Korzyści i koszty wdrażania systemów zarządzania jakością w urzędzie gminy

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 700. 2006. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. S∏awomir Wawak Katedra Procesu Zarzàdzania. KorzyÊci i koszty wdra˝ania systemów zarzàdzania jakoÊcià w urz´dzie gminy 1. Uwagi wst´pne Ustawa o samorządzie terytorialnym z 8 marca 1990 r. zasadniczo zmieniła sposób i zakres działalności urzędów. Wprowadzenie zdecentralizowanego modelu administracji publicznej dało gminom znacznie większą samodzielność, ale i dodatkowe obowiązki. Tym samym został reaktywowany samorząd terytorialny w rozumieniu zbliżonym do rozporządzenia Prezydenta RP z 19 stycznia 1928 r., a więc jako wyodrębniony w strukturze państwa związek lokalnego społeczeństwa, samodzielnie wykonujący zadania publiczne [R. Brol 1998, s. 13]. Gminy stały się podmiotami prawa, które mogą podejmować współpracę gospodarczą wraz z innymi jednostkami gospodarczymi. Mają także własny majątek. Dbałość o dobro mieszkańców, chęć rozwoju oraz inne czynniki zdecydowały, że w krótkim czasie gminy zintensyfikowały działania zmierzające do zapewnienia większych zasobów (finansowych, technicznych, technologicznych itp.). To z kolei spowodowało powstanie konkurencji pomiędzy gminami, a zatem i samymi urzędami. Konkurowania między urzędami gmin nie można porównywać do konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami. Klient urzędu – mieszkaniec – nie może wybrać, z usług której instytucji będzie korzystał. T. Markowski definiuje konkurencyjność gminy jako jej zdolność adaptacyjną do ulegających zmianie warunków w celu utrzymania lub poprawienia swojej pozycji w stosunku do innych gmin [T. Markowski 1996, s. 99]. Konkurowanie może się odbywać bezpośrednio lub pośrednio [B. Wenerska, M. Kalisiak 1999, s. 25]. Pierwsze odbywa się przez rywalizację gmin o dostęp do środków finansowych lub pozyskanie inwestorów, natomiast drugie poprzez budowę jednostek gospodarczych w otoczeniu.

(2) Sławomir Wawak. 222. lokalnym, co pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki potencjałowi tych podmiotów. Można więc stwierdzić, że konkurencyjność w wypadku urzędu gminy oznacza zdolność do: – pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych na rozwój, – pozyskiwania inwestorów, – zapewnienia zarówno niezbędnej, jak i uzupełniającej infrastruktury, – wspomagania rozwoju przedsiębiorstw działających na rynku lokalnym, – właściwej identyfikacji i wykorzystania walorów. Walory gminy można określić jako grupę czynników niezależnych od urzędu, np. lokalizacja, warunki przyrodnicze, kulturowe, oraz takich, na które urząd może mieć bezpośredni wpływ: działania promocyjne, obciążenia podatkowe. Pełny zestaw walorów można określić jako determinanty atrakcyjności gminy. Przedstawiono je w tabeli 1. Tabela 1. Determinanty atrakcyjności gminy Czynniki zmienne 1. Fachowość, kompetencja administracji publicznej 2. Dostępność i zakres informacji o danej gminie 3. Lokalny system podatkowy, zakres ulg, pomocy 4. Forma i skuteczność działań promocyjnych gminy 5. Stan infrastruktury technicznej 6. Organizacja i sprawność systemu bankowo-finansowego w gminie 7. Zasoby kwalifikowanej siły roboczej 8. Stan infrastruktury socjalno-bytowej (hotele, handel, usługi) i społecznej 9. Dostępność komunikacyjna gminy 10. Klimat społeczny w stosunku do inwestorów zewnętrznych. Czynniki stałe (względnie stałe) 1. Lokalizacja gminy 2. Stopień otwarcia gospodarki gminy 3. Walory przyrodnicze, turystyczne gminy 4. Stan środowiska naturalnego 5. Relatywny poziom życia ludności 6. Poziom kulturowy mieszkańców gminy 7. Historia i tradycje gospodarcze gminy 8. Klimat przedsiębiorczości oraz inicjatywa własna mieszkańców. Źródło: [A. Szromnik 1995, s. 15].. W ostatnich latach na temat konkurencyjności gmin zorganizowano szereg seminariów i konferencji, dzięki czemu dostęp przedstawicieli urzędów do wiedzy z tego zakresu był stosunkowo łatwy. Umożliwiło to zwiększenie efektywności działań promocyjnych w tych gminach, które zdecydowały się na wykorzystanie proponowanych metod. Stosowanie przez wiele podmiotów tych samych metod nie pozwoliło jednak na wykorzystanie w pełni efektu przewagi konkurencyjnej, szczególnie w odniesieniu do potencjalnych inwestorów zagranicznych. Stojące.

(3) Korzyści i koszty wdrażania systemów…. 223. przed tym problemem władze gmin zauważyły swoją szansę w zastosowaniu narzędzia, jakim jest system zarządzania jakością (SZJ) według norm serii ISO 9000 oraz, idąc dalej, system zarządzania przez jakość (TQM). Zwrócenie się w tym kierunku jest niejako naturalnym skutkiem konkurencji pomiędzy gminami. Podobny efekt zaobserwowano kilka lat wcześniej w krajach Unii Europejskiej: Holandii, Wielkiej Brytanii (m.in. program Best Value) czy Szwecji [M. Bugdol 2001, s. 61 i nast.]. Dzięki uporządkowaniu procedur działania i wykazaniu dbałości o klientów – zarówno instytucjonalnych, jak i indywidualnych – urzędy w wyższym stopniu spełniają wymogi stawiane im przez instytucje dysponujące funduszami pomocowymi oraz inwestorów. 2. Zało˝enia budowy systemu jakoÊci w urz´dzie gminy Podstawowym celem wdrożenia systemu zarządzania jakością w urzędzie gminy jest zwiększenie jej sprawności w kontaktach z podmiotami zewnętrznymi, a przez to wyższy poziom konkurencyjności, zgodnie z definicją przyjętą we wcześniejszych rozważaniach. Z tego wynika szereg celów i zadań dotyczących bardziej szczegółowych obszarów działalności. Kolejnymi istotnymi celami jest zwiększenie atrakcyjności gminy i dostępności urzędu dla klientów1. Wdrożenie systemu jakości jest związane z opisaniem i ujednoliceniem procedur rozpatrywania spraw, co w wielu przypadkach pociąga za sobą uproszczenie i skrócenie czasu realizacji poszczególnych usług, a to stanowi jeden z determinantów atrakcyjności gminy. Na rys. 1 przedstawiono przykładowy klasyfikator celów i funkcji wdrożenia systemu. Badania brytyjskie przeprowadzone w urzędach administracji publicznej wdrażających system jakości wykazały, że głównym celem jest poprawa jakości usług dzięki większej sprawności organizacji. Pozostałymi celami były: poprawa wizerunku, usprawnienie trybu działania oraz wzrost motywacji [T. Wawak 1998, s. 106]. Projektując, a następnie wdrażając system zarządzania jakością w urzędzie gminy należy pamiętać o celach wdrożenia. Dzięki temu można zbudować system, który będzie pasował do potrzeb lokalnego samorządu i pomoże zrealizować założone zadania. Mimo sztywności pewnych wymagań, norma ISO 9001:2000 pozostawia do decyzji instytucji i konsultantów metody ich spełnienia. Jest to szczególnie istotne wypadku urzędów, których specyfika działalności jest zupełnie inna niż przedsiębiorstw przemysłowych czy nawet usługowych.. 1 W niniejszym artykule używane będzie określenie „klient” dla podkreślenia roli osób i instytucji korzystających z usług urzędu gminy, mimo że przepisy prawne określają je jako strony lub petentów. Szerzej zob. [T. Wawak 1998, s. 99]..

(4) Sławomir Wawak. 224. Zdobyć dodatkowe zasoby. Usprawnić działanie urzędu. Zwiększyć sprawność działania urzędu gminy. Pozyskać poparcie mieszkańców. – skuteczniej promować gminę na forach gospodarczych – zachęcać instytucje finansowe do wspierania lokalnych przedsiębiorstw – zachęcać przedsiębiorstwa do uczestnictwa w rozwoju gminy (np. sponsoring) – zwiększyć udział środków pomocowych UE w budżecie gminy. – uprościć i skrócić procedury wydawania decyzji (zgodnie z przepisami) – ułatwić dostęp do informacji o działalności urzędu, możliwościach pomocy, finansowaniu przedsięwzięć – badać i zwiększać efektywność pracy jednostek zależnych od urzędu. – ułatwić dostęp do usług świadczonych przez urząd – badać potrzeby mieszkańców – realizować w pełni zadania statutowe gminy – wygrać kolejne wybory, aby móc kontynuować działania na rzecz rozwoju gminy. Rys. 1. Przykładowy klasyfikator celów i funkcji wdrożenia SZJ w urzędzie gminy Źródło: opracowanie własne.. Na podstawie doświadczeń z wdrażania SZJ w urzędach gminnych i powiatowych m.in. Dzierżoniowa, Raciborza, Bielska-Białej, Gliwic, Kwidzyna, Sopotu i Śremu można wysnuć pewne dodatkowe i specyficzne założenia budowy systemu, które uzupełniają wymagania norm (tabela 2). Podejście procesowe opisane w nowelizacji normy ISO 9001 w dużym stopniu ułatwi kolejnym urzędom prace nad własnymi systemami. M. Bugdol [2001, s. 155] proponuje zadania, które należałoby wykonać w celu poprawy jakości świadczonych przez urzędy usług: – wprowadzenie wewnętrznych standardów załatwiania formalności w sposób szybszy niż to przewiduje KPA, bez obniżenia jakości,.

(5) Korzyści i koszty wdrażania systemów…. 225. Tabela 2. Założenia budowy SZJ w urzędzie gminy Założenie. Objaśnienie. Opisy procesów powinny uwzględniać relacje z klientami. Procedury SZJ w urzędzie nie mogą się ograniczać jedynie do opisu działania procesów wewnętrznych organizacji, ponieważ jej działalność jest ściśle związana z klientem i opiera się na kontakcie z nim. Stąd w opisie procesów szczególną rolę odgrywa klient. Klient nie musi znać szczegółowo procedur, jakie istnieją w urzędzie. Klient powinien na początku procesu, który go dotyczy, zostać poinformowany o czynnościach, które powinien wykonać. Dobrze skonstruowane procesy powinny ograniczyć udział klienta do niezbędnego minimum. Krótszy czas kontaktu z urzędem może być traktowany jako wskaźnik jakości. Jeżeli jest to możliwe, należy klienta wyręczyć w załatwianiu formalności, które mogą załatwić sami pracownicy urzędu (proponowana przez polityków idea „jednego okienka”). Dokumentacja SZJ musi szerzej niż w przedsiębiorstwach produkcyjnych uwzględniać wymogi prawne. Obwarowania prawne działalności urzędu są znacznie większe niż w wypadku innych podmiotów. Większość obszarów jest ściśle regulowana przepisami szczegółowymi, a sposób załatwiania spraw zapisany w KPA. Zgodność z przepisami pozwala uniknąć błędnych lub nieważnych decyzji. Stąd wszyscy uczestnicy procesu projektowania systemu muszą w wystarczającym zakresie znać przepisy prawne. Procedury powinny ograniczać się do opisu sposobu wykonywania procesów (odpowiedź na pytania co? oraz jak?). Wszelkie dodatkowe ustalenia, np. podział uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach, powinny być regulowane oddzielnymi dokumentami, np. kartami stanowiskowymi czy opisami czynności. W ten sposób dokumentacja jest bardziej czytelna i łatwiejsza w stosowaniu. Budując system jakości należy zwrócić szczególną uwagę na zakresy czynności na poszczególnych stanowiskach, aby wykluczyć niebezpieczeństwo sprzecznych lub nierozdzielonych zadań. W procedurach należy opisać, tam, gdzie jest to potrzebne, nie tylko sekwencję czynności, ale także czynniki określające jakość i poprawność (zgodność) powstającego produktu (np. decyzji).. Źródło: opracowanie własne na podstawie [M. Bugdol 2001, s. 154]..

(6) 226. Sławomir Wawak. – stworzenie procesowej struktury organizacyjnej, gdzie każdy proces (np. wydawanie decyzji budowlanych czy komunikacyjnych) będzie miał swojego lidera – pracownika odpowiedzialnego (obecnie jest to utrudnione przez przepisy prawne), – wykorzystanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych w celu ograniczenia konieczności bezpośredniego kontaktu klienta z urzędem, – stworzenie biura obsługi klienta, które mogłoby rozpoczynać procesy usługowe i prowadzić je dalej z ograniczonym udziałem klienta, – wprowadzenie szerszej informacji dla klientów na temat poszczególnych procesów, co umożliwi m.in. zmniejszenie liczby popełnianych błędów; wprowadzenie pakietów z kompletem dokumentów i formularzy potrzebnych do załatwienia sprawy, – przejęcie wypełniania dokumentów przez pracowników urzędu (dokumenty są zbyt skomplikowane dla dużej części obywateli), – delegacja uprawnień i decentralizacja, dzięki czemu pracownik mający kontakt z klientem będzie mógł sam podjąć decyzję, zamiast być jedynie pośrednikiem. Różnorodność działalności gminy jest znacznie większa niż w wypadku przedsiębiorstw produkcyjnych. Stąd znacznie większa jest też liczba procesów, które należy opisać. O ile w firmie obuwniczej czy w hucie można w większości przypadków ograniczyć się do jednej procedury opisującej kontakt z klientem, o tyle w urzędzie jest ich co najmniej kilka. Jednak ogólna liczba stron dokumentacji nie powinna być większa, ponieważ procesy w urzędach zawierają zwykle nie więcej niż kilka zadań. W trakcie opracowywania dokumentacji nie wszystkie procedury trzeba tworzyć od podstaw. W rzeczywistości większość wymienionych instrukcji istnieje w urzędach, gdyż jest wymagana przez odrębne przepisy. Oznacza to, że około 1/3 dokumentacji wymaga jedynie przeglądu i aktualizacji. Może to w znaczący sposób skrócić czas wdrażania systemu. Pozostałe dokumenty w dużej mierze opisują dotychczasowe sposoby załatwiania spraw. Wyjątkiem jest sześć narzuconych przez normę ISO 9001:2000 procedur opisujących szczególnie istotne elementy systemu zarządzania jakością: – nadzór nad dokumentami, – nadzór nad zapisami, – nadzór nad wyrobem niezgodnym, – planowanie i przeprowadzanie auditów, – działania korygujące, – działania zapobiegawcze. Projektowanie systemu zarządzania jakością w urzędzie można wykorzystać do usprawnienia już istniejących procesów. Wdrożenie SZJ wymaga przygotowania do wprowadzenia zmian, dzięki czemu można przeprowadzić w systemie.

(7) Korzyści i koszty wdrażania systemów…. 227. poprawki, które usprawnią działanie organizacji. Wprowadzanie zmian po zakończeniu wdrażania systemu i utrwaleniu zmian w organizacji może być trudne i wiąże się z niechęcią pracowników do kolejnych zmian w procesach oraz nierzadko dużymi spadkami efektywności pracy. 3. Koszty wdro˝enia systemu jakoÊci w urz´dzie Urzędy administracji, zarówno samorządowej jak i państwowej, opierają swoje działanie na przepisach prawa. Stąd wynikają ich obowiązki oraz niemal wszystkie realizowane procesy. Od wielu lat kładzie się w urzędach zbyt mały nacisk na sprawne zarządzanie, przez co ich personel jest postrzegany jako stojący w opozycji do reform i stosowania nowych metod pracy. S. Smorąg [2002, s. 92] podaje, że problemy w działaniu urzędów wynikają przede wszystkim z: – braku jasno określonej strategii działania oraz celów, – inercyjnej i zbiurokratyzowanej struktury zarządzania, – wadliwego przepływu informacji, – niechęci do podejmowania ryzyka, – niejasnego zdefiniowania klienta, – nieefektywnej pracy urzędniczej, organizowanej dla wygody urzędów zamiast klientów, – braku systemu dystrybucji i nadzorowania dokumentacji, – braku umiejętności pracy zespołowej, – braku inicjatywy wśród pracowników. Wystąpienie tych problemów w urzędzie stanowi zagrożenie dla prawidłowego i efektywnego wdrożenia systemu zarządzania jakością. Niektóre z nich są spowodowane przez niewłaściwe rozumienie przez pracowników celu ich pracy. Zespół wdrożeniowy powinien zatem uwzględnić konieczność zmiany nastawienia urzędników do klienta, co można zawrzeć w kilku postulatach: – istnienie urzędu zależy od klienta, nie odwrotnie, – klient dla urzędu jest osobą najważniejszą, niezależnie od formy kontaktu, – obsługa klienta nie jest świadczeniem mu przysługi, a obowiązkiem, – obsługiwanie klienta jest celem pracy urzędnika, nie zaś oderwaniem go od pracy. Koszty działania urzędu związane z osiąganiem przez niego określonego poziomu jakości usług nazywane są kosztami jakości. Ogólny podział kosztów jakości na przykładzie urzędu gminy prezentuje rys. 2. Rysunek opracowano wykorzystując ogólne założenia brytyjskiej normy dotyczącej analizy kosztów jakości – BS 6143..

(8) Sławomir Wawak. 228. Koszty zapobiegania. – planowanie jakości – opisywanie procesów (procedury działania) – doskonalenie procesów – szkolenia pracowników – wybór właściwych dostawców – informowanie klientów o procedurach. Koszty oceny. – prowadzenie audytów – kontrole, inspekcje – ekspertyzy (np. prawne) – ocena pracowników – przechowywanie zapisów. Koszty wadliwości wewnętrznej. – błędne decyzje – ponowne rozpatrywanie spraw – zużycie materiałów – dostarczone usługi – niedociągnięcia ze strony dostawców. Koszty wadliwości zewnętrznej. – błędne decyzje dostarczone klientowi – wadliwe usługi administracyjne – nietrafiona promocja – wadliwa informacja – reklamacje – ponowne rozpatrywanie spraw – sprawy sądowe, odszkodowania – utracony wizerunek urzędua. Koszty jakości urzędu gminy. a Utracony dobry wizerunek urzędu liczony może być jako koszt działań, które trzeba będzie podjąć w przyszłości, aby odzyskać wizerunek. W wypadku urzędu gminy nie jest to koszt w rozumieniu księgowym, jakkolwiek jego pominięcie przy podejmowaniu decyzji byłoby błędem. W przedsiębiorstwie wizerunek mógłby być odniesiony do jednej z pozycji bilansu – wartości firmy. Rys. 2. Koszty jakości urzędu gminy Źródło: opracowanie własne.. Kategorie kosztów zapobiegania oraz oceny obejmują wszystkie działania podejmowane w celu zapewnienia właściwego poziomu jakości świadczonych usług. Zawierają się w nich m.in. koszty wdrożenia systemu, w tym: – szkolenia pracowników: przygotowanie i realizacja programów, – opracowywanie i wdrażanie procedur: koszty osobowe, materiałowe, – konsultacje, – planowanie jakości: opracowywanie metod nadzoru, planów jakości, metod sterowania jakością, – działania motywujące do osiągania wysokiej jakości: informowanie, dyskusje, publikacje, premie,.

(9) Korzyści i koszty wdrażania systemów…. 229. – działania związane z klientem: spotkania, materiały informacyjne, zmiany organizacyjne, badanie poziomu jakości, – kontrole i audity, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Kolejne kategorie – koszty wadliwości wewnętrznej i zewnętrznej – dotyczą skutków nieprawidłowego działania urzędu, w tym nieprawidłowego stosowania procedur, niewłaściwie wyświadczonych usług, spraw sądowych i odszkodowań. Wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2000 pozwala na znaczne ograniczenie kosztów wadliwości. Rozpoczęcie wdrożenia powoduje konieczność poniesienia dodatkowych wydatków na podnoszenie jakości w urzędzie (np. dodatkowe przekwalifikowania, szkolenia, warsztaty, zakup oprogramowania). Należy je jednak traktować jako inwestycję, gdyż nakłady na prewencję w stosunkowo szybkim okresie zaczynają się zwracać poprzez ograniczenie kosztów wadliwości. Pierwsze efekty nakładów ponoszonych na prewencję są widoczne już pod koniec wdrożenia systemu jakości. Pełną efektywność zmian, tzn. zwiększenie efektywności obsługi klienta, zmniejszenie liczby błędów, ograniczenie kosztów wadliwości, urzędy osiągają zwykle w okresie od sześciu do dwunastu miesięcy od uzyskania certyfikatu. Koszt konsultacji i szkoleń podczas wdrożenia systemu zarządzania jakością zależy od wielkości i poziomu organizacyjnego urzędu. Szkolenia pełnomocnika, auditorów oraz grup roboczych, w zależności od firmy konsultingowej oraz czasu trwania, kosztują od 6 do 15 tys. zł. Koszt konsultacji należy oszacować na kwotę od 15 do 28 tys. zł. W wypadku wdrożeń grupowych, gdzie koszty są dzielone na kilka urzędów, cały koszt pracy konsultantów i szkoleniowców można zamknąć w granicach od 17 do 20 tys. zł. Tabela 3. Szacunkowe koszty wdrożenia SZJ w urzędzie gminy Pozycja kosztów. Koszt (w zł). 1. Identyfikacja systemu jakości i wstępne projektowanie 2. Wstępne szkolenia pełnomocnika i pracowników 3. Przeprojektowanie procesów i opracowanie dokumentacji 4. Szkolenia auditorów 5. Opracowanie dokumentacji systemowej (księga jakości) 6. Walidacja systemu jakości 7. Proces certyfikacji (jednostka certyfikująca). 5 000. 2 000 15 000. Razem koszty wdrożenia i certyfikacji. 52 000. Źródło: opracowanie własne.. 7 000 16 000 3 000 4 000.

(10) 230. Sławomir Wawak. Koszt uzyskania certyfikatu również zależy od firmy certyfikującej. Liczba dni auditu certyfikacyjnego jest określana na podstawie ogólnie obowiązujących przeliczników. Cena auditu i wydania certyfikatu może wynieść od 13 do 20 tys. zł. Podsumowanie szacunkowych kosztów wdrożenia w urzędzie gminy zawiera tabela 3. Koszty te mogą się różnić w zależności od firmy konsultingowej, wielkości urzędu gminy czy szczegółowych zadań wykonywanych przez urząd. Oszacowanie kosztów wadliwości, które występują w urzędzie przed wdrożeniem systemu jakości, jest trudne i pracochłonne, ponieważ wymaga przeanalizowania wszystkich przypadków zażaleń, skarg i spraw sądowych. Należy zauważyć, że duża część kosztów związanych z niskim poziomem jakości nie jest w ogóle ewidencjonowana. Dopiero wdrożenie analizy kosztów jakości pozwala na dość dokładne ich określenie. 4. KorzyÊci wynikajàce z wdro˝enia systemu w urz´dzie Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością uzyskują nie tylko pracownicy, ale przede wszystkim klienci. Przejawiają się one przez: – skrócenie czasu niezbędnego do załatwienia sprawy, – udogodnienia w załatwianiu spraw (np. dostępność formularzy w Internecie), – ograniczenie liczby wymaganych dokumentów, odpisów, kserokopii, – zmniejszenie kosztów rozmów telefonicznych, opłat pocztowych itp., – zmniejszenie kosztów opłat administracyjnych, – zmniejszenie liczby nieprawidłowych decyzji, – ograniczenie konieczności odwołań i spraw sądowych, – lepsza informacja. Korzyści odnoszone przez urząd związane są przede wszystkim z ograniczeniem kosztów wadliwości, w tym: – zmniejszenie kosztów osobowych związanych z błędami w pracy, – zmniejszenie kosztów osobowych związanych z niską wydajnością (nadgodziny), – zmniejszenie kosztów materiałowych i eksploatacyjnych, – efektywniejsze zarządzanie posiadanymi zasobami, – możliwość zwolnienia zbędnych zasobów, – zmniejszenie kosztów spraw sądowych i odwołań. Wymienione korzyści są widoczne już w krótkim czasie po zakończeniu wdrożenia. W dłuższym okresie można zaobserwować korzyści wynikające ze zmiany nastawienia otoczenia do urzędu. Dopiero te korzyści pozwalają w całości zrealizować cele postawione przed projektem systemu jakości. Do korzyści długoterminowych można zaliczyć:.

(11) Korzyści i koszty wdrażania systemów…. 231. – łatwiejszy dostęp do funduszy pomocowych (krajowych oraz unijnych), – zwiększenie liczby inwestorów chętnych do rozwijania swojej działalności w gminie, – zwiększenie skłonności do wspierania inwestycji gminy przez przedsiębiorstwa, – podniesienie poziomu jakości pracy jednostek zależnych od urzędu, – zwiększenie zaufania mieszkańców do urzędu oraz jego władz pochodzących z wyboru, – pełna lub prawie pełna realizacja zadań statutowych gminy, – zadowolenie mieszkańców. Reasumując można stwierdzić, że w dłuższym okresie zwiększa się konkurencyjność gminy. Wyliczenie oszczędności w działaniu urzędu może być obliczone na podstawie znanych przed wdrożeniem systemu przyczyn powstawania kosztów złej jakości lub doświadczalnie – po kilku latach działania. Obecnie prowadzenie badań doświadczalnych na większej grupie urzedów jest niemożliwe ze względu na małą liczbę gmin, w których system działa dostatecznie długo. 5. Podsumowanie Zmiany w ustawie o samorządzie terytorialnym spowodowały, że urzędy gmin w krótkim czasie stały się podmiotami konkurującymi między sobą o dostęp do zasobów finansowych, technologicznych, technicznych i innych, dla dobra mieszkańców i rozwoju samych gmin. Dotychczasowe doświadczenia oraz pomoc specjalistów sprawiły, że wiele gmin obecnie w dużym stopniu wykorzystuje czynniki decydujące o ich atrakcyjności, a zatem konkurencyjności. Wdrożenie systemu zarządzania jakością, który poprzez ograniczenie kosztów wewnętrznych oraz zwiększenie zaufania mieszkańców prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej, stało się więc kolejnym, naturalnym krokiem na drodze rozwoju urzędów gmin i ich otwarcia na nowe warunki gospodarowania. Ze względu na specyfikę działania urzędu, wdrożenie systemu zarządzania jakością wymaga od konsultantów wiedzy nie tylko na temat działalności urzędów gmin, ale przede wszystkim z zakresu metod zarządzania. Niestety, w większości firm konsultingowych pracują osoby z wykształceniem technicznym, co często powoduje sztuczne dostosowywanie działań urzędów do procesów produkcyjnych. Koszt konsultacji i szkoleń w trakcie wdrożenia systemu jest często zbyt wysoki dla małych i średnich gmin. Dlatego coraz częściej pojawiają się inicjatywy grupowego wdrożenia systemu – jednocześnie w 3–5 urzędach (np. Akademia Jakości). Wdrożenie jest wówczas równie skuteczne co w przypadku pracy z jednym urzędem, a pozwala ograniczyć koszty nawet o 50%..

(12) 232. Sławomir Wawak. Literatura Brol R. [1998], Rozwój lokalny – nowa logika rozwoju gospodarczego, Zeszyty Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław, nr 785. Bugdol M. [2001], Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Uniwersytet Opolski, Opole. Markowski T. [1996], Wspieranie wzrostu konkurencyjności w polityce rozwoju regionalnego [w:] Strategiczne wyzwania dla polityki rozwoju regionalnego w Polsce, Friedrich Ebert-Stiftung, Warszawa. Smorąg S. [2002], Problemy w procesie wdrażania systemu zarządzania jakością w administracji publicznej [w:] Zarządzanie jakością w jednostkach administracji publicznej, Materiały konferencyjne, Starostwo Powiatowe w Raciborzu, Racibórz. Sloan K. [1993], TQM w kształceniu MBA, Materiały konferencyjne, UJ, Kraków. Szromnik A. [1995], Inwestycje zagraniczne jako czynnik lokalnego i regionalnego rozwoju gospdarczego, „Wspólnota” nr 7. Wawak T. [1998], Wdrażanie TQM na bazie norm EN-ISO 9000 w urzędach administracji publicznej [w:] Wdrażanie TQM, norm ISO 9000 i ISO 14000 w urzędach administracji publicznej i w przedsiębiorstwach, pod red. T. Wawaka, Wyższa Szkoła Administracji, Bielsko-Biała. Wdrażanie systemów jakości w administracji samorządowej [2000], Materiały seminaryjne, Dzierżoniów. Wenerska B., Kalisiak M. [1999], Problem konkurencyjności gminy, Zeszyty Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław, nr 807. The Costs and Benefits of Implementing Quality Management Systems in Local Authorities The Act on Local Government of 8 March 1990 fundamentally changed the manner and scope of activities of local authorities. Introducing a decentralised model of public administration gave municipalities not only significantly greater independence, but also additional obligations. Attention to the well-being of residents, the desire for growth and other factors have determined that in a short period of time, municipalities have intensified actions aimed at securing greater resources (financial, technical, technological, etc.). This, in turn, has led to competition between municipalities and therefore between the local authorities themselves. The author presents one of the methods of gaining an advantage in competing for financial resources, among others from the EU. He presents the objectives, assumptions and benefits of implementing quality management systems, juxtaposing these with the outlays incurred on the implementation process..

(13)