Proces budowania lojalności instytucjonalnych nabywców

Pełen tekst

(1)Zes\li~t = = Naulł. AkademII Ekonomlanel w Krok.wI.. Anna Czubala ~ra. Marketl"gu. Proces budowania lojalności instytucjonalnych nabywców 1. Istota I znaczenie. lolalnoścl. Instytuclonalnych nabywców. Budowani e długofalowych relacji z instytucjonalnymi klientami firmy jest jedn ym ze sposobów zw i ększa ni a udzia ł u dostawcy w obs łu g i wanym rynku . Ma to szczególnie ważne z naczenie na rynkach dojr za ł ych. na których. jak pisze S. Knox, różni ce między oferowanymi produktami i ich cenami są mini malne . szanse pozyskania nowych klientów ograniczone, a g łównym nar zę dzie m konku rencji staje s i ę jakość i szy bkość obs łu gi coraz bardziej wymagających klientów [8]. Klientów, którzy coraz częśc i ej kor zys t ając z Internetu maj ą moż liwość porównania wielu ofert w ciągu kilku sekund i wyboru najkorzystniejszej z nich , a w swoich wyborach coraz rzadziej kierują s i ę pr zyw i ą zani em do marki firmy. W zw ią zku z tym na tych rynkach prod ucenci powin ni dążyć do identyfikacji swoich strateg icznych kli entów i zw iększania ich loja lnośc i , pon i ew a ż będzi e to przesąd zać w przyszłośc i o ich udziale w rynku. Na rynkach rozw ijających s i ę powinni natomi ast troszczyć s ię o zachowanie od powiedni ej pro porcji w środka c h przeznaczanych na zdobywanie nowych oraz utrzymanie tych kJientów, których przywiązani e stanie s i ę w przyszłości sz an s ą zbudowania przewagi rynkowej. Ogólnie ujmują c, lojalno ść instytucjona lnych nabywców (hurtowników , detali stów) oznacza ic h gotowość do powtarzania za kupów u tego sa mego dostawcy w długim czasie i w warunkach zapewniających im możliw ość swobodnego wyboru dostawcy. Przywiązanie nabywcy do dostawcy opiera s i ę na zaufan iu , pewności, że s pe ł ni on jego oczeki wania, zapewni s a tys fak cję i zadowolenie z przeprowadzonych tran sakcji. Innymi s ł owy, że dostawca będzie działał w sposób przy· no sz ący pozytywne dla niego rezultaty. nie dokona nieoczekiwa nych, niekorzystnych dla niego zmian ..

(2) Anna Czubata. Loj alni , czy li wierni kl ienci tworzą bardzo wa ż n y komple me ntarn y zasób dostawcy (prod ucenta, hurtownika). Jego tworzenie, utrzymanie, pow i ęk sza n ie przez budowanie partn erskich stosunków staje s i ę w a żn y m zad aniem strategicznego marke tingu. Zasób lojalnych klientów s tanowić też m oże bardzo dobre kryteriu m oceny kwalifikacji i umi ej ę t n ośc i s łu ż b marketingowych . Z badan przeprowadzonych w tej dziedzin ie wynika , że l oj a l n ość nabywców instyt ucjonalnych korzystnie wpł ywa na b i eżące i przyszle wyniki ekonomiczne dostawcy. Sprzyja bowiem os i ąg an i u efekt ów synergii zarówno w sferze przychodów , jak i kosztów [6, s. 105]. Loja ln i klienci p r zyczy n iają s i ę do uzyskania przez dost awcę dodatkowych przyc hodów, gdyż: - zadowoleni z j ako ści prod ukt ów i u s łu g pow tarz ają za ku py, zw i ę k szają ich wie lk ość. ku pują nowe, oferowane im przez dostaw cę produkt y, - są mniej wra ż l i wi na ceny oraz d z iałania promocyj ne konkurentów i niekiedy godzą s i ę za płac i ć relatywnie wyższą cenę jako wyraz uznania dla wysokiej. zgodnej z ich oczekiwaniami (l ub p rzewyższ ającej je) wartośc i oferty, - t worzą pozy t yw ną o p in ię o przeds i ę bi ors t w i e dostawcy, reko m e nduj ą jego dostawy inn ym , potencjaln ym nabywcom , a przez to zj ed n uj ą firm ie nowych klientów, - stanow i ą waż n e ż ródl o idei nowych produktów itp. Pos iada nie przez dostawców grupy loja lnyc h klientów pomaga im t eż obniżyć koszty marketingu , gd yż: - pozwa la na ob ni żkę kosztów tran sakcyjnych poprzez wye lim inowa nie wydatków związa n yc h z poszukiwanie m i naw i ązy w a ni e m kontaktów hand lowych, przekazywa ni e m in fo rmacj i o cechac h prod uktów, warunk ach ic h zakupu. dos t ę pnośc i itp. oraz poprzez zrutynizowanie czy nn ośc i o b s łu g i . - zmni ej sza koszty reklamy, - integ ruje pl any produkcji (sp rzeda ży) dostawcy z syste me m za mów iell stalych klientów, d z i ęk i cze mu obni ż aj ą s i ę koszty zw i ąza n e z tworze ni em i utrzy mywan iem zapasów. W rezultacie l oj a l ność w k an ał ac h dystrybucji m oże sp rzyj ać osi.,ga niu przez dostawców "efektów trade-up", po l egają cyc h na jednoczes nym podniesie niu poziomu o bs łu g i klientów i o b n i żce zw i ązan ych z tym kosztów. Loj a ln ość jest oczywiście re lacją d w u st ronną . Nabywca zaakceptuje dział a n i a dostawcy z mi erzające do " przy w i ązani a go" ,jeże li będz i e przekonany, że trwa ł ość relacji pozwoli mu lepiej zre al i zow ać jego cele marketingowe, os i ą g n ąć k orzyśc i finan sowe (np. preferencyj ne waru nki dostaw, kredyty, rabaty, dodatkowe ź ródł o finansow ania), korzyśc i operacyj ne (np. sprawdzone procedu ry obs ł ug i , pew n ość dostaw) i inne, re ko mpe n s uj ące poczucie ogran iczeni a swobody wyboru źród ł a dostaw. Czynn iki m o t yw uj ące do budowania lojalności muszą zate m istni eć dla obu strOI1 ..

(3) Proces budowania. 2. Etapy procesu budowania nabywców. lolalnoścl. Instytuclonalnych. W procesie budowaniu l ojal n ości klientów wyróżnić można następujące etapy: - tworzen ie bazy danyc h o przedsiębiorstwach i instytucjach będących kl ientami firm y, - prze prowadzenie seg mentacji kl ientów i dokonanie wyboru spośród nich klientów (grup klie ntów) preferowanych z pu nktu widzenia dostawcy, - badanie oczekiwan , postaw, styl ów zakupu, czyl i procesu decyzyjno-zakupowego wysele kcjonowanych nabywców, - uruc hom ie nie dzia ł ań i środków zmierzających do budowania dłu goletnich relacji z wybraną grupą nabywców, - kontrolowanie sku tecznośc i ś rodk ów budowania lojalności klientów. Baza danych o klientach firmy obejmuje celowo dobrane i sklasyfikowane informacje o nabywcach. Ich li sta. zapisana w odpowiednim programie komputerowym, u możliwia gromadzenie, uzu pe łn ianie i przetwarzani e danych, wyszukiwanie oraz klasyfikowanie nabywców wed łu g róż n yc h kryteriów. przykładowo, baza danych o nabywcac h instytucjonalnych moie o bejmować takie informacje. jak: nazwa firmy, brania , forma prawna, zak res dzia ł alności, rok za ł oienia, okres współpracy, częs to tli wość zakupów. wartość i rodzaj zakupionych towarów, wywiązywanie s i ę z zobow i ązań i płatności itp .l5]. Na podstawie tych informacji można kl asyfikować nabywców o kreś l o n ego produktu lub grup produktów według kryteriów pozwalających oce ni ć ich wart ość dla dostawcy. Kryteria te w i qżą się głów nie z motywacjami i zachowaniem klientów w procesie zakupu. Obejmujq one g ł ów ni e ocenę tzw. wskaź nika RFM . gdzie: R (recency) 10 data ostatniego zakupu , F (jrequellcy) to częstotl i wość dokonywania zak upów danego produktu(ów), M (molley) to wartość dokonanych zakupów w danym czasie oraz w ca ł y m okresie ws pó łpracy f I] . Przeprowadzona na tej podstawie segmentacja pozwala wyodrębnić klientów ważnych, o strateg icznym znaczeniu dla dostawcy. Są to klienci aktywni. o wysokiej wartości dla firmy, któr ą okreś l a prawdopodobny okres dalszych zakupów, wie l kość pojedynczych lub skumulowanych zakupów produktów (grup produktów) oraz jej udzial w wielkości sprzedaiy ogółem danego dostawcy [4. s. 621Identyfikacja docelowego segmentu klientów, z którymi dostawca za mi erza budować d ł ugotrwa l e re lacje, stanow i punkt wyjśc i a ustalenia wartości. których oczekują. Dostawcy mu sz ą bowiem dos t osowywać .swoje dz i ałania do pol ityk.i zakupów poszczegól nych kJientów. Różni klienci i ich gru py (np . sieci zagrani czne, łańcuch y drobnyc h detal istów, ogólnokrajowe sieci hurtowe, hu rtownie regionalne, lokalne itp .) za kup ując te same prod ukt y prezentują rożne oczekiwania odnośn i e do do st.ęp no śc i zapasów, czasu realizacji zamówień . sposobu sprzedaż.y, procedur zamaw iania, reklamacji, obsługi posprzedażowej,.

(4) Amw Czubala form komunikacji itp. Z naj omość ich oczekiwań i preferencji ~ szczególnie ta nabyta poprzez dośw iad cze nia w dotychczasowej współp racy lub O) dzięki specjali stycznym badaniom ~ pozwa la u s t alić realne standardy o b s łu gi uw zg l ęd niające za l eżnośc i zysków od poziomu ob s ł ugi danego kli enta(ów) oraz mo żliwości i ograniczenia dostawcy. W proces ie ich opracowywania i wdrażania M . Chri stopher wyodrębni I sześć etapów [3 , s. 48- 69]: - okreś l e ni e głównyc h elementów obsł u gi klientów (najczęśc iej są to: cykl reali zacji zamówień, nie z awodno ść dostaw, wygoda zamaw iania, procedury fak tu rowan ia , jako ść dostaw ceny i warunk i zaplaty, kontakty z do s tawcą, prze pływ informacji), - ustal e ni e relatywnej waż no ści poszczególnych elementów obsług i dla klientów, - określanie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie g ł ównyc h elementów obslugi klientów w porównani u z konkurencją , - segmentacja klie ntów według wymaganego poziomu obsłu g i , - projektowanie "pakietów" obsług i dostosowanych do potrzeb i oczek i wań poszczególnych grup klientów , - wprowadzenie zarządza nia obs lugą klientów i procedur kontroli . Wła śc iwie zaprojektowany poziom obs łu g i dystrybucyj nej prowad zi do osi ą g nięc ia sat ys fak cji z zakupów i loja l nośc i klientów , ponadto opie ra s i ę na pozytyw nych technikac h motywowania oraz stwarza wysoki e bariery wejścia do danego kanalu dystrybucji dla innych dostawców . Poziom obsługi klientów instytucjona lnych z jednej strony decyduje o ic h satysfakcji z dokonanych zakupów, z drug iej zaś wpływa na reputację dostawców. Oba te czyn niki przesądzają o mo ż liwo śc i os iągnię c ia l ojalnośc i klientów . W literaturze przedmiotu satysfak cja kJienta bywa definiowana jako [10, s. 112], [II . s. 284-292], [9J: - stan pozytywnej , emocjona lnej reakcji towarzy szący ocenie zawartej tran sakcji i p os iadający motywacyjne dzialanie w odniesieniu do przysz ł ych zachowan , takic h jak ponowny zaku p, przy wią zanie do dostawcy, wygła szani e pozytywnych opinii o jego firmie , - uznanie za s prawi edliwą relacji os i ą g ni ęt yc h wła s ny c h korzyśc i do nakła dów związan yc h z zawarciem i reali zacją danej tran sakcj i kupna-s przeda ży, - stan emocj onalny pojawiający s i ę u klienta firmy , będąc y rezultat em porównan - uk ształtowa n ych na podstawie wc ześ niej szyc h do św i ad czeń , informacji i obietnic s kładany c h przez do s taw cę i konkurentów, oczekiwań co do jakoki obsługi dystrybucyj nej - z otrzy maną jakośc ią . Szczególnie silny wpływ na budowanie loja l nośc i klientów ma satysfakcja skumulowana , nagromadzona podczas wielokrotnych kontaktów z tym samym dostawcą. Św iad czy ona o jego niezawodności, wzbudza do ni ego za ufani e. sprzyj a budowaniu trwałych z wiązków z kl ie nte m. J akość o b s łu g i dystrybucyjnej decyduje nie tylko o satysfakcj i lub niezadowo leniu klienta (hurt ownika , detali sty) z tran sakcji. ale tak że o wizerunku.

(5) Proces hudowania. lojalllości. .. ". dostawcy (producenta czy hurtownika). Prawidłow e realizowanie czynności dystrybucyjnych jest ważnym źród łem kreowania pozy tywnego wizerunku, rozumianego jako zbiór postaw wobec firmy dostawcy. Przyjęte przez dostawcę standard y obsługi kl'i en tów decyd ują o zainteresowaniu firmą i jej produktami oraz jej ocenie przez potencjalnych nabywców . Dotrzymanie ustalonyc h standardów w fazie reali zacji zakupu budzi zaufan ie do firmy , rodzi pewność i sprzyja naw iązywaniu długoterminowych związków . Satysfakcję z zakupów i zau fani e nabywców instytucjonalnych producenci mogą dodatkowo wzmacniać oferując wybranym pośrednikom liczne korly śc i ekonomiczne (takie np. , jak niższe opłaty "za półkę", wyższe rabaty , partycypacja w kosztach reklamy , logistyki) , pozaekonomiczne (np. szkolen ia . informacje on-line, badania rynk u), dodatkowe gwarancje (np. wyłączność sprzedaży. możliwość zwrotu nie sprzedanych towarów, ochrona przed nowymi "wej śc iami" do kanał u) itp . Obszerną listę działań wzmacniających l oja l no ść klientów podano po n iżej. Obejmują one [12 , s. 3201: - oferowanie wyższych od konkurentów opiat za "miejsce na półce", rabatów handlowych i rabatów funkcjonalnych. - objęc i e ochroną cen oferowanych produktów przez eliminacjt; pośredni ków obniżających ic h poziom, - udzielanie pośrednikom si lnego wsparcia promocyjnego , dostarczenie im materiałów promocyjnych. organizowanie wspólnych akcji promocyjnych. - zapewnien ie pośrednikom większego od konkurentów ud z i ału w wydatkach ponoszonych na kampanie promocyjne i programy merchandi si ngowe, - oferowanie us lug pośredników handlowych, - zachowanie odpowiedniej rów nowagi między strateg iami promocji typu "pu sh" i "pull ", - protegowanie pośredników przez stosowan ie selektywnej dystrybucj i, - zw i ększanie obrotów z uczestn ikam i kanału w celu pelnego wykorzystania ich potencjału , - oferowanie partnerskich warunków współpracy zak ł adających śc i słe współdziałanie i obopól ne korzy śc i w zarządzaniu produktami. dostawam i, zapasami. - rozwój stosunków z po ś rednikami na podstaw ie umów licencji i franchi singu. - oferowanie wyłączności sprzedaży. - el iminowanie pośredników sprzedających konku rencyj ne produkty , - dostarczan ie pośrednikom produktów wyróżniaj<:lcyc h s ię wysoki} jakością i innowacYJno ścią, - uzgadnianie z po ś rednikami czasu wprowadzania nowych produktów i wycofywania produktów z rynku, - zagwarantowan ie elastycznośc i dostaw i zw rotów nie sprzedanych towarów, - prowadzenie i finansowanie sz koleń dla personelu po ś redników ,.

(6) AmIO CZI/bala. - rozwój połączeń elektroni cznych i wspó łpracy systemów informatycznych, - w ł ącze ni e pośredników w badani a rynku, zespoły projektowe, opracowanie procedur rozwiązywania problemów, - powołanie rady dystrybutorów rozs trzygającej o rozwoju kanału i podejmującej decyzje o wejsci u nowych posredników . W budowaniu lojalnosci klie ntów istotne znaczenie odgrywa też personel działu obs łu gi kli entów. W ostatecznym rachunku kupują bow iem ni e tyle firmy. ile konkretne osoby i ich zes poł y. Jako klienc i c h cą być indyw idualnie traktowani, troskliwie obsługiwani. Z badań przeprowadzonych przez Gartner Group wynika, że tylko ok. 10% kli entów tracą firm y na skutek przejęcia ich przez konkurentów oferujących atrakcyjniejsze warunki zak upu , natomiast ponad 70% opuszcza dostawców z powodu braku zain teresowan ia z ich strony [13]. S tąd też programy budowania loja lnosci dotyczą kszta łto wania relacji i więzi z klientami w fazie po dokonaniu zakupów. Ich wdraża ni e wymaga od sprzedawców zm iany styl u obs ługi klientów z konfrontacyjno-transakcyjnego na konsultacyjno-relacyjny, stalego podnoszenia wiedzy o oferowanych produktach. zasadach funkcjonowania przedsiębiorstwa, funkcjonowaniu system u informatycznego, swiadomosci zasad budowania trw a ł yc h relacji z klientami. umiejętności oceny potencjalu klienlów ilp. W praktyce wzajemne zobowiązania partnerów podejmujących długo trwałą. opartą na wzajemnej l oja ln ośc i współpracę. regulują umowy i kontrakty. np. umowy o wyłącznośc i sprzedaży, um owy franc hi si ngu, spółki czy aliansu. Umowy te w szczególowy sposób ustalają obszar kooperacji ,jej zakres wyznaczony przez wspólnie realizowane zadania oraz intensywność za l eż n ą od przyjętej strategi i dystrybucji. Przykładowo , w strat egii dystrybucji eksklu zywnej um owa O wyłącznośc i sprzedaży zobowiązuje dystrybutorów do odpowiedniej prezentacji marki firmy, zatrudnieni a dobrze wyszko lonych i kompetentnych pracowników, ponoszenia odpowiedn ich nakładów na reklamę i promocję, prowadzenia badań rynku, przekazywania dostawcy informacji o klientac h i wynikach sprzedaży, św iad cze ni a klientom dodatkowych u sług itp. Producentów (dostawców) zobowiązuje zaś do l ojalnośc i wobec dystrybutora, ochrony obszaru objętego umową wy l ączności przed innymi dystrybutorami. udzielenia dystrybutorowi prawa do korzystania ze znaków towarowych. Umowy dystrybucyjne o wy ł ączności sprzedaży przyczyniają s i ę do poprawy jakości obs łu gi, obniżki kosztów transakcyjnych, ograniczeni a konkurencji na danym. geograficznym rynku. Dostawcy zapew n iają regularny i moż l iwy do zaplanowania w długim czasie zbyt towarów, przerzucenie ryzyka handl owego na dystrybutora. profesjonalny zbyt produktów. Odbiorcy zaś gwarantują dostęp do atrakcyjnyc h towarów, pewność dostaw moż li wość korzystania z dogodnych kredytów , wsparc ie promocyjne ze strony dostawcy. upusty cen itp..

(7) Proces bl/dowania Dz i ęki umowie franch isingu, franc hisodawca uzyskuje m ożliwość bezinwestycyjnej ekspansji firmy, rozszerza swoje rynki zbytu i znajomość marki, pobiera op ł atę za wejśc i e do systemu i prow izje od przychodów os i ąganyc h przez fr an c hi sob i orcę. Ten zaś z kole i minim ali zuje w ł asne ryzyko, gdyż podejmuje d zia łal ność k orzys t ając z procedur, organ izacji, techniki, doświad czen, pomocy i marki franchisodawcy, innymi s ł owy sprawdzonej przez niego .,recepty" na sukces rynkowy. In ną formą partnerstwa p rzedsię b io r s t w przy zac howaniu pelnej ich autonomi i są alianse log istyczne. Po l egają one na długoterm i nowej wspó ł pracy dostawcy z odbiorcą podejmowanej w cel u obn i żenia kosztów fizycznej dystrybucji produktów, przep ł yw u inform acj i czy t eż podnies ie nia poziom u log istycznej obs ł ugi klientów l2]. Prled siębio rs t wa. które zawie rają ali ans, starają się wzajemnie z rozum i eć swoje potrzeby z zakresu logistyki. u czestniczą w poszukiwa niu rozw i ązań umoż li w i ającyc h realizację tych potrzeb dbając jednocześ n ie, aby k ażd y z partnerów odn os ił korzyśc i z jego zawarcia . Niekiedy p rzyczy n ą zawiązywa n ia aliansów staje s i ę wykorzystywanie nowoczesnych technologi i w przep ływ ach in fo rmacji i prod uktów międ zy uczestnikami kana ł ów dystrybucj i. Spektakularnym tego przy k ładem może być wdr ażana w wielu krajach, w tym tak że w Polsce, strategia EC R - efektywnej obs łu gi kl ie ntów. Polega on a na w łą cze n i u uczestn ików k a n a ł u dystrybucji produktów częs t ego zak upu we ws p ó łpracę o p art ą na szybkiej i d ok ł adnej in fo rmacj i z pun któw sp rzedaży detal icznej przesy ł ających do dostawców da ne w uzgodnionym standardzie informatycznym [7]. Obszar wspoldzia ł a n ia producentów z wybranymi detalistami obejmuje zarząd za n ie okreś l on ą kategori'l produktów, zapasa mi, dostawami. informacjami. Łączące ich więz i o p ie rają się na wspólnym syste mie informatycznym , elektronicznej wym ianie danych, zagwarantowanej przez producenta ni ezawodności dostaw. Celem tej wspó ł p racy jest podnies ienie poziomu obs łu gi klie ntów, eliminacj a kosztów, które nie dodają wartośc i , maksyma li zacja efektów w ca ł y m ł a ń c u ch u dostaw, innymi s ł owy, optyma li zacja relacji m iędzy poziome m ob s łu gi kl ientów a kosztam i dyst rybucj i. Obszar wspó ł pracy uczestn ików ka n a ł ów dystrybucji obej muje zarzą dzanie okreś l o n ą kategorią produktów, za pasa mi. dostawami, informacjam i. Pod s u mowuj ąc. m ożna stwierd zić. że czy nni kam i s przyjający mi budowaniu l ojalnośc i w k ana ł ac h dystrybucji S;:j m.in .: perspektywa wy ł ączności sprzedaży , podejmowanie wspólnych ce ł ów i dzielenie się informacjami, zak ł adanie d łu gotrwa ł ej wspó lpracy opartej na wspó lnyc h inwestycjac h w nowe technologie i systemy informatyczne, prowadzenie wspólnych badaTl, k om pa t ybi ln oŚĆ kult ur , filozofii i tec hn ik menedże r s k ic h partnerów ..

(8) AmIO CZl/bala. literatura [IJ Adamczyk M., eRM - czyli wiem. czego chcę, "Modem Marketing" 2000. nr 6. [2] Bagachi P.K., Virum H" Europea11 Logistisc Alliances: A Management Model. "International louroal or Logistics Managemen!" 1996, nr I. PI Christopher M " Strategia zarządzania dyslrybJlcjq. Prakryka logistyki biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1966. [4J Ciesielski M., Strategie logistYCVlf przedsiębiorsLW. AE w Poznaniu, Poznań 1998. [51 Dobski P .. Baza danych, "Marketing w Praktyce" 1998. nr I. [61 Fonfara K" MarkerilZ g parmerski IJa rynku prz.edsiębiorsTW. PWE . Warszawa 1999. !7l lwicka E .. ECR - efektywna strategia obsfugi k/iellta, "Marketing Serwis" 1997, nr I . [8J Knox S .. Loya/ity - Based Segmelltation mld the Custol/Jer Development Process . .. European Managamem louma]" 1998. December. [9J Lisowski J. , Okreilić satysfakcję k/iellta, "Marketing w Praktyce" 1999. nr 5. ( 10) Marketing, K. Prlyby łow s ki , S.W. Hartey , R.A. Kerin , W. Rudelius. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998 . I II} MarketilJgowe testowanie prodllktów, pod red . S. Sudola. J. Szymczaka. M. Haffera, PWE. Warszawa 2000. [12] Rosenbloom B .. Marketing Chan/Jels. A MalJagemenl View, The Dryden Press. Orlando 1995. [13] Zachara M .. CRM i nowoczesny marketing. "Modem Marketing" 2000, nr 3.. Buildlng loyalty with Ins titutional Custom e rs. This article looks al Ihe nature and significance of loyalty in contacts belween instilutional cuSlomers and supplicrs. II a[so discusscs bui lding loyalty with inslitulional cuSlomers. The aniele distinguishes Ihe following slages inlhis process: sclting up a cUenl database, segmentation , resea rching customer requiremems and preferences, mobilising Ihe resources and laking Ihe action required lo bui ld long-Ierm relations, and evaluating resource effecliveness for building cuslomer loyalty . The aUlhor describes each of thesc stages in detail..

(9)