Etnocentryzm a strategie wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny

Pełen tekst

(1)Adam Figiel Kateclra Handlu I Inatytucll Rynkewych. Etnocen. zln a strategie wejścia. przedsiębiorstwa. na. ek. l. Wprowadzenie Internacjonalizacja w biznesie zmusza kadrę kierowniczą niemal wszystkich szczebli organizacyjnych do ustosunkowania się do kultur innych narodów. Osobiste odczucia w stosunku do odmiennych kultur mogą wpłynąć na menedżera lub zarząd podczas podejmowania decyzji dotyczących działań między kulturowych. Oznacza to, iż poziom etnocentryzmu kadry kierowniczej, konsumentów oraz rÓŻnych grup interesów może determinować działania firm na terenie niektórych krajów. Ogólny poziom etnocentryzmu w danym kraju może wpływać na formuło wanie strategii działania najego rynku, co pociąga za sobą konieczność doboru odpowiedniej formy internacjonalizacji. W zależności od natężenia poziomu etnocentryzmu w obrębie poszczególnych grup interesów oraz własnej orientacji międzynarodowej, przedsiębiorstwa muszą rozwijać specyficzne strategie prowadzenia biznesu oraz przyjmować odpowiednie formy działania. Zjawisko etnocentryzmu jest odpowiednie dla określenia specyficznych warunków działania na rynkach zagranicznych, a także może przyczynić się do standaryzacji lub adaptacji strategii w zależności od jego poziomu. Aktualność problemu etnocentryzmu jest wyraźnie widoczna, gdy spojrzeć na pojawiające się w wielu krajach i regionach świata nacjonalistyczne i ksenofobiczne nastroje. Z tego powodu wydaje się godne polecenia włączenie etnocentryzmu do procesu rozwoju międzynarodowych strategii przedsiębiorstw oraz uwzględnienie go w doborze wlaściwej formy internacjonalizacji. Na przewagę konkurencyjną przedsiębiorst'Na zasadniczo składają się dwie grupy czynników. Należą do nich zasoby oraz umiejętności, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. W grupie zasobów brane są pod uwagę zasoby materialno-.

(2) Adam. rzeczowe, zasoby niematerialne, zasoby pracy, zasoby pieni, ż ne oraz zasoby intelektualne. Bez nagromadzenia przez prze dsiębiorstwo odpowiedniej ilości tych że zasobów proces osiągania przewagi konkurencyjnej napotyka poważne bariery, które nie mogą być przezwyci,żanc za pomocą innych czynników, gdyż zasoby nie mają substytutów. Drugim uzupełniającym ź ródl em przewagi konkurencyjnej są umiejctnośc i . Przedsiębior stwo może osiąglHłć przewagę konkurencyjną , jeżeli dysponuje szerszym zakresem oraz wyższym poziomem umiejętności niż konkurenc i. Od poziomu umiejętno ści zależy przede wszystkim s t opień racjonaln ośc i wykorzystywania nagromadzonych zaso bów. Jednabe znaczenie umiejctności jako źródla przewagi konkurencyjnej wykracza poza ich związki ze sferą zasobów. Sfera umiejętności obejmuje w szczególności umiejętności w dziedzinie organizowania procesów pracy w ramach przed si ębiorstwa oraz umiejętności w d ziedzinie rozpoznawania otoczenia i jego preferencji (nabywców, konkurentów , dostawców itp .) oraz w zakresie k sz tałtowania z nimi pożądanych stosunków 161 . Mówiąc o ks ztałtowaniu pożądanych stosunków z mo('zeniem , istotn ym elementem jest dostosowanie fo rm y prowadzenia działalności do warunk ów narzuconych przez nic . Okreś lenie formy prowadzenia dzialalno śc i nabiera szczególnego znaczenia w warunkach. gdy przedsiębiorstwo styka s ię ze środowiskiem cechującym się wysokim poziomem etnocentryzmu. Ma to znaczenie zarówno ze względu na k ształt o wanie przys z ły c h stosunków z określonymi grupami interesów, jak równie ż ze względu na s poleczność . któ ra jest zwy kle finaln ym odb iorcą d,,"r oferowanych przez przedsiębiorstwo.. 2. Charakterystyka wybranych form prowadzenia działalności na rynkach międzynarodowych 2.1. Uwagi ogólne. Odpowiednia forma wejścia na obcy rynek stanowi jeden z najważniejszych czynników decydującyc h o powodzeniu póż niej szej działalnośc i przedsiębior stwa . Przedsiębiorstwo, decydując się na międzynarodową ekspansję, kieruje się szeregiem czynników, do których można również zaliczy ć dotychczasowy stopień internacjonalizacji oraz planowaną skalę dzialalności na nowym rynku. Czynniki te wpływają na s trategię wejścia na nowy rynek oraz pociągają za sobą konieczność doboru najodpowiedniejszej formy dzialania . Istnieje także szereg czynników sporadycznie branych pod uwagę przez przed s iębiorstwa , które mogą mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia później szej dzialalności. Jednym z nich jest natę żenie poziomu etnocentryzmu reprezentowane przez s połeczeństwo oraz pozostałe grupy interesów. W niniejszym artykule analiza doboru odpowiedniej formy zaangażowania w rynek zagraniczny przedstawi ona zostanie wlaśnie z punktu widzenia poziomu etnocentryzmu kollSumencki~go. co stanowi jeden z wielu czynników, którymi powinno kierować.

(3) · \\'ej.\"cia pr::.edsifbiorstwa ... się przedsiębiorstwo wchodząc. na nowe rynki. Szczególną uwagę skupiono tu na następujących formach internacjonalizacji: eksport, sprzedaż licencji. franchising oraz filia handlowa.. 2.2. Eksport - podstawowa forma Internacjonalizacji Jedną. z najpowszechniej występujących form internacjonalizacji, szczególnie we wcześniejszych stadiach działalności, jest eksport. W stosunku do innych form internacjonalizacji posiada on przewagę elastyczności, czyli stosunkowo łatwego dokonywania zmian, wymaga stosunkowo niewielkich nakładów kapitalowych oraz zaangażowania personalnego. W przypadku absolutnego braku znajomości rynku, eksport pośredni wydaje się najodpowiedniejszy oraz najbezpieczniejszy . Podobna sytuacja zachodzi w przypadku eksportu bezpośredniego, gdzie producent jest zaangaż.owany jedynie w czynności związane. z przekroczeniem granicy przez towar oraz dostarczeniem go do. odbiorcy. W eksporcie odpowiedzialność za sprzedaż produktów spoczywa na odbiorcy oraz w jego gestii leży stworzenie odpowiedniego wizerunku produktu zagranicznego tak, aby został zaakccptowany przcz lokalne społeczel\ stwo. W przypadku małej znajomości rynku zagranicznego przerzucenie odpowiedzialności na partnera zagranicznego, znającego lokalne zwyczaje oraz sposób postrzegania zagranicy przez lokalną społeczność, może stanowić korzystne rozwiązanie dla przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa zajmujące się eksportem bezpośrednim, mające pewną znajomość obcego rynku, mogą też rozważyć współpracę z istniejącymi na rynku potencjalnymi partnerami. Dotyczy to szczególnie współpracy ze spół kami leasingowymi, co umożliwia uzyskanie pomocy finansowej dla swoich klientów, osłabiająe oddziaływanie tendencji etnocentrycznych i przyspieszajilc ich decyzje dotyczące zakupu.. 2.3.. Sprzedaż. licencji. Sprzedaż licencji podobnie jak eksport jest jedną z mniej ryzykownych form zaangaż.owania w działalność zagraniczną. Polega ona na transferze za granicę, objętych. patentem lub ochronii wzoru, praw do częściowego lub całkowitego korzystania w celach zarobkowych z wynalazków lub praw ochrony wynalazków, wzorów użytkowych, znaków towarowych oraz handlowego i technicznego know-how. Sprzedaż licencji wykorzystywana jest zwykłe w sytuacji, gdy chronione patentem wynalazki stają się przestarzałe lub gdy istnieją bariery dla prowadzenia eksportu. Z punktu widzenia etnocentryzmu sprzedaż licencji umoż.liwia dostęp do rynków, które są silnie chronione. Poza tym niewiltpliwil jej korzyścią jest redukcja ryzyka zwiilzanego z wytwarzaniem produktów za. graniG}.. wynikającego. z poziomu etnocentryzmu poszczególnych grup intere-. sów, takich jak personel, wierzyciele, udziałowcy oraz otoczenie polityczne. Dodatkowo, korzyścią w przypadku produkcji przez licencjobiorcę jest moż.li-.

(4) Adam FiKiel wość podkreślenia , i ż. jest to produkt wytwarzan y w kraju rod zimy m, a nic spro wadzany z zagranicy. Koncentracja na miejscu produkcji , zamiast na faktycl.l1ym miejscu poc hodzenia produktu, może o słabiać odd z i a ł y wani e tendencji etnocentrycznych w śród odbiorców danego produktu.. 2,4. Franchising Nieco bardziej ry zyk owną formą zaa n gażowania w rynki zag ranic zne. a równocze śnie bardziej absorbującą jest franc hising. Jest on uregulowan y m w drodze umowy stron - o kreślonym syste mem s przedaży , po le g ającym na prze kazaniu przez franc zyzera zezwolenia na prowadzenie działa lności handlowej przez franczyzanta . Z punktu widzenia franczyzera, bardzo waż. ną kwestię stanowi dobór odpowiedniej formy franchisingu. Najbardziej rozpowszechnionymi formami są : utworzenie sieci punkt ów stanowi'lcych wła sn ość franczy. zera. reałizacja be zpośrednieg o franc hisingu, utworzenie filii, zawarc ie generahtej umowy franc hisingowej oraz utworzenicjo;1I1 vClIIl/re 12, S. 1361. Ka żda z wymien ionych wy żej form fran chising u charakte ryz uje s ię specy fi cznymi cechami, które wpł y waj ą n" jej atrakc yjn ość dla przed s iębiorstwa, które zdecyd owało się na działanie na zasadach franchi singu. Dysponowanie znacznymi zasobami finansowymi jest absolutnie niezbędne do utworzenia sieci punktów. W tym przypadku istnieje również konieczn ość posiadania odpowiedniej kadry d ys ponującej wied zą na temat prowadzonej d z iałalno śc i . O znacw to , że w celu osiągnięcia przewagi ko nkurencyjnej konieczne jest zaan g a żow anie nic tylko zasobó w, ale równi eż odpo wiednich umiejętności . Newral g iczny m elemente m w tej formie franchi singu jest zapewnienie skutecznej kontroli , szczególnie przy mocno rozbudowanej siec i. Zatrudnieni e w odległych jednostkac h własnej wykwalifikowanej kadry stanowi zwykle okres przejściowy , a w pó żniejszym okresie osoby te zastępowane są pracownikami miejscowymi. kt órzy są tańsi i którzy zdążyli nabyć dostatecznie dużo d oś wi ad czenia. Placówki te , znajdując e s ię w kraj ach o wysokim poziomie dy stansu kulturowego, mogq w póź niejszym okresie ni ec hętnie poddawać s ię kontroli obcokrajo wców , co negatywnie wpł ywa na integralność całego syste mu . Forma pole g ając a na realizacji bezpo ś redniego franchi singu pos iada niedo r odności powstające przy znacznej geograficznej odległości franczyzera i fran cz/ zantów. Polegają one w głównej mierze na bieżącej obsłudze franczyzantów, poprzez m.in. dostarczanie towarów. dlatego te ż realizacja bezpoś redniego franchi singu jest zwykle prowadzona w kombinacj i z filią znajduj ąC<} się blisko franczyzantów . Du że geograficzne oddalenie sprzyja teź wy s tępow aniu znacznych różnic kulturowych. które mogą mieć negat ywny wpływ na ksztaltowanie stosunkó w między partnerami . W przypadku znacznego oddalenia geografi cznego lub kulturowego, przeds i ę biorstwo może zał ożyć filię, która prowadzi franchising we wła s nym imie niu . Zaletą tej formy d z iałania jest skuteczniejsze dopasowanie działalności fi lii, w stosunku do przed s iębiorstwa macierzystego, do specyficznych waru n-.

(5) Elnocellfryz.m. (l. srratej;ie. •• •. ków panujących na rynku, na które mogą składać się czynniki takie, jak: dystans psychiczny, stosunek do zagranicy czy te ż etnocellIryzm . Z punktu widzenia etnocentryzmu podobną formą działania jest umowa generalna, na której powołany zostaje subfranczyzer, który reprezentuje franczyzera w określonym regionie. Przy działalności na du7.ą skalę sytuacja taka umożliwia koordynowanie działań wielu subfranczyzantów poprzez jednego subfranczyzera, co niewątpliwie ułatwia koordynację dzialał! ora z sprawowanie kOIlIroli . Również w przypadku zróżnicowania kulturowego subfranczyzer dobrze znaj'lcy rynek umie łepiej dopasować się do jego realiów. Kolejną możliwością jeSl stworzeniejoillt vellture z lokalnym partnerem. Jest to sytuacja podobna do opisanej powyżej z Iq różnicą, że nie sam partner, lecz całejoilll velllure pełni rolę subfranczyzcra. Sytuacja taka jest korzystna na rynku etnocentrycznym, ze względu na mo ż liwość wykorzystania w kształ towaniu wizerunku firmy elementu rodzimego na danym rynku,jakim jest partner, oraz ograniczenia wpływu tendencji etnocentrycznych. Franchising, podobnie jak każda inna forma internacjonali zacj i, posiada wady oraz korzyści płynące z jego stosowania. Niewątpliw'l korzyścią jest potrzeba niewielkich nakładów na stworzenie systemu, przy równoczesnej możliwości szybkiej ekspansji. Forma ta umożliwia również ekspansję na odległe rynki oraz łatwość kontroli systemu z wyl<)czeniem specyficznych przypadków opisanych wcze ś niej . Zaangażowanie do współpracy lokalnych partnerów zapewnia takie łatwość dostosowywania s ię do lokalnych wymogów, przez co cały system, poza szczególnymi przy padkami , pozostaje stosunkowo ełastyczny. Istniej'l tei. jednak wady związane z posługiwaniem się tą form'l prowadzenia działalności. Zaliczyć można do nich uzależnienie od wykwalifikowanego personelu, który może okazać się trudny do pozyskania za granicą, co stwarza problemy w warunkach, gdy etnocentryczne władze nakazują zatrudniać na określonych stanowiskach lokalnych pracowników . Problemy mog,j również wystąpić w przypadku wysokiego poziomu etnocentryzmu lokalnego personelu, gdyż współpraca obydwu stron wymaga dobrej komunikacji, sprawnego przeplywu informacji oraz odpowiedniego ksztaltowania wzajemnych stosunków.. 2.5. Filia. handłowa. Filia handlowa jest formą inwestycji bezpo średniej o niewielkim zaangażo waniu kapitału. Z organizacyjnoprawnego punktu widzenia filia może być utwor7.0najako oddział. który nic posiada osobowości prawnej lub jako spółka córka, która posiada osobowo,c prawną . Oddzial stanowi integrałną część przedsiębiorstwa macierzystego, które całkowicie odpowiada za jego zobowiązania. Podlega prawu kraju pochodzenia , dlatego integracja w jego funkcjonowaniu ze strony władz miejscowych jest mniejsza aniżeli w przypadku spólki córki. Powoduje «) niekiedy niechętny stosunek wladz miejscowych do tworzenia oddziałów, szczególnie w przypadku występowania tendencji etno-.

(6) Adam Figiel. centrycznych warunkowanych postrzeganym zagroż.e niem ze strony zagranicy. Z drugiej strony, możliwo śc i operacyjne oddzialu są znacznie mniejsze niż jednostek posiadających osobowość prawn". więc forma ta jest stosunkowo rzadko wykorzystywana. Trzy wy żej wymienione formy prowadzenia dzialalności można sklasyfikować nie tylko z punktu widzenia organizacyjnoprawnego. lecz również. struktury wlasności. W tym przypadku zasadnicza rM.nica zachodzi między oddziałem i spólką córką, które są z reguly w posiadaniu przedsiębiorstwa. ajo;lIIl'elllllre. w którym z definicji istnieje podzial wlasności . Wybór okreś lonej formy organizacyjnoprawnej w znacznej części zależy od obranej przez przedsiębiorstwo strategii dzialania. od warunków. z którymi styka się ono na danym rynku. oraz od stopnia akceptowalności obcych wplywów w przedsię biorstwie. Stopie'; ten zależy od szeregu czynników takich , jak: sposób prowadzenia inlcresów. doświadczenia zebrane podczas wcześniejszych dzialań zagranicznych. etnocentryzm kadry zarządzającej oraz różnice kulturowe występuj"ce pomiędzy przedsiębiorstwem wchodzącym na określony rynek a lokalną kulturą oraz wynikający z tego dystans psychiczny. Na wybór jednej z wyżej wymienionych form prowadzenia dzialalności wplywają również cechy przedsiębiorstwa inwestującego. Należ" do nich m.in.: wielkość przedsiębiorstwa. cechy produktu. s topień dywcrsyrikacji. doświadczenie zagraniczne oraz strategia objęcia wlasności. Jeżeli wejście na rynek jest związane z zakupem zakladu już istniejącego. to sklonność do akceptacji partnera lokalnego jest większa niż w przypadku budowy nowego . Często też warunkiem sprzedaży jest pozostawienie partnerowi lokalnemu pewnego udzialu.. 3.. Zakończenie. Jak wykazaly badania. przedsiębiorstwa są z reguly zainteresowane angażowaniem się we wspólpracę z lokalnym partnerem w przypadku. gdy w określonym kraju istnieją: możliwość osiągnięcia zysków. rozległy rynek oraz dostęp do odpowiednich zasobów; gdy nie ma możliwości utworzenia wlasnego przedsiębiorstwa . utworzenie jego jest skomplikowane z powodu nieprzychylnego nastawienia spoleczeństwa do zagnlllicznych podmiotów. istniejącego ustawodawstwa albo braku znajomości sposobów działania w określonych warunkach 15. s. 396 ..·3971. Warto również zauważyć. że partnerzy wspólpracujący ze sobą w ramach joil/t vel/tl/re nic powinni należeć do różnych obszarów kulturowych . a ich Illcnlalność. sposób myślenia i postępo wania powinny być podobne. gdyż ulatwia to komunikację, która jest niezbęd nym elementem efektywnej wspólpracy . Należy również zwróci ć uwagę. że w kooperacji z partnerem lokalnym nieznajomość i9zyka. mentalności oraz zwyczajów ze strony delegowanych pracowników mogą być powodem wielu.

(7) Etnocenlry::m II. .... nieporozumień. i prowadzić do zaostrzania tendencji etnocentrycznych wśród personelu kraju goszczącego oraz różnych grup interesów. Forma wejścia na rynek jest zwykle wynikiem analizy słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa oraz możliwości osi'lgnięcia potencjalnych korzyści. Nie oznacza to jednak, że wybór jest zawsze optymalny. Co więcej, z punktu widzenia etnocentryzmu nie ma jednej najlepszej formy działania na rynku zagranicznym, a kaźde przcdsiębiorstwo powinno wziąć pod uwagę swoją indywidualną sytuację z uwzględnieniem opisanych zależności. Przedsiębiorstwo nic zawsze jest w stanic uchwycić wszystkie zależności oraz przewidzieć różne sytuacje, na które wpływ mają również. czynniki nieznane w chwili podejmowania decyzji. Forma wejścia na rynek może być również do pewnego stopnia warunkowana konieczności" określonego postępo wania. Może to mieć miejscc np. w przypadku występowania bardzo silnych tendencji etnocentrycznych oraz niechęci do zagranicy lokalnych władz, które obwarowują możliwość wejścia na rynek koniecznością zaangażowania lokalnego partnera. Należy jednak zauważ.yć, że wybór określonej formy prowadzenia działalności nie musi mieć ostatecznego charakteru. a w miarę poznawania nowych zmieniaj'lcych się warunków określonego rynku, może następować przejście. od jednej formy do kolejnej.. Literatura [l] Aaker DA., Slrall'gic Marki,t Managemellt. 3rd ed .. John Wiley & Sons, New York 1992. [21 Rymarczyk J., Intl'TfUujol!alizluja prZl'dsifhiorstwa, PWE, Warszawa 1996. [31 Szromnik A., Elemell(v markftillgu międzynarodowego, AE, w Krakowie, Kraków 1994, [41 Tcczkc J., Technika zarządzania (l Sprm\'IW,\:/ orgalliz{l(ji, AE w Krakowie, Kraków 1998. !51 Terpstra V., Sarathy R., llllullatiollal Markl'li/!!{, Dryden Press, Fort Worth 1994, 161 Wrzosek W>, Przewaga kOllkurt'/!(vjnll, .. Marketing i Rynek" 1999, nr 7.. Ethnocentrism and a Company's Entry 5trategy into Foreign Markets The paper is dcvoted to (he consequences ot" thc so-called "consumer ethnocen!rism phenomcnon" in defining a company's strategy venturing into international business. Appropriate entering iolo a forcign market is one of Ihe basic factors determining a company's succcss in its activities. It is often the result or the careful ilnalysis of its weakncsses, strength as well the possibilities ol' achieving potential henefits. Special attcntion was thererore placed in this studyon the ensuing threats due to the choice ol' a particular way of doing business in foreign markets,.

(8)