GroupWare - metoda komputerowego wspomagania pracy zespołowej w komunikowaniu
9
0
0
Pełen tekst
(2) Arkadiusz Potocki. 14. procesu komunikacji oraz na lepsz¹ jakoœæ decyzji. Pocz¹tkowo komputerowe wspomaganie pracy zespo³owej mia³o na celu poprawê komunikacji m.in. przez u³atwienie klasyfikowania informacji i samego g³osowania, nastêpnie zastosowano systemy wspomagaj¹ce podejmowanie decyzji, jak i sam przebieg pracy zespo³owej, a obecnie mamy do dyspozycji tzw. sztuczn¹ inteligencjê. G³ówne obszary zastosowania GroupWare dotycz¹: – procesów ustrukturalizowanych, które bazuj¹ na nieustrukturalizowanych informacjach, – nieustrukturalizowanych procesów, do rozwi¹zywania których wykorzystuje siê ustrukturalizowane informacje, – nieustrukturalizowanych procesów bazuj¹cych na nieustrukturalizowanych informacjach [Hunziker 1994, s. 75]. Pozosta³e przypadki problemów i wykorzystywanych przy ich rozwi¹zywaniu informacji traktowane s¹ jako obszar tradycyjnej informatyki.. nieustrukturalizowane informacje ustrukturalizowane procesy nieustrukturalizowane informacje nieustrukturalizowane procesy tradycyjna informatyka. ustrukturalizowane informacje nieustrukturalizowane procesy. Rys. 1. G³ówne obszary zastosowañ metody GroupWare ze wzglêdu na stopieñ ustrukturalizowania procesów (problemów) i odnosz¹cych siê do nich informacji Źród³o: [Hunziker 1994, s. 75].. Najogólniej pracê zespo³ow¹ wspomagan¹ komputerowo mo¿na okreœliæ jako proces, w którym cz³onkowie zespo³u otrzymuj¹ zadanie do rozwi¹zania, a punktem wyjœciowym jest zapoznanie siê z „nieopracowanymi danymi”, które w jakimœ stopniu opisuj¹ wybrane aspekty rozwi¹zywanego problemu. Nastêpnie zespó³ dokonuje okreœlonych transformacji tych informacji po to, aby mo¿na je by³o wykorzystaæ do pewnego modelu (np. za³o¿eñ heurystycznych, algorytmów, regu³, procedur itp.). Model ma umo¿liwiæ dalsze uzupe³nianie informacji, selekcjê, przetworzenie, aby w ostatecznoœci uzyskaæ tzw. wyjœcie, np. zespo³ow¹ decyzjê lub jakiœ projekt. Odpowiednio dobrany Software ma u³atwiæ pracê zarówno poszczególnych cz³onków, jak i ca³ego zespo³u w ka¿dej fazie rozwi¹zywania problemu (zadania zespo³u). W literaturze nie ma zgodnoœci co do pojêcia GroupWare, a tym co ³¹czy wszystkie definicje jest akcentowanie zespo³owego, a nie indywidualnego rozwi¹zania problemu. Ta metoda komputerowego wspomagania procesów rozwi¹zywania problemów i komunikacji jest w opozycji do wyizolowanych PC-programów i ma za cel wspomóc nie pracê wyizolowanej jednostki, lecz jednostki dzia³aj¹cej w zespole.
(3) GroupWare – metoda komputerowego wspomagania.... 15. i zespo³u jako ca³oœci. Przyk³adowo A. Hunziker GroupWare okreœla jako „komputerowe i zintegrowane wsparcie kompleksowego rozwi¹zania procesów ze sfery zarz¹dzania” [tam¿e s. 74]. Chodzi tu jednak o procesy, których nie mo¿na zrealizowaæ przy wykorzystaniu typowych banków danych, oprogramowaniu i konwencjonalnej formie przetworzenia informacji. Takimi procesami s¹ np. opracowanie strategii firmy, przy którym wykorzystuje siê zarówno informacje ustrukturalizowane, jak i tekstowe, a ich przetworzenie wykorzystuje zarówno technikê informatyczn¹, jak i metody heurystyczne, zaœ warunkiem powodzenia ca³ej operacji jest praca zespo³owa grupy powo³anej do rozwi¹zania tego problemu. Czêsto brakuje informacji o konkurencji, o jej produktach i kosztach tej produkcji. Tego typu charakterystyki mog¹ byæ opracowane przy wspó³udziale ró¿nych pracowników z ró¿nych komórek organizacyjnych pod warunkiem, ¿e bêd¹ oni ze sob¹ wspó³pracowaæ, pokonywaæ opór przed udostêpnieniem w³asnych informacji i pomys³ów. GroupWare z jednej strony ma u³atwiæ zespo³owi dostêp do informacji posiadanych przez poszczególnych pracowników, a z drugiej przede wszystkim umo¿liwiæ szybki kontakt. W³aœnie odpowiedni Software i dostêp do komputera funkcjonuj¹cego w sieci to przewaga tej metody nad innymi. GroupWare pozwala na intensywn¹ komunikacjê cz³onków zespo³u, na skrócenie czasu rozwi¹zywania problemu i na podniesienie jakoœci projektów lub ostatecznych decyzji. Dostêp do informacji i mo¿liwoœæ szybkiej komunikacji z pozosta³ymi wspó³pracownikami pozwalaj¹ na wiêksz¹ koncentracjê nad wybranym zadaniem i kreatywnoœæ zarówno indywidualn¹, jak i zespo³ow¹. Mo¿liwoœæ korzystania z informacji wspó³pracowników i ich pomys³ów pozwala na ich przemyœlenie, zmodyfikowanie, uzupe³nienie, rozwiniêcie, uszczegó³owienie lub zaprezentowanie zupe³nie nowego pomys³u. Aby to mog³o zaistnieæ warunkiem koniecznym jest wspó³praca ludzi, ich dociekliwoœæ przy rozwi¹zywaniu konkretnego problemu, aktywnoœæ i jednoczeœnie koordynacja. Metoda ta pozwala na zintegrowanie wielu czynnoœci biurowych takich jak komunikowanie, archiwowanie i udostêpnianie informacji, tworzenie nowych dokumentów itp. Wykorzystanie np. programu Capture Lab pozwala na wskazanie jakiejœ kwestii spornej, która hamowa³a proces rozwi¹zania okreœlonego problemu. To daje podstawê do spotkania cz³onków zespo³u celem przedyskutowania kwestii spornej lub zaprezentowania nowych propozycji przez indywidualne stacje robocze. Wtedy ka¿dy cz³onek zespo³u ma tak¿e dostêp do nowych pomys³ów. Mimo ¿e wiêkszoœæ Autorów podkreœla rolê Software w tej metodzie, to s¹ i tacy, którzy traktuj¹ go jako czynnik drugorzêdny. Przyk³adowo M. Reiss i H. Schuster podkreœlaj¹, ¿e „(...) jej istot¹ jest integracja w zarz¹dzaniu projektem [w rozwi¹zaniu problemu, którego rezultat koñcowy jest w postaci projektu – przyp. A.P.] drog¹ otwartych przep³ywów informacyjnych. Musi byæ tak¿e klimat otwartoœci w firmie, który ma prowadziæ do ukoñczenia projektów, nawet gdyby by³y problemy z jego realizacj¹” [Reiss, Schuster 1994, s. 19]. Podkreœlaj¹ przy tym, ¿e najlepszymi obszarami do zastosowania GroupWare s¹ równoleg³e problemy rozwoju produkcji, kierowania innowacjami i odpowiadaj¹ce im problemy kwalifikacji pra-.
(4) Arkadiusz Potocki. 16. cowników, choæ jest to jedna z alternatywnych technik rozwi¹zania powy¿szych zagadnieñ [tam¿e s. 21]. Na aspekt klimatu organizacyjnego i wspó³dzia³ania zwraca tak¿e uwagê M. Kuraœ, który uwa¿a, ¿e ich brak, a tak¿e brak dobrej organizacji pracy, odpowiedniej œwiadomoœci i motywacji ludzi do wspó³dzia³ania mo¿e doprowadziæ do sytuacji, ¿e nie bêdzie to metoda koñca dwudziestego wieku, (...) a s¹ to zwyk³e programy, które co najwy¿ej mog¹ wspomagaæ pracê ludzi (...)” [Kuraœ 1997, s. 27]. St¹d te¿ H. Kremar, H. Lewe i G. Schwabe GroupWare okreœlaj¹ mianem kamienia wêgielnego, budulcem, który integruje pracê zespo³u i czyni z tej grupy zespó³ [Kremar, Lewe, Schwabe 1995, s. 19]. W zwi¹zku z ró¿nymi formami wspomagania pracy zespo³owej ze wzglêdu na czas i miejsce mo¿na wyró¿niæ nastêpuj¹ce rodzaje pracy zespo³owej wspomaganej komputerowo: – komunikacja bezpoœrednia – wszyscy cz³onkowie zespo³u znajduj¹ siê w tym samym pomieszczeniu, w tym samym czasie, a ich komunikowanie wspomagane jest informacjami zawartymi na maszynowym noœniku, – komunikacja synchroniczna – ka¿dy cz³onek zespo³u jest na swoim stanowisku pracy, lecz w tym samym czasie nastêpuje komunikacja przy pomocy sieci komputerowej, – komunikacja asynchroniczna – ka¿dy z cz³onków zespo³u wprowadza informacje do sieci, tam jest ona przechowywana. W dowolnym czasie pozostali maj¹ mo¿liwoœæ siê z ni¹ zapoznaæ, w³¹czyæ siê do dyskusji lub j¹ uzupe³niæ tworz¹c wspólny dokument. Jeœli zachodzi potrzeba poszczególni cz³onkowie zespo³u indywidualnie uzgadniaj¹ czas spotkañ z innymi lub komunikacjê bezpoœredni¹ ca³ego zespo³u. Klasyfikacje komputerowych form wspomagania pracy zespo³owej ze wzglêdu na miejsce i czas prezentuje rys. 2.. Komunikowanie się w tym samym czasie Wspólne zebranie miejsce Różne miejsca. spontaniczne spotkania telekonferencja wideokonferencja. Komunikowanie się w różnym czasie prezentacje specjalne pomieszczenia dla zespołu poczta elektroniczna konferencje komputerowe bazy danych internet. Rys. 2. Klasyfikacja komputerowych form wspomagania pracy zespo³owej ze wzglêdu na miejsce i czas Źród³o: opracowanie w³asne..
(5) GroupWare – metoda komputerowego wspomagania.... 17. Mo¿na wiêc przyj¹æ, ¿e metoda GroupWare sprowadza siê do dwu zasadniczych aspektów: – do zorganizowania spotkañ cz³onków zespo³u w czasie i przestrzeni (zebrania, inne synchroniczne i asynchroniczne formy komunikacji), – do wykorzystania œrodków wspomagaj¹cych komunikacjê (teksty, grafika, œrodki audiowizualne). Oczywiœcie odpowiednio zorganizowane bezpoœrednie spotkanie w formie zebrania jest najbardziej po¿¹dan¹ form¹ komunikacji, ale jednoczeœnie poch³ania najwiêcej czasu i kosztów, st¹d d¹¿enie do jej zastêpowania innymi metodami, choæ przyznaæ nale¿y, ¿e komunikacja oparta na prostym przesy³aniu tekstów jest ubogim œrodkiem przekazu informacji i komunikacji. Osobnym problemem przy wykorzystywaniu GroupWare jest dostêp cz³onków zespo³u do informacji. Mimo tego, ¿e metodê tê mo¿na zaliczyæ do grupy najnowoczeœniejszych, to sam proces zasilania w informacje bazuje przede wszystkim na tradycyjnie u¿ywanych w informatyce noœnikach; raportach, zapytaniach i symulacjach cyfrowych. Raporty mog¹ mieæ formê wydruków lub prezentacji na ekranie monitora. Odpowiedni program prezentuje raporty automatycznie, bez koniecznoœci ¿¹dania ich przedstawienia. Mog¹ to byæ raporty sporz¹dzane codziennie, miesiêcznie czy kwartalnie. Mog¹ te¿ byæ wykorzystywane raporty specjalnie przygotowane dla danego zespo³u. Zapytania s¹ pewn¹ odmian¹ raportów, tyle tylko ¿e s¹ one generowane na wyraŸne polecenie któregoœ cz³onka zespo³u. Symulacje cyfrowe wykorzystuj¹ modele sformalizowane do projektowania lub prognozowania badanych sytuacji lub zjawisk. Celem symulacji jest u³atwienie zespo³owi np. podejmuj¹cemu decyzjê, rozpoznania badanego zjawiska i prognozowanie jego rozwoju. Symulacje przeprowadza siê w zale¿noœci od stopnia ustrukturalizowania informacji dotycz¹cych okreœlonej rzeczywistoœci i mo¿liwoœci korzystania z nich lub mo¿liwoœci opracowania nowego modelu odwzorowuj¹cego dane zjawisko (problem). Nowe formy wspomagania komputerowego pracy zespo³owej dostarczaj¹ informacji w formie audiowizualnej, zaœ szczytem osi¹gniêæ w tym wzglêdzie s¹ systemy eksperckie. Oczywiœcie istot¹ pracy zespo³owej jest indywidualne, a nastêpnie zespo³owe wykorzystanie tych informacji i wykonanie zadania. Stopieñ owego wykorzystania zale¿y od wielu czynników, takich jak zorganizowanie pracy zespo³u, otwartoœæ cz³onków i chêæ wspó³pracy, a tak¿e przezwyciê¿enie oporów zwi¹zanych z wykorzystaniem komputerowego wspomagania. Szczególn¹ rolê ma tu do odegrania lider takiego zespo³u, nazwijmy go moderatorem, gdy¿ nie zawsze jest to osoba spontanicznie wy³oniona przez zespó³ (mo¿e byæ delegowana przez kierownictwo firmy). Mo¿na nawet zaryzykowaæ stwierdzenie, ¿e brak moderatora to g³ówna przeszkoda w pracy zespo³u, bowiem ma on wspomagaæ pracê swoich kolegów i nakierowywaæ ich na korzystanie ze wspomagania informatycznego. Trzeba bowiem zdawaæ sobie sprawê z tego, ¿e nawet w nowoczesnych przedsiêbiorstwach zachodnioeuropejskich jest opór np. w zakresie korzystania z wideokonferencji, gdy¿ taœmy z nagraniem przebiegu tego procesu komunikacyjnego nie s¹ traktowane jako dokument [Färber 1993, s. 45]..
(6) 18. Arkadiusz Potocki. W zwi¹zku z tym, ¿e prace nad komputerowym wspomaganiem pracy zespo³owej dotyczy³y rozmaitych zagadnieñ i wykorzystywano bardzo ró¿ne oprogramowanie, mo¿na w literaturze znaleŸæ szereg okreœleñ dla tej samej metody m.in.: – GDSS – Group Decision Support Systems, – GSS – Group Support Systems, – EMS – Electronic Meeting Systems/Support, – CSCW – Computer-Supporadet Co-operative Work, – CMCS – Computer-Mediated Communikation Systems, – CSG – Computre Supporadet Groups, – CAC – Computer-Assisted Communikation, – GNSS – Group Negotiation Support Systems, – Collaborative Computing, – Interpersonal Computing. Jednym z g³ównych problemów przy wdra¿aniu GroupWare jest nastêpstwo i zawartoœæ etapów, wed³ug których nale¿y wdra¿aæ tê metodê. Dotychczasowe aplikacje tej metody w Europie Zachodniej zaowocowa³y ju¿ pewnymi opracowaniami metodologicznymi. Jest ich stosunkowo ma³o, ale na uwagê zas³uguje propozycja A. Hunziker’a. Jego zdaniem, jeœli przedsiêbiorstwo uzna, ¿e zastosowanie komputerowego wspomagania pracy zespo³owej w komunikowaniu podczas rozwi¹zywania z³o¿onych problemów mo¿e przynieœæ korzyœci, to nie wystarczy, aby kierownictwo wskaza³o, ¿e nale¿y siê t¹ technik¹ pos³ugiwaæ. To nie jest zwyk³e siêganie po konwencjonalne œrodki informatyczne. Musi doprowadziæ do wspó³pracy ró¿nych specjalistów z informatykami, aby tworzyli podczas pracy zespó³ i to zespó³ maj¹cy do dyspozycji i korzystaj¹cy z najnowszych technik softwarerowych. Wed³ug niego metodyka wdra¿ania GroupWare obejmuje nastêpuj¹ce etapy postêpowania: – wybór problemów do rozwi¹zania, – wstêpna analiza (analiza globalna), – opracowanie projektu pilota¿owego, – wdro¿enie i ocena rezultatów [Hunziker 1994, s. 77]. Na etapie pierwszym analizuje siê ró¿ne problemy wymagaj¹ce zespo³owego rozwi¹zania, a nastêpnie z nich wybiera siê te, których rozwi¹zanie przy pomocy metody GroupWare mo¿e przynieœæ korzyœci. Istot¹ tego etapu jest wskazanie problemów, które z jednej strony s¹ trudne do rozwi¹zania przy pomocy dotychczasowych sposobów, gdy¿ nie mo¿na ich w pe³ni opisaæ, a zatem i rozpoznaæ, a z drugiej na te, które mog¹ byæ rozwi¹zane przy zastosowaniu komputerowego wspomagania. W ten sposób rekomendowane s¹ problemy do rozstrzygniêcia (rozwi¹zania), przy czym wskazane jest wykorzystanie doœwiadczenia innych firm, które maj¹ za sob¹ implementacje GroupWare. Etap drugi sprowadza siê do hierarchizacji problemów, przy czym pod uwagê bierze siê mo¿liwoœci rozwi¹zania poszczególnych problemów, nak³ady na ich rozwi¹zanie (w tym czas pracy ludzi i eksploatacji sprzêtu) i szanse zastosowania najnowszych programów. Tu niejako generowane s¹ idee sposobów rozwi¹zywania.
(7) GroupWare – metoda komputerowego wspomagania.... 19. problemów, a nie idee rozwi¹zañ tych problemów. Na tym etapie wyniki fazy poprzedniej s¹ poddane analizie, która ma wskazaæ, które problemy mog¹ daæ potencjalne korzyœci i okreœla siê globalne scenariusze rozwi¹zañ, bior¹c przy tym pod uwagê aspekty organizacyjne, personalne, techniczne i kulturowe (dotychczasowe metody rozwi¹zywania problemów, stopieñ zespo³owego ich rozwi¹zywania, wykorzystywane narzêdzia heurystyczne i informatyczne itd.). Tu okreœla siê konieczne nak³ady na rozpoznanie problemów, ich rozwi¹zanie i implementacjê. Chodzi o œrodki rzeczowe, finansowe, nak³ady czasu pracy ludzi. Przeprowadzenie tych czynnoœci jest niezwykle wa¿ne, dlatego by unikn¹æ przypadków „wytaczania armat na wróble” lub takich, w których nak³ady na rozwi¹zanie problemu mog¹ przewy¿szyæ efekty po ich rozwi¹zaniu. Prowadzone przez W. Littmann’a badania nad kosztami funkcjonowania GroupWare wskazuj¹ na nastêpuj¹c¹ strukturê: – nak³ady czasu pracy ludzi rozwi¹zuj¹cych okreœlone problemy – 60%, – koszty eksploatacji sprzêtu informatycznego – 25%, – koszty ogólnozak³adowe (pomieszczenia, ogrzewanie, oœwietlenie itp.) – 15% [Littmann 1997, s. 30]. W. Littmann dodaje przy tym, ¿e zasadniczy koszt dotyczy czasu pracy ludzi, bowiem oni rozwi¹zuj¹ problem korzystaj¹c ze wspomagania komputerowego. Przewaga kosztów informatycznych œwiadczyæ mo¿e tylko o Ÿle zorganizowanej pracy zespo³u. Na trzecim etapie idee sposobów rozwi¹zania wytypowanych problemów s¹ oceniane i nastêpuje wybór konkretnego zadania. Dodaæ przy tym nale¿y, ¿e te etapy mog¹ byæ przeprowadzone przez zespó³, który nie koniecznie bêdzie rozwi¹zywa³ konkretne procesy-problemy. Opracowanie projektu pilota¿owego jest pierwszym empirycznym doœwiadczeniem zespo³u pracowników w zakresie komputerowego wspomagania komunikacji podczas rozwi¹zywania wybranego problemu zarz¹dzania. Sprowadza siê do takiego wykorzystania informacji i zespo³owego ich przetworzenia, aby uzyskaæ kilka detalicznych koncepcji rozwi¹zañ i przez aktywn¹ wspó³pracê ludzi wybraæ wariant optymalny, który jest nastêpnie uszczegó³owiony. Na tym etapie aktywnie wspó³dzia³aj¹cy pracownicy wykorzystuj¹ znane im metody (przede wszystkim heurystyczne), które przy wspó³pracy informatyków s¹ wzbogacane w celu realizacji konkretnego zadania (projektu, decyzji itp.). Ostatni etap w metodyce A. Hunziker’a polega na wdro¿eniu rozwi¹zania, a nastêpnie dokonaniu oceny rezultatów. Ocena taka ma nie tylko uwzglêdniaæ to, czy osi¹gniêto zamierzone cele i porównywaæ efekty z nak³adami, lecz winna tak¿e rozpoznaæ korzyœci w postaci doœwiadczenia w pos³ugiwaniu siê metod¹ GroupWare, korzyœci wynikaj¹ce z przekonania pracowników o wy¿szoœci pracy zespo³owej nad prac¹ indywidualn¹, czy wreszcie korzyœci w postaci ich satysfakcji ze wspó³pracy i satysfakcji z rozwi¹zania wa¿nego dla firmy problemu. Pozytywna ocena projektu (decyzji), jest podstaw¹ do rozwi¹zania kolejnego problemu zarz¹dzania znajduj¹-.
(8) 20. Arkadiusz Potocki. cego siê na czele listy priorytetowych zagadnieñ do rozwi¹zania ustalonych w etapie drugim. Dokonuj¹c nawet pobie¿nej analizy mo¿na zauwa¿yæ, ¿e podejœcie proponowane przez A. Hunziker’a posiada pewne luki. Jedna z nich dotyczy zachowañ pracowników, a konkretnie ich oporów wobec jakichkolwiek zmian organizacyjnych. Podkreœliæ przy tym nale¿y, ¿e od okresu badañ H. Le Châteliera up³ynê³o wiele czasu, jednak psychika ludzi pozosta³a taka sama i regu³a przekory jest nadal aktualna. W zwi¹zku z tym, korzystaj¹c z doœwiadczeñ zwi¹zanych z wdra¿aniem analizy wartoœci mo¿na wskazaæ, ¿e punktem wyjœcia w metodyce wdra¿ania winien byæ etap przygotowania czynnika ludzkiego [por. Martyniak 1997, s. 105 i n.]. Podobnie jak w analizie wartoœci winien on odnosiæ siê zarówno do cz³onków dyrekcji, kadry kierowniczej i potencjalnych cz³onków zadaniowych, którzy bêd¹ siê pos³ugiwali metod¹ GroupWare. Tak¿e etap opracowywania projektu pilota¿owego, lub kolejnych projektów winien byæ poprzedzony etapem doboru technik komputerowego wspomagania pracy zespo³owej. Wynika to z jednej strony z ci¹gle poszerzaj¹cej siê oferty softwarowej, a z drugiej zaœ z mo¿liwoœci ich komercyjnego pozyskania i komputerowej bazy technicznej w danej firmie. Aby z jednej strony daæ satysfakcjê tym, którzy pos³uguj¹c siê GroupWare rozwi¹zali jakiœ wa¿ny problem przedsiêbiorstwa, a z drugiej zaœ zachêciæ innnych pracowników do pos³ugiwania siê t¹ metod¹ i daæ im szansê partycypacji bezpoœredniej w zarz¹dzaniu, celowym jest nag³aœnianie projektów, ze wskazaniem jego autorów (zasadnicza metoda walki z anonimowoœci¹ pracownika). Etap ten jest szczególnie wyeksponowany w jednej z najnowszych metod zarz¹dzania innowacyjno-partycypacyjnego, a konkretnie w metodzie D. Petersena [por. Potocki 1997]. Mo¿na zatem zaproponowaæ w³asn¹ metodykê wdra¿ania GroupWare, która obejmuje nastêpuj¹ce etapy postêpowania: – przygotowanie czynnika ludzkiego, – wybór problemów do rozwi¹zania, – wstêpna analiza (analiza globalna), – dobór informatycznych technik wspomagania pracy zespo³owej, – opracowanie projektu pilota¿owego (lub kolejnego projektu), – nag³oœnienie projektu, – wdro¿enie i ocena rezultatów. Podkreœliæ nale¿y, ¿e zaproponowana metodyka wymaga dalszych uzupe³nieñ dotycz¹cych wskazania na mo¿liwe do wykorzystania techniki informatyczne, np. w zwi¹zku z charakterem rozwi¹zywanego problemu, zasobów informacyjnych, stosowanych metod rozwi¹zywania problemów i oczywiœcie wyposa¿enia komputerowego, a tak¿e szans na komercyjne pozyskanie odpowiednich programów. Takich zagadnieñ jest wiêcej i jak siê wydaje, mo¿e to byæ interesuj¹cym polem do dalszych badañ..
(9) GroupWare – metoda komputerowego wspomagania.... 21. Literatura Färber B. [1993], Videokonferenzen: Einzatzbereiche und Grenzen, „Office Management”, nr 4. Hunziker A. [1994], Groupware – unterstützt Arbeitsgruppen und Projekte, „IO Management Zeitschrift”, nr 11. Kremar H., Lewe H., Schwabe G. [1995], Teamarbeit im Büro – Stand und Perspektiven, „Office Management”, nr 4. Kuraœ M. [1997], Praca grupowa i przep³yw pracy, „Computerworld Polska”, nr 31. Littmann W. [1997], Einsatz von Groupware im Personalwesen – Erhoffte Kostensenkungen lassen auf sich warten, „Office Management”, nr 2. Martyniak Z. [1997], Organizacja i zarz¹dzanie. 15 efektywnych metod, Antykwa, Kraków-Kluczbork. Potocki A. [1997], Metoda zespo³owego zarz¹dzania jakoœci¹ D. Petersena, „Problemy Jakoœci”, nr 4. Reiss M., Schuster H. [1994], Organisatorische Erfolgsfaktoren des Groupwareeinzatzes, „Office Management”, nr 6. Zieliñski J. [1995], Wprowadzenie do Lotus Notes, Doctor Q Press, Kraków.. GroupWare – a Computer-Aided Method of Team Working in Communication The paper deals with the presentation of a method which makes it possible to use the current „neutral informatics” for solving management problems. After the presentation of the essence of the method stages of the procedure necessary for its application are given..
(10)
Powiązane dokumenty
Pozwala to przedsiêbiorcom (naj- czêœciej z pomoc¹ doradców) zorientowaæ siê na ile szanse i zagro¿enia w dzia³alnoœci kierowanych przez nich firm s¹ realne, którym
Szereg identycznych okresów pracy, z których każdy obejmuje czas rozruchu, czas pracy przy obciążeniu stałym, czas szybkiego hamowania elektrycznego oraz czas postoju.. Praca
Opierając się na koncepcji czynnościo wego nauczania-uczenia się matematyki, która z całą m ocą podkreśla znaczenie analogii jako metody w nauczaniu treści
Na zawartoœæ pierwiastków œladowych w litotypach du¿y wp³yw ma ich powinowactwo geoche- miczne do substancji organicznej b¹dŸ mineralnej wêgla, które okreœlono na
Phillipsa rozwinął tę koncepcję, dodając do niej jeszcze jeden poziom, a mianowicie ROI (wskaźnik zwrotu z inwestycji), który obliczany jest.. dzięki danym zgromadzonym na
Celem opracowania jest prezentacja pojęcia, rodzajów i pro- cedury realizacji benchmarkingu, identyfikacja możliwości zastosowania benchmarkin- gu w obszarze zarządzania
Jeśli chodzi o wolne licencje to mamy tu na myśli licencje Creative Commons – Uznanie autorstwa (CC BY) oraz Creative Com- mons – Uznanie autorstwa na tych samych warunkach
Nie tylko bowiem nie przyczyni³ siê do wykorze- nienia wspomnianych elementów tradycji gó- ralskiej, ale nawet po jego zniesieniu w kil- kadziesi¹t lat póniej
