Strukturyzacja procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 774. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Gracjana Noga Studium Doktoranckie Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych. Strukturyzacja procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa 1. Uwagi wstępne Podstawowym wyznacznikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest posiadanie dobrej strategii działania oraz szybkie i umiejętne wprowadzanie jej w życie. Z praktyki gospodarczej wynika, że przedsiębiorstwa, koncentrując się na sformułowaniu strategii, pomijają aspekt jej skutecznej implementacji. Działanie takie prowadzi do ogromnej luki między przygotowaną strategią, a praktyką działania, gdyż nawet najlepszy plan i strategia nie zapewnią przedsiębiorstwu sukcesu rynkowego bez sprawnej i skutecznej implementacji1. Dodatkową trudnością jest słabe rozpoznanie problemu implementacji strategii pod względem teoretycznym. Większość publikacji z zakresu zarządzania strategicznego podejmuje problem formułowania strategii, na temat jej implementacji istnieje niewiele opracowań naukowych. Wśród istniejących brakuje ter1 Potwierdza ten fakt wiele badań przeprowadzonych w kraju i zagranicą, np. badania przeprowadzone przez D. Nortona pokazujące, że 90% amerykańskich przedsiębiorstw nie jest w stanie skutecznie wdrożyć przyjętej strategii. Zaledwie 5% pracowników rozumie, na czym polega wizja i misja przedsiębiorstwa, a 85% szefów na omawianie efektów w tej dziedzinie poświęca mniej niż godzinę miesięcznie. W 60% spółek budżet nie jest powiązany ze strategią, a tylko 25% menedżerów otrzymuje wynagrodzenie powiązane z jej realizacją (A. Szablewski, R. Tuziemek, Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2005, s. 95). Kolejnym przykładem są badania na próbie 200 przedsiębiorstw z listy 1000 gazety The Times, które pokazują, że zdecydowana większość z nich ma poważne problemy z przełożeniem wypracowanej wizji na znaczący sukces w realizacji strategii (Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, red. G.K. Świderska, Difin, Warszawa 2003, s. 9)..

(2) Gracjana Noga. 36. minologicznej jednoznaczności tego procesu, a co się z tym wiąże występuje niejednoznaczność w określeniu jego zakresu problemowego. Wydaje się również, że analiza implementacji przez pryzmat zarządzania strategicznego jest niewystarczająca. Problem wprowadzania w życie zmian, nowych rozwiązań czy usprawnień w przedsiębiorstwie opisywany jest w metodykach postępowania różnych koncepcji zarządzania. Skorzystanie z ich dorobku ułatwi opracowanie ogólnego modelu implementacji strategii. Niniejsze opracowanie ma na celu próbę strukturyzacji2 implementacji strategii w celu usystematyzowania faz procesu tak, aby powstał uporządkowany obraz etapów składających się na przebieg procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa. Zadanie to zostanie poprzedzone przeglądem literatury w zakresie przebiegu procesów implementacji, a następnie zaproponowane zostanie autorskie ujęcie tego zagadnienia. 2. Istota implementacji strategii przedsiębiorstwa K. Clauzevitz, formułując strategię, określił ją jako sztukę koordynacji działań sił militarnych, politycznych, gospodarczych i moralnych w czasie trwania konfliktu albo przygotowania do obrony narodu lub grupy na wypadek agresji3. Od tego czasu pojęcie zaczęło funkcjonować również w innych dziedzinach nauki. W zarządzaniu organizacjami pojęcie to zastosował amerykański ekonomista A. Chandler, który w swojej podstawowej pracy z lat 60. pt. Strategia i struktura zdefiniował strategię jako: ustalenie długoterminowych celów i zamierzeń, kierunku działania oraz alokacji zasobów służących do osiągnięcia tych celów4. Tak zdefiniowana strategia traktowana jest jako swoisty drogowskaz dla przed2 Słownik języka polskiego definiuje strukturalizację jako wyodrębnienie struktury czegoś, przypisywanie czemuś struktury, przedstawianie czegoś za pomocą schematu wyodrębniającego najważniejsze cechy (Uniwersalny Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003, s. 1421); K. Mreła określa strukturalizację jako uporządkowanie i rozpatruje to pojęcie w dwóch aspektach. Mówi o strukturalizacji elementów i strukturalizacji działań. Strukturalizacja działań to utrwalone sposoby postępowania względem siebie części i złożonej z nich całości. Strukturalizacja elementów polega na rozczłonowaniu całości na grupy i kategorie (K. Mreła, Złożoność problematyki struktur organizacyjnych, „Problemy Organizacji” 1980, nr 2, s. 47); A. Stabryła definiuje strukturyzację dziedziny badań jako podział na systemy, podsystemy i ewentualnie na moduły. Podział ten odzwierciedlają kategorie systematyzujące, będące typami i rodzajami części składowych wyróżnianych w danej dziedzinie (A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 40).. 3 C. Bussenault, Organisation et Literatura gestion de entreprise, Vuibert, Paris, 1990, cyt. za: S. Galata, Wprowadzenie do zarządzania strategicznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, 2004, s. 57. 4. A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure, The M.I.T Press, Cambridge, Mass., 1962, s. 13..

(3) Struktura procesu implementacji…. 37. siębiorstwa wskazujący kierunek działania w celu osiągnięcia pożądanej pozycji przedsiębiorstwa. Stopniowo zaczęto traktować strategię jako narzędzie zachowania równowagi przedsiębiorstwa w stosunku do jego otoczenia, które stawało się coraz bardziej burzliwe. Znalazło to odzwierciedlenie w definicjach strategii coraz częściej podkreślających, że strategia jest zestawem decyzji lub koncepcją działania, mającą na celu zachowanie równowagi firmy z jej środowiskiem zewnętrznym, obecnym oraz przyszłym 5. M.E. Porter definiuje strategię jako skuteczny program sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje6. P. Wright, Ch.D. Pringle i M.J. Kroll zwracają uwagę, że strategia odnosi się do planowanych wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami przedsiębiorstwa7. Literatura przedmiotu, jak pokazują przytoczone przykłady, zawiera wiele definicji strategii, dających pogląd na istotę strategii, a równocześnie na różne sposoby jej definiowania. Trudno jest wskazać jedną definicję, która godziłaby merytoryczne intencje różnych autorów8. Autorzy definiujący pojęcie strategii kładą akcenty na różne elementy i części składowe strategii lub postrzegają definiowane pojęcia z różnych punktów widzenia9. Próbując ująć te najważniejsze aspekty, należy stwierdzić, że strategia jest przyjętą przez kierownictwo pewną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów długookresowych. Strategie są najczęściej programami ogólnymi, ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów10. Bezpośrednio ze strategii wynika plan strategiczny stanowiący konkretyzację strategii, który musi posiadać trzy charakterystyczne cechy: dotyczyć przyszłości, dotyczyć działania, być czynnikiem osobistej czy zbiorowej identyfikacji. 5 G. Eminentne, A Strategic Management Model: Progress Report On An Italia Research, „Economia Aziendale” 1983, nr. 3, s. 308, J.H. Grant, Corporate Strategy: A Synthesizing Concept for General Management, working paper Graduate School of Business University of Pittsburgh, March 1984, s. 1. 6. M.E. Porter, The Competitive of Nations, The Free Press, New York 1990, s. 34.. P. Wright, Ch.D. Pringle, M.J. Kroll, Strategic Management, Text and Cases, Allyn and Bacon, Boston 1992, s. 3. 7. 8. M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, s. 17.. D. Thain, Strategic Management. The State of the Art, „Business Quarterly”, cyt. za: M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, Warszawa 2004, s. 15. 9. H. Koontz, C.O’Donnell, H. Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1984, s. 107. 10.

(4) Gracjana Noga. 38. lub przyczynowości11. Plan strategiczny stanowi zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania12. Plan strategiczny obejmuje następujące elementy13: – deklarację misji i wizji, – precyzyjnie zdefiniowaną strategię obejmującą cele długookresowe, – ewaluacja zasobów, struktury organizacyjnej i otoczenia zewnętrznego firmy, – zestaw docelowych wskaźników (benchmarks), które będą stanowić bazę odniesienia w ocenie stopnia realizacji celów długofalowych, – główne płaszczyzny, w których należy dokonać zmian w celu osiągnięcia celów długoterminowych, – zestaw prognozowanych wpływów dochodowych i miar wyników finansowych. Podobnie jak w przypadku strategii istnieje trudność zdefiniowania implementacji. Termin implementacja, stosowany powszechnie w wielu dziedzinach życia, wywodzi się od angielskiego implementation, co oznacza: wprowadzenie w życie, realizację, wdrożenie14. Implementacja jest rozumiana jako akt realizacji czegoś, nadawanie czemuś praktycznego wyrazu, zapewnienie wykonania czegoś za pomocą konkretnych środków. Na gruncie zarządzania A. Stabryła definiuje implementację jako wdrożenie w działalności praktycznej modeli teoretycznych lub projektów użytkowych, zawierających w sobie różnego rodzaju innowacje i usprawnienia15. Odnosząc to podejście do zarządzania strategicznego, można na podstawie analizy literatury z tego zakresu wskazać kilka ujęć miejsca implementacji w procesie zarządzania strategicznego. Pierwsze nie uwzględnia w ogóle implementacji w zarządzaniu strategicznym, zakreślając granice zarządzania strategicznego do wyboru strategicznego16. Implementację traktuje ono jako zadania bieżące, czyli zawierające się w zarządzaniu operacyjnym. Drugie podejście umiejscawia implementację między planowaniem i kontrolą17, tworząc w ten sposób układ zgodny z cyklem działania zorganizowanego: plan – wykonanie – kontrola. Najczęściej jednak zarządzanie strategiczne dzielone jest jedynie na dwie fazy, a mianowicie planowanie 11 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1978, s. 11. 12 13 14 15 16 17. Zarządzanie, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2006, s. 189.. F. Krawiec, Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s. 95.. Wielki słownik angielsko-polski, WN PWN, Oxford, Warszawa 2002, s. 592.. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 306.. C.W. Hofer, D. Schnedel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul 1978, s. 35.. Zob. np. F.R. David, Strategic Management, Macmillan Publ. Co., New York 1991, s. 12..

(5) Struktura procesu implementacji…. 39. strategiczne i implementację strategii18. Faza planowania zmierza do ustalenia strategii przedsiębiorstwa, natomiast faza implementacji odpowiada za skuteczne wprowadzenie jej w życie. Kontrola sprowadzona do controllingu i traktowana jako system wspiera oba procesy. Ma postać controllingu strategicznego, jeśli odnosi się do formułowania strategii lub controllingu operacyjnego, jeśli wspomaga implementację strategii. Przypisywanie implementacji różnego miejsca w strukturze zarządzania strategicznego skutkuje różnymi funkcjami tego procesu. W najwęższym zakresie implementacja odpowiada za wykonanie założeń planu strategicznego oraz dostosowanie do niego struktury czy procesów informacyjno-decyzyjnych19. Niektórzy autorzy postrzegają implementację jako planowanie i rozmieszczanie zasobów niezbędnych do wdrożenia, określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią oraz wprowadzenie nowego systemu: motywacyjnego i informacyjnego, doskonalenia kadr, stylu kierowania20. Szeroko o zadaniach implementacji piszą A.A. Thompson i A.J. III Strickland, formułując je następująco21: – tworzenie zdolności do osiągania za pomocą strategii wyznaczonych celów, – alokację zasobów z preferencją obszarów krytycznych, – tworzenie budżetów realizacyjnych, – ustalanie procedur i polityki operacyjnej, – motywowanie ludzi do osiągania przez nich zadań indywidualnych, grupowych, szerszych przedziałów firmy, – wpływanie na zmianę kultury organizacyjnej umożliwiającej sukcesów w implementacji strategii, – tworzenie systemu komunikacji, w tym systemu informacyjnego, umożliwiającego sprawny przepływ informacji; – utrzymanie właściwego poziomu przywództwa w celu implementacji strategii Zob. np. L.L. Byars, Strategic Management, Planning and Implementation, Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987, s. 8–9; J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 268; M. Lisiński, op. cit., s. 34; K.M. Bartol, O.C. Martin, Management, 3rd ed., Boston: Irwin, McGraw-Hill, 1998, s. 28; H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases, Third Edition, Prentice Hall International, 1996, s. 14; J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich i zachodnioeuropejskich, Wyd. UŁ, Łódź 1990, s. 15. 18. W. Nasierowski, Formułowanie strategii przedsiębiorstwa, INGO, Warszawa 1995, s. 17; M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum informacji menedżera, Warszawa 1995, s. 4. 19. Np. S. Certo, J. Peter, Strategic Management, Random Mouse, New York 1988, s. 20; G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989, s. 16. 20. 21 A.A. Thompson, A.J. III Strickland, Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, New York – Burr Ridge 2001, cyt za: J. Rokita, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005, s. 44..

(6) Gracjana Noga. 40. W literaturze mowa jest również o wprowadzaniu strategii w życie. Proces ten ma polegać na przygotowaniu strategii funkcjonalnych i dostosowaniu organizacji do wprowadzanej strategii22.. Zarządzanie strategiczne. Planowanie strategiczne. Implementacja strategii Zarządzanie operacyjne. Rys. 1. Miejsce implementacji strategii w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem Źródło: opracowanie własne.. W szerszym rozumieniu implementacja oznacza przygotowanie wdrożenia, a następnie realizację zaplanowanych zadań oraz ocenę uzyskanych rezultatów. Takie podejście do implementacji strategii prezentuje m.in. J.M. Lehner, który pisze o przygotowaniu realizacji i jej realizacji – stworzeniu struktur, powołaniu zespołów roboczych, przygotowaniu zasobów, realizacji, która zmierza do optymalnego wykonania programów produkcyjnych23. W podobnym duchu problem implementacji rozpatruje M. Lisiński, dzieląc fazę implementacji na inicjowanie oraz realizację strategii24. Faza inicjowania strategii składa się z analizy diagnostycznej organizacji, która ma na celu ocenę stopnia dostosowania organizacji do strategii. Kolejnym etapem jest podjęcie przedsięwzięć usprawniających w celu dostosowania organizacji do strategii. W kolejnej fazie następuje realizacja planu strategicznego i ocena uzyskiwanych rezultatów. Analiza pojęcia implementacji w zarządzaniu strategicznym pokazuje różnorodność podejść co do miejsca implementacji i jej funkcji w strukturze zarządzania. Od wąskiego traktowania implementacji odpowiadającego jedynie realizacji zadań zapisanych w planie, do postrzegania implementacji jako procesu zapewniającego 22 L.W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, McGraw-Hill, New York 1986, s. 103; J. Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 203.. 23 J.M. Lehner, Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutlchkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 26. 24. M. Lisiński, op. cit., s. 34..

(7) Struktura procesu implementacji…. 41. przygotowanie wdrożenia, jego przeprowadzenie oraz kontrolę przebiegu działań. Niektórzy autorzy uważają, że proces kontroli zawiera się w tym procesie, inni traktują kontrolę jako etap następny po zakończeniu implementacji. Wydaje się, że etap kontroli powinien bezpośrednio dotyczyć procesu implementacji strategii. Konieczny jest bowiem ciągły monitoring jej przebiegu, który w razie odchyleń zapewni podjęcie działań naprawczych. Taką rolę spełnia controlling. J. Rokita zauważa, że implementacja jest równoznaczna z wdrożeniem postrzeganym jako dostosowanie organizacji do strategii, a proces realizacji jest objęty zarządzaniem operacyjnym. Autor zwraca uwagę, że problem implementacji nie zostaje rozwiązany całkowicie przez zarządzanie strategiczne. Wydaje się zatem celowe umieszczenie implementacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem (rys. 1). 3. Przegląd procesów implementacji w świetle literatury przedmiotu Analizując problem implementacji, nie wystarczy rozpatrywać go w aspekcie zarządzania strategicznego. Należy również podjąć jego analizę z punktu widzenia innych koncepcji zarządzania. Literatura z zakresu nauk organizacji i zarządzania porusza problem implementacji, odnosząc go do wprowadzania w życie nowych rozwiązań. K. Mreła w swoich pracach zaznacza, że wprowadzenie w życie projektu organizacyjnego jest najtrudniejszym etapem w cyklu usprawnienia organizacji przedsiębiorstwa. Stwierdza on, że „od prawidłowego przygotowania i sprawnego wprowadzenia w życie zaprojektowanych rozwiązań zależy efektywność przedsięwzięcia organizatorskiego”25. Etap wdrożenia proponuje realizować w pięciu etapach: – opracowanie i zatwierdzenie harmonogramu prac przygotowawczych i rozruchu organizacyjnego, – przygotowanie warunków technicznych, – przygotowanie wykonawców, – właściwy rozruch, – kontrola i analiza efektów26. Problem implementacji szeroko omawiany jest również w zarządzaniu projektami. A. Stabryła opisuje moduł realizacji przedsięwzięcia, sprowadzając go do fazy wdrożenia oraz fazy operacyjnej. Na fazę wdrożenia składa się: planowanie wykonawcze i organizacja wdrożenia, realizacja, rozruch i eksploatacja wstępna, 25 26. K. Mreła, Struktury organizacyjne, Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983, s. 205. Ibidem, s. 177..

(8) Gracjana Noga. 42. na fazę operacyjną zaś: przebieg procesów bezpośredniego wytwarzania, przebieg procesów logistycznych, przebieg procesów zarządzania27. Faza wdrożeniowa obejmuje przygotowania przedsięwzięcia, etap właściwego wdrożenia wraz z kontrolą. Faza operacyjna jest procesem pełnej eksploatacji systemu28. Kolejną ważną koncepcją zarządzania, istotną z punktu widzenia implementacji, jest zarządzanie zmianą. Metodyka postępowania w zarządzaniu zmianami, według Z. Mikołajczyk, przedstawia następującą sekwencję działań29: fazę preparacji, fazę wdrożenia, fazę oceny. Ze względu na przedmiot zainteresowania, którym jest implementacja, opiszmy składniki tylko dwóch – fazy wdrożenia i fazy oceny. Faza wdrożenia obejmuje30: – opracowania szczegółowego projektu zmian i projektu wdrożeniowego, – przygotowanie wdrożenia: poinformowanie załogi o ustalonym programie zmian i pozyskiwanie środków na realizację projektu. Opracowanie harmonogramu wdrożenia i szkolenia pracowników, – wdrożenie projektu zmian do praktyki w zakresie struktur, zasobów, polityki kadrowej i zachowań pracowniczych, – właściwe pilotowanie programu wdrożenia i osłabienia powstających barier. Na fazę oceny składają się zaś następujące zadania31: – ocena rezultatów zmian z punktu widzenia efektywności ekonomicznej i konsekwencji społecznych, – umacnianie dotychczasowych osiągnięć poprzez dalszą adaptację do zmian w otoczeniu. Sięgając do współczesnych koncepcji zarządzania, warto zwrócić uwagę na metodykę stosowania Lean Management zaproponowaną przez M. Lisińskiego. W tej metodyce interesujące z punktu widzenia implementacji są trzy ostatnie fazy, a mianowicie32: – faza opracowania projektu usprawnień (wybór formy wdrażania usprawnień, wskazanie zbioru technik pomocniczych, projektowanie usprawnień, przygotowanie planu wdrożenia projektu usprawnień), 27 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 101. 28. Ibidem, s. 101.. Z. Mikołajczak, Zarządzanie procesami zmian w organizacjach, Wyd. GWSH, Katowice 2003, s. 64. 29. 30 31. Ibidem, s. 64.. Ibidem.. M. Lisiński, B. Ostrowski, Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków 2006, s. 174. 32.

(9) Struktura procesu implementacji…. 43. – faza przygotowania projektu do wdrożenia (ustalenie zasad i sposobów monitorowania przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, określenie procesu zarządzania przedsięwzięciami restrukturyzacyjnymi, określenie metod doskonalenia pracowników), – faza zastosowania projektu usprawnień (wdrożenie rozwiązań, kontrola wdrażanych rozwiązań). Inną ze współczesnych metod zarządzania, która podejmuje problem implementacji jest benchmarking. Literatura prezentuje wiele rodzajów metodyki postępowania. Wszystkie zawierają w sobie fazę wdrożenia. W.M. Grudzewski i I. K. Hejduk33 zwracają uwagę, że tę fazę rozpoczyna określenie celu, jaki organizacja pragnie osiągnąć poprzez wdrożenie usprawnień. Kolejnymi zadaniami jest przygotowanie planu realizacji, harmonogramu działań, kalkulacji kosztów, wdrożenie planu realizacji poprzez pełny udział kadry kierowniczej w pracach związanych z wprowadzeniem zmian oraz monitoring postępu prac wdrożeniowych i przygotowanie raportu końcowego.. Zarządzanie zmianami. Zarządzanie projektami Implementacja strategii. Zarządzanie strategiczne. Nowoczesne metody zarządzania. Rys. 2. Koncepcje nauki organizacji i zarządzania, które mogą być wykorzystane przy opracowywaniu metodyki implementacji strategii Źródło: opracowanie własne.. W metodyce reengineeringu, kolejnej z koncepcji zarządzania34, za wdrażanie odpowiada faza transformacji. W tej fazie należy przeprowadzić próby pilotażowe, ocenić personel, przygotować wdrożenie, przeszkolić personel, wprowadzić w życie rozwiązanie, wbudować mechanizmy ciągłego doskonalenia procesu. Przegląd wybranych i krótko omówionych koncepcji metodycznych poświęconych implementacji upoważnia do stwierdzenia, że wdrożenie powinno być 33 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 191. 34. R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998, s. 26..

(10) 44. Gracjana Noga. poprzedzone odpowiednim przygotowaniem organizacji (struktura organizacyjna, pracownicy). Konieczne jest opracowanie planu działań i harmonogram ich realizacji. Niezwykle ważne jest również pilotowanie wdrażania i na bieżąco podejmowanie działań naprawczych. Opracowując metodykę implementacji strategii, warto skorzystać z dorobku wszystkich koncepcji, w których w różny sposób określono przebieg procesu implementacji (rys. 2). 4. Próba określenia struktury procesu implementacji strategii Analiza dorobku zarządzania strategicznego oraz innych propozycji metodycznych z zakresu zarządzania organizacjami pozwala na zaproponowanie strukturyzacji procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa (rys. 3). W ten sposób uwzględnione zostają wszystkie zadania, które powinny składać się na implementację strategii. Propozycja ta zakłada, że proces implementacji strategii składa się z trzech powiązanych wzajemnie i spójnych modułów35: przygotowania wdrożenia planu strategicznego, wdrażania oraz oceny wdrożenia. W całość wkomponowany jest system controllingu operacyjnego. Jego wykorzystanie ma zapewnić prawidłowy przebieg procesu implementacji strategii. Moduł I – przygotowanie wdrożenia planu strategicznego. Faza I: określenie zadania. Zmierza do przekazania do realizacji i zaakceptowania przez zespół wykonawczy celu przedsięwzięcia dotyczącego wdrożenia strategii. Obejmuje następującą sekwencję działań: – określenie celu konkretyzowanego sekwencją cech opisujących stopień jego realizacji, – ustalenie zasad i kryteriów oceny będących podstawą wskazania stopnia realizacji celu, – sprecyzowanie zasobów, którymi powinno dysponować przedsiębiorstwo, aby wdrożyć strategię. Po wykonaniu etapu ostatniego należy zdecydować czy kontynuować proces implementacji. Jeśli w wyniku analizy pozyskanych informacji dojdziemy do wniosku, że nie jesteśmy w stanie skutecznie przeprowadzić procesu wdrożenia, należy odstąpić od kontynuowania działań związanych z implementacją. W przeciwnym wypadku należy przejść do fazy kolejnej. 35 Moduł rozumiany jest jako grupa typowych czynności i etapów składających się na część procesu badawczego, których realizacja jest związana z rozwiązaniem konkretnego zadania praktycznego, wykonaniem części składowej projektu (Doskonalenie struktury organizacyjnej, red. A. Stabryła, J. Trzcieniecki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1988, s. 195)..

(11) Struktura procesu implementacji…. 45. Plan strategiczny. Czy występują odchylenia w realizacji planu?. Czy cele strategiczne zostały zrealizowane?. Przygotowanie wdrożenia planu strategicznego. Czy możliwa jest realizacja szczegółowego projektu wdrożenia planu strategicznego?. Nie. Koniec. Tak Faza II: Projekt wstępny wdrożenia planu strategicznego Nie Tak. Faza III: Projekt szczegółowy wdrożenia planu strategicznego. Nie Tak Faza IV: Wdrażanie projektu strategii Nie. Tak Podjęcie działań naprawczych. Wdrażanie planu strategicznego. Czy konieczne jest opracowanie szczegółowego projektu wdrożenia planu strategicznego?. Faza I: Określenie zadania projektowego. Faza V: Ocena strategii. Ocena realizacji planu strategicznego. System controllingu operacyjnego. Czy konieczne jest opracowanie wstępnego projektu wdrożenia planu strategicznego?. Tak Nie. Moduły procesu implementacji. Rys. 3. Strukturyzacja procesu implementacji strategii przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne.. Faza II: opracowanie wstępnego projektu wdrożenia planu strategicznego. Faza ta zmierza do opracowania wstępnego projektu wdrożenia, sprowadzonego do opra-.

(12) 46. Gracjana Noga. cowania ramowej koncepcji projektu wdrożenia planu strategicznego. Będziemy ją rozumieli jako ogólnie zarysowany projekt zmian w składnikach budowy wewnętrznej przedsiębiorstwa i jego otoczeniu oraz wymaganiach co do zakresu koniecznych zasobów dla implementacji strategii. Składa się ona z następującej sekwencji działań: – określenie wstępnych rozwiązań dotyczących stopnia dostosowania organizacji statycznej (struktury organizacyjnej) oraz dynamicznej (przebiegów organizacyjnych) do strategii. Zakres rozwiązań powinien odpowiadać wszystkim realizowanym przez przedsiębiorstwo funkcjom działalności; – ustalenia zakresu zmian w sferach otoczenia przedsiębiorstwa; – analiza dostępności zasobów w kontekście określonego wcześniej zakresu zamian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Kończąc działania tej fazy, należy ponownie zweryfikować projekt wstępny. Chodzi głównie o potwierdzenie realności zakładanych w projekcie zmian przy uwzględnieniu przyjętych w fazie poprzedniej zasad i kryteriów oceny. Pomyślny wynik weryfikacji projektu wstępnego jest warunkiem rozpoczęcia opracowywania projektu szczegółowego. W przeciwnym razie następuje przerwanie prac. Faza III: opracowanie projektu szczegółowego wdrażania planu strategicznego. Głównym zadaniem tej fazy jest uszczegółowienie projektu wstępnego i przedstawienie go w formie użytkowej dokumentacji mającej postać planu strategicznego. Etapy tej fazy przedstawiają się następująco: – określenie szczegółowego projektu operacjonalizacji celów i przypisanie im zasobów oraz określenie sposobów ich realizacji; – przygotowanie szczegółowego opisu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, która musi być wdrożona, aby zapewnić realizacje celów. Przygotowanie szczegółowego rozwiązania strukturalnego, w tym szczegółowa harmonizacja zadań w czasie i przestrzeni; – ustalenie systemu informacyjnego dla danego przedsiębiorstwa. System informacyjny musi zapewnić sprawne raportowanie postępów we wdrażaniu strategii; – opracowanie strategii funkcjonalnych. Mają one postać funkcjonalnych planów strategicznych. Opracowanie projektu szczegółowego w sekwencji działań podanych wyżej będzie dotyczyło również przypadku, w którym w przedsiębiorstwie wyróżnia się trzeci poziom strategii – poziom strategicznej jednostki biznesu. W takiej sytuacji strategia tej jednostki musi być spójna ze strategią całego przedsiębiorstwa. Moduł II – wdrażanie planu strategicznego. Faza IV: wdrażanie. Sprowadza się do skutecznego wdrożenia opracowanego planu strategicznego. Obejmuje następującą sekwencję działań:.

(13) Struktura procesu implementacji…. 47. – realizacja planu strategicznego to podjęcie działań zmierzających do zastosowania strategii. Skuteczność tej sekwencji czynności zależeć będzie od poprawnego wykonania wszystkich poprzednich modułów; – kontrola wdrażania, która ma na celu nadzorowanie realizacji zaplanowanych działań; – pilotowanie wdrożenia i pokonywanie barier, w tym także psychologicznych. Faza wdrażania jest ważna. Podczas realizacji zadań należy cały czas monitorować proces wdrażania. W przypadku gdy występują odchylenia, należy podjąć działania naprawcze, jeśli nie ma odchyleń, należy przejść do modułu ostatniego. Moduł III – Ocena strategii. Faza V: oceny strategii. Polega na dokonaniu pomiaru oraz oceny stopnia realizacji strategii. Obejmuje następującą sekwencję działań: – pomiar strategii sprowadzony tu do pomiaru efektywności organizacji, poprzez dobór, określenie stanu i ocenę czynników istotnych z punktu widzenia realizacji strategii; – ocena wyników umożliwia ocenę osiągniętych wyników. Daje odpowiedź czy cele strategiczne zostały zrealizowane. Przy rozwiązywaniu tego problemu cząstkowego niezbędne jest odwołanie się do przyjętych w fazie pierwszej zasad i kryteriów oceny. W proces implementacji włączony jest controlling operacyjny, który jest systemem wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie implementacji strategii. Wykorzystuje on rachunkowość zarządczą do podejmowania decyzji operacyjnych. 5. Uwagi końcowe Podjęty w artykule problem strukturyzacji procesu implementacji strategii jest próbą rozwiązania ważnego zagadnienia. Spojrzenie na tę kwestię w konwencji strukturalizacja działań, a więc poddanie analizie sposobu postępowania związanego z zastosowaniem strategii, nie wyjaśnia wszystkich wątpliwości. Pozwala jednak zobaczyć implementację strategii z nieco innej, jak to się czyni powszechnie, perspektywy badawczej. Takie ujęcie zagadnienia implementacji wskazuje również na inne problemy, których rozwiązanie kształtuje ostateczną sprawność tego procesu. Jest to między innymi aspekt instrumentalny sprowadzony do analizy i klasyfikacji metod implementacji strategii. Jest to również zagadnienie uwarunkowań organizacyjnych, które budując infrastrukturę, wyznaczają jego realizację..

(14) 48. Gracjana Noga. Literatura Ackoff R.L., Redesigning the Future, McGraw-Hill, New York 1997. Bartol K.M., Martin O.C., Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston 1998. Byars L.L., Strategic Management, Planning and Implementation, Concepts and Cases, Harper and Row, New York 1987. Certo S., Peter J., Strategic Management, Random Mouse, New York 1988. Chandler A.D. Jr., Strategy and Structure, The M.I.T Press, Cambridge, Mass., 1962. David F.R., Strategic Management, Macmillan Publ. Co., New York 1991. Doskonalenie struktury organizacyjnej, red. A. Stabryła, J. Trzcieniecki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1988. Dess G.G., Miller A., Strategic Management, McGraw-Hill Inc., New York 1993. Eminentne G., A Strategic Management Model: Progress Report On an Italia Research, „Economia Aziendale” 1983, nr 3. Galata S., Wprowadzenie do zarządzania strategicznego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004. Grant J.H., Corporate Strategy: A Synthesizing Concept for General Management, working paper Graduate School of Business University of Pittsburgh, March 1984. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004. Hill Ch.W.L., Jones G.R., Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Co., 1995. Hofer C.W., Schnedel D., Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publ. Co., St. Paul 1978. Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, red. G.K. Świderska, Difin, Warszawa 2003. International Dictionary of Management, red. H. Johansen, G. Page, London 1990. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York 1989. Kierowanie, J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, PWE, Warszawa 2001. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, McGraw-Hill Book Co., New York 1984. Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003. Lehner J.M., Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutlchkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996. Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004. Lisiński M., Ostrowski B., Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków 2006. Lisiński M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004. Lock D., Project Management, Gower Publ., Brookfield 1993. Manganelli R.L., Klein M.M., Reengineering, PWE, Warszawa 1998. Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltex, Warszawa 1994. Mikołajczak Z., Zarządzanie procesami zmian w organizacjach, GWSH, Katowice 2003. Mreła K., Struktury organizacyjne, Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983. Mreła K., Złożoność problematyki struktur organizacyjnych, „Problemy Organizacji” 1980, nr 2..

(15) Struktura procesu implementacji…. 49. Nasierowski W., Formułowanie strategii przedsiębiorstwa, INGO, Warszawa 1995. Penc J., Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999. Porter M.E., The Competitive of Nations, The Free Press, New York 1990. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1978. Rokita J., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą. Centrum informacji menedżera, Warszawa 1995. Rue L.W., Holland P.G., Strategic Management, Concepts and Experiences, McGrawHill, New York 1986. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2002. Szablewski A., Tuziemek R., Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2005. Thompson A.A., Strickland A.J. III, Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, McGraw-Hill/Irwin, New York–Burr Ridge 2001. Uniwersalny słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 2003. Wielki słownik angielsko-polski, PWN–Oxford, WN PWN, Warszawa 2002. Zarządzanie, red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2006. Structuring the Enterprise Strategy Implementation Process Much has been published on the issue of strategic management in dealing with problems of strategy formulation, but literature on strategy implementation is scarce. Ambiguity characterizes the terms used to describe the process, which has lead to an inadequate definition of the problem. This paper deals with the problem of structuring strategy implementation and analyzes the road to strategy implementation. It also establishes the proper order of the phases of the strategy implementation process and lays out the tasks to be performed in order to achieve success. Strategy implementation processes were analyzed from the point of view of strategic management as well as other concepts that describe different approaches to implementation processes..

(16)