Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu personalnego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Aleksy Pocztowski Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Teoretyczne i metodycznie aspekty audytu personalnego 1. Wokół pojęcia audytu1 personalnego Dążenie do doskonalenia poszczególnych obszarów i procesów funkcjonowania przedsiębiorstw jest naturalnym działaniem, któremu towarzyszy rozwój narzędzi służących do diagnozowania i oceny istniejącej rzeczywistości. Jednym z nich jest audyt, który w literaturze przedmiotu i praktyce zarządzania występuje w różnych odmianach, w tym jako audyt personalny (kadrowy) czy też coraz częściej obecnie określany jako audyt HR2. Rosnące zainteresowanie tym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi w ostatnich latach wynika z kilku przyczyn, wśród których należy wymienić docenianie kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności przedsiębiorstw działających w zmieniającej się gospodarce, mającej coraz więcej cech gospodarki opartej na wiedzy. Zapewnienie konkurencyjności przedsię biorstw w tych warunkach wymaga doskonalenia nie tylko tradycyjnych czyn ników sukcesu, takich jak produktywność i koszty pracy, ale również rozwijania postaw przedsiębiorczych, stymulowania kreatywności i innowacyjności, pozyska nia i utrzymania talentów w organizacji, zarządzania ryzykiem w obszarze funkcji personalnej. Ponadto zmienia się wyobrażenie o roli i miejscu funkcji personalnej we współczesnej organizacji, a nowoczesność jej architektury definiuje się przez pryzmat zdolności do tworzenia wartości dla interesariuszy, ze szczególnym uwzględnieniem akcjonariuszy, klientów i pracowników. Należy przy tym założyć, 1. W literaturze występuje również pisownia słowa audyt jako audit.. Akronim HR pochodzi od anglojęzycznego określenia human resources i używany jest zarówno w znaczeniu dosłownym jako zasoby ludzkie, jak i jako specjalistyczna komórka orga nizacyjna zajmująca się sprawami ludzi w organizacji, stąd też terminy dział HR, specjalista HR, menedżer HR. 2.

(2) 6. Aleksy Pocztowski. że wartości definiowane są przez odbiorcę, a nie przez dostawcę [Ulrich, Brockbank 2006, s. ll]. Audyt personalny może występować zarówno jako element innych audytów, np. wewnętrznego, jakości, menedżerskiego, organizacyjnego lub jako samo dzielne narzędzie doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi. Trudno byłoby wskazać jedną powszechnie używaną i akceptowaną definicję audytu personal nego. Przykładowo w zarządzaniu jakością terminem tym określa się niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełniania kryteriów auditu [Zarządzanie jako ścią..., 2005, s. 19]. W takim rozumieniu audyt stanowi istotny składnik systemu zarządzania jakością, w którym spełnia rolę narzędzia weryfikującego zgodność systemu z wymaganiami normy. Na tej podstawie podejmowane są działania zapo biegawcze i korygujące [Zarządzanie jakością..., 2005, s. 102]. Audyt personalny stanowić może również obszar audytu wewnętrznego i kontroli, których celem jest sprawdzanie struktury, procedur organizacyjnych, instrukcji operacyjnych pod kątem ich wpływu na efektywność osiągania celów organizacji [Sapeta 2005, s. 19]. Z powyższych przykładów wynika, że wspólne są przesłanki przeprowa dzania audytów w organizacji, sprowadzające się do badania zgodności określo nych rozwiązań z odpowiednimi standardami i na tej podstawie poszukiwania sposobów ich doskonalenia. Tworzenie wartości dla odbiorców staje się przy tym podstawowym kryterium oceny o uniwersalnym znaczeniu. Uwzględniając powyższe uwagi, przyjmiemy, że audyt personalny jest działa niem o charakterze doradczym i monitorującym, polegającym na usystematyzo wanym, niezależnym i metodycznym badaniu, dokumentowaniu i ocenie zasobów ludzkich oraz systemu funkcji HR, mającym na celu ich doskonalenie poprzez sprawdzanie zgodności istniejącego stanu z przyjętymi standardami lub wzor cem (wartościami referencyjnymi) [Pocztowski 2007, s. 414], W wyniku działań diagnostycznych przeprowadzonych w ramach audytu personalnego uzyskuje się informację pozwalającą ocenić zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia war tości w obszarze funkcji personalnej. Audyt personalny jest ukierunkowany na pozyskiwanie i ocenę informacji, umożliwiających określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i stanowi tym samym podstawę podejmowania działań korygujących i usprawniających dotychczasową praktykę zarządzania. W literaturze przedmiotu wymienia się często obiektywną ocenę i usprawnienie jako charakterystyczne cechy audytu personalnego [Marci niak 2005, s. 98], [Bryzek-Kotowska, Kotowski 2004, s. 152], [Zarządzanie zaso bami..., 2004, s. 154]. Do innych cech wyróżniających audyt personalny spośród pokrewnych pojęć teoretycznych i działań praktycznych można zaliczyć: – doskonalenie stosowanych praktyk jako główna przesłanka przeprowadzania audytu,.

(3) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 7. – przyjęcie standardów będących punktem odniesienia w badaniu i ocenie, – niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu ocen, – współpracę audytora z kierownikami i pracownikami, – usystematyzowany.i zgodny z ustaloną procedurą sposób postępowania, – stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowania faktów, – potwierdzanie zaobserwowanych faktów obiektywnymi dowodami, tj. infor macjami o charakterze jakościowym i (lub) ilościowym, które dają się zweryfiko wać, – przedstawienie wyników badania w postaci raportu, który stanowi podstawę do opracowania planu działań korygujących i (lub) usprawniających w sferze zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski, Potoczek 2000, s. 228]. Istotną kwestią audytu jest przestrzeganie zasad etycznych, czego wyrazem jest poszanowanie prawa, kierowanie się profesjonalnymi standardami, staranność wykonywania zadań w procesie diagnozowania i oceny, zachowanie bezstronności, ujawnienie faktów mających wpływ na ocenę badanej rzeczywistości, zachowanie niezależności w formułowaniu opinii. Przestrzeganie powyższych zasad ma szczególne znaczenie w przypadku analizowania społecznych aspektów zarządzania. Pełna i obiektywna diagnoza poziomu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji jest możliwa przy spełnie niu odpowiednich warunków ze strony organizacji. Chodzi tu m.in. o zapewnienie audytorowi maksymalnej dostępności zarówno do źródeł wtórnych, którymi już dysponuje, oraz pierwotnych, których tworzenie będzie inicjowane w trakcie roz poczętego procesu badawczego. Analiza źródeł wtórnych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak: przyjęta strategia personalna, plany pracy, regula miny, procedury, opisy stanowisk pracy, sprawozdania, protokoły, bilanse, wskaź niki wykonania planów, stanowi ważny etap procesu badawczego w ramach audytu personalnego. Równie ważna jest akceptacja i współudział kierowników liniowych, specjalistów do spraw personalnych oraz pracowników w prowadzonych badaniach mających na celu wywołanie nowych, pierwotnych źródeł informacji niezbędnych dla potrzeb diagnozowania procesu zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Rodzaje i zakres audytu personalnego W literaturze przedmiotu, jak i w praktyce można spotkać różne odmiany audytu personalnego. Niektórzy autorzy odnoszą go głównie do badania pracowni ków, celem ustalenia stopnia zgodności ich kwalifikacji z wymogami pracy [Słow nik..., 2005, s. 11], inni z kolei odnoszą go do badania funkcji personalnej w celu uporządkowania i usystematyzowania wewnętrznych zasad regulujących przebieg procesów pracy, dostosowania regulaminów i procedur do przepisów prawa pracy.

(4) 8. Aleksy Pocztowski. i polepszenia jakości pracy działu kadr [Marciniak 2005, s. 13]. W zależności od przyjętego kryterium podziału można stosować odpowiednie klasyfikacje audytu personalnego, przykładowo: – planowe i nadzwyczajne, – wewnętrzne i zewnętrzne, – wstępne i pogłębione, – kompleksowe i wycinkowe. Z przyjętej w tym opracowaniu szerokiej definicji audytu personalnego wynika jego zakres obejmujący diagnozowanie samego personelu (zasobów ludzkich) i sys temu zarządzania zasobami ludzkimi. Audyt personelu w sensie merytorycznym odpowiada zakresowi analizy zasobów ludzkich i może być realizowany na pozio mie jednostki, grupy lub całej organizacji [Pocztowski, Miś 2000, s. 10]. Do szcze gółowych kwestii, które należy uwzględnić w audycie personelu należą badania: – kompetencji i motywacji pracowników, – efektywności i kosztów pracy, – stanu i struktury zatrudnienia, – ruchliwości wewnętrznej i zewnętrznej. W zależności od przyjętego zakresu audytu personelu może on obejmować analizę zasobów ludzkich na poziomie grupy i (lub) na poziomie jednostki. Przed miotem badania na poziomie jednostki jest indywidualny potencjał pracowników, ich zachowania i wyniki pracy. Analizując zasoby ludzkie na tym poziomie, dążymy do znalezienia odpowiedzi na takie pytania, jak: co skłania daną osobę do podjęcia pracy w firmie? jaki jest poziom potencjału pracy danej osoby oraz moż liwości jej rozwoju? jakie wyniki osiąga ona na zajmowanym stanowisku pracy? jaka jest siła przetargowa danej osoby na rynku pracy? [Pocztowski, Miś 2000, s. 10]. W zakres analizy zasobów ludzkich na poziomie grupy wchodzą interakcje wewnątrz zespołów pracowniczych i grup nieformalnych, jak również między nimi. Przedmiotem badania będzie również w tym wypadku potencjał pracy, zachowania i efekty pracy, ale rozpatrywane tym razem w odniesieniu do całej grupy. Szczególne znaczenie ma tu badanie spójności grupy, stosunków łączą cych członków grup formalnych i nieformalnych oraz czynników wpływających na funkcjonowanie zespołów pracowniczych i osiągane przez nie rezultaty. Nie mniej interesującymi problemami badawczymi są na tym poziomie analizy takie zagadnienia, jak fenomen przywództwa oraz cykl życia zespołu pracowniczego. Audyt systemu funkcji personalnej ma na celu określenie jego sprawności w kon tekście realizacji strategii firmy i wkładu, jaki funkcja personalna wnosi w two rzenie i urzeczywistnianie tej strategii [Lynch 2000, s. 311]. System zarządzania zasobami ludzkimi składa się z elementów natury funkcjonalnej, instytucjonalnej oraz instrumentalnej w obszarze personalnym. Aspekt funkcjonalny wyraża się w działaniach podejmowanych w ramach planowania personelu, pozyskiwania pra.

(5) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 9. cowników, zarządzania efektywnością, oceniania i wynagradzania pracowników, rozwijania potencjału pracowników, kształtowania odpowiednich warunków i sto sunków pracy. Aspekt instytucjonalny odnosi się do struktury organizacyjnej firmy, umiejscowienia w niej jednostek i komórek personalnych i wreszcie do samych pracowników odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w firmie. Zgod nie z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi głównymi podmiotami będą tu kierownicy liniowi (menedżerowie operacyjni), pracownicy komórek personalnych, jak również zewnętrzni dostawcy usług HR. Aspekt instrumentalny odnosi się do metod i technik wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Przedstawiony w ogólnym zarysie zakres audytu personalnego może przy bierać rożne formy. Poniżej przedstawiono kilka możliwych konfiguracji w tym zakresie. Pierwszą propozycją ujęcia zakresu audytu funkcji personalnej może być oparcie go na ogólnym modelu zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski 2007, s. 35], Na tej podstawie można wyróżnić następujące obszary działań w ramach audytu: – strategię zarządzania zasobami ludzkimi, – podmioty i organizację procesów w obszarze funkcji personalnej, – metody i techniki zarządzania zasobami ludzkimi, – efekty zarządzania zasobami ludzkimi, – strategię, strukturę i kulturę organizacji jako czynniki determinujące zarzą dzanie zasobami ludzkimi, – otoczenie funkcji personalnej. Kolejną propozycją określenia zakresu audytu funkcji personalnej jest układ rodzajowy, który jest pożyteczny przy dokonywaniu audytów wycinkowych sys temu funkcji personalnej. Na podstawie tego kryterium można wyróżnić następu jące audyty cząstkowe: rekrutacji pracowników, zarządzania efektami, systemu oceniania, wynagrodzeń, rozwoju personelu, derekrutacji pracowników, obsługi administracyjnej. Inną możliwością konfiguracji audytu personalnego jest podejście od strony procesów personalnych, obejmujące analizę i ocenę w trzech podstawowych obszarach: – uwarunkowania procesów personalnych, – przebiegu procesów personalnych, – efektów procesów personalnych. Audyt uwarunkowań procesów personalnych w organizacji obejmuje swoim zakresem zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne wpływające na przebieg i wyniki tych procesów. Wśród czynników wewnętrznych szczególne znaczenie ma audyt strategii firmy, jej struktury organizacyjnej oraz kultury organizacyjnej. Uzyskane wyniki powinny dać odpowiedź na pytanie: jakie są wzajemne relacje.

(6) 10. Aleksy Pocztowski. pomiędzy tymi trzema zmiennymi oraz jaki jest ich wpływ funkcjonalny, instytu cjonalny i instrumentalny układ funkcji personalnej. Audyt przebiegu procesów personalnych ma na celu określenie tych ich skład ników, które tworzą wartości bezpośrednio, wspierają działania tworzące wartości, oraz tych, które nie tworzą wartości. Klasyfikacja procesów personalnych ma cha rakter umowny i może przybierać różne warianty. W tym miejscu proponujemy następujące ujęcie funkcji personalnej w układzie głównych procesów: – kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia obejmujące takie subprocesy, jak: planowanie zatrudnienia, nabór pracowników, dobór (selekcja), adaptacja do pracy, przemieszczenia wewnątrzorganizacyjne, zwalnianie, – zarządzanie efektywnością pracy obejmujące subprocesy związane z kształ towaniem cech, zachowań i wyników ludzkich działań w organizacji, m.in.: usta lanie celów, ocenianie, wynagradzanie, komunikowanie się, – rozwijanie kapitału ludzkiego obejmujące takie czynności, jak: określanie potrzeb w tym zakresie, planowanie przedsięwzięć szkoleniowych i ocenianie ich efektów, planowanie karier zawodowych, mierzenie zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki, – administrowanie sprawami personalnymi obejmujące czynności związane z obsługą pracowników, naliczaniem wynagrodzeń, prowadzeniem ewidencji związanej z nawiązaniem, przebiegiem i ustaniem stosunku pracy lub innych form jej świadczenia, obsługa baz danych osobowych. Audyt efektów procesów personalnych obejmuje diagnozę i ocenę cech, zacho wań i wyników ludzkich działań w ramach poszczególnych procesów i subprocesów personalnych. W audycie funkcji personalnej można też wykorzystać podejście od strony architektury tworzenia wartości w obszarze funkcji personalnej (HR), autorstwa D. Ulricha i W. Brockbanka. Wyodrębnili oni 5 obszarów tworzenia wartości, które mogą być również traktowane jako obszary audytu. Są to: – znajomość zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa jako podstawa alokacji zasobów ludzkich i kształtowania procesów HR, – dostarczanie przez menedżerów i specjalistów HR wartości dla interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, – doskonalenie procesów i metod zarządzania zasobami ludzkimi, – integracja strategii i organizacji funkcji personalnej ze strategią i celami przedsiębiorstwa, – profesjonalizacja funkcji personalnej poprzez określenie ról specjalistów HR, odpowiednich do ich spełniania kompetencji oraz zapewnienie programów rozwojowych [Ulrich, Brockbank 2006, s. 12]. W ramach każdego z tych obszarów można określić odpowiednie kryteria oceny efektywności działu zasobów ludzkich i mierniki ich spełniania [Ulrich,.

(7) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 11. Brockbank 2005, s. 276–277], które następnie stanowią podstawę diagnozy i oceny w ramach audytu. Cytowani autorzy proponują następujące kryteria efek tywnej transformacji funkcji personalnej rozlokowanych w poszczególnych fazach [Ulrich, Brockbank 2006, s. 12–15], W pierwszej fazie określanej jako „Znajo mość zewnętrznych uwarunkowań biznesowych” definiują pierwsze kryterium jako posiadanie profesjonalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, którzy znają otoczenie przedsiębiorstwa i odpowiednio adaptują praktyczne rozwiązania w procesie alokacji zasobów ludzkich. W drugiej fazie nazwanej „Dostarczanie usług zewnętrznym i wewnętrznym interesariuszom” określono cztery kolejne kryteria efektywności funkcji personalnej, a mianowicie: tworzenie wartości dla inwestorów poprzez wzrost aktywów niematerialnych; zwiększanie udziału w rynku poprzez relacje z klientami; wspieranie menedżerów liniowych w reali zacji strategii; dostarczanie wartości pracownikom i rozwijanie ich zdolności. W ramach trzeciej fazy „Doskonalenie praktyk HR”, zdefiniowano kolejne cztery kryteria efektywności funkcji personalnej, odnoszące się do zarządzania proce sami personalnymi, efektywnością pracy, informacjami, projektowania procesów pracy w sposób tworzący wartość. Czwarta faza odnosi się do budowania strategii i struktury HR jako narzędzi tworzenia wartości i obejmuje dwa kryteria, z któ rych pierwsze dotyczy dostosowania formy organizacyjnej funkcji personalnej do strategii przedsiębiorstwa, a drugie przewiduje praktykowanie planowania strate gicznego celem dostosowania inwestycji w zasoby ludzkie do celów przedsiębior stwa. Piąta faza pod nazwą „Zapewnienie profesjonalizmu funkcji personalnej” zawiera trzy kryteria efektywności odnoszące się do ról, kompetencji i rozwoju osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Powyższe kryteria mogą być wykorzystane jako podstawa audytu działu HR pod względem zdolności do tworzenia i dostarczania wartości dla interesariuszy. 3. Formalizacja i standaryzacja w audycie HR Przedstawione przykładowe możliwości konfigurowania zakresu audytu personalnego stwarzają szansę dostosowania go do specyfiki funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw oraz realizacji konkretnych celów audytowania. Niezależnie jednak od celu, rodzaju i zakresu audytu, warunkiem uczynienia z niego skutecznego narzędzia doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowanie i przestrzeganie odpowiedniej procedury, która powinna uwzględniać przyjęte standardy oraz specyfikę danej firmy. Procedura taka powinna określać następujące kwestie: – cel, przedmiot i zakres audytu, – standardy badania i oceny, – zadania i odpowiedzialność osób uczestniczących w audycie,.

(8) Aleksy Pocztowski. 12. – identyfikację stanu faktycznego w badanym zakresie, – weryfikację i interpretację poczynionych ustaleń, – opracowanie raportu, zawierającego ocenę i rekomendacje. Celem audytu personalnego jest nie tylko doskonalenie praktyk w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, ale może być też sprawdzenie czy firma spełnia wymogi instytucji zewnętrznych przeprowadzających programy certyfikujące w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Przykładem mogą być audyty prze prowadzane dla potrzeb dostosowania zarządzania zasobami ludzkimi do wyma gań normy ISO serii 9000. W praktyce oznacza to sprawdzenie czy poszczególne elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi spełniają wymagania formalne, wynikające z przepisów prawa pracy oraz czy są stosownie udokumentowane w formalnych procedurach wyszczególnionych w Księdze jakości [Krajewski 2006, s. 38], Jest to warunek konieczny do uzyskania odpowiedniego certyfikatu jakości zarządzania zgodnego z określoną normą, ale niewystarczający z punktu widzenia kryteriów efektywności zarządzania zasobami ludzkimi i jego nadrzęd nego celu, jakim jest dostarczanie wartości dla interesariuszy poprzez osiąganie wysokiej efektywności pracy i podnoszenie wartości kapitału ludzkiego | Pocz towski 2007, s. 34]. Powyższe rozważania wskazują na potrzebę rozszerzenia zakresu i kryteriów audytów jakości w obszarze funkcji personalnej polegających na uzupełnieniu kryteriów formalnoprawnych o kryteria efektywnościowe. Na tej podstawie można badać i oceniać poszczególne procesy HR z punktu widzenia tworzenia wartości dodanej dla ich odbiorców. Jest to zgodne z zaleceniami normy ISO 9001:2000 [Krajewski 2006, s. 39]. Jednym z warunków prawidłowego przeprowadzenia audytu personalnego są odpowiednie standardy oceny stanu zasobów ludzkich, jak i istniejącego systemu zarządzania tymi zasobami3. Mogą to być zarówno standardy wypracowane wewnątrz firmy dla potrzeb wewnętrznego audytu personalnego, np. wymogi strategii firmy, zasady polityki personalnej, jak i standardy zewnętrzne, stosowane przez audytora zewnętrznego. Te ostatnie mogą być standardami opracowanymi przez firmy konsultingowe, przeprowadzające audyty, mogą mieć charakter naro dowych standardów, np. kwalifikacyjnych, mogą to być również międzynarodowe wartości referencyjne, odnoszące się do określonych aspektów zarządzania zaso bami ludzkimi. Standard powinien być opisany poprzez odpowiednie wskaźniki (kryteria) i dowody świadczące o poziomie spełniania standardu w audytowanym obszarze funkcji personalnej. Przykład takiego ujęcia standardów przedstawiono w tabeli 1.. Zagadnienie standaryzacji procesów personalnych zostało obszernie przedstawione w pracy: [Marciniak 2006], 3.

(9) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 13. Tabela 1. Standardy, wskaźniki i dowody w audycie funkcji personalnej Obszar audytu/Standard. Misja Działu HR. Działalność działu HR ukie runkowana jest na tworzenie i dostarczanie wartości dla interesariuszy Strategia HR. Wskaźniki. Wartości dla akcjonariuszy Wartości dla klientów Wartości dla pracowników. Dowody. Raporty o aktywach niemate rialnych. Działania HR zorientowane na klientów Programy podnoszące zatrud nialność. Firma posiada strategię HR zintegrowaną ze strategią biznesową. Analiza otoczenia i potencjału Scenariusze zmian firmy Warsztaty na temat strategicz Proces budowania i wdrażania nych kwestii HR strategii HR Materiały i akcje informacyjne. Zatrudnienie. Pozyskiwanie talentów. Firma stosuje skuteczne metody racjonalizacji zatrud nienia, spójne ze strategią HR Efektywność pracy. Firma posiada kompleksowy system zarządzania przez efekty, integrujący działa nia proefeklywnościowe na wszystkich poziomach Rozwój kapitału ludzkiego. Firma docenia znaczenie kapitału ludzkiego, rozwija strategie i narzędzia inwesto wania w ten kapitał Profesjonalizacja funkcji personalnej. W firmie istnieje przejrzysta architektura funkcji personal nej, która podlega regalarnej ocenie i doskonaleniu. Komunikowanie strategii HR. Retencja talentów. Odchodzenie talentów Ustalanie celów. Ocenianie efektów. Komunikowanie się Wynagradzanie. Strategia rozwoju kapitału ludzkiego Procesy uczenia się. Pomiar inwestycji w kapitał ludzki. Procedury i metody pozyski wania talentów Programy równowagi praca –życie Outplacement. Procedura zarządzania przez efekty System oceniania. Sposoby przekazywania infor macji zwrotnej System wynagradzania. Dokument zawierający cele strategiczne. Zasady i procedury szkoleń Metody pomiaru. Zdefiniowane role Kompetencje specjalistów HR Określone kompetencje Doskonalenie specjalistów HR Programy szkoleniowe Role specjalistów HR. Zaangażowanie kierowników Współpraca z zewnętrznymi dostawcami usług HR. Zasady współpracy podmio tów zarządzania zasobami ludzkimi. Źródło: opracowanie własne.. Poprawne przeprowadzenie audytu funkcji personalnej lub pewnej jej części wymaga precyzyjnego rozpisania przyjętych standardów na wskaźniki, za pomocą których dany standard będzie analizowany, jak również dostarczenia dowodów.

(10) Aleksy Pocztowski. 14. Tabela 2. Przykład struktury raportu z audytu personalnego I. Część informacyjna. Krótka charakterystyka firmy (jednostki organizacyjnej) Dala przeprowadzenia audytu. Źródła wykorzystane w audycie Osoba przeprowadzająca audyt. II. Arkusz diagnostyczny Przedmiot audytu ............. Standard, wzorzec, wartość preferencyjna. Stan istniejący (wskaźniki). Dowody. Stopień zgodności. Uwagi. III. Rekomendacje IV. Załączniki. Źródło: opracowanie własne.. pozwalających ocenić poziom danego wskaźnika w audytowanej organizacji. Dowody te mogą mięć formę dokumentów, zaobserwowanych zdarzeń, jak rów nież opinii uczestników audytów. Audytor ma za zadanie ocenić adekwatność i wiarygodność dowodów oraz stwierdzić czy są one użyteczne i wystarczające do oceny przedmiotu badania. Wyniki prac analitycznych wraz z oceną powinny być przedstawione w raporcie, mającym zwięzłą i przejrzystą formę (tabela 2) oraz zawierać rekomendacje i ewentualnie załączniki dokumentujące stwierdzone fakty i dokonane oceny. 4. Korzyści i ryzyko audytu personalnego Audyt personalny należy traktować jako istotne narzędzie usprawniania prak tyki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości czy branży, w której działa. Wynika to, jak już wspomniano, z rosną cego znaczenia kapitału ludzkiego w osiąganiu sukcesu firmy. Charakterystyczne dla audytu personalnego są jego niezależność i bezstronność oraz kompleksowość badań, umożliwiająca ocenę wszystkich zasobów ludzkich w organizacji. Do korzyści wynikających z audytu personalnego można zaliczyć: – określenie wkładu wnoszonego przez dział personalny w funkcjonowanie firmy, – doskonalenie profesjonalnego wizerunku działu personalnego,.

(11) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 15. – przyczynianie się do wzrostu odpowiedzialności i profesjonalizmu pracow ników działu personalnego, – określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności działu personalnego, – stymulowanie spójności polityki i działań w obszarze zasobów ludzkich, – identyfikacja istotnych problemów personalnych, – zapewnienie zgodności polityki personalnej z wymogami prawa, – racjonalizacja kosztów pracy poprzez udoskonalenie stosowanych procedur, – przyczynianie się do akceptacji koniecznych zmian roli i miejsca działu per sonalnego, – dokonanie przeglądu systemu informacji personalnej w firmie [Werther, Davis 1996, s. 560]. Wkład działu personalnego w funkcjonowanie firmy pozwala określić znacze nie działalności personalnej w realizacji strategii firmy, udział w osiąganiu sukce sów, miejsce i rolę zarządzania zasobami ludzkimi w zarządzaniu firmą. Poprawa wizerunku działu personalnego jest możliwa dzięki wymianie informacji, jaka następuje w procesie badawczym w ramach prowadzonego audytu personalnego. Badani pracownicy wyrażają swoje opinie na temat działalności personalnej w fir mie i jednocześnie uzyskują informację na temat jej znaczenia w rozwoju firmy. Informacje zwrotne przyczyniają się do podniesienia rangi obszaru personalnego w firmie. Zwiększanie odpowiedzialności i profesjonalizmu pracowników działu perso nalnego jest niezwykle ważne w aspekcie rozwoju zarządzania zasobami ludz kimi. Efektywność działu personalnego w bezpośredni sposób uwarunkowana jest wiedzą i doświadczeniem każdego z pracowników odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej. Dysponowanie odpowiednim potencjałem kwalifikacyjnym powinno zostać połączone z przekazywaniem uprawnień decyzyjnych. Audyt personalny umożliwia wyjaśnienie zakresu obowiązków i odpowie dzialności działu personalnego. Informacja taka jest niezbędna dla wszystkich podmiotów odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej, tj. kierowników wszystkich jednostek i komórek organizacyjnych. Umożliwia ona identyfikację oczekiwań kierowanych do działu personalnego. Stymulowanie jednolitości polityki personalnej oraz realizacji zadań jest kolejną korzyścią wynikającą z audytu personalnego. Uwzględnienie wszystkich podmiotów odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w procesie badaw czym, pozwala określić różnice w interpretowaniu celów strategii personalnej, stosowaniu metod i technik zarządzania zasobami ludzkimi. Identyfikacja istotnych problemów personalnych możliwa jest dzięki zastoso waniu kompleksowej procedury badawczej obejmującej wszystkie obszary funkcji personalnej. Skuteczność takich działań zwiększa ponadto bezstronność i nieza leżność badacza. Pracownicy firmy postrzegają rangę problemów poprzez pry.

(12) 16. Aleksy Pocztowski. zmat własnych doświadczeń oraz zależności służbowych, funkcjonalnych, a także i nterpersonalnych. Zapewnienie terminowego opracowania formalnych wymagań jest niezbędne dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania wszystkich podmiotów uczestniczących w procesie zarządzania ludźmi. Niedocenianie problemów personalnych z założe nia przekreśla szanse na uzyskanie planowanego poziomu realizacji zadań. Zwiększanie efektywności procedur personalnych poprzez redukcję kosztów personalnych jest istotnym elementem w uzyskiwaniu korzystniejszych wyników ekonomicznych całej firmy. Niewłaściwe wykorzystanie zasobów ludzkich, czasu pracy, niedostosowanie warunków i stosunków pracy do potrzeb i możliwości realizacji zadań zwiększa koszty pracy. Zastosowanie odpowiednich metod analizy pozwala dostrzec słabe i mocne strony działalności personalnej w firmie. Zidentyfikowanie problemów personal nych umożliwia określenie niezbędnych kierunków zmian w polityce personalnej, organizowaniu działalności personalnej odpowiednich komórek organizacyjnych. Audyt personalny wymusza weryfikację systemu informacji działu perso nalnego, tym samym stwarza szansę wyeliminowania czynników zakłócających przepływ informacji, a także szansę usprawnienia systemu poprzez zastosowanie najnowszych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych. Przeprowadzanie audytów personalnych wiąże się z ryzykiem wynikającym zarówno ze specyfiki przedmiotu audytowania, która związana jest z interdy scyplinarnością funkcji personalnej, obiektywnymi ograniczeniami w zakresie pomiaru, co w efekcie może prowadzić do niedokładnych, uproszczonych lub wręcz błędnych ocen. Innymi czynnikami ryzyka są czynniki: kulturowe, proce duralne i kompetencyjne osób zlecających i przeprowadzających audyty, jak rów nież możliwe naciski kierownictwa przedsiębiorstwa na uzyskanie pozytywnych wyników audytu. Audyt personalny będzie skutecznym narzędziem doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi tylko wtedy, gdy będą bezwzględnie przestrze gane omówione wcześniej zasady i procedury audytowania. Literatura Bryzek-Kotowska S., Kotowski A. [2004], Audyt personalny i wartościowanie stanowisk pracy w firmie ESAROM HANDELS- UND PRODUKTIONS Sp. z o.o. [w:] Najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach, red. H. Król i A. Ludwiczyński, Wyd. PFPK, Warszawa. Krajewski R. [2006], Certyfikacja. Zarządzanie zasobami ludzkimi, „ABC Jakości”, Warszawa, nr 2–3. Lynch R. [2000], Corporate Strategy, Prentice Hall, London. Marciniak J. [2005], Audyt funkcji personalnej w przedsiejńorstwie, Oficyna Ekono miczna, Kraków..

(13) Teoretyczne i metodyczne aspekty audytu.... 17. Marciniak J. [2006], Standaryzacja procesów zarządzania personelem, Oficyna Ekono miczna, Kraków. Pocztowski A., Miś A. [2000], Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Pocztowski A., Potoczek N. [2000], Audyt personalny jako narzędzie zarządzania zaso bami ludzkimi [w:] Zarządzanie personelem dziś i jutro, red. Z. Janowska, Uniwersytet Łódzki, Łódź. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-narzędzia, wyd. 2 zmienione, Warszawa. Sapeta T. [2005], Audyt personalny jako narządzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, nr 679. Słownik zarządzania kadrami [2005], red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa. Ulrich D., Brockbank W. [2006], How HR Adds Value, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, nr 1. Ulrich D., Brockbank W. [2005], The HR Valué Proposition, Harvard Business School Press, Boston Mass. Werther Jr W.B., Davis K. [1996], Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hili Inc., New York. Zarządzanie jakością według norm ISO serii 9000:2000 [2005], red. T. Sikora, Wydaw nictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć [2004], red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Theoretical and Methodological Aspects of Personnel Audits The personnel audit is becoming an increasingly common tool used to improve human resources management. In this article, the author presents the main issues connected with the personnel audit. He defines the term and its scope in accordance with the criterion of creating value for stakeholders. He discusses possible methodological configurations of the HR audit, particularly taking into account the creation of standards that form the basis for conducting audits and assessing human resources and the personnel function system..

(14)