Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania

Pełen tekst

(1)004. Akademii Ekonomicznej w. Małgorzata. Tyra/iska. Katedra Procesu Zarządzania. Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania 1. Uwagi. wstępne. Najważniejszą rolę w osiąganiu sukcesu przez firmę odgrywa kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. W związku z tym zmieniające się realia funkcjonowania polskich firm wymagają poszukiwania nowych zasad i procedur wynagradzania, stymulujących proefektywnościowe zachowania kierowników. W artykule skoncentrowano uwagę na procedurze wynagradzania kierowników średniego szczebla zarządzania. Z uwagi na fakt, że działania podejmowane przez tych kierowników cechuje określona specyfika, dlatego też kształtowa nie systemów wynagrodzeJ\ tej grupy pracowniczej wymaga odrębnego rozpatrzenia. Kierownicy średniego szczebla zarządzania pełnią w przedsiębior stwie dwie ważne role organizacyjne, a mianowicie rolę łączników między kadrą kierowniczą wyższego szczebla zarządzania a swoimi podwładnymi oraz rolę reprezentantów podległych pracowników. Zadania kierowników średniego szczebla zarządzania, wyznaczone w ramach tych ról, sprowadzają się z jednej strony do przyjmowania odpowiedzialności za "promowanie" odpowiednich, ważnych dla firmy wartości, norm postępowania oraz decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższych szczebli zarz,)dzania, a z drugiej strony do reprezentowania interesów podległych pracowników na forum przedsiębiorstwa oraz przyjmowania na siebie odpowiedzialności za ich działania. Należy zaznaczyć, że koncepcję budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania oparto na klasyfikacji tej kadry przeprowadzonej z punktu widzenia dwóch kryteriów, a mianowicie: rodzaju pracy kierowniczej oraz zajmowanego szczebla zarząclzania w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa..

(2) Tyrwiska. 2. Specyfika systemu wynagradzania kadry klerowniczel średniego szczebla zarzqdzanla Analiza treści pracy różniajqce tę pracę od. kierowniczej pozwala określić specyficzne cechy odinnych dzialali podejmowanych przez pracowników organizacji [Metody ... , 1983, s. 24-26; Listwan 1993, s. 20]. Znajomość tych cech stanowić może podstawę konstruowania systemu wynagradzania oraz może stać się pomocna przy doborze metod oceniania efektów pracy kierowniczej. Specyficzne elementy pracy kadry kierowniczej śred niego szczebła zarządzania dotyczą następujących aspektów: - praca ta obejmuje obok czynności koncepcyjnych także czynności wyko-. nawcze, - zadania kierownicze związane są z dwoma dziedzinami: rzeczową i ludzką, - kierownicy są glównym podmiotem motywującym ludzi do pracy w przedsiębiorstwie,. - pracy kierowniczej towarzyszy ryzyko i niepewność o zróżnicowanym natężeniu, - dzialalność kierownicza charakte,yzuje się przede wszystkim delegowaniem uprawnieJi i zadarł na podwładnych oraz kontrolą stopnia reałizacji tych zad",\, - praca kierownicza jest słabo ustrukturalizowana, - z pracą kierowniczą wiąże się konieczność ciągłego rozwoju i nadążania za postępem oraz doskonalenie metod zarządzania, - wszystkie te czynniki przesadzają o tym, że praca ta jest wysoce stresogenna. Przedstawione powyżej zróżnicowanie charakteru pracy kierowniczej śred niego szczebla zarządzania, a zwłaszcza zadarl, odpowiedzialności i kompetencji powinno przesądzać o odrębnym traktowaniu tej grupy pracowniczej w procedurze budowy systemu wynagradzania I, w szczególności przy wyborze zasad ksztaltowania wysokości wynagrodzcl\ i doborze kryteriów i metod oceny efektywności ich pracy.. 3. Ramowe ulęcle metodyki budowy systemu wynagradzania kadry klerownlczel Proponowana metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej stanowi ogólnie opisaną procedurę postępowania, wykorzystującq w każ dej Fazie procesu badawczego określone metody i techniki służące do kształto wania wynagrodzel\ kierowników średniego szczebla zarządzania pod kątem wzmocnienia motywacyjnego oddziaływania plac, przy jednoczesnym uwzględ nieniu sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej firmy. I Przez system wynagradzania \'Ozumie się ogól znsnd. narzr;dzi i procedur, majl}cych na cclu kszmltownnic wlólściwcj struktury wynugrodzcn (zarówno zcwlwtrzllcj,jak i wewnętrznej), sku-. tecznie \vspicrajoccj. realizację. zndrlll prlcdsicbiorslwa..

(3) Melodyka budowy systemu Podejście do kształtowania wynagrodzeil kadry kierowniczej oparto na wła snej klasyfikacji kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania, dokonanej z uwzględnieniem dwóch nakładających się na siebie kryteriów, a mianowicie rodzaju pracy kierowniczej oraz szczebla zarządzania (zob. tabela l).. Tabela 1. Proponowana klasyfikacja kadry kierowniczej Rodzaj pracy kicrowniczcja kryterium funkcjonalne. szczebel. _. zarządzania-. kierownicy komórek organizacyjnych. 0" _ _ _. (kierownik dywizji). ·_·_._"." .. . . _ _ _ _ ·._ • • • • •. ·_· • •. .. "_",. _"_,_",. Niższy. Kierownik ogólny. (kierownik pionu) ~. _. ,. ~. ,. .. .._. _____organizacyjnych .__ ._._..._,. __ .. _.. ...__._. kryterium przedmiotowe. Kierownik fllnkcjolUllny. .. zarządzania. _. szczebel. - kierownicy jednostek. ·. Wyższy. zarządzania. ~. Szczebel. _ _ ._· _ _ _ • __ _ • •. Kierownik komórki organizacyjnej w pionie. m._. . - - - _ .. __ ..• _,- ••..••... +.,"-- • .-••.•. -. '-'-- ~ "----'---. Kierownik komórki organizacyjnej w dywizji. nKryterium funkcjonalne - zwillzane z przegrupowaniem przcdsiybiorstwa w piony - scalone jed nostki organizacyjne. Kryterium dywi7~ionałnc - ukierunkowane na tworzenie rozbudowanych struktur przedmiotowych [Stabryła ł997, s. 239}. Źródło: opracowanie własne. w. Wymienione wyżej kryteria klasyfikacji kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania pozwoliły na wyróżnienie dwóch rodzajów kierowników, tzn. funkcjonalnych (np. kierownicy pionów organizacyjnych) i ogólnych (np. kierownicy dywizji). Wydaje się, iż taki podzial kierowników średniego szczebla zarządzania ma istotne znaczenie dla budowy systemów wynagradzania kadry kierowniczej opartych na zarządzaniu przez cele, wyniki i zarządzaniu przez pieniądz, ponieważ umożliwia prawidłowe dobranie mierników pomiaru efektywności pracy kierowniczej, dostosowanych do specyfiki i charakteru zadm\ wyróżnionych grup kierowników. Dzięki temu można ściśłej powiązać np. wysokość wynagrodzenia ruchomego z poziomem zidentyfikowanej efektywności pracy. Postępowanie badawcze w prezentowanej metodyce sprowadza się do pię ciu zasadniczych faz (zob. tabela 2). Przedstawiona metodyka oparta została na podejściu diagnostycznym do kształtowania wynagrodzei\ kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania. W podejściu tym zakłacla się opracowanie analizy funkcjonujqcego w przedsiębiorstwie systemu wynagradzania oraz dokonanie jego oceny, przy uwzględnieniu szeregu uwarunkowali kształtowania się wynagrodzeil. Na podstawie ustałeIi diagnostycznych następuje podjęcie prac nad opracowaniem nowych wariantów systemów wynagradzania, uwzględnia jących specyfikę pracy kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania, formułowanych na podstawie najłepszych i najnowocześniejszych rozwiązalI placowych, a zarazem uwzględniających możliwości ekonomiczne i organizacyjne konkretnego przedsiębiorstwa..

(4) Małgorzata. Tyrllli.l'ka. Tabela 2, Metodyka budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej Faza. Metody i techniki. Etapy. l. 3. 2. I. Rozpoznanie I, Identyfikacja celów sytuacji firmy strategicznych firmy 2. Analiza uwarunkowali. prawnych budowy systemu wynugradzania 3. Powolanie zespoi u odpowiedzialnego za opracowanie i wdrożenic systemu wynagradzania kadry kierowniczej 4, Przepmwadzenie akcji informacyjnej. .. _.~. ... Efekty zastosowania metod i technik. szczegółowe. 4. - diagnoza,. -. -. - identyfikacja celów. podejście. sytuacyjne metoda wywiadu metoda obserwacji spotkania panelowe analiza dokumentacji analiza ekonomiczno-finansowa analiza organizacyjna firmy analiza zatrudnienia metody zarządzania personelem klasyfikator celów analiza SWOT metody informatyczne zestawienia, schematy. _"_......_ -"'---- -_._-_._---_._----_.- ._-----_....-.._-------_ ... II, Diagnoza. istniejącego rozwiązania. placowego. I, Identyfikacja syslcmu wynagradzania 2, Ustalenie oczekiwań kadry kierowniczcj 3. Określenic kicrunków analizy systemu wynagradzania 4. Sformułowanie kry tcriów oceny systcmu wynagradzania 5. Postawienic wniosków diagnostycznych. - analiza dokumentacji placowej - analiza porównawcza - metody obserwacji, ankiety - spotkania panelowe - analiza efektywności wynagradzcłl. stl'1ltcgicznych firmy - rozpoznanie sytuacji zewn'Ylrzncj i WC~ wnętrzncj firmy celem ustalenia mocnych i słabych 5tron przedsiębiorstwa, jego. pozycji na rynku - identyfikacja rozwiązania slruktuJ'Hlnego -lIslalenie możliwości finansowych przedsi~biO!'stwa - identyfikacja struktury zatrudnicnia, a w szczególllosci kwalifikacji i doświadczenia kadry kierowniczej --_. ...... _--_._.._-_ .. _---_. -lIstalenie istnicjącej. __. konkurencyjności, efektywności,. molyzgodnosci z prawem i realizowaną strategią firmy stosowanego systcmu wynagradzania kadry kierowniczej wacyjności,. - analiza kosztów pracy - mctody analizy zadowolenia - metody informatycznc - zestawienia, schematy ... ....... ....... _._ .. __ ......-... _.... ........ _- - . ..•-... .... ......... .......... _-,._._.... ......-,-,. -._.,- ,... ..-_. .._.. _. ,._." ... .. ... .. ,--,.,_.,.,_..,. __.,,.,._.,....... . III, Modelowa- ł. Ustalenie modeli - metody prognozowa- - przygotowanie wariannic rozwiąwynagradzania kadry nia, projektowania tów rozwiijzań placozml placokierowniczej - metody heurystyczne wych dla kadry kicwych 2, Ocena modeli wyna- - analiza porównawcza rawniczcj grodzeń - punktowa metoda - dokonanie wyboru naj3, Wybór oplymalnego wyboru wariantu bardziej skutecznego modelu wynagradza- - meloda redukcji i efektywnego rozwią!lia kadry kierowniczej - podejścic sytuacyjne zania " ,_. ,_. _. -,. , ,. ,,,. ,.

(5) Melodyka budowy cd. tabeli 2 l. IV. Projekto-. 2. 3. l. KsztaltowCl llic cz~śc i. wanie. sta lej wynagrodzenia struktury 2. Ustalanie czeki wynagmzmiennej wynngrodzania kacl- dzen;a: ry kicrow- idenlyfikacja spec)'niezej riki pracy kicrow-. nin pracy kadry kic-. rowniczcj - metody oceny pracy kadry kierowniczej. - reclmiki. ksz tałtowan ia. - wywlIczcnic wysokos-. ci placy zasadniczej -. okreś lenie wyso kości. cz~ści. ruchomej w)'nu-. grod'l.cnia - opracowanie właściwej relacji phlc w fjnnic. taryfikatorów kWlIlifi-. niczcj - dobór mierników. oceny efektywności pmcy komórck i jCdllOSlck organizacyjnych - przyjecie. - analiza pracy - metody wmtosciOWD-. 4. wskaź ników. okrcśla n ia wysokości. l1Jchomcj części wynagrod zenia 3, Ok reś lenie puk ietu wynagrodzenia kierowników 4, Formalizacja systemu wynagradzania kadry kierowniczej. kacyjnych i tabel plac - rynkowe przegl~dy plac -Ieclmikn negocjncji placowych - metody planowania i podziału funduszu wynagradzcll - mctody awansu placowego. _.'---- ---- ._--,_._------ ---_ .._---._----------.._..,-_. -----_.__ .,._-_._----_.. .. - metoda unalizy opla-. V. Wdrożenie. I. Wdrożeni e projektu. i ocena efektów. 2. Ocena efektów 3. S formuł owanie wniosk6w utloskonałaj ącyc h. caJności. - metody ekonomiczno· -finansowe. - analiza wsk aźni kowa - metody unalizy zadowolenia - metody informatyczne. Źródlo:. - opracowanie hanno nogralllll realizacji zmian niczb~dnych do wprowadzenia w firmie - ocena efcklów realizacji wprowadzonej propozycji placowcj. opracowanie wlasnc.. Poniżej zostaną. pokrótce omówione poszczególne fazy prezentowanej me-. todyki.. 4. Rozpoznanie sytuacll. przedsiębiorstwa. Postępowanie badawcze w tej fazie metodyki należy rozpocząć od identy fikacji celów strategicznych firmy oraz ok reś l enia, które z nic h powinny być wspierane i wzmacniane przez system wynagradzania kadry kierowniczej sredniego szczebla za rządzani a. Następni e konieczne jes t przeprowadzenie oceny możliwości fi nansowych oraz uwarunkowaJi prawnych, ekonomicznych, orga-.

(6) Ma/gorzata Tyrm/ska nizacyjnych, techniczno-technologicznych oraz spoleczno-kulturowych budowy systemu wynagradzania'. Efektem wprowadzenia nowych rozwiązał\ w dziedzinie wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządza nia powinien być wzrost wynagrodzełi tych pracowników , u za le żnion y jednak od poprawy e fektów ekonomiczno-finansowych przedsiębiorstwa. Taki zabieg ulatwia akceptację zmian i jednocześnie wzmacnia moty wację kad ry kierowniczej do podejmowania działm\ przedsiębi orczych, proe fek ty w nościowych i prorynkowych. Ponadto należy pamięt ać, aby efekty uzyskane w wyniku wprowadzo nej reorganizacj i systemu wynagradzania przedsiębiorstwa przekraczały koszt reformy tego systemu lub co najmniej go wyrównywały. W celu sprawnego zreałi zowania powyższych zadali proponuje się powoła nie w przedsiębiorstwie zespołu zadaniowego, zlożonego ze specjalistów z firmy i doradców zewnętrznych. Zespól będz ie odpowiedzialny za organizację i przeprowadzenie prac badawczych, usprawniających i wdrożeniowych dotyczących systemu wynagradzania kadry kierowniczej średni ego szczebla zarzą dzania. W sk ł ad zespołu powinni wchodzić przedstawi ciele za rządu przed się biorstwa, ważny jest także udział głów n ego księg owego lub innej osoby , która pelnić będzie w zespole rolę doradcy fina nsowego, osoby odpowiedzialnej za politykę płac i zatrudnienia, oraz konsultantów z zewnątrz firmy - prawników, ekonomistów.. 5. Analiza I ocena Istnlelqcego systemu wynagradzania Celem drugiej fazy metodyki budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej jest zebranie informacj i na temat dotychczas stosowanego w przedsi ębiOl'stwie systemu wynagradzania, a następnie ich anałiza i ocena'. Niezwykle cennym źródłem informacji o systemie wy nagradzania , jego wpływie na motywację kadry kierowniczej mogą być wyniki badań ankietowych, przeprowadzonych wśród tej grupy pracowników. Połączenie obiektywnej diagnozy systemu wynagradzania z opiniami osób b ezpośrednio zainteresowanych zmianami w systemie wynagradzania nada prowadzonej analizie pełniejszy wymiar. Subiektywne opinie poszczególnych kierowników komórek i jednostek organizacyjnych stanowić będą podstawę do identyfikacji oczekiwal\ kadry kierowniczej w zakresie wprowadzanych zmian. Ocena istniejącego systemu wynagradzania powinna n astą pić z u wzgł ęd n ie niem następującyc h kryteriów: zgodnośc i ze strategilI i specy fiką działaln ości organizacji, m otywacyjności, efektywności, konkuren cyj no ści oraz prostoty formy stosowanych rozwiązali płacowyc h. 2 Uwarunkowaniu kształtow an ia systemu wynagrodzc ll kadry kierowniczej zoslnly przedstawione warłykule: [Ty,.UI;skn 2000, s. 151-1631. J Szczególowe. omówienie kicnmk6w analizy systemu wynagrad7.•ania oraz kryteriów jego occ(Tyrańska 2002, s. 139- 158].. ny zawiera ,ułykul :.

(7) Drugą fazę metodyki kOJlczy określenie mocnych i słabych stron dotychczasowego systemu wynagradzania stosowanego w przedsiębiorstwie oraz wsk azimie kierunków jego usprawnień.. 6. Modelowanie. rozwiązań płacowych. Jak wykazuje praktyka oraz zgodnie ze wskazaniami literatury przedmiotu, silniejszy związek płac z poziomem efektywności pracy, a co za tym idzie większą siłę motywacyjnego oddziaływania i skuteczność we wspieraniu celów firmy ma model płac mieszanych, wiążący wysokość wynagrodzenia kierownika z wynikami kierowanej komórki lub jednostki organizacyjnej oraz wynikami organizacji jako całości. Uwzględniaji}c przy tym specyfikę pracy kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania, wydaje się, że model plac mieszanych powinien być wykorzystywany w kształtowaniu wynagrodzell tej grupy pracowników. W modelu tym łączne wynagrodzenie sklada się z dwóch części: stalej, czyli płacy zasadniczej, ewentualnych doplat i dodatków, oraz ruchomej, która wypłacana jest w postaci premii, prowizji lub nagród, przy czym wysokość części ruchomej jest uzależniona od wyników ekonomicznych firmy. Zatem przyjmując za wyznaczniki strategii wynagradzania w przedsiębior stwie następujące kryteria: związek płac z efektywnością pracy, sposób motywacyjnego oddziaływania płac, sposób regulacji tempa wzrostu płac, można sprecyzować dwa warianty plac kadry kierowniczej średniego szczebla zarzą dzania oparte na idei modelu płac mieszanych, wskazujące jednak na zróżnico wany udział części ruchomej w całości wynagrodzenia kierownika. W pierwszym z nich udział premii w łącznym wynagrodzeniu jest znaczą cy, np. stanowi ona 50-70% całości wynagrodzenia. Celem tego rozwiązania jest tworzenie silnej motywacji do podejmowania działaIl inicjatywnych i dynamicznych, umożliwiających poprawę wyników ekonomicznych firmy w krótkim okresie [Kopertyńska 2000, s. 149]. W związku z tym takie rozwią zanie płacowe wydaje się właściwe do zastosowania w odniesieniu do kierowników wyróżnionych według kryterium dywizjonalnego (np. kierownik wydziału produkcyjnego, kierownik zakładu), którzy poprzez swoje decyzje bezpośrednio wpływają na wyniki ekonomiczne kierowanego ogniwa organizacyjnego i przedsiębiorstwa jako całości. W drugim wariancie przypisuje się równorzędml rangę płacy stałej i ruchomej lub wyższą rangę płacy stałej, a niższą ruchomej. Część ruchoma wynagro(\Zenia obejmuje: premie krótkookresowe, np. kwartalne, za osiąganie na zało żonym poziomic bieżących wyników firmy oraz premie za wyniki średnio i długookresowe. To rozwiązanie jest możliwe do zastosowania wobec kierowników wyróżnionych na podstawie kryterium funkcjonalnego (np. może dotyczyć kierownika: działu kadr, działu socjalnego, działu księgowości), którzy.

(8) Malgorzata Tyrmiska. poprzez swoje decyzje i działania nie nomiczne przedsiębiorstwa.. wpływają bezpośrednio. na wyniki eko-. 7. Projektowanie struktury wynagradzania kadry kierowniczej Konstrukcja struktury wynagrodzenia kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania obejmuje takie zadania, jak: kształtowanie części stałej wynagrodzenia, ustalanie części zmiennej wynagrodzenia, określenie pakietu wynagrodzenia kierownika. Ustalenie wysokości części stałej wynagrodzenia kadry kierowniczej, a więc głównie płacy zasadniczej, powinno następować z uwzględnieniem zasady kształtowania płac według wkładu pracy. Wówczas wysokość płacy zasadniczej dla poszczególnych stanowisk kierowniczych określana jest na podstawie wyników wartościowania pracy i zależy od ustalanego stopnia złożoności, trudności i odpowiedzialności pracy kierowniczej oraz uwzględnia przyjęte w przedsię biorstwie relacje plac występujące między poszczególnymi stanowiskami pracy. Placę zasadniczą dla stanowisk kierowniczych można ustalić także jako wielokrotność średniej płacy w przedsiębiorstwie lub gospodarce narodowej. Kolejnym sposobem określania wysokości placy zasadniczej dla kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania jest wykorzystanie zasady płacenia według wartości rynkowej stanowiska pracy. Wówczas uwzględnia się wyniki analizy płac na rynku pracy oraz poziom kompetencji, reprezentowany przez konkretnego kierownika. Natomiast w odniesieniu do wysokości części ruchomej wynagrodzenia kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania przyjęto zaŁożenie, że ta grupa pracowników organizacji ma wpływ z jednej strony na wyniki i realizację celów firmy jako całości, a z drugiej. oddziałuje na wyniki komórek i jednostek organizacyjnych, którymi kieruje. W związku z tym sformułowano następują ce zasady kształtowania ruchomej części wynagrodzenia kadry kierowniczej, a mianowicie: l) identyfikacja specyfiki pracy kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania, 2) dobór mierników oceny efektywności poszczególnych jednostek i komórek organizacyjnych firmy, 3) przyjęcie wskaźników uzależ nienia wysokości wynagrodzCl\ kierowników od wyników pracy kierowanych jednostek i komórek organizacyjnych. Identyfikacja specyfiki pracy kadry kierowniczej przeprowadzona na podstawie sporządzonych w wyniku analizy pracy opisów stanowisk kierowniczych oraz przyjętych krytcriów podziału stanowisk kierowniczych pozwala na dokonanie właściwego doboru mierników, służl)cych do oceny efektywności pracy kierowników jednostek i komórek organizacyjnych firmy, przejawiają cej się poprzez wyniki kierowanego ogniwa przedsiębiorstwa. Wybór mierników wynika bezpośrednio z rodzaju zadm\ przypisanych komórce lub jednostce organizacyjnej i jest zgodny z celami strategicznymi.

(9) przedsiębiorstwa.. które będqc zmienne w czasi e, przyjmujq charakter zadań produkcyjnych, organizacyjnych, marketi ngowych. kadrowych i fina nsowych. Cele te Sl} okreś l ane dla zróżnic owa n yc h przedzialów czasowych i obejmują cele dłtlg0-. śred nio- i krótkookresowe , dla których przyjmuje się odpowiednie mierni ki ich oceny, obejmujące ustalenie: treści celu (zarówno w aspekcie ilościowym jak i jako śc iowym) . jego zakresu i terminu reali zacji oraz kosztów. Przyjęta liczba mie rników nie może być zbyt duża, aby poszczególne mierniki nie nakladaly i nie osłab iał y się wzajemnie [Melocly .... 1983, s. 17; Borkowska 1987, s. 34]. Na poziomie kierowników jednostek organizacyjnych przeważają mierniki syntetyczne, finansowe, które mogą być uzupe lni one o indywidualne oceny efektywności pracy. Natomiast na poziomie kierowników komórek organizacyjnych dominują indywidualne oceny efektywności pracy oraz bezpo średnie mierniki oceny efektów rzeczowych i kosztowych przyjęte dla komórek organizacyj nych (np. wielkość i jakość produkcji wedlug typów i asortymentów, limity nakładów na remonty podstawowe, limity każdeg o typu surowców. materiałów. paliw. energii. półfabrykatów. części zamiennych, limity produkcji w toku) [Metody ... , 1983. s. 37; Borkowska 1987, s . 43-61]. Nal eży zau ważyć, że im wyżej w hierarchii organizacyj nej znajduje się stanowisko kierownicze , tym większe znaczenie w ocenie efektywności pracy przypisuj e się miernikom finansowym, a mniejsze rzeczowym. co ma związek z intensywnością oddzialywania stanow iska kierowniczego na ekonomiczne wyniki przedsiębiors twa. Do oceny efektywności pracy kierown ików funkcjonalnych mogą być stosowane rozmaite mierniki efektów i nakładów pracy, których dobór u za leżnio ny jest od specyfiki pracy kierowanej komórki lub jednostki organizacyjnej. Przykladowy zestaw wskaźników do oceny efektywności stanowiska kierownika ds. marketingu zamieszczono w tabeli 3. Natomiast kryteri ami oceny efektywności kierownika ogólnego (dywizjonalnego) są mierni ki oceny efektó w pracy centrów gospodarowania. Mierniki te powinny być tak dobrane i skonstruo wane, aby os iąga ni e efektów umożłi wiało realizację cełów przedsiębiorstwa z punktu widzenia specyfiki działal ności ocenianego centrum gospodarowania - ośrodka odpowiedzialności. Centra gospodarowania są tworzone na bazie komórek i jednostek organizacyjnych firmy w celu poprawy efektywności, ełastycznośc i i konkurencyjności jej dział ania, poprzez zwi ększenie s amodzieln ości i odpowiedzialności wewnętrznych jednostek oraz powiązanie systemu wynagrodzeI\ pracowników i kierownictwa z osiąganymi e fektami pracy danego centrum [Duraj 2000, s. 19] . Centrom gospodarowania przyznaje s ię uprnwnienia w zakresi e us talania określonych parametrów ekonomicznych oraz czyni się je odpowiedzialnymi za efektywne zarządzanie daną dziedziną dzialalności firmy". Z punktu widze4 Wśród warunków,jakic wicdzinln ości . najczłtkicj. mllsz~ być spełniolle,. aby. zapewnić samodzielność o ś ro dków. wymieni n s ię [Wspólcl.e,me kOllc'apeje .... 1985, s. 231]:. OdpD.. odpowiedział·.

(10) Ma /gorza/a Tyrmiska. nia warunków rozliczania finan sowego centrów gospodarczych wyróżnia centrum kosztów, przychodów, zysków, inwestycji (zob. tabela 4). Przykładowe. Tabela 3.. mierni ki oceny slanowiska kierownika ds. marketi ngu. Mierniki podSl,lwowe. Micmi ki pomoc nic:l.c. l. E fektyw n ość ckonomiczlllI marketingu: Wnltosć dodana. aktywa ma rketingowe s p rzedaży. 2. Wzrost. się:. przy. jednocześn i e. (I). mniej. n iż. proporcjonalnym wzroście kosztów marketingu co spowoduje ob ni żen ie. l. Budan ia i rozwój: JlIlklady na badaniu i rozwój uznaniowy stnl micll gotówki 2, Reklama: nakłady. zamówienia olrzymane. 3,. (2). okresie. Sprzcd nż:. (2). 3, Wzrost sprzedaży przy mniej niż proporcjo. nalnym wzroście aktywów marketingowych, co ~ powodllj e wzrost wskaznika: koszty mn rkctingu (3) zamówicnin otrzymane 4 . Wzrost udzialu wyrobów o wyższej rcntow n ości w l'lcZJlcj :iprzedaży, co spowoduje o b n i żcnie wskaźnika: sprze d aź. nil rcklanw w popl-lcd ni m ok resie. s p rlcd aż \Y b i cżqcy m. wskaź nik a:. koszty zmienne kontraktu. (I). koszty. sprzedaży. sprzcduż. (3). 4. Dystrybucja:. koszlYdystrybucj i sp rzcdnż. (4). (4). aktywa marketingowe 5. Wzrost r01..mi:tr6w d zi,ll a lności w srosunku do minionego okresu, co spowoduje wzrost wsk a źnika:. zamówienia olrqmanc spr7.cd,rż. (5). 6. D ochodowość marketingu we d ług wyrobów lub grup wy robów i (lub) rynków: aktywa markctingowe wyrobu. aktywa marketi ngowe. (6). Żródł o: opracowa nie własne na podstawie: (Wersly 1994).. W praktyce, w celu dokonania occny efektów pracy poszczegó lnych ośrod ków o d p owiedz i al n ości , a co za tym idzie , kierow ni ków tych jednostek, nieilOŚĆ kiero wni ka o~ rodk a za zysk i re nt ow n ość sp rzedaży, uprawnien ia decyzyjne pozw n ł aj ącc optyma li zownć uk ła d: koszty, wiel kość produkcj i, jakość, ob ick tywizacj(f ekonomicznyc h kry te-. riów oceny przez znstosowanie odpow iednich miern ików ckonomicwych lu b POW il}Zu nic ich z oce n ą rctlli zacji zadall llstll lanyeh w proccdu rlc ZIWI.'łdza ni a przez cele Ofll Z uza l cżn ie n ie wysokośc i wynngrodzcll kierowników od stopnia rea lizacj i miemików ekonomicznyc h..

(11) I. Metodyka budmvy systemu wynagradzania,., zbędne. jest stworzenie uzupełniających się systemów ewidencji i systemów sprawozdawczych, dzięki którym kierownik ośrodka odpowiedzialności będzie otrzymywać informacje dotyczące: zadanych na dany okres norm (nonnatywów) tych parametrów finansowych, za które jest odpowiedzialny, wielkości tych parametrów rzeczywiście ukształtowanych w tym czasie, wielkości skumulowanych parametrów kontrolowanych za dany okres, odchylell wielkości rzeczywistych od planowanych, wstępnych ustaleń przyczyn rozbieżności.. Tabela 4. Rodzaje Rodzaje centrów. ośrodków odpowiedzialności. Kryteria odpowiedzialności (mierniki oceny efektywności pracy). Centra kosztów nonnatywnych. - wielkość produkcji sprzedanej - jako~ć produkcji - terminowość produkcji - poziom kosztów normatywnych - wydajność pracy - obniżka kosztów - wykonanie zadań rzeczowych. Ccntra kosztów uznaniowych. -. budżet jednostki. -. jakość. zastosowania. - centnlln kosztów produkcji podstawowej (wydział, oddział) - centnim kosztów produkcji pomocniczej (wydział. oddziHl). I · ... organizacyjnej terminowość realizowanych zad,ul praey. Przykłady. socjalno·bylowy). .. .... Centra dochodów - poziom przychodów ze sprzedaży - koszty sprzedaży - wielkość sprzedaży - dochód brutto. ..... - CCI1t11lm kOSZlów obsługi (dział kadr, dział rachunkowości, dział -. dział sprzedaży. marketingu zaopatrzenia dział gospodarki materiałowej dział. dział. - koszty zakupu - koszty strat - m'lrża pokrycia Ccntra zysków. - poziom zysków - poziom kosztów - poziom dochodów. - centrum zysków produkcji kOlicowej (zaklad, wydzial). -. Centra inwestycji - poziom wyniku finansowego netto - stopa rentowności majątku - poziom zysku lub dochodu rezydualnego Źródlo: opracowanie własne na podstawie:. centntll111sług różnego. rodzaju. - oddziały krajowe - filie zagraniczne. nV. .pófczeslle kOJlcepcje,,,, 1985, s. 232-247],. Dysponujqc szczegółowo określonymi miernikami oceny jednostek i komórek organizacyjnych, które jednocześnie stanowią kryteria oceny kierowników tych ogniw wewnętrznych organizacji, można przystąpić do określenia sposobu uzależnienia wysokości wynagrodzenia kierownika od poziomu zidentyfikowanych efektów jego pracy [KopertyJ\ska 2000, s. 158]. Wariant pierwszy zaklada, że część ruchoma wynagrodzenia kierownika średniego szczebla zarządzania jest obliczona według poniższego wzoru:.

(12) Małgorzata. część. Tyra/iska. ruchoma = premia za wyniki komórki + premia za wyniki firmy. (I). Warunkiem otrzymania premii jest pozytywna ocena wyników pracy komórki Uednostki organizacyjnej). Oceny wyników dokonuje się na podstawie przyjętych wcześniej mierników. Premia za wyniki firmy jest uzależniona od bieżącej oceny wyników pracy całej organizacji. Jest ona wypłacana za uzyskanie przez firmę na założonym poziomie podstawowych wskaźników ekonomicznych, np.: zysku brutto, zysku netto, poziomu sprzedaży na jednego zatrudnionego, rentowności majątku, rentowności sprzedaży. Premia ta jest wypłacana w dłuższym okresie, np. co kwartał. Jednocześnie przyjmuje się zasadę, że premia nie przysługuje kierownikowi Za te miesiące, w których kierowana przez niego komórka Uednostka organizacyjna) została oceniona negatywnie. Kolejny wariant przyjmuje, że część ruchomą wynagrodzenia kierownika średniego szczebla zarządzania można obliczyć w następujący sposób: część. ruchoma:: premia za wyniki komórki + + premia prowizyjna liczona od zysku firmy. Przy czym wysokość premii prowizyjnej ustala. (2). się według poniższej formuły:. premia prowizyjna liczona od zysku :: = poziom zysku osiągnięty w danym okresie' współczynnik prowizyjny. (3). Podstawą ustalania tej premii jest zysk firmy. Jej wypłata następuje wówczas, kiedy firma osiągnie zysk nie mniejszy, niż wynika to z planowanych założell, oraz gdy pozostałe wskaźniki oceny kondycji finansowej firmy (np. rentowność, płynność finansowa, przychody ze sprzedaży w przeliczeniu na jednego zatrudnionego) są wyższe niż planowane. Przyjęty współczynnik prowizyjny jest ustalany na dany rok. Spełnienie tych warunków powoduje uruchomienie funduszu premiowego. Podział tego funduszu następuje przy wykorzystaniu wskaźników nagradzania, których wysokość jest zróżnicowana dla poszczególnych kierowników i ustalana w zależności od rangi kierowanej komórki Uednostki organizacyjnej). Z kołei rangę komórki Uednostki organizacyjnej) wyznacza jej wpływ na rozwój firmy i kształtowanie wyników ekonomicznych firmy. Prowizja może być wypłacana w okresach kwartalnych, jednak przyjąć należy zasadę, źe wypłaca się ją zaliczkowo, np. 50% wyliczonej kwoty prowizji kwartalnej. Pozostała część stanowi rezerwę, która jest wypłacana po rozliczeniu roku i stanowi zabezpieczenie na wypadek, gdyby w następnych okresach firma nie osiągnęła zysku. Następny wariant zakłada, że część ruchoma wynagrodzenia kierownika średniego szczebla zarządzania równa się indywidualnej premii prowizyjnej liczonej od zysku firmy..

(13) ·. wynagradzania, ... '. Wysokość. indywidualnej premii prowizyjnej ustala. indywidualna premia prowizyjna = zysk'. się. wskaźnik. wedlug wzoru:. nagradzania. (4). Warunkiem wyplaty prowizji jest odpowiedni poziom zysku oraz pozytywna ocena pracy kierowanej komórki Uednostki organizacyjnej). Jeżeli natomiast w przedsiębiorstwie funkcjonują centra gospodllrowania, zasady kształtowania ruchomej części wynagrodzenia są bezpośrednio powią zane z wynikami tych centrów [Kopertyi\ska 2000, s. 159]. W wypadku centrum zysku premia kierownika przyjmuje najczęściej charakter premii prowizyjnej i ustalana może być następuj'lCO: 1) nstala się planowany poziom zysku dla centrum i wysokość premii dla kierownika, jeśli zakładany poziom zysku zostanie zrealizowany. W sytuacji wzrostu poziomu zysku kierownik otrzymuje dodatkowo premię prowizyjną wyliczoną za pomocą wska źnikia prowizyjnego w osiągniętym ponad pllln poziomie zysku (poziom zysku faktycznie osiągnięty - planowany poziom zysku = przyrost poziomu zysku); 2) premię wyznacza wskaźnik prowizyjny wyliczony w stosunku do faktycznie osiągniętego zysku . Poziom tego wskaźnika jest zróżnicowany wodniesieniu do poszczegółnych kierowników centrów gospodarowania i ustalany w zależności od stopnia trudności osiągnięcia określonego wyniku (im więk szy stopieó trudności, tym wyższy poziom wskaźnika - i odwrotnie). Natomiast dla centrum kosztów premia kierownika przyjmuje postać kwoty ustalonej (wydzielonej) przed rozpoczęciem realizacji zaclm\. Premia ta przysluguje za realizację wyznaczonych zadat\ (kosztowych, produkcyjnych). Może ona ulec zwiększeniu w razie obniżenia budżetu kosztów (np. poprzez skrócenie terminu realizacji zadania). Z kolei w wypadku centrum przychodu stosowane są premie prowizyjne za realizację bieżących zadal\ (wielkość przychodu ze sprzedaży, rotacja należno ści w ustalonym terminie w granicach wyznaczonego budżetu kosztów - kosztów obslugi klientów). W powyższych przykładach zastosowano sformalizowaną metodę oceny efektywności pracy i powiązania wynagrodzenia z wynikami pracy kadry kierowniczej, opartą na idei zarządzania przez cele, wyniki i pieni'ldzl. Metoda sFormalizowana zawiera bardzo ścisłe formuły rachunkowe, co powoduje wysoki poziom jej wiarygodności. W wypadku tej metody ocena stopnia wykona-. nia zadania wymaga znajomości wyznaczonego, ściśle określonego zadania na dany okres rozliczeniowy oraz ustalenia. wielkości. progowej (bazowej) realiza-. 5 Wystf;pujc rówllic ż metoda nicsformalizowlIlla. Stosuj<lc ITlClod~ nicsrormnliwwnlH} nic okrc· si.. się 7. góry fornntly powiqzania wyników oceny 1. wy:iokosci~ wynagrodzenia. Kierownik oecniąjtlcy ma tu pewIHl swobodę posl~powania w znlcżności ot! moż.liwości titlansowych i l'Ozcznaniil co do ci'.ylll1ików wplywajflcych na stopiCll wykonania zadni\. Ocellu OI'l\Z wysokosć wynagrodzenia mają \V tym wypadku charakter uznaniowy,.

(14) Małgorzata. cji zadania, czyli minimalnego dopuszczalnego poziomu jego wykonania [B orkowska 1987 , s, 20 l], Podsumowując należy stwierdzić, że stosowane w celu ksztaltowania wysokości plac kadry kierowniczej wynagradzanie zadaniowe zapewnia s ilniej szą integrację w czasie mierników ogniw wewnętrznych z miern ikami efektywności przedsiębiorstwa jako ca lości , w zw iązku z czym wzrost plac następuje w powiązaniu z przyrostem efektów dzialal n ości przedsiębiorstwa, a wyznaczone zadani a s tanowią wewnętrznie zwarty, hierarchi cznie uporządkowany system obejmuj ący swoim zasięgiem wszystkie komórki przedsiębiorstwa,. 8.. Określenie. pakietu wynagrodzenia kadry klerownlczel. Efektem kOlkowym kształtowania struktury wynagrodzenia kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania j est określenie pakietu wynagrodzenia, W zależno ści od możliwości finansowych firmy na pakiet wynagrodzenia, obok płacy' zasadniczej, premii, prowizji lub nagrody, m ogą składać się dodatki i dopłaty ustalone w regulacjach zakładowych oraz dodatkowo dochody odroczone i pozaplacowe kompensaty pracy, Taki rozbudowany pakiet wynagrodzenia zazwyczaj nie dotyczy wszystkich kierowników śred ni ego szczebla zarząd za nia , Obejmuje on tę część kadry kierowniczej, która stoi na czele komórek organizacyjnych zajmującyc h się strategią i rozwojem firmy, wspomagających zarządzan ie i fu nkcjonowanie podstawowej dzialalności, a także kadrę kierowniczą centrów gospodarczych, Istnieje przy tym zależność, że im większe znaczeni e dla realizacji zadm\ firmy ma dane stanowisko kierownicze, tym pakiet wynagrodzenia jest bardziej rozbudowany, zróżnicowany i atrakcyjniej szy,. 9. Formallzacla systemu wynagradzania kadry kierownlczel Proces formalizacji systemu wynagradzania kadry kierown iczej obejmuje ustalenie: zasad i składników wynagradzania w regulacjach zakładowy ch (uk ładach zbiorowych pracy lub reglllaminach wynagradzania), zmianę umów o pracę wy nikaj ąC!1 ze zmiany warunków wynagradzania oraz sporządzenie wew nętrznyc h kontraktów kierowniczych w postaci umów o zarządza ni e", {, Należy \Vcwnętl~lnc kontrakty kierownicze o(lróżnić od konI niklu menedże rskiego , który ujmowany jest jako umowa o usługi menedżerskie (Mr6z 1997, s. 3]: a) zawarta pumiędzy samodzielnym podmiotcm- znrl.,cJcą fi przedsiębiorcą zlccaj~cym zarząd, b) mająca za przedm iot zar.l<}dzanic cudzym przedsiębiors twem, c) w imieniu przedsiębi orcy (rzadziej w imieniu własnym), na rzecz i w interesie przedsiębi orcy ,lHl jego ly7.yko i rachunek. Innczcj mówiqc, kontrnkl mCllctlicrski to umowa cywilnoprawna zawierana p o między zlcccn iodawc'l (właścic iel e m prlcd siębiorstwa lub osobil rcprczcntuj,}q W łaścicie l a) a zlece niobiorcą (wyspecjalizowanym menedżerem lub firmą zal7..1dzaj1)Cą) w celu sw iadczenia szcroko pojęLych lIslug zarl;Jdz.1Jlia lub rca liz.1cji określ o nyc h ladań Za wynagrodzeniem..

(15) Metodyka budowy systemu wynagradzan ia .... I. Wewnętrzne kontrakty kierownicze tworzą nowe fo rmy organizacyjno-prawne zatrudnienia kierowników średnich i najniższych szczebli zarządzania. Sytuacja taka wywiera istotny wplyw na skuteczność i spraw ność zarządzania oraz na rozwój i efektywność organi zacji'. System kontraktowy zapewnia uzyskanie współza l eżności celów kad ry kierowniczej wszystkich szczebli zarzą dzan ia z celami przedsiębiorstwa jako całości oraz z celami w laści cic li kapitalu'. Natomiast poprawnie ustalone zasady wzajemnych św iadczeń oraz zasady pomiaru osiągnięć minimali zuj ą ryzyko wystąpienia ko nfliktu interesów mię dzy kadrą kierowniczą różnych szczebli zarządzani a a właścicielami przedsię biorstwa oraz stworzą więks zą sza n sę na integracj ę kadry wokól celów firmy poprzez stosowanie odpowiednich dla danego szczebla zarządzania bodźców i mierników ekonomicznych . Przygotowanie do zawarcia umowy o zarządzanie obejmuje również uzgodnienie charakteru umowy: czy będzie to indywidualna umowa o zatrudnieniu na podstawie kodeksu pracy, czy też umowa cywilnoprawna w postaci kontraktu menedżerskiego z osobą zarej estrowaną, prowadzącą działalność na wlasny rachunek. W wypadku istniejącyc h już przedsiębiorstw pracownikowi należy pozostawić w tej kwestii swobodę wyboru 9 • Pra widł owo określone relacje pomiędzy stronami umowy oraz obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność precyzują status i zakres sa modzielności kierownika kontraktowego, zmni ejszają ni e pewn ość motywacyjną oraz możli wość wys tąpi enia sporów kompetencyjnych i konfliktów podczas rea lizacji kontraktu.. 10. Wdrożenie systemu wynagradzania kadry kierownlczel I określenie efektów lego funkcjonowania Ostatnia faza metodyki budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej szczebla zarządzania sk łada s ię z następujących po sobie etapów:. średniego. 7 Wśród przyczyn stosowania wewnętrznych umów o zarządznnie wymienia się: wył:jczc nic wynagrod zenia kierownika z regulacj i znkladowych oraz kontroli zw iQzków zawodowych, pod~ wyższcnic wyllllgrodzcnia kierownika konlruktowcgo ponad poziom wynagrodzenia kierowników zall11dnionych na podstawie zwyklej umowy o pracę, możliw ość uzysknnia prze7. kicrownikn kOIl-. lraklO\vcgo. w i ększego p rest iżu,. efektywności działania. zwickszcnie od p ow iedz ia ln ości kadry kicrowniczcj, l..wickszcnic. kierownika . zwiększe nie zalcżn ości kierownika konlrnktowcgo od zwierzchnikIl. Kwestie te IlOnlSZnj'l m.in .: [Nnwrocki 1995, s. 99-100; Kozioł. Tynulskl.l 1996, s. 19; Haus, Osbcrt-Pociccha, Jagotla 1996 , s. 89; Ciupa 1997, s. 12; Kubo! 1999, s. 53-65; Walclltyllowicz 2000, s. 219]. II Szerzej za l eż ności te przedstawia teoria !łgcneji oraz tcoria nuc\zoru właścicielskie go. lJ Jeśli konlrnkty kierownicze mają p OS IliĆ umowy cywilnoprawllcj , lo należy traktown ć je jako umowy nienazwane o ś wiadczenie lIsilig , podobne do umowy zlecenia. Nic dają one zatrlldnionym nn ich podsl'awie kierownikom statusu pracowniczego. NaJeży podkreślić, że wykonywani e prncy na innej podstawie niż stosunek pl'acy pozbawia pracowniku działania funkcji ochronnej prawa pracy. Szerzej IHUWIlC aspekty zawierania kontraktów kierowniczych z kierownikami ś redni ego szczebla zarJJ)dznnia ollmwia E. Chmiclck-tubillska [K oz i o ł , C hmi c lck-Łubilis kn 1996. 5. 130]..

(16) Ma/gorzała. Tyrwi.vka. wdrożenia. projektu, oceny uzyskanych efektów oraz sformułowania wniosków system wynagradzania kadry kierowniczej. Pierwszy etap tej fazy metodyki powinien przebiegać zgodnie z zaleceniami metodologicznymi, zastosowanymi przy opracowywaniu projektu metody kształtowania wysokości wynagrodzenia kadry kierowniczej oraz przy użyciu proponowanych narzędzi wspomagających ten proces. Ocena efektów wdrożo nego systemu wynagradzania powinna być prowadzona pod kątem analizy efektywności organizacji w następujących obszarach: wybranych technik zarządzania, nowego systemu wynagradzania, oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Należy mieć świadomość, że wprowadzenie systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania łączy się też z daleko posuniętą reorganizacją pracy w przedsiębiorstwie, ze zmianą systemu zarzą dzania, połegającą na: decentralizacji zarządzania, wprowadzeniu wewnętrz nego rozrachunku, restrukturyzacji systemu planowania, kontroli i systemu informacyjnego, przebudowie istniejącego rozwiązania strukturalnego. Ponadto proces ten obejmuje wiele komórek organizacyjnych firmy. Dlatego też efekty dokonanej nlcjonalizacji będq przesunięte w czasie, a ich badanie powinno być przeprowadzane kilkakrotnie, np. w początkowym okresie funkcjonowania nowego systemu wynagradzania w odstępach kwartalnych, potem w miarę stabilizacji sytuacji w przedsiębiorstwie i utrwałenia nowych procedur zarządzania i wynagradzania - w odstępach półrocznych lub rocznych . Oceniając efektywność systemu wynagradzania kadry kierowniczej można poslużyć się przyjętymi kryteriami oceny wynagrodzeJ\. Uzyskane wyniki należy zestawić i powiązać z wynikami analizy ckonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. Ponadto trzeba dokonać oceny efektywności pracy kicrowników, stosujqc i analizując przyjęte dla poszczególnych komórek organizacyjnych mierniki efektywności. Ostatni etap powyższej metodyki lo postępowanie zmierzające do sformułowania wniosków udoskonalających wdrożony nowy system wynagradzania kadry kierowniczej, ponieważ może się okazać, że pewne problemy nie zostaly wcześniej dostrzeżone i dopiero praktyczna weryfikacja wprowadzanych zmian pozwoli je ujawnić i rozwiązać. udoskonalających. 11.. Zakończenie. Wyniki analizy clementów systemu wynagradzania, zwlaszcza zasad i nanimi, opinii specjalistów o ich przydatności i znaezeniu,jak również rczultaty badaJ\ nad szeroko rozumianymi uwarunkowaniami funkcjonowania systemu wynagradzania, umożliwiły opracowanie metodyki budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarzqdzania. Prezentowana metodyka budowy systemu wynagradzania zapewnia ścisle powiązanie wysokości wynagrodzeJ\ kadry kierowniczej średniego szczebla zarzędzi określania składników płacy, związków zachodzących między.

(17) rządzllnia zalożenia. z efektywnością przedsiębiorstwa. Zależność tę ksztaltują przyjęte budowy systemu wynagradzania, a mianowicie: uwzględnianie specyfiki pracy różnych rodzajów kierowników, dominacja zasady ksztaltowania wynugrodzel\ według efektów pracy oraz zastosowanie koncepcji zarządzanie przez pieniądz i przez wyniki. Ponadto za millrę ekonomiczną efektywności funkcjonowania systemu wynllgradzania kadry kierowniczej obok wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa przyjęto jego pozycję rynkową, zwlaszcza konkurencyjność kosztową.. Literatura Borkowska S. {19871. Grupowe; zespoloweformy lVyllagrodzeli, PWE, Warsznwn. CiL1pa S.W. [1997], Przyczyny; cele zawierania konrraktów \V praktyce wrząc/Ziwia przedsiębiorstwami [w:] KOIltrakty melledżerskie, "Menager", nr 12. Duraj j, [2000], Podstawy ekonomiki przedsiębiol'stwa. rWE, Warszawa. Halls B, [1995 l, KoJJtl'akt mel1et/żerski jako nowa forma zarządZ{/lIia przedsiębiorstwem.. Prace N"ukowe AE wc Wrocławiu, Wl'OchlW nr 705. Hau' B., Osbert-Pociecha G., Jagoda 1-1. (1996], Zar,ądzallie firmą 110 podstall'ie kOlItraktII, I. Difin, Wars zawa. KoperlYliska W. [2000]. System p/ac przedsiębiorstll'a, AE we. Wrocławiu,. Wroclaw.. Koziol L., Chmielck-tubil\skn E. [ 1996], KOllcepcja kOllfrakt6w kierowniczych. \II. firmie,. Problematyka ekonomiczno-prawna, Studia z zakresu prawa pracy. UJ . Kraków. Koziol L., Tyrańska M. [J 996], Przes/allki wprowadwnia kOlllraktów kierowlliczych \II fir· mie "Przegh)d Organizacji", nr 2. Kruczalak-J ankowska J. [1997J, KOI/trakty me1ledżersk ie IV niemieckim systemie prmvIly11l I. [w:] Przeksztalcellia wla.\'IIoJci()Jve w gospodarce morskiej, Mntcrialy konferencji naukowej, pod red. K. Krucznhlka, Sopot. Kubol Z. r1994J, KOli/raki)' melledżerskie, Agencja Rozwoju Regionalnego SA, Zielona GÓrn. Kubol Z. (ł999J . Kalltrakty m elledżerskie średlliej kadry kierowlliczej, Kłemar, Wrocław. Leks)'koll pryll'atyzacji [1998], PWE, Warszawa. Lislwan T. [1993], Kształtowallie kadry melledż erskiejfirl1lY, Mimex, Wrocław. Metody ocellyefektów pracy kieroll'lIiczej [1983], pod red. S. Borkowskiej, PWE, Warszawa. Mróz A. [1997], Umowy menedżerskie. "Personel", nr 5. Nawrocki S. [1995], Podkollfrnkty i grupowe form)' pracy \\' realizacji celów zorząt/czych pI'zeds;ębior,\'!w(I,. PrilCC Naukowe AE we Wroclawill,. Wrocław.. nr 705.. Prawo umów 1\1 obrocie gospodarczym [1993]. pod red. W. Wlodyki, Kraków, SIabryła A. (1995J, Zorząd"mie ro,lI'ojem firm)', Księgarnia Akademicka, Kraków. Slabryła A. [1997], Pot/stm!'y zarządzalliafinną. Modele, lIIetody, praktyka, Anlykwa, Kraków-Kluczbork.. Tyrrulska M. [2000], Determinant)' wynagradzania mellelJi,erów, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 544. TYl'aJiska M. [2002], Kryteria oceli)' systemu wYllagradzania pracowników \II pl'zed.\'iębior· sMie, Zeszyly Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 574. Wnlenlynowicz P. [2000], KOllt/'okt melledżerski l!' zarządzali ill firmą, 01'0, Bydgoszcz. Wel'Sly B. [1994], Ana/iza decy,yjno w za rządzalliu przcdsiębiorsMem, AE wc Wroclawiu, Wrocław.. WSfJ6lczc.rne konce/lcje zarządzania [1985), pod red. A.K. Kożmińskiego, PWN, Warszawa..

(18) I. Małgorzata. TyrOliska. A Methodology for Establishing a Remuneratlon System for Middle Management This arlicle concenlrutes on procedUl'es for remullcrating middlc ma nagers. Due to the specil'i c nalure of thesc managers' actions, t'o rging remul1eration systems for this employee group requires se pilrate trcatmcnt. Findings from ~Ul anal ys is ar remullcration system elerncn ts - especiull y the princi ples and tools for determining componcnls of pay. relatiol1ships alllong thcse components, the opinions or spec ialists on thei r lIsefu lness and importance, as well as the results af research on broadly-understood conditiol1s fo t' the fUllctioning ol' rC lllullcration systems - enllbled the devclopmcnt of a methoclology for establishing a rcmuncration system fo r middle management. Th is mcthodology enslll'cs a strict li nkage between the level of middle management pay an d the enterprise' s effectiveness. The asslI mpt ions used in estab lishing the remunerat ion system shape this dependencc, namely: tak illg inlo aceount tlte speci ric nalure or various tYl1es oF mUllagers' work, dominanec or the principie or shnping pay according to the eFfects or work, and l.Ip plicat ion of thc cOllcept ot' ma nagement Ih ro llgh money nnd re.sults..

(19)