzbogacanie wiedzy, – innowacja oznacza wiedzę, na którą jest popyt – jest wtedy traktowana jako wynalazek wprowadzony na rynek i zaakceptowany w gospodarce rynkowej. Biorąc pod uwagę powyższe, można wskazać cztery kategorie firm i sektorów: – sektory zdominowane przez podaż, w których firmy rozwijają niewiele ważnych wynalazków we własnym zakresie, lecz pozyskują je od firm zewnętrznych, – sektory zależne od skali produkcji, które koncentrują swoje działania na rozwijaniu bardziej efektywnych procesów technologicznych, – dostawcy specjalistyczni (np. oprogramowanie, inżynieria), którzy realizują często innowacje produktowe, nierzadko współpracują z klientami, – producenci zależni od nauki (np. sektor zaawansowanej technologii, elektronika, biotechnologia), którzy rozwijają nowe produkty, jak również procesy w ścisłej współpracy z uniwersytetami. Przez długi czas tworzenie wiedzy i innowacji było uważane za domenę czwartej kategorii wymienionych przedsiębiorstw. Obecnie na podstawie badań empirycznych i analizy historycznej można stwierdzić, że jest to raczej wyjątek niż reguła. Innowacje rzadko odzwierciedlają najnowsze odkrycia naukowe. Nie zmienia to faktu, że produkcja wiedzy (innowacji) jest wspomagana przez naukę na wiele sposobów. W najnowszych modelach innowacji podkreśla się, że produkcja wiedzy i innowacji jest procesem interaktywnym, w którym firmy wchodzą w interakcje z klientami, dostawcami i instytucjami wiedzy. W wypadku rozważań na temat innowacji należy zwrócić uwagę na proces innowacyjny (szerzej omówiony w pkt. 2), czyli w jaki sposób można tworzyć innowacje. W licznych propozycjach literatury z tego zakresu [A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek 2000; J. Bogdanienko 2002; A. Pomykalski 1997] wskazuje się, że proces innowacyjny obejmuje następujące fazy: – badania podstawowe – służą ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin naukowych i dokonywaniu odkryć zmieniających stan wiedzy teoretycznej; są źródłem idei, które mogą stać się impulsem do rozpoczęcia procesu innowacji produktu; – badania stosowane – w tej fazie następuje przekształcenie nowych idei naukowych w inwencje; działania w tej fazie mają na celu poszukiwanie nowych rozwiązań praktycznych poprzez tworzenie definicji, wybór rozwiązań praktycznych, wybór rozwiązań technologicznych i weryfikację wstępnych koncepcji nowego produktu; – prace rozwojowe – obejmują projektowanie, budowę i testowanie protytypów nowych produktów w warunkach zbliżonych do tych, jakie będą występowały u użytkownika; efektem prac w tej fazie jest pierwszy funkcjonujący egzemplarz nowego produktu; w polskiej literaturze tę fazę nazywa się „fazą rozwoju nowego produktu i testowania”;.

(10) Beata Barczak. 88. – prace wdrożeniowe – faza ta obejmuje szereg działań, takich jak: opracowanie właściwej technologii, produkcję małych ilości nowego produktu o charakterze pilotażowym, działania marketingowe związane z przygotowaniem planu sprzedaży i transferem nowego produktu z fazy rozwoju do właściwych działów operacyjnych przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za marketing i produkcję w ramach odpowiednich strategicznych jednostek biznesowych; celem prac wdrożeniowych jest przygotowanie nowego produktu do wprowadzenia na rynek. Wymienione fazy, ze względu na bardzo duży poziom agregacji, mają charakter uniwersalny. Niezależnie od tego, czy innowacją danej organizacji jest towar, możliwe będzie wyróżnienie powyższych faz. Jednak prowadząc głębszą analizę, należałoby przedstawić fazy procesu innowacji produktu praktycznie dla każdego sektora czy produktu. Innowacja jest produktem wiedzy. W każdej fazie procesu innowacyjnego kluczową rolę odgrywa wiedza. W związku z tym warto zastanowić się, w jaki sposób można pozyskiwać, archiwizować i wykorzystywać wiedzę. K.E. Sveiby, światowy autorytet w zakresie zarządzania wiedzą, wymienia trzy inicjatywy zarządzania wiedzą (tabela 1). Tabela 1. Inicjatywy w zakresie zarządzania wiedzą Inicjatywa w zakresie współdziałania z otoczeniem Pozyskiwanie wiedzy od klientów. Inicjatywy w zakresie kształtowania relacji wewnątrzorganizacyjnych Budowanie kultury organizacyjnej opartej na wiedzy. Rozwój kompetencji pracowniczych Budowanie karier opartych na koncepcji zarządzania wiedzą. Oferowanie klientom dodatko- Korzystniejsze wykorzystywa- Kreowanie mikrootoczenia wej wiedzy nie istniejącej wiedzy organizacyjnego dla transferu wiedzy spersonalizowanej Pozyskiwanie wiedzy spersonalizowanej, jej przechowywanie, rozpowszechnianie i ponowne wykorzystanie. Uczenie się w procesach symulacji i pilotowych zastosowań. Dokonywanie pomiarów procesów kreowania wiedzy i związanych z tym etapów Przedsiębiorstwa Benetton, General Electric, National Bycycle, Netscope, Ritz Carlton, Agro Corp, Frotolay, Dow Chemical, Skandia, Steelcaase. Źródło: [K.E. Sveiby 2001, s. 3].. 3M, Analog Devices, Boeing Buckman Labs, Chapparal, Steel, Hewlett-Packard, Oticon, WM-data, MC Kinsey, Bain and Co Chevron, British Petroleum, PLS-Consult, Telia Celemi, Skandia. Buckman Labs, IBM, Pfitzer, WM-data, Affaeriden, Hewlett-Packard, Honda, PSL-Consult, Xerox, National Technological University, Matsushita.

(11) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 89. Wymienione inicjatywy można traktować jako jedną z propozycji zarządzania wiedzą w procesie innowacji produktu. Warto zwrócić uwagę, że niektóre firmy stosują więcej niż jedną inicjatywę, np. Hewlett Packard jednocześnie koncentruje się na kształtowaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych i na rozwoju kompetencji pracowniczych. 4. Rodzaje innowacji w rozwijaniu wiedzy W procesie rozwijania wiedzy pomocne może być rozróżnienie między innowacjami produktowymi, społecznymi i innowacjami dotyczącymi procesu. Innowacje produktowe są tradycyjnie celem prac działu badania i rozwoju, zajmującego się badaniami naukowymi, stosowanymi oraz ich rozwojem. Z uwagi na zakres ich zmian, innowacje produktowe można podzielić na: – innowacje częściowe – modernizacja (bez zmiany konstrukcji zasadniczej i zestawu cech użytkowych wyrobu), zmiana cech konstrukcyjnych, zmiana cech użytkowych, – innowacje radykalne (całkowite o charakterze podstawowym) – wykorzystuje się postęp technologiczny w celu zaoferowania nabywcom zupełnie nowych wyrobów, nowych linii lub dziedzin wyrobów; z reguły wyroby tego typu zawierają w sobie co najmniej jeden, a czasem kilka wynalazków. Innowacje produktowe i innowacje procesowe są ściśle ze sobą związane w każdej firmie. Obydwa rodzaje innowacji wywierają wpływ na poziom dochodów firmy i jej rentowność, przy czym wpływ każdego z nich zależy od etapu procesu innowacyjnego, w którym znajduje się dany produkt. Zasadnicze znaczenie mają innowacje produktowe, ponieważ współczesna forma konkurencji dotyczy nowych produktów, a wprowadzanie nowych wyrobów jest warunkiem rozwoju firmy działającej na nasyconym i wymagającym rynku. Innowacja może dotyczyć nie tylko sfery funkcjonalnej, ale także psychologicznej, społecznej oraz usług towarzyszących produktowi, jeśli oczekuje tego rynek. Zarządzanie nowoczesną, konkurencyjną firmą wymaga propagowania kultury, która sprzyja tworzeniu zmian w przedsiębiorstwie. Możliwości adaptacyjne leżące u podłoża zmian zależą zaś od inwestowania w rozwój pracowników, od ciągłego poszerzania ich wiedzy. Osiągnięcie tego jest możliwe nie tylko poprzez zdobywanie nowych informacji na zewnątrz firmy (eksploracja), ale właściwe wykorzystywanie już zdobytych zasobów wiadomości (eksploatacja). Naukowcy podkreślają, jak ważnym ogniwem procesów eksploatacji wiedzy i jej eksploracji jest pracownik. Stanowi on cząstkę całokształtu zasobów wiedzy organizacji, uczestniczy w użytkowaniu tej wiedzy, powinien więc być też faktycznym i potencjalnym podmiotem jej zdobywania. Znaczenie rozpoznawania i wykorzystywania.

(12) 90. Beata Barczak. wiedzy oraz możliwości jej spożytkowania dla celów organizacyjnych wynikają z następujących przesłanek [E. Karpowicz 2003, s. 114]: – każdy człowiek dysponuje odrębnym zasobem wiedzy; wiadomości ulokowane w umysłach ludzi nigdy się ściśle nie pokrywają, nawet gdy mamy do czynienia z osobami pełniącymi te same funkcje i podobnie przygotowanymi od strony fachowej; – każdy człowiek posiada tzw. wiedzę ukrytą, która jest dla organizacji ważnym narzędziem przewagi konkurencyjnej; pewne zasoby wiedzy powinny być chronione przed transferem na zewnątrz; zasoby wiedzy można chronić rekrutując właściwych (inteligentnych, pomysłowych) pracowników; – każdy człowiek jest zdolny do przyswojenia nowych zasobów wiedzy, korzysta bowiem z licznych źródeł jej poszerzania (studia, publikacje, szkolenia); każdy pracownik stanowi więc potencjalne źródło percepcji nowych informacji, które wzbogacają ogólny zasób informacji będących w dyspozycji organizacji; – im więcej człowiek wie, tym więcej może się nauczyć; jego możliwości poznawcze zależą od dotychczasowych zasobów wiedzy i doświadczeń, wiedza posiadana stanowi bowiem podłoże dla zdobywania coraz to nowszych informacji; – każdy człowiek to nie tylko źródło aktualnej wiedzy, ale i nowych możliwości intelektualnych; to w jego umyśle rodzą się pomysły – najbardziej wartościowy element zasobów intelektualnych organizacji, ważny zwłaszcza tam, gdzie nie dysponuje się pokaźnymi zasobami innego rodzaju; – każdy człowiek ma władzę nad informacją w tym sensie, że podejmuje decyzje, jak ją spożytkować; bogactwo informacji, którymi dysponują przedsiębiorstwa, m.in. dzięki współczesnej technice, ma znaczenie wówczas, gdy potrafi się z nich korzystać, tzn. przetwarzać je, porównywać, formułować hipotezy, wyciągać wnioski, opracowywać koncepcje i stosować je w praktyce. Propagowanie ogólnej reguły podnoszenia umiejętności powinno towarzyszyć modyfikowaniu relacji formalnych i nieformalnych w organizacji w takim kierunku, by łatwiejsze stawało się upowszechnienie wśród pracowników tej wiedzy, która jest już zasobem organizacji. Rozwój pracowników powinien się dokonywać także dzięki temu, że wiedza indywidualna staje się wiedzą zbiorową. Pogłębianie współdziałania pomiędzy pracownikami firmy na wielu płaszczyznach, także w sferze wymiany informacji, powinno być postrzegane w kategoriach postulowanych powszechnie innowacji. Powiększanie zasobów intelektualnych firm poprzez dzielenie się wiedzą z pracownikami wszystkimi możliwymi kanałami zasługuje na miano innowacji społecznej..

(13) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 91. 5. Zastosowanie koncepcji zarzàdzania wiedzà w procesie innowacji produktu na przykładzie firmy informatycznej SANRise jest firmą informatyczną oferującą rozwiązania z zakresu magazynowania danych. Firma ma siedzibę we Fremont w Stanach Zjednoczonych. Została założona w 2000 r. jako firma start-up. Firmy start-up to firmy z branży zaawansowanej technologii, które dzięki temu, że ich pomysł ma odzwierciedlenie w biznesplanie, otrzymują od inwestorów fundusze na rozpoczęcie swojej działalności. Właściciele SANRise opatentowali rozwiązanie – Storage Area Network, które umożliwia magazynowanie danych w efektywniejszy i tańszy sposób niż konkurencja. SANRise świadczy usługi wobec innych firm, oferując im możliwość przechowywania dokumentów na swoich serwerach, oraz konstruuje oprogramowanie wspomagające proces magazynowania danych. Przychody ze sprzedaży wyniosły w 2001 r. prawie 39 mln dolarów. SANRise posiada około 10 konkurentów, z tym, że obecnie ze względu na duże zwolnienie tempa rozwoju gospodarki amerykańskiej wszystkie firmy zajmujące się magazynowaniem danych przeżywają kryzys i nie wiadomo, ile z nich przetrwa w dalszej perspektywie. Główni klienci firmy SANRise to: Sun Microsystem, Hitachi, Foundry Networks, Exodus. W firmie znajdują się informatyczne bazy wiedzy dotyczące rynku, klientów i produktów. Do głównych baz wiedzy można zaliczyć: – Oracle Financial – informacje na temat finansów przedsiębiorstwa, tworzenie finansowych raportów dla najwyższego kierownictwa, – Sibele Systems – baza informacji dotyczących wszystkich procedur związanych z klientami, – Operation Runbook – baza informacji o procesach produkcyjnych oraz o procesie rozwoju nowych produktów, – System Resource Management Tools – narzędzie do zarządzania wszystkimi czynnościami usługowymi oraz do ewidencjonowania zapasów. SANRise swoją przewagę konkurencyjną opiera na dziewięciu patentach, które stosuje w tworzeniu swojej usługi: – inteligentne globalne magazynowanie (Global Storage Intelligence) – system operacyjny i jądro systemu operacyjnego umożliwiające monitorowanie i zarządzanie komórkami magazynowymi, – Mystorage Com – panel do zarządzania zmagazynowanymi danymi dostosowany do konkretnego klienta, – zasady zarządzania operacyjnego – dokument, w którym opisany jest cykl życia komórek magazynowych, – Storage Area Network – unikalna technologia umożliwiająca efektywniejsze niż w przypadku konkurencji wykorzystanie komórek magazynowanych do przechowywania danych,.

(14) Beata Barczak. 92. – specjalne urządzenia, serwery – umożliwiające zarządzanie, monitorowanie i dystrybucję danych, – system umożliwiający emulację przepływu źródłowych danych, – wielowarstwowy system zabezpieczający zmagazynowane dane, – system administrowania danymi, umożliwiający zmagazynowanie większej ilości danych niż konkurencja, – system dający wysoką dostępność do zmagazynowanych danych. Wymienione patenty składają się na własność intelektualną firmy. Dzięki tym rozwiązaniom SANRise oferuje jedno z najlepszych rozwiązań z zakresu magazynowania danych na rynku. Zarządzanie wiedzą w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego w firmie SANRise przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Zarządzanie wiedzą w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego w firmie SANRise Faza procesu innowacyjnego. Proces zarządzania wiedzą. Badania podstawowe. bazowanie na wiedzy zespołu oraz zatrudnianie potrzebnych specjalistów. Badania stosowane. pozyskiwanie wiedzy od klientów, pytanie przyszłego użytkownika o wady i zalety nowej koncepcji produktu. Rozwój – dokładny, według wcześniej ustalonych założeń, rozwój nowoczesnego produktu. nowa wiedza nie jest pozyskiwana, a wręcz uniemożliwia się pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz, ponieważ zakłóciłoby to proces rozwoju nowego produktu, co w efekcie mogłoby spowodować nieukończenie projektu. Sprzedaż. tworzenie rynkowej definicji tego, co zostało zrobione, która ma pełnić funkcje promocyjne; definicja tworzona jest na podstawie tego, czym zainteresowany jest klient, ponieważ zostało to zdefiniowane w badaniach stosowanych. Produkcja. odbywa się tylko według dokumentacji, niedopuszczanie jakiejkolwiek kreatywności pracowników. Źródło: opracowanie własne.. W firmie głównym i praktycznie jednym kanałem komunikacyjnym jest e-mail. Wszyscy pracownicy posiadają własny komputer i każdy pracownik potrafi obsługiwać programy pocztowe; jest to jego naturalny element środowiska pracy. W związku z tym większość spraw załatwianych jest drogą mailową. Każdemu pracownikowi w firmie przysługuje jeden tydzień szkoleniowy w roku. Pracownicy sami wybierają szkolenia, konsultując wybór z osobą odpowiedzialną za zarządza-.

(15) Zarządzanie wiedzą jako czynnik…. 93. nie zasobami ludzkimi, do obowiązków której należy również pomaganie pracownikom w tworzeniu ścieżki kariery. W firmie istnieje tzw. uniwersytet SANRise – każdy pracownik może wybrać dowolne studia (magisterskie lub doktoranckie); otrzymuje poparcie kierownictwa oraz pokrycie części kosztów. Z punktu widzenia inicjatyw z zakresu zarządzania wiedzą firma koncentruje się przede wszystkim na sprawach pracowniczych. Obydwa obszary są przedmiotem prac i zainteresowania kierownictwa. Klient w praktyce definiuje projekt – ze względu na duży stopień komplikacji i indywidualizacji produktu SANRise nie jest możliwe tworzenie tego produktu bez znacznego udziału klienta. Firma przywiązuje też dużą wagę do edukacji pracowników, umożliwiając własny rozwój. Literatura Baruk J. [2002], Zarządzanie innowacjami a zarządzanie wiedzą – podejście integracyjne, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2. Bogdanienko J. [2002], Uwarunkowania innowacyjności polskich przedsiębiorstw w kontekście ustawodawstwa i praktyki Unii Europejskiej [w:] Na progu Unii Europejskiej – szanse dla polskich przedsiębiorstw, pod red. M.K. Nowakowskiego, SGH, Warszawa, nr 450. Janasz W. [2002], Ewolucja modeli procesu innowacyjnego, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2. Karpowicz E. [2003], Dzielenie się wiedzą jako innowacje społeczne [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, pod red. B. Wawrzyniaka, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa. Koch J., Koch T. [2000], Nauka a innowacje i transfer technologii, Materiały Seminarium ITTech2000 „Innowacje, Transfer, Technologie”, Kraków. Pomykalski A. [2001], Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź. Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Rothwell R. [1994], Industrial Innovation Succes, Strategy, Trends [w:] The Hanbook of Industrial Innovation, E.M. Wogsan, R. Rothwell, Publ. Ltd, Aldershot-Brookfield. Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A. [2002], Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa. Sveiby K.E. [2001], What is Knowledge Management?, www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html,b.m.w. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie [2003], pod red. B. Wawrzyniaka, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa..

(16) 94. Beata Barczak. Knowledge Management as a Factor Increasing a Firm’s Innovation Potential In this article, the author addresses the problems associated with using the concept of knowledge management in innovation processes. The aim of the article is to show knowledge and its use as a factor increasing a firm’s innovation potential. The author presents a model of knowledge management in innovation processes as well as types of innovation in knowledge development processes. In the final section, she presents an example of using the concept of knowledge management in the process of product innovation..

(17)