A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
FO LIA SOCIOLOG IC A 28, 1999
Kryspin K arczm arczuk
INSTYTUCJONALNY WŁAŚCICIEL (NFI) W WARUNKACH ADAPTACJI PRZEDSIĘBIORSTW
DO GOSPODARKI RYNKOWEJ W POLSCE
N arodow e F u ndusze Inw estycyjne (N F I) to spółki akcyjne. Ich działanie zostało uregulow ane w ustawie z dnia 30.04.1993 r. o narodow ych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji. Jak o spółki akcyjne w yposażone w specjalne ustaw ow e upraw nienia m ają szczególnie duży zasięg działania. W iążą bowiem k apitałow o S karb P aństw a, 512 spółek i praw ie 26 m in dorosłych polskich obyw ateli, którzy stali się współwłaścicielami tych spółek. Z aliczone d o tzw. zam k n ięty ch funduszy inw estycyjnych, o d p o w iad ający ch close-end fu n d s w U SA lub instrum ent truste w Anglii, m ają stałą liczbę udziałów (akcji), których w artość określają transakcje k u p n a i sprzedaży na rynku. O bow iązuje w nich zasada, żeby ktoś m ógł nabyć akcje takiego funduszu, k to ś inny m usi sprzedać. Z arządzanie funduszam i pow ierza się profesjonalnym firm om , od k tó ry c h w ym aga się z a tru d n ie n ia p e rso n e lu p o sia d a ją c e g o w y so k ą profesjonalną wiedzę i dośw iadczenie oraz zaplecze analityczne.
Określenie jed n ak w praktyce, czym są N F I, spraw ia tru d n o ści nie tylko przeciętnem u posiadaczow i świadectwa udziałowego, ale naw et - ja k sugerują b a d a n ia W a w r z y n i a k a (1996a) - przew odniczącym ra d nadzorczych funduszy. Sądzi się, że m iała na to wpływ sam a konstrukcja N F I i przypisane im w ustawie cele realizacyjne. P rzypisano im: 1) zw iększanie w artości akcji tych spółek, w których fundusze są akcjonariuszam i, 2) po p raw ę za rządzania spółkam i, w k tó ry ch fundusze m a ja p ak iet k o n tro ln y , um ocnienie ich pozycji n a ry n k u i pozyskanie dla nich now ych technologii i kredytów , 3) prow adzenie działalności gospodarczej polegajacej na nabyw aniu i zbywaniu akcji spółek oraz w ykonyw aniu uzyskanych praw , 4) udzielanie i zaciaganie pożyczek o raz kredytów ( M a l e w i c z 1995, s. 36). W m erytorycznej dyskusji sprow ad zo n o wszystkie cele do trzech funkcji: 1)
społecznej
- ja k o rodzaj uw łaszczenia społeczeństw a, 2)strukturalnej
- dotyczącej zm iany stru k tu ry własnościow ej w sektorze państw ow ym , w k ierunku znaczącego spryw aty-zow ania liczącej się grupy średnich i dużych przedsiębiorstw państw ow ych oraz 3)modernizacyjnej
- poprzez zintensyfikow anie działań restrukturyzacyj-nych i zwiększenie ich zdolności konkurencyjrestrukturyzacyj-nych ( S t a n k i e w i c z , 1996).KRÓTKA H IST O R IA N A R O D O W Y C H F U N D U S Z Y IN W E ST Y C Y JN Y C H
W listopadzie 1988 r. Jan u sz Lew andow ski w raz z Janem Szom burgiem wzięli udział w prywatyzacyjnej konferencji - „burzy m ózgów ” zorganizowanej w warszaw skiej SGPiS, n a której po raz pierwszy, przedstaw ili zagadnienie bonów m ajątkow ych jak o narzędzia przełom ow ej zm iany własnościowej. Problem ten sprow adzał się d o pytania: „Ja k przyw rócić w łasność p ry w a tn ą w ubogim społeczeństwie, którego całe oszczędności starczają na 7 -1 0 % w artości księgowej sektora publicznego?” ( L e w a n d o w s k i , 1995). Jak przystało n a liberałów odwołali się do reguł ekonom icznych, a nie m arzeń 0 powszechnej sprawiedliw ości społecznej.
Pierwszy okres reform y systemowej z lat 1989-1990 nie objął prywatyzacji 1 repryw atyzacji. W praw dzie dyskutow ano nad zrębam i praw nym i i o r-ganizacyjnymi zm ian własnościowych w Polsce, lecz idea bonów obywatelskich b łąk ała się na uboczu ówczesnych sporów i była sztucznie doczepiona do uchw alonej 13.07.1990 r. ustaw y pryw atyzacyjnej. D o p ie ro pow ierzenie stanow iska prem iera K rzysztofow i Bieleckiemu stw orzyło stosow ne w arunki d o pracy nad program em pryw atyzacji. Z adanie to zostało pow ierzone Januszow i Lew andow skiem u. Jego zdaniem , o kształcie p rogram u zadecy-dowały dw a względy. Po pierwsze, „[...] niecelowość kosztow nego drukow ania bonów , k tó re byłyby zaledwie wstępem do uzyskania praw dziw ych papierów w artościow ych i po jednorazow ym użyciu nadaw ałyby się na przem iał. Stąd decyzja, by udostępnić ludziom świadectwa udziałowe, które m iałyby wszelkie w alory papierów w artościow ych.” Po drugie
[...] wzgląd na ówczesny stan sektora publicznego. W 1990 r. przeżywał on najbardziej dram atyczną fazę dostosow yw ania się do warunków rynkowych. M yślenie ograniczające się d o upowszechnienia praw własności byłoby w tym kontekście zamykaniem oczu na najpilniejsze potrzeby naszego przemysłu. W budowanie w PPP zdolności d o restrukturyzacji przedsiębiorstw stawało się równie ważne jak powszechny udział obywateli w prywatyzacji. Łącznikiem miedzy m asow ym i rozproszonym akcjonariatem, a efektywnym zarzadzaniem miały być Narodow e Fundusze Inwestycyjne ( L e w a n d o w s k i , 1995).
W czerwcu 1991 r. program został ogłoszony w T V przez m in istra Jan u sz a Lew andow skiego.
K olejny kro k w rozw oju p rogram u nastąpił jesienią 1992 r., gdy ustaw a pryw atyzacyjna została w prow adzona d o Sejmu. W celu pozyskania głosów posłów Solidarności zm ieniono nazwę z PPP na N F I. Jed n a k dopiero 30.04.1993 r. u staw a o N F I została uchw alona przez Sejm R P.
W następnych latach, następow ało pow olne zatw ierdzanie przez R ząd P aw laka kolejnych transz przedsiębiorstw d o N F I, a cały p rogram został uruchom iony 19.10.1994 r. po zatw ierdzeniu trzech transz, tj. 444 firm . We w rześniu 1995 r. zatw ierdzono czw artą transzę 105 przedsiębiorstw , co oznaczało, że ostatecznie w N F I znalazło się 512 firm.
STR U K TU R A Z A R Z Ą D Z A N IA W RAM A CH N FI
K o n stru k c ja N F I pod względem stru k tu ry przypom ina holding, którego w ładze m ają być rzeczywistym, a nie m alow anym właścielem. W zw iązku z tym są nastaw ione na egzekwowanie swoich upraw nień z ty tu łu p o siad an ia pakietu kontrolnego (33%). (Pozostała część została rozdysponow ana pomiędzy pracow ników (15% akcji), S karb P aństw a (25% ), i pozostałe N F I (27% ). Jeśli nie zarząd, to n a pew no firm y zarządzające b ędą egzekw ow ały u p ra w -nienia z tytułu um ow y o zarządzanie za w artą z ra d ą nad zo rczą funduszu, m im o iż w praktyce spotykają się z dosyć egzotycznym zwyczajem, a m ia -now icie, że u p ra w n ien ia w łaściela (a k cjo n ariu sza) p o d leg ają negocjacji. W skazuje to zarazem , ja k tru d n o jest określić czym jest w łasność i n ad z ó r właścicielski w sektorze państw ow ym ( G r u s z e c k i , 1996).
Z arządzanie w ram ach funduszu opiera się na trójwładzy: rady nadzorczej N F I m ającej większość kom petencji właściciela, firm y zarządzającej o raz zarząd u N F I. Jego stru k tu rę przedstaw iono n a rys. 1. T a k a stru k tu ra z a rz ą d z a n ia funduszam i, jest ze swej n a tu ry k o n flik to g en n a. Z dan iem W a w r z y n i a k a (1996a), składają się n a to trzy kwestie.
W iodący N FI
Rys. 1. Proces decyzyjny w programie N F I W alne Zgromadzenie ___i__________ Rada Nadzorcza Ж ___ 4;____ Zarząd Firma zarządzająca ____________ у Walne Zgromadzenie у__________ Walne Zgromadzenie Walne Zgromadzenie Przedstawiciele F Z w R N _____ R N Zarząd у I R N X V__ ___ Zarząd У _ RN Ж Zarząd
Pierw sza z nich wiąże się z d oborem firm zarządzajacych i za w artą z nimi um ow ą o zarządzanie. W doborze firm zarządzających nie było m ożliw ości w yboru ze względu na ograniczoną ich liczbę; było tyle firm co funduszy. N a to m iast um ow y o zarządzanie były wadliwie skonstruow ane. Z a najw iększą w adę uznano asym etrię m iędzy upraw nieniam i, obow iązkam i i w ynagrodzeniam i firmy zarzadzającej oraz ra d y nadzorczej. D ru g a g ru p a problem ów wiąże się z różnicam i interesów między ra d ą nadzorczą i firm am i zarządzajacym i. R ady nadzorcze - z racji upraw nień - czują się właścicielami fu n d u szu , n a to m ia st firm y zarządzające z zew nątrz re p rez en tu ją swoje interesy i interesy udziałowców. N a d o d atek um ow a o zarządzanie d ała przew agę firm om zarządzajacym - autsajderom program u. T rzecia grupa d o ty k a - zdaniem W aw rzyniaka - kwestii braku um iejętności w zakresie partnerskiego współdziałania między radam i nadzorczymi, zarządam i i firmami zarządzającymi. Zdaniem niektórych przewodniczących rad, firmy zarządzające lekceważą rady, odcinają ich od ważnych informacji o zarządzaniu funduszem i nie znają realiów polskiej gospodarki. Efektyw ne w spółdziałanie w ym aga je d n a k czasu.
PRO BLEM A TYK A BAD A Ń - KW ESTIE T E O R ETY C ZN E
D oceniając wagę i znaczenie tego, nie tylko społecznego i ekonom icznego eksperym entu, ale także z zakresu zarządzania, postanow iono zdiagnozow ać w arunki funkcjonow ania przedsiębiorstw zakwalifikowanych do N F I w okresie czterech lat 1992-1995. C hodziło głównie o zbadanie: Ja k przedsiębiorstw a państw ow e zakw alifikow ane do N F I i przekształcone w spółki S karbu P aństw a adaptow ały się do w arunków gospodarki rynkow ej po „szokow ej tera p ii” w latach 1990-1992?
T a k postaw ione pytanie m a teoretyczne ja k i praktyczne im plikacje. R ozpatrując pytanie w kategoriach teoretycznych należy stwierdzić, że literatu-ra przedm iotu dostarcza literatu-raczej sprzecznych odpowiedzi n a tę kwestię w postaci dw u konkurujących ze sobą opq'i teoretycznych. Starsza - adaptacyjna - zakła-d a, że systemy organizacyjne są wzglęzakła-dnie elastyczne i w ykazują stosunkow o wysokie um iejętności w zakresie przystosow ania się do zm ieniających się w arunków otoczenia ( C h a n d l e r , 1962; T h o m p s o n , 1967; L a w r e n c e , L o r s c h , 1967; W i l l i a m s o n 1975). Z harm onizow anie strategii działań ze stru k tu rą organizacyjną m a zagw arantow ać efektyw ność działania system u.
T aki p u n k t widzenia kw estionują badacze opcji ekologicznej, dla których św iat organizacji jest zbyt spetryfikow any, przez co w ystępują isto tn e ograniczenia w postaci sił inercyjnych tkw iących zarów no w ew nątrz ja k i na zew nątrz system u organizacyjnego ( H a n n a n , F r e e m a n , 1977; A l d r i c h , 1979; N e l s o n , W i n t e r , 1982; D i M a g g i o , P o w e l l 1983). W ystępowanie
M O D E L A D A PT A C JI P R Z E D SIĘ B IO R ST W D O W AR UNK Ó W O T O C Z E N IA
„N IE D O R O Z W Ó J” STR UK TUR ZA R ZĄ D Z A N IA W PR Z ED SIĘBIO R STW IE
Np: - wielofunkcyjność przedsiębiorstw;
- „trójkąt bermudzki” : samorząd, związki, kierownictwo (krzyżo-wanie się zależności zawodow ych, politycznych, związkowych, samorządowych);
- przerost m echanizm ów biurokratycznych (przymus norm atywny)
PO C Z U C IE „K O M PLEKSU SKALI” DZIA ŁA Ń
- przekonanie o nieuchronności redukcji zatrudnienia i obaw y co d o jej skali;
- przekonanie o potrzebie dostosow ania strategii i struktury orga-nizacyjnej do warunków otoczenia i obawy co do ich zakresu
tego typu ograniczeń powoduje, że podejm owane ze strony m enedżerów próby w drażania zmian organizacyjnych są zbyt trudne do realizacji. P o n ad to , każda zm iana niesie z sobą ryzyko niepow odzenia, co jeszcze d o d atk o w o wzm acnia działania zachowawcze. D latego pojedynczej organizacji tru d n o się zdobyć na działania dostosowawcze i dopiero otoczenie organizacyjne w postaci m echaniz-m ów selekcyjnych, ja k konkurencja o zasoby czy instytucjonalne norechaniz-m y, wymuszają na niej przekształcenia o charakterze adaptacyjnym . Z tego względu zm iany m ogą być postrzegane na poziom ie populacji organizacji (organizacje tego sam ego typu), a nie pojedyńczego systemu.
P ostaw ione pytanie m a także istotne konsekw encje dla p rak ty k i o r-ganizacyjnej przedsiębiorstw poddanych w 1990 r. „katastroficznym w strzą-som reform y gospodarczej. Z m iany, jak ie się wówczas do k o n ały w ich otoczeniu, były tak głębokie i rozległe, że nie tylko pojedyńcze przedsiębiorstwa czy branże, lecz całe gałęzie przem ysłu zatraciły zdolności adaptacyjne. Od tego m om entu zaczęły one funkcjonow ać w sytuacji perm anentnego zagrożenia i nieuchronnego upadku ( G ł a d y s - J a k u b i k , 1994). D latego istotnym
ZM IA N Y W O T O C Z E N IU (UR YNK O W IENIE) PR Z E D SIĘ B IO R ST W 1990-1995 Np: przebudowa systemu finansów publicznych, handlu zagranicznego, infrastruktury finansowej
O BAW Y, LĘKI, ZA G R O ŻENIA zarządzających i pracowników zagrożenia logiczno-racjonalne,
UTR ATA M O Ż L IW O ŚC I A D A PT A C Y JN Y C H redukcja zbędnych struktur zarządzania, redukcja zatrudnienia, wyprzedaż mienia,
atrofia, upadek
/ /
zagrożenia społeczno-ekonom iczne (utrata pracy)
problem em stało się dla nich rozpoznanie w arunków otoczenia, w którym przyszło im działać. Powyżej zap rezen to w an o m odel opisujący proces adaptacji przedsiębiorstw do zm ieniających się w arunków otoczenia.
W eryfikacją m odelu były b adania em piryczne przeprow adzone w 219 fir-m ach w yselekcjonow anych do N F I. Z ostały one zrealizow ane n a przełofir-m ie lat 1994/1995 o raz we wrześniu 1995 r. K w estionariusze badaw cze rozesłano d o w szystkich 512 przedsiębiorstw , k tó re zakw alifikow ano w czterech transzach do N F I. Zw roty otrzym ano od 219 co stanow i 43,0% . W próbce badawczej znalazły się wszystkie branże przemysłowe.
CHARAKTERYSTYKA. D EM O G R A FIC ZN A BA D A N Y C H P R Z E D SIĘ B IO R ST W
Badane spółki, pod względem czynników kontekstualnych (wiek i wielkość zatrudnienia), zaliczały się d o starych i dużych. Średni wiek badanych spółek wyniósł 61,1 lat. N ajm łodsza z nich liczyła 7 lat, a n ajstarsza 240 lat. W trakcie analizy wieku d o k o n an o podziału spółek n a takie, k tó re pow stały przed 1939 r.; pom iędzy rokiem 1946 i 1955 oraz po tym okresie. W wyniku takiego podziału okazało się, że w grupie najstarszej znalazło się 64 spółek (tj. 29,2% ); w przedziale 40-49 lat było ich 88 (tj. 40,2% ), zaś w grupie najm łodszej ( < 4 0 lat) znalazło się 67 spółek (tj. 30,6% ).
Średnia wielkość spółki, określona przez ogól zatrudnionych pracow ników kształtow ała się n a poziom ie 902,3 osób. K lasyfikuje się o n a w przedziale „dość duże” (501-2000), według G U S. W przedziale 0-200 znalazło się 9 firm ; 201-500, 70 spółek; 501-1000, 75 firm; 1001-1500, 39 spółek; powyżej 1500, 26 badanych przedsiębiorstw . Z tego w ynika, że praw ie 90,0% badanych spółek m o żn a zaliczyć do średnich, dużych lub bardzo dużych jednostek gospodarczych. (Jeśli natom iast uwzględni się dane M PW , k tóre w skazują, że na koniec 31.12.1994 r. było zatrudnionych we wszystkich 512 spółkach 338 103 pracow ników (zob. „Życie G o sp o d arcze” 1995), to wówczas średnio na jed n ą spółkę przypadało 660,3 pracow ników . W ielkość ta pokazuje, że w próbce badawczej w ystąpiła nadreprezentacja dużych i bardzo dużych spółek.
A naliza w skaźników ekonom icznych sugeruje, że średnie obrazujące n akłady inwestycyjne w latach 1992-1994 nie uległy istotnym zm ianom (w 1992 r. wyniosły 7,335 mld zł; w 1993r. 7,172 m ld zł; w 1994 r. 7,287 m ld zł). Nie m o żn a natom iast tego powiedzieć o w skaźniku sprzedaży w yrobów i usług, k tó ry m iał tendencję w zrostow ą: z 214,308 m ld zł w 1992 r. d o 310,093 m ld zł w 1994 r. P o d o b n y trend w ystąpił przy w skaźniku rentow ności, który był ujem ny w 1993 r. (-0 ,3 4 9 m ld zł); jeszcze bardziej się pogłębił w 1993 r. (-1,381 m ld zł), aby w 1994 r. zyskać
w a rto ść d o d a tn ią (4,455 m ld zł). N a p odstaw ie tych d an y c h m ożem y w nioskow ać, że dla badanych przedsiębiorstw ro k 1993 był krytyczny, w którym większość spółek zan o to w ała kryzys Finansowy, o czym świadczy ujem ny w skaźnik zyskowności. W literaturze przedm iotu z kolei uw aża się 1992 r. za o statni, w którym większość przedsiębiorstw zan o to w ała ujemne saldo zysku (por. M u j ż e l , 1993, s. 51). W następnych latach zaczęły objaw iać się oznaki popraw y, je d n a k - ja k w skazują powyższe d an e - nic dotyczyły one spółek wyselekcjonow anych do N F I. D ow odzi to raczej ogrom nego zróżnicow ania gałęziowego w śród firm co do stan u ich zyskow -ności i w ychodzenia z „zapaści ekonom icznej” . M u j ż e l (1993) przytacza bad an ia porów naw cze G U S , k tóre objęły ponad 8 tys. jednostek publicznych i ponad 13 tys. pryw atnych, gdzie w ykazano, że rentow ność ogółu jed n o stek publicznych w ynosząca od stycznia do listopada 1992 r. 4,3% była znacznie wyższa od rentow ności ogółu badanych firm pryw atnych, rów nej zaledw ie 0,1% . Pod względem rentow ności firm y publiczne górow ały w yraźnie nad pryw atnym i p oza budow nictw em i transportem . T ę różnicę w rentow ności m ożna częściowo tłumaczyć tzw. „kompleksem m łodego wieku” tych ostatnich, gdzie zakłada się, że w początkowym okresie działalności firmy jej rentow ność je st zbyt tru d n a d o oszacow ania (por. S t i n c h c o m b e , 1965).
OD H IERARCHII D O RYNKU
Przejście od ekonom ii centralnie planow anej do rynkow ej to coś więcej niż zw ykła zm iana organizacyjna. W poprzednim systemie przedsiębiorstw a charakteryzow ały sie tym , że zarów no w ew nętrzne reguły d ziałania jak i otoczenie pozostaw ały „ p ro d u k te m ” zetatyzow anych i upolitycznionych stosunków nakazow o-rozdzielczych. Legitymizowały one wszystkie transakcje zaw ierane przez przedsiębiorstw a. W w ew nętrznych z a sad ac h d ziała n ia reprezentow ały ją:
[...] ukształtow any w szczególnych realiach 1981 r. samorząd pracowniczy i jego kon t-rowersyjne relacje z zaw odow ym menedżmentem; upolitycznienie i paternalizm instytucji nadzoru państwowego (przede wszystkim tzw. organów założycielskich); słabość efektywnościowych m olywacji pracowniczych i menedżerskich, zwłaszcza długookresowych; z kolei w zewnętrznym otoczeniu; w ątłość sektora prywatnego; rozległy zakres państw ow ego cenotwórstwa; m asow ość d eficytów pod ażow ych , niew ym ienialność pieniądza i administracyjne racjonow anie wielu zasobów rzeczowych i finansowych; monopolizacja rynków wewnętrznych i urzędowo regulowane transakcje z krajami RWPG; zupełny niedorozwój infrastruktury finansowej, m. in. zetatyzowanie i upolitycznienie tzw. banków komercyjnych ( M u j ż e l , 1993, s. 41).
W tej sytuacji tru d n o m ów ić o efektywnej alokacji zasobów na poziom ie przedsiębiorstw a, gdyż była o n a zarezerw ow ana dla centralnego planisty, k tó ry pośred n io lub bezpośrednio regulow ał alokację d ó b r lub usług.
N arzucał on zjawiskom społecznogospodarczym, z natury żywiołowym, stru k -turę działań bez uwzględniania rachunku ekonomicznego. K ategorie ekonom i-czne, takie jak: koszty w ytwarzania, własny kapitał, rozwój rynku, w zasadzie nie istniały na poziom ie przedsiębiorstw a, lecz były zarezerw ow ane dla wyż-szych szczebli zarządzania ( K a r c z m a r c z u k , 1995). Logicznym następstwem splotu tych wszystkich w arunków była niska w relacjach m iędzynarodow ych efektyw ność i konkurencyjność przedsiębiorstw państw ow ych.
D o tej charakterystyki należy jeszcze dodać jeden fakt, że działalność przedsiębiorstw była zdom inow ana przez przym usow e procesy izom orficzne, polegające głównie na upodabnianiu ich stru k tu r form alnych do stru k tu r agend rządow ych typu m inisterstw czy w przeszłości zjednoczeń (T s o u к a s, 1994). W ystępow anie tego typu procesów we współczesnej gospodarce jest wynikiem angażow ania się współczesnego państw a w procesy ekonom iczne. W ystępują one zarów no w gospodarce rynkow ej ja k i planow ej, z tym że w tej o statniej poprzez p ro g ram o w ą centralizację były one szczególnie zintensyfikowane. Był to izomorfizm indukow any politycznie, gdzie ideologia, a nie rynek legitym izowała działalność przedsiębiorstw .
S ytuacja ta zm ieniła się nagle po 1990 r., gdy w w yniku „ te ra p ii w strząsow ej” , jak im stała się reform a gospodarcza, miejsce agend rządow ych zostało zastąpione przez m echanizm y tkw iące w otoczeniu przedsiębiorstw . U rynkow ienie otoczenia w po staci przebudow y system u cen, fin an só w publicznych, zaopatrzenia, handlu zagranicznego i in fra stru k tu ry finansow ej spow odow ało, że przedsiębiorstw a zaczęły powoli staw ać się sam odzielnym i jed n o stk am i decyzyjnymi zdanym i coraz bardziej na „dojrzew ające” siły rynku w postaci konkurencji. Aby uchronić się przed bankructw em , m usiały zmienić swój dotychczasowy sposób działania, przez dostosow anie wewnętrznej strategii działania do w arunków otoczenia, czyli przejść od zhierarchizowanego system u zarządzania tw orzonego przez centralnego planistę, do za rządzania strategicznego generow anego przez konkurencję rynkow ą. W ten sposób zostały zm uszone do zabiegania i konkurow ania w swoim otoczeniu o krytycz-ne zasoby. Jed n a z opcji teoretycznych kwestię tę ujm uje w kategoriach „zależności zasobow ej” (resource dependence) argum entując, że „[...] kluczem dla przetrw ania systemu organizacyjnego jest umiejętność zdobycia koniecznych zasobów ” ( P f e f f e r , S a l a n c i k , 1978, s. 2). P odstaw ow ym problem em dla p rzetrw ania stała się teraz podaż krytycznych zasobów znajdujących się w otoczeniu. Ich zdobycie zaczęło w ym uszać konieczność w chodzenia w zależności kooperacyjne z zew nętrznym i agendam i, przez co rozpoczynał się nieunikniony proces przekształceń, czyli przechodzenia przedsiębiorstw p aństw ow ych, od hierarchii do k o nkurencji rynkow ej. Z aczął bow iem zm ieniać się ch a rak ter zależności organizacyjnych i m echanizm nim i za-rządzający. O ile bowiem w poprzednim okresie w yraźnie dom inow ały zależności w ertykalne, to obecnie w w yniku urucham iania się m echanizm ów
rynkow ych w zrastało znaczenie zależności horyzontalnych. W szechobecna ideologia w zarządzaniu przedsiębiorstw am i m usiała ustąpić m iejsca nie-złom nym praw om rynku.
W yniki przeprow adzonych b adań em pirycznych w skazują, że w kolejnych latach 19921995 zm iany w otoczeniu przedsiębiorstw zatraciły swój d r a -m atyczny c h a ra k te r i przybrały for-m ę bardziej u -m iark o w an ą ( K a r c z - m a r c z u k , 1996). W tym okresie natężenie zm ian było znacznie większe w bezpośrednim otoczeniu przedsiębiorstw , tj. w śród odbiorców , k o n k u re n -cyjnych firm i na rynku, niż pośrednim , tj. w czynnikach regula-cyjnych (przepisach p raw n o -ad m in istracy jn y ch i polityce rz ąd u ), w czynnikach społeczno-kulturow ych (społeczne wartości, etyka pracy) i m iędzynarodow ych (gospodarka światowa, im port, dewizy). Bezpośrednie otoczenie - w literaturze organizacyjnej określane m ianem technicznego środow iska - wiąże ze sobą kwestie produkcyjne z rynkiem ( M e y e r , S c o t t , 1983). O kazuje się, że dla badanych przedsiębiorstw m iało ono dużo większe znaczenie niż środow is-ko instytucjonalne. Jeśli więc w gospodarce rynis-kow ej kluczow e miejsce zajm ują odbiorcy i konkurencyjny rynek, to uzyskane wyniki b a d a ń zdają się sugerow ać, że k a d ra kierow nicza zaczyna powoli dostrzegać znaczenie lunkcji strategicznego zarządzania. W obecnej sytuacji sprow adza sie ono głów nie do skorelow ania ze sobą trzech kwestii: potrzeby rozw oju nowych technologii z potrzebam i odbiorców przez rozw ój rynków .
T ego typu działania, w których przyw iązuje się coraz większe znaczenie do ww. elem entów w literaturze organizacyjnej określa się m ianem strategii poszukiwawczej ( M i l e s , S n o w , 1978). W referow anych b ad an iach tego typu strategia w yraźnie dom inow ała wśród badanych przedsiębiorstw . W ska-zała na nią praw ie co d ru g a firm a, tj. 102 (46,5% ). Z a strategią analityczną, m ającą ch a rak ter hybrydow y, tzn. lak ą, w której splatają się elem enty strategii poszukiwawczej i obronnej, optow ała co trzecia spółka (74, tj. 33,8% ). W sum ie więc jed n ą lub dru g ą strategię w ybrano w 3/4 badanych spółek. P ozostała część badanych przedsiębiorstw - w sum ie co piąte z nich (43 spółki, tj. 19,7% ) - pozostała przy strategii obronnej, w której w arunki otoczenia m ają niewielki wpływ na ich funkcjonow anie. W zasadzie tego ty p u strategia nie prow adzi do przetrw ania przedsiębiorstw a w w arunkach rynkowych. Strategia poszukiwawcza przeważała głównie w branży chemicznej, m aszynowej, elektromaszynowej i przemysłu lekkiego. N a strategię analityczną wskazywały głównie spółki zaliczane do przem ysłu lekkiego, m ineralnego i drzew no-papierniczego. Z kolei na strategię o b ro n n ą w skazała co p iąta firm a, głównie z branży budow lanej.
T a k a stru k tu ra w yborów strategii organizacyjnych przez przedsiębiorstw a dow odzi, że część z nich ( szczególnie ze strategią poszukiw aw czą) m a ju ż za sobą najtrudniejszy okres przeobrażeń, w którym m usiały przystosow ać się d o now ych w arunków działania. W tym czasie u dało im się podjąć
stosow ne działan ia adaptacyjne, aby w ten sposób uchronić się przed tru d n ą sytuacją ekonom iczną. Z aprzecza to, w pewnym stopniu, tym poglądom głoszonym w lite ratu rz e przed m io tu , w k tó ry ch się stw ierdza, że jeśli otoczenie organizacyjne staje się bardziej dynam iczne, konkurencyjne i złożone to przedsiębiorstw a w ychodzące z gospodarki centralnie planow anej będą preferow ały w praktyce raczej strategie obronne niż innow acyjne i nastaw ione n a ryzyko (por. T a n , L i t s c h e r t , 1994, s. 15). O kazuje sie jed n ak , że większość z nich p otrafiło tak przeorientow ać sw oją działalność, że były w stanie dostosow ać się do nowych w arunków . W praw dzie tru d n o w tych d ziałan iach do szu k ać się rozw iązań o c h a rak terze innow acyjnym , tym niemniej wystarczyło to do osiągnięcia pozytywnych wyników ekonom icznych. Należy je d n a k zaznaczyć, że tego typu działania nie m iały ch a rak teru restrukturyzacyjnego, lecz były w zasadzie działaniam i m ieszczącym i się w ram ach dotychczasow ej praktyki organizacyjnej.
Jed n ak znaczna część badanych przedsiębiorstw (ze strategią o b ro n n ą ) nie podjęła tego typu p ró b dostosow aw czych, lecz przyjęła postaw ę biernego w yczekiw ania, co w rezultacie m usiało prow adzić d o tru d n ej sytuacji ekonom icznej. Z nalazło to swój w yraz we w skaźnikach ekonom icznych. Strategię o b ro n n ą wybierały głównie spółki, k tó re znalazły się w trudnej sytuacji ekonom icznej w latach 1992-1994. Ich zysk netto był ujem ny (od 3,78 m ld zł w 1992 r. do 1,65 mld zł w 1994 r.), n akłady inwestycyjne wykazywały tendencję spadkow ą (z 4,23 mld zł w 1992 r. do 2,85 m ld z! w 1994 г.), a przyrost w w artościach sprzedaży w yrobów w latach 1992/1993 był ujem ny (-1 ,7 7 m ld zł). D opiero w kolejnych latach 1993/1994 wskaźnik przybrał w artość d o d a tn ią (4,42 m ld zł). Potw ierdzeniem tej trudnej sytuacji były ograniczone m ożliwości przyrostu popytu n a pro d u k o w an e wyroby w ciągu roku.
N a to m iast całkiem odm iennie kształtow ały się wskaźniki ekonom iczne w dw u pozostałych strategiach, a szczególnie w strategii poszukiwawczej. Od 1992 do 1994 r. następow ał w niej stały wzrost we wszystkich wskaźnikach ekonom icznych, tj. w rentow ności (od - 0 ,5 do 7,38 m ld ń ), w nak ład ach inwestycyjnych (od 7,31 do 9,02 mld zł) i w przyroście w artości sprzedaży w yrobów lub usług (od 0,65 do 7,73 mld zł). P o d o b n a tendencja w zrostow a w ystąpiła w strategii analitycznej.
K rytyczna analiza uzyskanych wyników badań em pirycznych pozw ala stwierdzić, że budow ane przez poszczególne firm y strategie organizacyjne, nie są jeszcze w dostatecznym stopniu „zako rzen io n e” w otoczeniu o r-ganizacyjnym . W badaniach nie stw ierdzono, aby w yróżnione p aram etry otoczenia: dynam ika, konkurencyjność i złożoność m iał negatyw ny, czy pozytyw ny wpływ n a wskaźniki ekonom iczne. Nie m o żn a więc ich uznać za istotny p red y k to r wskaźników ekonom icznych. D otyczy to zwłaszcza tych przedsiębiorstw , k tó re odwoływały się w swoich działaniach do strategii
poszukiwawczej lub analitycznej. D la nich param etry otoczenia nie generowały niepew ności inform acyjnej, ani też nie ograniczały ich działalności w dostępie d o krytycznych zasobów , przez co w ybór strategii organizacyjnej był m im o w szystko zdeterm inow any w zasadniczym stopniu przez czynniki konteks- tualne, a nie przez w arunki otoczenia.
P O C Z U C IE „K O M PLEKSU SK ALI”
Inny problem , k tó ry ujawnił się w procesie strukturalnej transform acji był zw iązany z nieefektyw ną alokacją zasobów i „niedorozw ojem ” stru k tu r za rządzania n a poziom ie przedsiębiorstw a (por. Ż u k o w s k i , 1988; R y - c h a r d, 1992, K a r c z m a r c z u k , 1995). W drażane d o gospodarki m echani-zmy rynkow e zredukow ały wiele zbędnych strk tu r zarządzania, co z kolei zdynam izow ało tendencję do zm niejszania się p odm iotów gospodarczych ( K a r c z m a r c z u k , 1996a). N a tego typu zm iany, przedsiębiorstw a (szcze-gólnie k a d ra zarząd zająca) zareagow ały poczuciem „k o m p lek su sk ali” działań, w yrażającym się najpełniej w p aram etrac h charakteryzujących różne aspekty wielkości organizacji.
R ealizacja p rogram u transform acji niosła w sobie nieznany dotychczas potencjał zagrożeń logiczno-racjonalnych i społeczno-ekonom icznych (por. K a r c z m a r c z u k , 1995), k tó ry w praktyce zarządzania zaczął ujaw niać się w postaci poczucia „kom pleksu skali” działań kad ry zarządzającej. M usiała o n a bowiem przejść od działań o charakterze k o n tro ln y m , do działań o charakterze strategicznym .
Gdy zmienia się otoczenie organizacyjne, a wyniki produkcyjne są słabe lub spadają, zadaniem kadry zarządzającej jest interweniować w procesy zobow iązań i wymiany aby przeorientować charakter związków organizacji z otoczeniem ( R o m a n e l l i , T u s h m a n , 1988, s. 130).
W ym aga to od niej racjonalizacji system u pojęciow ego w zakresie zarządzania, co znajduje swój w yraz w zagrożeniach logiczno-racjonalnych. D o d a tk o w o cały ten proces był w zm acniany przez obaw y w ynikające z zagrożeń społeczno-ekonom icznych (u tra ta pracy, zm niejszenie zarobków ), k tó re naruszały grupow e i jednostkow e interesy w przedsiębiorstw ie. W ten sposób dochodziło nie tylko do zm iany roli zaw odow ej k ad ry zarządzającej, ale także jej roli społecznej (por. K o s t e r a , 1995).
T o poczucie „kom pleksu skali” działań uwidoczniło sie najpełniej w sferze p olityki personalnej. Była nim głów nie re d u k cja p o zio m u z a tru d n ie n ia pracow ników . Procesy transform acyjne zastały przedsiębiorstw a w sytuacji wyraźnych przerostów zatrudnienia, w relacji do skali i efektów ich działalności gospodarczej. Szacuje się, że w końcu lat 80. skala tych przerostów sięgała naw et 25% ogólnego zatru d n ien ia w przem yśle (por. K w i a t k o w s k a ,
1995). W świetle tych faktów , tendencja do racjonalizacji zatru d n ien ia stała się czymś natu raln y m , jed n ak jej zakres rodził swoisty „kom pleks skali” zatrudnienia. W yrażał się on najpełniej w sprzeczności pomiędzy przekonaniem 0 nieuchronności tego procesu a obaw am i co do skali redukcji. W k o n sek -wencji prow adziło to do zm niejszania się dużych organizacji gospodarczych, ich podziału na mniejsze jednostki i pow staw ania całkiem now ych form (por. D ą b r o w s k i , F e d o r o w i c z , L e v i t a s , 1992; K w i a t k o w s k a ,
1995). T endencja do zm niejszania się podm iotów gospodarczych, zaznaczyła się w Polsce ju ż pod koniec lat 70., zaś na początku lat 90. została dodatkow o w zm ocniona przez procesy transform acyjne (por. G r u d z e w s k i , K r z y ż a n o w s k i , 1994, K a r c z m a r c z u k , 1996). W pierwszym okresie, nie była o n a jed n ak wynikiem efektywnej alokacji zasobów na poziom ic przedsiębiorstw a, lecz raczej rezultatem adm inistracyjnych decyzji centralnego planisty, który pośrednio lub bezpośrednio regulował alokację dó b r lub usług.
W yniki przeprow adzonych b adań em pirycznych pozw alają stwierdzić, że to poczucie „kom pleksu skali” znalazło swoje odbicie w działaniach kadry zarządzającej. D ostrzegała o n a bowiem zm iany w otoczeniu przedsiębiorstw , je d n a k działania, k tóre podejm ow ała sprow adzały się w zasadzie d o d o
-stosow aw czych (a n ierzad k o tylko „kosm ety czn y ch ” zabiegów ), aniżeli restrukturyzacyjnych. D ziałania tego typu, jak: zmniejszenie zatrudnienia, uproszczenie stru k tu ry organizacyjnej przez zredukow anie liczby poziom ów w hierarchii, doskonalenie w yrobu, czy poszukiw anie nowych rynków zbytu, prow adzą w praw dzie do efektywnej alokacji zasobów , je d n a k na k ró tk ą m etę. N a dalszą m etę konieczna staje się organizacyjna restrukturyzacja, k tó ra dopiero m oże doprow adzić do redukcji biurokratycznych kosztów 1 w zrostu efektyw ności funkcjonow ania. D ziałania o takim ch arakterze m ogą zostać dopiero wym uszone przez instytucjonalnego właściciela, jakim są N a ro d o w e F u n d u sze Inw estycyjne. Czy N F I o k ażą się efektyw nym m echanizm em restrukturyzującym spółki, czy raczej będą się koncentrow ać n a głównym celu, jaki został zapisany w ustawie, tj. m aksym alizow aniu w artości akcji spółek, będzie m ożna ocenić dopiero za jak iś czas.
BIBLIOGRAFIA
A l d r i c h H . E., 1979, Organization and environment, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.
C h a n d l e r R., 1962, Strategy and structure, M IT Press, Cambridge M A .
D ą b r o w s k i J., F e d o r o w i c z M. , L e v i t a s A., 1992, Zatrudnienie, place i społeczny
ustrój p ra cy w przedsiębiorstwach państwowych, „Polityka Społeczna” nr 9, 1-5.
D i M a g g i o P., P o w e l l W., 1983, The cage revisited: Institutional isomorphism and cooperative
G ł a d y s - J a k u b i k J., 1994, D yrek to rzy przedsiębiorstw państwowych w okresie transformacji
system ow ej w Polsce, „Przegląd Socjologiczny” , t. X LIII, 133-153.
G r u d z e w s k i W. M. , K r z y ż a n o w s k i L. J., 1994, Zm iany iv strukturze własnościowej
i organizacyjnej przedsiębiorstw przem ysłow ych iv Polsce w latach 1960-1992, „Organizacja
i Kierowanie” nr 3, 71-81.
G r u s z e c k i T ., 1996, Co wynika z eksperymentu NFI, „R zeczpospolita” 2.06.
H a n n a n M. , F r e e m a n J., 1977, The Population E cology o f Organization, „American Journal o f S ociology” N o . 82, 929-964.
K a r c z m a r c z u k K ., 1995, Technologie organizacji, Uniwersytet Łódzki, Łódź.
K a r c z m a r c z u k K., 1996, „Kompleks skali" - czy mniejsze je s t lepsze? Wielkość przedsiębiorstw
procesie strukturalnej transformacji, „Studia Socjologiczne” nr 4, 51-72.
K a r c z m a r c z u k K ., 1998, Strategie działań przedsiębiorstw w Narodowych Funduszach
Inwestycyjnych, [w:] Fenomeny społeczne końca X X wieku, red. E. Lewandowski, Uniwersytet
Łódzki, Łódź, 19-38.
K o s t e r a M ., 1995, Differing M anagerial Responses to Change in Poland, „Organization Studies” N o. 16, 673-697.
K w i a t k o w s k a W ., 1995, P ryw atyzacja przedsiębiorstw państwowych tv Polsce, a zm iany tv zatrudnieniu, „Przemysł Lekki” nr 2, 35-38.
L a w r e n c e P. R. , L o r s c h J. W., 1967, Organizations and environment, Richard D . Irwin, H om ew ood (111.).
L e w a n d o w s k i J., 1995, Przygoda powszechnej pryw atyzacji, „G azeta W yborcza” 29.10. M a l e w i c z N ., 1995, Encyklopedia władz spółek, t. 1, CIM , Warszawa.
M i l e s R. , S n o w C., 1978, Organizational strategy, structure and process, M cGraw -Hill. M u j ż e l J., 1993, Przedsiębiorstwa państw owe w okresie transformacji - ich k ry zy s i szanse,
[w:] Polska na rozdrożu, Fundacja Polska Praca, Warszawa, 40-53.
N e l s o n R. R. , W i n t e r S. G., 1982, An evolutionary theory o f economic change, Cambridge, University Press, Harvard.
P f e f f e r J., S a l a n c i k G . R., 1978, The external control o f organization: A resource
dependence perspective, Harper and R ow , N ew York.
R o m a n e l l i E., T u s h m a n M. 1988, Executive leadership and organizational outcomes: An
evolutionary perspective, [in:] D . Hambrick (ed.), The executive effect: C oncepts and methods f o r studying lop managers, JAI Press, Greenwich, 129-140.
R y c h a r d A ., 1992, K rytyczn a socjologia instytucji realnego socjalizmu a poznaw cze wyzwania
transformacji. Ile kontynuacji, ile rewizji, „Studia Socjologiczne” nr 1/2, 19-23.
S t a n k i e w i c z T ., 1996, N a razie więcej szkody niż p ożytku , „R zeczpospolita” 20.05. S t i n c h c o m b e A . I., 1965, Social structure and organizations, [w:] J. G . M arch (ed.),
H andbook o f Organizations, Rand-M cN ally, Chicago, 142-193.
T a n J. J., L i t s c h e r t R. J., 1994, Environment-strategy relationship and its performance
implications: An empirical study o f the Chinese electronics industry, „Strategic M anagem ent
Journal” N o . 15, 1-20.
T h o m p s o n J. D ., 1967, Organization in action, M cGraw -Hill, New York.
T s o u k a s H ., 1994, Socio-economic system s and organizational management: An institutional
perspective on the socialist firm , „Organization Studies” N o . 15, 21-45.
W a w r z y n i a k В., 1996a, Eksperym ent akceptowany, „R zeczpospolita” 15.04. W a w r z y n i a k В., 1996b, S zkoła rozwiązywania problemów, „R zeczpospolita” 23.05. W i l l i a m s o n O. E., 1975, M arkets and hierarchies, Free Press, N ew York.
Ż u k o w s k i T., 1988, Fabryki-urzędy i ich ewolucja. Rozważania o ladzie społeczno-gospodarczym
w polskich zakładach przem ysłow ych, [w:] W. K ózek, W. M orawski (red.), Załam anie porządku etatystyczn ego, Warszawa.
Kryspin Karczm arczuk
IN ST IT U T IO N A L O W NER (N FI) IN T H E CIRC U M STA N C ES OF E N T E R PR ISE S A D A PTA TIO N TO TH E M ARKET EC O N O M Y
The author presents results o f empirical research carried in 219 firms o f N ational Fund Investment (N F I). The analysis o f results showed that econom ic market environm ent o f enterprises in 1990 revealed “ underdevelopment” o f governance structures in the investigated enterprises. A s the consequence we could observe the lose o f their abilities o f adaptation. It was determined by the feeling o f “scale com plex” o f managers activity. The author puts the qu estion whether the institutional owner (N F I) will manage to successfully change the structure ol firms when their structure o f management brings conflicts. In order to solve this question further research should be carried out.
Крыспин Карчмарчук И Н С Т И Т У Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й ВЛ А ДЕЛ ЕЦ (Н А Ц И О Н А Л ЬН Ы Е И Н В Е С Т И Ц И О Н Н Ы Е Ф О Н ДЫ ) В У С Л О ВИ Я Х П РИ С П О С О БЛ ЕН И Я П РЕД П РИ Я ТИ Й К РЫ Н О Ч Н О М У Х О ЗЯ Й С ТВУ В статье представлены синтетические результаты эмпирических исследований проведеных среди 219 акционерных обществ Национальных Инвестиционных Фондов. Анализ результатов констатировал факт, что рыночные реформы окружения предприятий в 1990 г. раскрыли „отставание” управляющих структур в управляемых обществах. В результате этого предприятия потеряли возможности адаптации прежде всего из-за чувства „комплекса масштаба” деятельности управляющих кадр. На поставленный в за- кючении статьи вопрос: Удастся ли институциональному владельцу, которым являются Национальные Инвестиционные Фонды эффективно реконструировать общ ества входящие в состав портфеля акции, когда структура его управления имеет конфликтный характер, можно ответить в очередных эмпирических исследованиях.
